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    封面

    扉页

    版权

    内容提要

    其他

    前言

    第一章 雇主品牌与“MAGNET”

    1.1 品牌和雇主品牌的起源

    1.2 中国企业的雇主品牌建设：心已远而身未动

    1.3 雇主品牌对不同类型组织的意义

    1.4 雇主品牌关乎市场、财务和高层管理者

    1.5 用“MAGNET”原则打造成功的雇主品牌

    第二章 Measure Properly以终为始，有效衡量

    2.1 你衡量什么，就得到什么

    2.2 内部员工调研：从满意度到敬业度

    2.3 借助大数据，洞察外部人才

    2.4 衡量招聘渠道实效戴尔：大数据下的“知己知彼，百战不殆”

    第三章 Alignment与品牌一致，互相助力

    3.1 雇主品牌与品牌的关系

    3.2 将营销的基本原则应用于雇主领域

    3.3 让雇主品牌与商业品牌形成合力

    丽思卡尔顿以绅士淑女服务绅士淑女

    默沙东：以使命感激发员工潜力

    第四章 Genuine真实的品牌形象才有生命力

    4.1 以员工为核心打造真实的雇主品牌

    4.2 在真实的基础上树立品牌愿景

    4.3 以实际行动将雇主品牌口号落实

    拜耳医药人才管理的“中国特色”

    中外运敦豪：一家“非典型”的国际快递公司

    第五章 Network善用社交媒体宣传雇主品牌

    5.1 好酒也怕巷子深，好品牌更要广传播

    5.2 社交媒体是雇主品牌传播的重要阵地

    5.3 社交时代，内容为王

    5.4 鼓励每个员工成为你的品牌大使

    滴滴出行：用市场思维打造爆红的雇主品牌百年车企宝马，点燃激情，悦动未来

    第六章 Enchanting让人才对你的公司一见倾心

    6.1 时代在变，你要的人也在变

    6.2 EVP层次与人才需求层次相匹配

    6.3 对90后新生代的吸引与保留

    疯狂还是任性？麦当劳就爱90后

    友邦保险：脱胎换骨中让员工变成企业铁粉

    第七章 Think Dif ferently不走寻常路才能脱颖而出

    7.1 雇主品牌为什么需要差异化

    7.2 市场细分是寻求差异化的基础

    7.3 不走寻常路，不止于广告

    完美世界：小预算也可以创出“完美”品牌

    星巴克：独特的“伙伴文化”，将心注入每位伙伴

    结语人才吸铁石——用“MAGNET”原则塑造最强雇主品牌

    领英中国智库 著

    人民邮电出版社

    北京图书在版编目(CIP)数据

    人才吸铁石：用“MAGNET”原则塑造最强雇主品牌领英中国智库著.--北京：

    人民邮电出版社，2017.3

    ISBN 978-7-115-44558-2

    Ⅰ.①人… Ⅱ.①领… Ⅲ.①企业管理—品牌—建设—研究—国外

    Ⅳ.①F273.2

    中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第327112号

    ◆著 领英中国智库

    责任编辑 许文瑛

    责任印制 焦志炜

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：720×960 116

    印张：14 2017年3月第1版

    字数：230千字 2017年3月北京第1次印刷

    定价：49.00元

    读者服务热线：(010)81055656 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315广告经营许可证：京东工商广字第8052号内容提要

    在科技飞速发展、商业模式不断迭代的今天，越来越多的管理者认识到：技术

    和模式固然重要，但人才是组织成功的第一要素，强大的雇主品牌不仅能够提升员

    工满意度和敬业度，而且在吸引优秀人才方面也能够起到特别关键的作用。

    领英中国智库借助领英人才大数据，将雇主品牌建设的理论系统化，并将优秀

    企业的实践分享给国内的企业管理者。在《人才吸铁石》一书中，既有领英独创

    的“MAGNET”雇主品牌打造原则的理论阐述，也有宝马、拜耳、滴滴、中外运敦

    豪、丽思卡尔顿、麦当劳、默沙东、完美世界、友邦保险、星巴克等名企高层亲述

    的雇主品牌制胜实例。本书可以帮助广大的企业管理者将自己的企业打造成对人才

    充满吸引力的“吸铁石”，也可以帮助人力资源从业者更好地展现个人工作价值、塑造个人品牌，让自己成为对企业有吸引力的“吸铁石”。

    本书适合企业管理者尤其是人力资源管理者阅读，也适合一般职场人士阅读。其他

    在联想国际化成功的道路上，人才资源成为第一推动力。面对联想全球的数万

    名员工，唯有秉承坦诚、尊重、妥协的原则，进行以信任为基础的文化融合，才能

    让不同国籍、不同文化的员工更深入地理解公司文化，并产生强烈的认同感。领英

    的MAGNET模型与我们的人才管理理念不谋而合，基于这些原则塑造具有强大吸引力

    的雇主品牌，对于中国企业走向世界的进程至关重要。

    乔健? 联想集团? 高级副总裁、移动业务联席总裁

    跨国、跨界的劳动力流动日益频繁，人才争夺战愈演愈烈。如何打造人才高

    地、广纳贤才？这是国家与各级政府部门、企业与机构管理者以及学术界都在研究

    的课题。领英中国智库基于丰富的人才大数据研究，揭示了优秀雇主品牌的六大秘

    诀，而其根本核心在于：从以组织为本，转变为以人为本，在极大激发个人潜力的

    同时，聚沙成塔，最终实现组织价值的最大化。

    杨伟国? 中国人民大学劳动人事学院? 院长、教授

    上世纪70年代，人们还相信领导力的核心是纪律和约束。今天，真正优秀的雇

    主和品牌靠的是一种吸引力，让员工像志愿者一样聚拢到自己的身边，为了共同的

    价值主张，做共同相信的事。领英的洞察力穿透了这种时代变迁，揭示了这种“磁

    场”的存在，重新定义了领导力的核心。

    章劢闻?《财富》(中文版)? 执行主编

    面向用户和社会、超乎商业利益之外的“使命感”塑造了默沙东富有感召力和

    吸引力的企业文化，从而将雇主品牌和企业品牌完美地结合起来。

    荣科瑞? 默沙东中国? 总裁(时任)独特的员工价值主张是麦当劳吸引和保留“90后”员工的重要基石。麦当

    劳“不以薪酬吸引员工”，我们吸引人的地方，首先是无限的未来职业发展空间；

    其次是公司的文化和价值观。

    林慧蓉? 麦当劳(中国)? 高级副总裁兼首席运营官

    商业品牌吸引品牌的粉丝，雇主品牌吸引未来的员工。我们在领英上建立雇主

    品牌，我们相信优秀的雇主品牌可以节省很多招聘成本，因为我们不需要去解释为

    什么选宝马，潜在候选人已经提前知道了我们的工作体验、品牌和文化。

    沈燕? 宝马中国? 人力资源副总裁

    要顾客满意，首先是要员工满意。星巴克独特的“伙伴文化”不仅仅贯穿在公

    司日常的宣传和称谓中，更是通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入每一位伙伴的

    心中。

    余华? 星巴克中国区? 人力资源副总裁

    尊重与认可是中外运敦豪特有的企业文化之一，我们始终认为每位员工都是公

    司的宝贵人才，只有对员工成绩予以充分的认可，关心和尊重员工，才能够有效提

    升员工的满意度和敬业度，从而回馈客户，回馈社会。

    高鹤洁? 中外运敦豪? 人力资源副总裁

    作为一家跨国企业，拜耳在中国建设雇主品牌有其独到之处：在与全球品牌保

    持方向一致的同时，基于本土的环境特征和员工需求，因地制宜打造出一套将现实

    与愿景有机结合的富有“中国特色”的文化体系。

    王彤? 拜耳(中国)有限公司处方药事业部? 人力资源副总裁

    在内部和外部的不断变化中，友邦保险始终坚持员工和企业的共同成长，提供

    最核心的守护和保障。变革，也可以成为企业进一步发展和加强凝聚力的最佳契

    机。程菲? 友邦中国? 首席人力资源官

    市场思维、紧密结合业务、发动员工传播，是滴滴做雇主品牌的三个诀窍。社

    交招聘是大趋势，社交媒体更是雇主品牌宣传中不可或缺的部分，相比传统媒体，社交媒体传播面更广、也更贴近年轻人。

    蔡彦芳? 滴滴出行? 人才品牌总监

    丽丝卡尔顿的中国区员工满意度达到100%，秘诀在于：我们把员工当成客户一

    样对待，每一位员工与客人都是绅士淑女，都值得享受最真诚的认可和尊重。

    倪颖? 上海波特曼丽思卡尔顿酒店? 人力资源总监

    小预算也可以做出完美项目，完美世界完全采用DIY的方式，发动所有员工参

    与，打造出一套“D.I.Y” (Dream · Interesting · You)的员工价值主张，并且

    通过充分的沟通让它受到内部员工和外部人才的认可。

    易萌? 完美世界? 人力资源总监?(时任)前言

    战国时，燕国一度被齐国攻破，国内大乱。燕昭王决心广纳贤才、发展国力、反攻齐国，于是便向他的老师郭隗求教。郭隗给他讲了个古人“千金市骨”的故

    事。

    从前有个国君很喜欢千里马，发出公告说愿意出一千两黄金来购买真正的千里

    马，过了三年也没有得到。有个小侍臣自告奋勇提出帮国君外出寻马，国君同意

    了。过了三个月终于找到一匹千里马，可当侍臣赶到的时候马已经死了。侍臣花500

    两黄金把马的尸骨买了回来。国君大怒道：“我要的是活马，你给我买回一匹死马

    有什么用？”侍臣说：“我买回这匹死马，正是为了帮大王得到宝马良驹，过去三

    年没有人把千里马送过来，是怀疑您是否真的愿意出千两黄金购买，而如果我重金

    买了千里马的尸骨回来您也欣然接受，人们自然明白您想要千里马的诚意，不久之

    后就会有人送来了。”国君将信将疑，就没有怪罪侍臣。不到一年，果然有好几匹

    千里马送到了国君手中。

    讲完故事后，郭隗继续说：“大王真想招贤纳士，不妨把我当成死马用起来，如果大王敬我为贤人，那么比我贤能的人也一定会纷纷效忠大王的。”

    于是燕昭王“筑宫而师之”，给郭隗建了宫室，堂号为“尊贤堂”，并把他当

    作老师来尊重。结果乐毅、邹衍、剧辛及其他有才能的人皆来归附燕国，燕国因此

    强大起来，并联合秦、楚等国一起打败了齐国，收复了失地。

    这个可算是中国历史上一个非常有名的雇主故事。自古以来，凡是成大事的领

    导者无一例外都有个共同的特征：善于招贤纳才，组建最优秀的团队为己所用。类

    似的故事还有：周文王姬昌斋食沐浴整衣，亲自前往磻溪聘请姜尚为相；孟尝君田

    文广泛招揽“宾客及亡人有罪者”，并“舍业厚遇之”，得食客三千人；刘备三顾

    茅庐，请诸葛亮出山辅佐他，才得以三分天下、称霸一方……从某种意义上看，这些领导者礼待人才、善用人才的事迹可称为塑造雇主品牌

    形象的雏形。

    现代社会，企业代替过去的个人领袖成为雇用人才的主体力量，企业的雇主品

    牌也取代个人魅力的号召力，成为一门值得研究的科学。

    “雇主品牌”概念正式诞生的二十多年来，越来越多地被人力资源从业者提

    及，然而当他们提到雇主品牌时，他们对这个词的理解却是大相径庭的。

    根据我们与企业管理者和人力资源从业者的实际接触以及对一些资料的总结，我们发现人们对雇主品牌的理解是随着时代的发展演进的。

    1.0版本：雇主品牌=校园招聘

    早期很多企业管理者被问到：“你们开始做雇主品牌了吗？”他们会说：“在

    做呀，我们每年都做校园招聘，会在网上宣传，还会去全国的高校办线下活动，向

    毕业生宣传我们的企业。”

    高校毕业生作为职场的新鲜血液，是企业需要着力吸引的人群，也是雇主品牌

    宣传的重要目标人群。在人才流动不那么频繁，尤其是跨界流动还比较少的时期，企业倾向于选择应届生进行内部培养，到高校抢夺“好苗子”成为人才储备的关

    键，所以招聘负责人会把校园招聘作为主要的宣传阵地。

    2.0版本：雇主品牌=员工满意度

    企业管理者逐渐认识到，雇主品牌建设是一个系统工程，员工体验则是这个系

    统的核心。正是一个个员工共同组成了一家企业，雇主直接面对的是内部员工，员

    工的满意度决定了雇主品牌的健康度。

    于是管理者设计了各种各样的员工培训、员工发展、员工关怀等项目，以此优

    化员工体验。同时雇主方也会重视公司内部的沟通，通过定期简报、高层讲话、墙

    体海报等方式宣传企业文化。3.0版本：雇主品牌=内外人才品牌

    互联网时代，人才流动日趋频繁，人才市场竞争加剧，企业在人才招聘和保留

    上都遇到了很大的挑战，一部分企业管理者意识到：要应对这些挑战，企业需要打

    造全面雇主品牌，既面向内部员工，又包括外部人才。

    这部分管理者更喜欢营销人的思维，主张将品牌宣传的理念和方法应用到雇主

    品牌工作中，将企业的员工价值主张提炼出来，包装成多种形式，通过多种渠道传

    播出去。

    我们很欣喜地看到，越来越多的HR朋友采纳了3.0版本的雇主品牌理念，他们在

    雇主品牌建设方面已经取得了很多成功的实战经验。

    另外也有一部分HR朋友还停留在2.0甚至1.0版本，依旧满足于做校园招聘、员

    工活动，并将其作为主要的雇主品牌项目。他们常常陷入困惑和疑虑：为什么做了

    这么多项目，却并没有解决公司面临的问题？当老板问起这些项目的投入产出时，我却不知道该如何回答？都说HR要成为业务的战略伙伴，为什么我们每天这么忙，HR部门却仅仅被当成支持型部门？

    而拥有3.0版本理念的HR，在这个瞬息万变的社会环境中，也会遇到新的挑战：

    人才需求变化这么快，要怎样定义我的雇主品牌才能立于不败之地？都说社交为

    王，社交时代的雇主品牌如何才能做得更好？我知道企业可以利用大数据支持业务

    决策，那么该如何将大数据应用于雇主品牌工作中呢？

    就上述问题探讨过很多次之后，我们萌发了一个想法：把我们对于雇主品牌的

    理解整理出来，借这个机会解答大家的一部分问题，同时也将系统化的理论和优秀

    企业的实践经验分享给国内的企业管理者和HR朋友们。希望大家都能够借助本书的

    知识，帮助自己所在的企业成为人才“吸铁石”；同时也让自己更好地发挥自身工

    作价值，塑造个人品牌，让自己成为对企业有吸引力的“吸铁石”。

    本书由领英中国智库撰写而成，参与创作的团队成员包括：陈婷、李彦怡、任

    喆、王冠春、王希娜。(按姓名拼音首字母排序)感谢领英征才解决方案顾问王郁、赵惠燕在本书撰写过程中给予的补充和建

    议。

    理论为我们提供系统思考的方向，而榜样的成功经验则可以激发我们的灵感，让我们迅速找到将理论应用于实践的着手点，因此雇主品牌建设案例是本书重要的

    组成部分，特别感谢以下各位案例贡献者的无私分享。

    蔡彦芳 滴滴出行人才品牌总监

    程 菲 友邦中国首席人力资源官

    高鹤洁 中外运敦豪人力资源副总裁

    林慧蓉 麦当劳(中国)高级副总裁兼首席运营官

    倪 颖 上海波特曼丽思卡尔顿酒店人力资源总监

    荣科瑞 默沙东中国总裁(时任)

    沈 燕 宝马中国人力资源副总裁

    王 彤 拜耳(中国)有限公司处方药事业部人力资源副总裁

    易 萌 完美世界人力资源总监(时任)

    余 华 星巴克中国区人力资源副总裁

    (按姓名拼音首字母排序)

    感谢领英内容运营负责人许骏飞对案例采编的支持。

    感谢我们的编辑许文瑛，本书从策划、提纲到编辑、出版，她都投入了大量的

    时间和心力。

    最后，希望本书能够给你带来真正的收获。如果你能从书中得到三五点启示，并且在你的工作中应用到一两点，便足以让我们觉得功不唐捐、深感欣慰。领英中国智库

    2016年12月第一章 雇主品牌与“MAGNET”

    1.1 品牌和雇主品牌的起源

    在古埃及，人们会用灼热的铁块在自家的牛和其他大型牲畜身上烙上印记，以

    示私有财产，防止其他人偷窃。而古罗马人则做得更为彻底，他们将用来烙印的铁

    块打造成各种符号形状，在防盗的同时祈福动物免受伤害。

    到了中世纪，欧洲的手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己制作的手工艺品上

    烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者，这便是最初的商标。

    通过烧灼的烙印来区别产品的归属和来源，这就是品牌的起源。品牌的英文单

    词Brand，源自古挪威文Brandr，意思就是“烧灼”。

    现代市场营销中的品牌概念诞生于宝洁公司，该公司也被称为品牌管理的鼻

    祖。[1]1931年，宝洁公司广告部一名冉冉升起的明星员工，毕业于哈佛大学的尼

    尔·麦克尔罗伊(Neil McElroy)，在宝洁公司总裁的授权下，起草了一份内部备

    忘录《现代品牌管理的原则》。在这份备忘录中，第一次提到了“品牌人”(原文

    中用的Brand Man，实质是“品牌经理”)这一专门负责品牌管理的职位。该职位

    独立于销售部门之外，对品牌的长期价值负责。同时尼尔还建议，每个品牌都应该

    独立运作，并且和宝洁旗下同一品类的其他品牌竞争。他目睹了在宝洁内部，大品

    牌占用了大部分的资源，以至于小品牌和新推出的品牌由于得不到足够的支持而失

    败，从而影响宝洁在外部市场的整体竞争力。这样，当每一个品牌都有了独立的市

    场营销策略之后，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。

    尼尔在27岁时创立了“品牌管理”的概念。之后，尼尔的个人发展顺风顺水，不仅在1948年成为宝洁公司总裁，还跨界到政界，于1957年至1959年担任美国国防部部长。

    尼尔起草的这份《现代品牌管理原则》历史性地改变了宝洁，改变了它的同

    行，并最终改变了整个市场营销领域。

    那么品牌究竟是什么？1960年，美国营销学会(AMA)对品牌概念给出了自己

    的定义：品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计，或是它们的组合运用，其目

    的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服

    务区分开来。

    现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中对品牌的定义则是：品牌是销售者

    向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。品牌是给拥有者带来溢价、产

    生增值的一种无形的资产，它的载体是用于和其他竞争者的产品或劳务相区分的名

    称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的

    关于其载体的印象。

    在近代工业化生产普及之后，生产效率大幅提高，产品品类也随之丰富起来。

    与此同时，产品的同质化现象也开始出现并越来越严重。为了应对此问题，营销学

    教授杰罗姆·麦卡锡(E.Jerome McCarthy)总结了市场营销的4P原则，即产品

    (Product)、价格(Price)、推广(Promotion)、渠道(Place)。但是4P原

    则其实也像产品一样，很容易被对手模仿、赶超，企业借此仍然摆脱不了同质化竞

    争的泥潭。于是，品牌担当起了在4P以外另辟蹊径，赢得消费者心智和市场份额的

    重任。

    品牌的概念在商业战略与市场营销等领域已深受企业重视且广为应用。但品牌

    在人才市场上也能作为持续竞争力来发挥作用这一点直到近年来才真正为企业所认

    知。

    雇主品牌的概念最早是在20世纪90年代初由英国管理专家西蒙·布朗(Simon

    Barrow)与伦敦商学院的提姆·安博拉(Tim Ambler)教授提出的。他们将营销学

    中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，号召企业应用市场学的方法，在

    人力资源市场上找到自身定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留最优秀的人才，实现自身竞争优势。雇主品牌代表着现有员工、离

    职员工、潜在员工心目中对雇主的形象反映和价值承诺。

    西蒙·布朗和提姆·安博拉认为，雇主品牌包括功能、经济和心理利益三个维度。

    功能利益是指雇主向雇员提供有利于职业发展或其他活动的机会，经济利益是指雇

    主向雇员提供的薪酬，而心理利益是指雇员在工作中产生的归属感、方向感和目标

    感等方面的感受和体验。这个备受关注的新兴学科，在发展过程中借鉴了不少市场

    营销的理论。例如，在雇主品牌定义中，功能、经济、心理三个层次与Needscope

    模型中消费者的功能、社会认同和心理需求很类似。

    之前提到同质化的产品可以依靠建立品牌与消费者情感上的关系与共鸣来区分

    彼此，那么同质化的工作又将如何来区分彼此呢？

    我们来想象一个场景，两家知名的大企业同时发出了招聘启事，职位是薪酬、职责完全一样的HR运营专员。如果一家是Google，另一家公司同样广为人知却口碑

    不佳，你预测申请工作的人数会一样吗？答案显然是否定的。

    管理哲学之父查尔斯·汉迪曾说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是

    要‘寻找雇主’。”人才看重的不再仅仅是工作本身，而是公司作为雇主能够给员

    工怎样的体验和预期。作为雇主，你需要针对员工和潜在人才解答重要的问题：为

    什么要选择你作为雇主，而不是其他公司？这个答案就是雇主品牌的核心：员工价

    值主张(Employee Value Proposition，缩写为EVP)，也就是员工能够从企业

    得到的价值总和。在互联网时代，这个问题将被越来越多地提起，其答案将变得越

    来越重要。

    1.2 中国企业的雇主品牌建设：心已远而身未动

    目前，技术革命以前所未有的速度颠覆了工业发展的模式和就业岗位的类型。

    在过去，完成一次经济转型要花几个世纪(例如从农业社会到工业社会的转变)或

    几十年(从工业社会到信息社会的转变)。但如今，完成一次经济转型只需几年甚至几个月。 例如，以Airbnb、Uber等企业为代表的“共享经济”商业模式，从概

    念的产生到炙手可热仅仅用了几年时间，这两家未上市公司的估值总和已经近千亿

    美元[2]，而且还在不断攀升。这在几十年前是不可能，也不敢想象的事情。技术革

    命带来了经济的飞速发展，为大量企业和个人创造了前所未有的新机遇。

    快速迭代的互联网行业始终伴随着巨大的人才需求，开放平等的企业文化吸引

    了很多有快速学习能力的人才加入。互联网高科技公司组织架构大都比较扁平，有

    的CEO甚至都没有独立的办公室，Facebook 的扎克伯格、特斯拉的马斯克都与员工

    一起坐在开放的办公环境中。员工在开放平等的文化中被鼓励去创造出更多的新想

    法。例如，谷歌的一项著名的政策——“20%项目时间”，该政策允许谷歌员工利

    用20%的工作日时间开发本职之外的个人项目。其实此项目在执行中，大部分员工都

    用了工作之外的20%时间，也就是花了120%的时间。但正是这样的政策激励了员工

    自发地去做其热爱的项目。Gmail就是这个项目的产物。

    行业的高速发展使员工获得职场上的快速跃升，不再按部就班地等待漫长的升

    职加薪周期。同时员工也不再长期供职于一家企业，人才流动加速。如果你认为人

    才的快速流动仅限于互联网行业，那就大错特错了。首先，由于互联网的兴起，人

    们获得信息的渠道更加丰富，信息更加公开；其次，互联网的兴起对传统行业造成

    了不小的冲击，产生了大量的跨界人才。

    领英2015年跳槽报告显示：美国职场人士在职时间平均值为56个月，而中国职

    场人士在职时间平均值仅为34个月，在职时间的中位数更是仅为24个月，也就是说

    一个员工只在一家公司工作两年左右就要换工作。通常情况下，一名员工从开始留

    意跳槽机会，历经筛选、面试、协议、辞职等过程也还需要半年的时间。也就是说

    一半以上的中国职场人士在一家公司安心工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准

    备；相比之下，大部分美国职场人士在一家公司能够安心工作两年半。(具体如图

    1-1所示)图1-1 中国、美国上一份工作的在职时间对比

    数据来源于领英发布的《2015年跳槽报告》

    在这样巨大的人才市场竞争压力下，传统行业的百年名企也开始意识到“好酒

    也怕巷子深”。通用电气在杰克·韦尔奇的时代以末位淘汰的管理方式著称，这一管

    理方式曾引发业界的巨大争议。而在人才竞争压力巨大的今天，通用电气顺应时代

    的变迁取消了末位淘汰制度，以适应其和全球顶尖技术公司竞争人才的局面，同时

    更加积极地宣传雇主品牌，例如，他们选择在2016年奥斯卡颁奖晚会直播的黄金时

    间，播出了自己的雇主品牌宣传广告片，并且全面拥抱数字时代，利用社交媒体传

    播其雇主品牌理念和企业文化。

    和通用电气一样，许多企业的管理者日益认识到人才是组织成功的第一要素。

    然而在和声誉卓著的大公司和前景大好的初创公司竞争时，企业都面临着这样的挑

    战：在竭力招募顶尖人才的同时，还要时刻关注现有关键人才的保留。

    在中国，95%[3]的职场人士对新工作机会感兴趣，而主动求职者仅占22%，这

    一数据在领英全球人才调研中是最低的。中国人才对新机会极高的开放程度与全球

    最低的主动求职者比例形成了鲜明的对比，也给中国的企业管理者提出了新的挑战：我们要更加主动地与人才沟通，以引起他们的注意。(具体如图1-2、图1-3所

    示)

    被动型人才已成为企业进行人才争夺的最重要战场。为了提高对人才的吸引

    力，企业的招聘工作逐渐向营销靠拢，其中塑造一个良好的雇主品牌形象对于企业

    人才吸引和保留非常关键。从另一个角度来看，如果能够把企业的每一个员工都变

    成公司的品牌大使，不仅可以大幅增强招聘效率，还将显著提升员工的留任率。

    图1-2 不同国家的主动型人才比例

    数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》

    图1-3 对工作机会感兴趣的人才比例数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》

    关于雇主品牌的积极影响，下面的数字可以给你一个量化的认识： 强大的雇主

    品牌可以将人力池扩大50%，每次招聘成本降低50%，薪资成本降低10%，员工流动

    率降低28% [4]，从而显著地降低企业运营的成本，要知道，替代一名普通员工的

    平均成本大概为他(她)30%~50%的年薪，替代一名中层管理者的平均成本为他

    (她)年薪的1.5倍，替代一名高层管理者的平均成本则需要他(她)年薪的4倍

    [5]。

    雇主品牌的另一个特点是，如果一家公司不建设雇主品牌，雇主品牌也依然存

    在。因为在当今数字时代，每家企业的雇主品牌都已经以口碑的形式存在，通过社

    交媒体和网络传播。企业不能阻止网络上的信息传播，在很多情况下甚至都不能控

    制。 如果企业不关注雇主品牌建设，这些已经存在于网络上的信息将会干扰真实雇

    主品牌的宣传，从而影响对潜在人才的吸引。与其被动应对，为什么不主动管理

    呢？

    有前瞻眼光的人力资源管理者，早已将雇主品牌作为人才战略的核心部分来打

    造。 雇主品牌对内可以对员工的留任产生影响，更重要的是对外可以吸引外部潜在

    人才，为企业未来的发展打造坚实的人才库。

    美国著名管理学家及畅销书作家柯林斯(Jim Collins)曾在《从优秀到卓

    越》一书中提到：企业管理者就像一位巴士司机。你所领导的公司现在正处于静止

    的状态，你需要发动这辆巴士。你可以决定去哪儿、怎么去、和谁一起去。

    大多数人假设，有主见的巴士司机(商业领袖)会直接告诉车上的人去哪儿。

    但事实上，公司领袖想要实现从优秀到卓越，他们并不是先考虑去哪儿，而是先考

    虑和谁一起去。他们让正确的人坐上巴士，把错误的人请下巴士，并把适当的人放

    在适当的位置上。

    柯林斯这个简单的比喻道明了吸引和保留优秀人才对于企业的重要性，而一个

    独具吸引力的雇主品牌便是实现企业从优秀到卓越飞跃的法宝。

    在中国，已经有越来越多的企业开始意识到雇主品牌建设的重要性。领英发布的《2015年招聘趋势报告》中显示：近九成的中国企业雇主认可雇主品牌对招聘优

    秀人才有显著的影响，却只有不到一半的雇主拥有雇主品牌战略，定期监测雇主品

    牌健康度的则只有30%。与全球企业相比，中国企业对雇主品牌的重视度高于全球平

    均水平；而在执行中，却落后于全球平均值，正可谓心已远，而身未动。(具体如

    图1-4所示)

    图1-4 中国企业雇主品牌建设现状

    数据来源于领英发布的《2015年招聘趋势报告》

    为了探究造成中国企业在战略上重视、战术上却没有行动的原因，我们进一步

    通过调研分析了企业在雇主品牌建设中的痛点(具体如图1-5所示)，主要归结于雇主品牌的知识以及推广、监测的方法。关于如何应对这些问题，本书后面的篇章中

    都将有详细的阐述。

    图1-5 中国企业在雇主品牌建设中的痛点

    数据来源于领英发布的《2015年中国雇主品牌调研》

    1.3 雇主品牌对不同类型组织的意义

    对于所有的企业而言，强大的雇主品牌无疑会提升员工的满意度和敬业度，帮

    助企业吸引更多优秀的人才，从而促进企业业务的发展。同时，对于处在不同生命

    周期的企业，雇主品牌的意义各有偏重。

    初创企业：吸引志同道合的人

    在“大众创业、万众创新”的大环境下，大量的初创公司涌现出来。这些公司

    往往拥有野心勃勃的商业计划，却在行业内属于默默无闻的后起之秀，要想招到与

    其愿景相匹配的优质人才并不容易。在很多快速发展的创业企业，雇主品牌是自然而然发展起来的，而且通常会强

    烈反映出创始人的个性和风格。例如，在小米成立之初，它最原始的雇主品牌形象

    90%来自雷军，锤子手机的雇主品牌90%来自罗永浩，聚美优品的创始人陈欧更是高

    调推出“我为自己代言”的口号。

    初期的雇主品牌形象有助于描绘企业的愿景，以及帮助企业实现愿景所需要的

    人。这个阶段的雇主品牌烙印着创始人的个性，在一开始更多地处于模糊状态、依

    靠口碑传播，人们受创始人个性的感染加入企业。随着越来越多志同道合的人聚集

    在一起，雇主品牌也日趋明朗清晰，管理层和人力资源部门开始把它总结提炼并明

    确下来。

    成熟企业：抓住组织灵魂

    英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)指出：人类智力允许人

    类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。这就是著名的150定

    律(Rule Of 150)，即 “邓巴数字”。某些对经济和军事团体的研究显示，人们

    身处多于150人的团体中，其合作的效率会有所降低，即人数太多不能进行有效的交

    流。

    从新石器时代的部落村庄到罗马帝国的小股部队，许多都是围绕着“邓巴数

    字”来进行组织的。然而今天的大部分企业，规模却远远超出这个数字。超出150人

    的界限后，个人之间的熟悉度、同伴压力和非正式的分享都不可能把整个群体聚合

    起来，组织运转将更多地依赖于正式的等级、规则。尤其是，如果你想要一个庞大

    的群体都按照同样的期望行事，除了明文规定的秩序之外，还需要把共同的价值观

    植入到人们心中。

    在企业发展初期，总有一些精神的力量，或许是对企业使命的认同，或许是对

    成功的渴望，让每一位成员齐心协力克服创业路上的种种艰难，帮助企业走上成功

    之路。当企业发展壮大之后，这种力量便不再能通过非正式的聚集和口口相传来传

    递给每个人，这时把它保持下来的最好方法就是形成完善的企业文化和价值观，并

    且通过规范化的内部沟通得到员工的认同，成为员工的行事准则。国际化企业：树立跨文化的一致信条

    当企业走向国际化的时候，将雇主品牌注入企业的灵魂和本质就显得更为重要

    了。经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化

    运营的最佳典范。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持

    艰苦奋斗”，这个信条根植在遍布全球的华为员工心中，所以即使远离总部，华为

    人为了客户满意、为了开拓市场而冲锋陷阵的拼劲也都是类似的。

    华为在各种场合、通过各种形式反复强调自身的价值观，通过口语化、平实化

    的表述，潜移默化地用企业文化影响每一个员工。

    例如，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里

    来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的

    回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只

    有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决

    定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

    因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。”(摘自《华为公司的核

    心价值观》)。

    例如，“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰

    苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化

    竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战

    争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界

    级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满

    变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工

    一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋

    斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰

    苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世

    主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”(摘自华为文件——

    《关于近期公司人力资源变革的情况通告》)

    变革中的企业：更新雇主品牌每个企业都有可能在某个时刻感受到自我变革的需要，而这种变革经常又伴随

    着新的企业定位。这种情况下的雇主品牌建设就需要确保员工体验与品牌形象的重

    塑相匹配。新的企业定位常常会遇到这样一些问题：这个组织是真的改变了吗，还

    是仅仅换了个表面形象？这个时候企业需要让员工认识到改变不是表面文章，而是

    极其关键的事情。员工能够理解企业不会因为换了个形象就在一夜之间彻底改变，但是他们一定想要了解新的方向、新的企业定位和价值主张，了解在形象的改变背

    后究竟意味着什么。

    在某种程度上，当企业迎来一位新的CEO，员工也会有类似的期望。人们会期待

    新老板带来新气象，当新CEO开始带领企业进行变革时，不论商业模式创新、组织架

    构调整，还是内部创业、业务结构改变，员工不仅想了解这件事情的投资回报，还

    需要清晰理解企业作为雇主会有什么改变，也就是雇主品牌定位会有什么改变。

    改变很可能会带来不安，对企业拥有较高认同感的员工有时反而更难接受企业

    的改变，这个过程中的雇主品牌重塑和内部沟通尤其重要，因此，企业不妨把它当

    成是提升员工凝聚力的一个良机。

    1.4 雇主品牌关乎市场、财务和高层管理者

    与市场部一起提升客户满意度

    除了对人才招聘和保留有影响之外，雇主品牌对客户满意度和财务绩效也有非

    常积极的作用。在市场竞争中，企业往往要依靠出色的服务来赢得客户，这些服务

    都是由企业的员工来提供的，而只有满意的员工才能提供真诚热情的服务，从而带

    来满意的客户。正是因为员工对消费者价值主张的理解极其重要，所以要想让员工

    成为真正的品牌大使，就必须让他们对企业有相当的忠诚度。

    员工忠诚度与客户满意度之间的关系在很多研究中得到证实。苏格兰皇家银行

    和韬睿惠悦咨询公司合作的一项调研结果显示，雇主品牌表现和员工敬业度指数，与客户满意度和销售业绩之间存在着正向的相关性，具体如表1-1所示。表1-1 苏格兰皇家银行的雇主品牌与市场销售之间的相关系数

    数据来源于理查德·莫斯利所著Employer Brand Management一文

    盖洛普针对美国零售企业的一项研究显示，员工满意度排在前面的企业，客户

    满意度比平均水平高出39%。渣打银行研究发现，员工忠诚度高的分支机构得到较高

    客户满意度的可能性，是平均水平的1.7倍。[6]

    雇主品牌管理可以帮助员工更好地理解并认同商业品牌，也更容易在与客户的

    互动中展示出企业品牌，从而打造更高的客户忠诚度，而这正是市场和销售部门最

    希望达到的目标。

    帮助财务部门得出更好的数字

    降低招聘成本、增强客户满意度，这自然会带来财务利润的提升。在全球范围

    内也有很多研究结果能够证明这一关联的存在。美国零售业巨头希尔斯公司

    (Sears)研究发现：员工满意度每增加4%，就会带来2亿美元的额外收入。英国雇

    佣关系研究院(The Institute for Employment Studies，缩写为IES)的报告

    《从人到利润》显示：按照5分量表，员工对企业的忠诚度每增加1分，单店销售就

    会增加9%，相当于20万英镑。渣打银行研究数据表明，拥有高度忠诚员工的分支机

    构，也会拥有更高的收入增长(+6%)和更高的利润增长(+100%)。

    员工忠诚度与财务指标的正相关不仅仅表现在零售行业。韬睿惠悦咨询公司在

    美国所做的调研覆盖了各行各业的12750个雇员，结果显示员工忠诚度高的企业三年

    股东回报率高达112%，而员工忠诚度低的企业三年股东回报率为76%，二者相差

    36%。

    法兰克罗素公司(Frank Russell，即罗素指数的发布者)研究发现：在富时指数(FTSE All Share Index)整体下降5.8%的期间内，在英国《星期日泰晤士

    报》(The Sunday Times)“100家最佳雇主”中上榜的公司年度复合回报率为

    12.1%。类似的，那些被《财富》杂志评为“最佳雇主100强”的公司得到9.86%的

    回报率，而标准普尔500指数在那段时间整体处于下滑状态。[7]

    让管理层参与其中

    当我们讨论到公司战略、产品和品牌定位这些话题时，会很自然地想到公司高

    层的参与，因为这决定着公司发展的方向。如果没有高层的参与，你不可能建立一

    个成功的商业品牌，其实雇主品牌的建设也是一样，它同样包含调研洞察、内部沟

    通、高层目标、企业愿景等必要的元素，也同样需要战略发展以及实施和衡量的能

    力。

    雇主品牌管理需要高层的积极参与，因为这意味着可能要打破原有的平衡，树

    立新的角色和关系，新的沟通方式和衡量指标，并且回答一些很难回答的问题，例

    如，公司的主张是什么，为什么？公司的价值观鼓励什么行为？总部和分支机构之

    间的权责如何分配？这些问题都必须要由高层确定并沟通清楚，才能得到员工的信

    服。

    世界大型企业研究会(The Conference Board)发布的《2015 CEO挑战》报

    告显示，超过1000位CEO回答面临的最大挑战时，都认为人才是第一位，其次是客

    户关系和创新。被采访的CEO中只有27%认为自己应对人才挑战做好了准备，而就同

    样的问题采访HR负责人时，只有9%的受访者相信他们的老板准备好了[8]。

    如果前文提到的雇主品牌带来的这么多益处还没有让你的老板下定决心，那么

    下面的几个小技巧或许可以帮助你得到高层的支持，让他们更多地关注并投资于雇

    主品牌。

    ◇ 使用高层认同的词来描述你的雇主品牌策略。例如，有些高层对“品牌”有

    狭隘的认识，认为雇主品牌是成熟大公司才会做的事情，那么不妨换一种说法，使

    用“公司声誉”或者“员工激励”。

    ◇ 把问题用文档整理出来。描述出雇主品牌策略可以帮你解决的问题，突出你的招聘团队或用人经理正在经历的痛点。你必须同时强调定量(例如，员工流失

    率)和定性(例如，如何影响目标人才对公司的印象)两大问题。

    ◇ 列出你所需的资源，最好是补充性的而不是全部从零开始。充分考虑公司已

    经存在的人力资源、市场营销、内部沟通等项目，让你的策略看起来已经有了一些

    支撑的基础，只需要做更多的完善工作。

    ◇ 说明收益，计算投资回报率。阐述你的雇主品牌策略如何与公司总体的业务

    计划相联系，如何帮助企业达成最终目标；最好能够提供对标的证据，说明这种方

    式如何让其他公司(尤其是竞争对手)受益。

    ◇ 最后，不要忘记每位高层领导者同时也是一位职场人士，他们关注个人的职

    业成就。所以，记住向你的老板展示一个成功的雇主品牌策略如何有助于提升他们

    自身的领导力，尤其是帮助他们塑造个人的影响力。

    1.5 用“MAGNET”原则打造成功的雇主品牌

    当你充分理解了雇主品牌的意义，真正把雇主品牌工作提上日程之后，你又该

    从哪里着手呢？我们为你总结出成功建设雇主品牌的六大要素。

    正确衡量(Measure?Properly)

    中国有句古话：不忘初心，方得始终。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习

    惯》中提到的第二个习惯是：以终为始(Begin with the end in mind) 。对

    于任何事情而言，从启动时就明确目标、在过程中坚持最初的理念，都是非常关键

    的。

    衡量既是雇主品牌的起点，又是一个流程闭环的终点。在起点时，我们要了解

    雇主品牌健康度的现状、高层的期望、员工的反馈，以此作为定义雇主品牌的基

    础；在终点时，我们要衡量品牌建设的效果，并且定期回顾追踪，为优化下一个项

    目做准备。用正确的方法衡量，是雇主品牌建设过程中始终要考虑的问题。雇主品牌衡量包括两方面：内部员工的认同度和对外部人才的影响力。对内

    部，员工调研是一个起步的基础；对外部，与不同渠道相对应的是不同的效果衡量

    方法，尤其是大数据的兴起，为雇主品牌衡量提供了全新的视角。传统的调研适用

    于了解内部员工和一定范围内外部人才的主观反馈，大数据则有助于全面客观掌握

    人才市场的关注对象和流动趋势，二者可以很好地互为补充。

    一致性(Alignment)

    雇主品牌是企业在人才市场上的定位，商业品牌是企业在消费者市场上的定

    位，二者相辅相成，都是企业品牌资产的一部分。

    雇主品牌实施过程中，应该遵循企业的品牌规划战略，确保企业的品牌识别、品牌个性、品牌核心价值定位等品牌基因不变，即雇主品牌应该和商业品牌保持一

    致性和连续性，二者不应该发生冲突。

    我们经常看到许多企业的招聘广告和产品广告在色彩和风格上完全不同，虽然

    这只是表象的识别问题，但也反映了企业在雇主品牌打造上对商业品牌的忽视，最

    终会模糊受众市场的品牌感知与联想，也难以让受众信服。

    雇主品牌与品牌保持一致、互相呼应，就能形成合力，对企业价值产生更大的

    促进作用。同时在雇主品牌建设的过程中，人力资源团队与市场营销团队也应该有

    越来越多的协作，既能将品牌营销的知识和经验有效应用到雇主品牌领域，又能够

    借助市场营销的资源扩大雇主品牌的影响力，例如在市场宣传活动中加入雇主品牌

    元素的同时开展推广，使得人力资源团队的工作达到事半功倍的效果。

    真实的(Genuine)

    企业会有愿景(vision)和现实(reality)，很多管理者在对外宣传时会混

    淆这两者，把期望中的愿景当成雇主品牌传递出去，然而这样得不到信任。在定义

    自己的雇主品牌时，我们要仰望星空并脚踏实地，基于现实，将愿景与之融合。

    在开始建设雇主品牌之前，需要先弄明白什么是真实的雇主品牌，真实的雇主

    品牌不是你认为你是什么，或者你希望你是什么，而是你被市场、候选人、员工、伙伴或供应商真正理解成为什么。

    也许你认为自己的公司是一个非常适合工作的地方，但是在市场上却因为某些

    原因有着很差的声誉；或许你期望被理解为一个创新和弹性的雇主，但是在候选人

    心里却有着死板和传统的印象……发掘并接受你目标受众心目中对你雇主品牌的理

    解，是开发雇主品牌的第一步。这是你启动所有工作的基础，也将影响到你所需要

    做出的行为和决定。

    一旦你获得目标候选人和员工对公司的真实看法，这些信息将有助于你理解公

    司的个性和文化，从而制定出真实可信的雇主品牌主张。此外，你还需要通过反复

    沟通和落地执行，将理念转化为切实可见的行动，才能得到员工的拥护和目标人才

    的信任。

    社交网络(Network)

    雇主品牌的兴起，使“营销”成为HR新的能力要求。从报纸、广播、电视到互

    联网，营销从来都是眼球在哪儿，就在哪儿投入资源。雇主品牌宣传的渠道随着营

    销的发展也经历了一系列的变迁，从线下到线上，从大众到精准，从单一媒体到全

    网覆盖。随着社交成为人们的主流生活方式，社交媒体已经成为雇主品牌宣传最为

    重要的战地。

    社交媒体给雇主品牌带来的影响重大，有更精准的到达率、更长期的联系、更

    加自由灵活不受时间空间限制的传播方式，并且与无线互联网可以无缝结合，符合

    用户获取信息的主流习惯。

    在社交媒体传播中，员工是最佳的雇主品牌形象代言人，他们的人脉网络也是

    雇主品牌传播的重要渠道。

    有吸引力(Enchanting)

    雇主品牌要有吸引力，首先应能够回答一个问题：我为什么应该到你的企业工

    作？要做到这一点，企业需要先明确两件事：第一，谁是我应该吸引的人才？第

    二，他们最主要的需求是什么？有些人可能会羡慕那些能够享受高额医保、健身房、干洗、美甲、悠长假期、弹性时间或能带宠物去上班的工作。这些确实令人心动，但是如果你想要照搬全

    抄，结局不见得一定美妙。

    每个企业的资源都是有限的，用于建设雇主品牌的预算也有限制，你需要明确

    将资源重点投入在哪些方面，是上面提到的那些福利，是丰富多彩的团队建设活

    动，是培训成长计划，还是内部晋升转岗的流程建设？这决定于你想要的那些人

    才，他们想要什么。

    从领英发布的《2016年人才趋势报告》中可以看到，中国人才换工作时最看重

    的前几个因素依次是：晋升机会(50%)、工作的挑战性(43%)、薪酬福利

    (33%)和与同事的关系(17%)；而对于美国人才而言，他们对同事关系的重视程

    度(36%)远远高于中国。不同国家的人才对工作的追求不同，同一个国家里人才也

    非常多样化，识别出你最想招募的人才类型，挖掘出吸引他们的元素，将这些元素

    纳入你的员工价值主张，打造出对他们有吸引力的品牌形象。

    差异化(Think?Differently)

    在这个信息爆炸的时代，所有公司都在宣扬自己重视人才、注重创新、关注成

    长、关爱员工……但是，有多少被人了解并认可呢？

    根据People in Business做的一项研究，伦敦金融指数100家企业中有50家在

    网站列出企业价值观，其中38%提到“诚信”，26%提到“团队协作”，24%提

    到“创新”，22%提到“尊重”，18%提到“绩效”[9]。这些确实是构成企业价值

    观的基石，但是你需要有一些差异化。例如英国石油公司选择将“绿色环保”作为

    四大核心价值观之一，这一点很少会被企业纳入价值观体系，而这又与英国石油公

    司的业务和商业品牌联系密切，也容易获得具有相同价值观的人才的关注。

    与商业品牌一样，雇主品牌也需要通过差异化来让自己脱颖而出。你需要与众

    不同：你的员工价值主张本身要独特；同时在建设和推广雇主品牌的方式上，你还

    需要跳出固有的思维框架，不走寻常路才能出奇制胜。

    正确衡量(Measure Properly)、一致性(Alignment)、真实的(Genuine)、社交网络(Network)、有吸引力(Enchanting)、差异化

    (Think Differently)，这六个词的英文首字母汇总为一个英文单词MAGNET——

    吸铁石。做好这六条，你的企业就能真正地成为一个Talent Magnet (人才吸铁

    石)。

    在接下来的篇章，我们将会分别介绍这六大要素的详情。你即将要踏上成为人

    才吸铁石的奇妙旅程，现在你准备好了吗？

    [1].资料来源于Mark Ritson所著The Birth Of Brand一文。详见网址：

    http：www.branding-strategyinsider.com200905the-birth-of-

    brand-management.html.VywP22R95hB

    [2].2016年Airbnb估值255亿美元，Uber估值680亿美元

    [3].该数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》

    [4].数据来源于Eda Gultekin所著《雇主品牌价值何在》

    [5].数据来源于The Cost of Employee Turnover一文，网址为

    https：www.linkedin.compulse20140701121556-17497251-the-cost-

    of-employee-turnover

    [6].数据来源于西蒙·布朗和理查德·莫斯利所著The Employer brand一书

    [7].数据来源于西蒙·布朗和理查德·莫斯利所著Employer brand一书

    [8].数据来源于以下网页：https：www.conference-board.orgceo-

    challenge2015

    [9].数据来源于西蒙·布朗与理查德·莫斯利所著Employer brand一书第二章 Measure Properly以终为始，有效衡量

    2.1 你衡量什么，就得到什么

    有一句广为流传的谚语精辟地表述了测量与追踪的必要性：所测即所得(What

    Gets Measured Gets Done)。这是企业和团队设置KPI(关键绩效指标)的原

    因。对于任何一个团队、一个具体的项目而言，只有被衡量的指标得到了执行者的

    关注，才能确保执行者尽力达成目标；那些口头提及却没有明确指标来追踪衡量的

    目标，通常都会在执行过程中被轻易妥协、放弃或遗忘。

    雇主品牌建设也是如此。衡量是雇主品牌的起点和终点：起点时了解现状和存

    在的问题，终点时衡量品牌建设效果，并且要定期回顾追踪。(具体如图2-1所示)图2-1 雇主品牌建设流程

    衡量现状：不忘初心，方得始终

    佛经中有一句话“不忘初心，方得始终”。这句话告诉我们只有不忘记自己最

    初的发心才能持之以恒，坚持不懈。我们开始做每一件事情之前，都要先了解现

    状、发现存在的问题或者可以改进的方面，据此设立目标。在实际行动中，要时刻

    牢记自己最初设立的目标，经常回顾是否有所偏离。

    雇主品牌的重要性已经得到企业管理者的普遍认同，而某个具体项目的发起通

    常有一些驱动性的原因：或许是在人才市场存在激烈竞争、招聘面临挑战；或许是

    员工敬业度欠佳、人才流失率高；或许是企业出现品牌升级、业务转型、新市场拓

    展、组织架构调整等变化，原有的雇主品牌形象也要随之调整；等等。在不同的背

    景下，项目目标也各有不同，而合理设定目标的前提是充分了解雇主品牌的现状。

    衡量效果：以终为始，提升效能雇主品牌建设项目的最后一步是衡量效果，将KPI与最初设定的目标相比较。HR

    团队做完雇主品牌项目后，老板通常会问：“投入了这么多钱和时间，效果如何

    呢？”有些人会把员工活动、宣传海报的照片，或者社交媒体的截图，贴在PPT里汇

    报给老板。然而，一份没有数据的工作汇报是不足以让人信服的。当老板问“项目

    是否有助于解决我们面临的人才挑战？是否激发了员工的工作积极性？是否确实提

    升了公司对人才的吸引力”时，这些问题都需要靠数据来回答。

    以终为始(Begin with the end in mind)，是史蒂芬·柯维在《高效能人士

    的七个习惯》中提到的第二个习惯。规划出最终想要达到的效果，设计达到终点的

    最佳路径，然后从起点开始，通过行动一步步把它实现出来，这就是“以终为

    始”的工作方法。

    此外，雇主品牌建设是持续的过程，每个项目的终点都是下一次的起点，所以

    我们需要把每个项目实际达到的效果数据与预设数据相对比，总结成功经验或失败

    原因，作为以后工作的参考。

    当你设置KPI时，下面七点小技巧或许会对你有所帮助。

    ◇ 确保整个团队对KPI的理解一致。这样大家才能朝着同一个方向努力，同时不

    要忘记与管理层沟通，给他们设置合理的期望。

    ◇ 决定哪些指标是真正重要的。既然是核心指标，就要尽量少而精，真正能够

    告诉你事情是否在正确的道路上推进。如果指标太多，KPI就失去了应有的作用。

    ◇ 评估哪些数据可以比较容易地获得。如果数据太难得到，你很快就会失去追

    踪监测的兴趣。

    ◇ 把KPI用公式表达出来，确保你每次都用同样的方式计算它。例如单位招聘成

    本=招聘支出成功招聘人数；领英动态展示率=展示次数粉丝数；等等。

    ◇ 创建一个简单的“仪表盘”，用以追踪数据，并且通过内部网站或者Google

    doc.分享给团队成员。◇ 定期与团队讨论进度，如有必要需及时对KPI做出调整。

    ◇ 深入分析KPI达成与否背后的原因。

    雇主品牌的KPI有很多维度，总体可以分为两类：面向员工的内部品牌和面向人

    才市场的外部品牌。相应地，衡量工作也会分成这两个方向相应展开。对于内部品

    牌的衡量，主要通过员工调研来实现；对于外部品牌的衡量，可以综合采用人才市

    场调研、人才大数据和招聘渠道实效数据。

    2.2 内部员工调研：从满意度到敬业度

    雇主品牌中的内部品牌是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种

    承诺，这不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工

    所提供的独特工作经历。在这一过程中，员工的雇用体验是内部雇主品牌的最直接

    呈现，可以理解为员工对于他们的工作和所在组织的感觉，员工态度直接反映了雇

    员对所在组织的认同和接受，是衡量内部品牌的重要指标。通过内部员工调研，可

    以评估雇主品牌在内部员工心中的认知，而最具代表性的三个衡量指标便是员工满

    意度、忠诚度和敬业度。(具体如图2-2所示)

    图2-2 员工与公司联结程度的三个层次

    工作满意度

    工作满意度(Job Satisfaction)是指个体对所从事工作的总体态度。满意度

    较高的组织比满意度较低的组织更有效。满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关，并且满意度与流动率之间也呈负相关。员工满意度测量的工具有很多，例如Brayfield Rothe(1951)编制的“工

    作描述指数法”(Index of Job Satisfaction)，Weiss等人(1967)编制

    的“明尼苏达满意度调查量表”(Minnesota Satisfaction Questionnaire，简

    称MSQ)，芝加哥科学研究会(1973)编制的“SRA员工调查表”(SRA Employee

    Inventory)，等等。[1]

    国内学者采用较多的是Smith Kendall Hulin于1969 提出的“工作描述指数

    量表”(Job Descriptive Index，简称JDI)，该量表通过72道题评估了工作满

    意度的五个方面，分别为工作本身、报酬、晋升、上级和同事。对这些方面的满意

    度评价可以合并为一个工作满意度的总和测量，修订后的工作描述指数量表的项目

    如表2-1所示。

    表2-1 工作描述指数量表项目一览(修正)(续表)忠诚度和敬业度

    现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“满意度很可能是个陷阱，因为满意度

    高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。”

    满意度的问题在于这个概念太模糊了，当员工说他满意时，包括了从满足(我

    很满意因为我的工作很舒服)到承诺(我很满意因为我找到了一个我真正信服的组

    织)等各种不同的状态。而忠诚度和敬业度则与企业的绩效更加密切相关，因为它

    们意味着员工愿意持续为企业效力，并且在工作中充分发挥自己的主观能动性。

    HR面临的一个挑战是：员工很容易说出自己对雇主是否满意，却很难直接描述

    出忠诚和承诺的程度，所以我们需要通过询问一些综合性的问题来间接得到答案，这些问题通常涉及以下几个方面。

    支持公司的目标和价值；荣誉和归属感；

    对当前工作和职业前景的满意度；

    愿意超越职责范围做新的尝试；

    向其他人推荐雇主；

    愿意留下来[2]。

    盖洛普Q12测评法(The Gallup Q12)是针对员工敬业度的一种测量工具。盖

    洛普对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，然后对来自

    这些公司的105000名员工的态度进行了分析，结果发现以下12个关键问题最能反映

    员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

    Q01 我知道公司对我的工作要求吗？

    公司对员工工作的要求就像一把标尺，明确这把标尺所衡量的因素和标准，员

    工就可以清楚地知道自己的目标和达成目标所需要的计划。

    Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

    “工欲善其事，必先利其器”，具备工作所需的资源是员工顺利完成工作的首

    要基础，这既包括硬件设备如电脑、工具等，也包括软性资源如培训、预算等。

    Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

    天赋意味着我们擅长的事，员工只有在工作中找到自己擅长之事，才能更容易

    发光发亮，感觉快乐。

    Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到过表扬吗？

    赞扬是发现并承认他人实际的优点的一种行为，也是激励员工、缔造团队凝聚

    力的重要方法之一。在与员工的沟通中，适当地赞扬他们，可以为他们增添工作动

    力，让他们心生愉悦与感激。Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

    漠不关心是一种冷暴力，当员工感受不到周围同事的关怀时，很容易产生离开

    这个冷漠环境的想法。因此，在团队管理中，领导者应培养团队中相互关心、互帮

    互助的氛围，增强员工之间的信任感。

    Q06 工作单位有人鼓励我的发展吗？

    员工自我价值的实现也是他们工作的动力之一，在公司与员工的“联盟”关系

    中，员工为公司带来商业利益，公司帮助员工提升他们在人才市场中的价值。优秀

    的经理懂得如何关注员工的个人成长，引导并帮助他们实现自我价值。

    Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

    所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决

    于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题测量员工对工作和公司所产生的价值

    感，并能增强员工对公司的信心。

    Q08 公司的使命目标使我觉得我的工作很重要吗？

    传递公司的使命与愿景格外重要，如果员工的梦想可以与公司的愿景相结合，公司的发展就可以与员工的前进方向联动起来，员工必然会对公司拥有更多的认同

    感与归属感。

    Q09 我的同事们致力于高质量的工作吗？

    团队的业绩来源于团队中每个人的工作产出，优秀的经理懂得帮助员工寻找高

    效工作的正确方法，避免盲目加班，同时让工作项目拥有高质量的成果。

    Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

    每个人都多多少少有一些朋友，朋友让我们感觉到理解与支持，使我们不再孤

    单。对公司的忠诚度也来自员工之间的和睦关系，充满正能量的员工关系可以助力

    人才的保留。Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

    绩效管理中，反馈是非常重要的一个部分。员工希望从经理那里了解到自己的

    优缺点、取得的进步、未来的工作计划等。因此，经理需要与员工保持定期、顺畅

    的沟通，及时给予员工反馈。

    Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

    人们的能力绝大部分来自于后天的学习，学习可以帮助我们拓展见识、快速成

    长。在工作中，经理应该让员工在忙于工作的同时，为他们创造学习的机会，让他

    们感受到自己的不断进步。

    Q12主要用于评价团队的工作环境和员工的敬业度，这12个软性问题与公司的业

    务表现密切相关：员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。[3]

    2.3 借助大数据，洞察外部人才

    如果将一家公司比作一辆巴士，那员工就是既能上车、也能下车的乘客。那些

    擅长吸引优秀员工上车的企业，会通过强势的雇主品牌和招聘战略迅速扩张，收获

    业务，这就如同没有花钱就兼并了一家公司。想要修炼这样的吸引力，就要从外部

    雇主品牌建设着手。

    雇主品牌建设中的外部品牌建设就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到

    公司来工作，为公司树立最佳工作场所形象的一种行为。

    正如消费者与品牌之间有着从认知、考虑到购买、推荐的旅程，人才与雇主品

    牌之间也有类似的旅程，而维度则更加多样。要全面衡量雇主品牌，你需要了解这

    趟旅程中每个环节的表现。

    1.品牌认知有多少人知道你企业的名字？

    2.了解

    有多少人清楚知道你的企业是做什么的？企业的产品和服务是否为人所熟知？

    企业作为雇主有什么给人留下印象的口碑或实践？

    3.考虑

    在你的目标人群中有多少人在寻找新工作时会考虑你的企业？作为一个潜在雇

    主，人们如何看待你的企业？还有其他哪些同类的企业也会在他们的考虑范围之

    内？

    4.申请

    让人才向你投递简历的最主要的原因是什么？你的招聘材料和招聘活动给人留

    下了怎样的印象？你的网站和社交媒体经营得怎样？当人们试图向朋友了解你的企

    业时，他们会听到怎样的介绍？

    5.品牌体验

    员工入职时的第一印象是怎样的？企业在多大程度上满足了他们的期望？如果

    实际体验不如他们来之前的想象，最大的差距在哪里？

    6.保留

    作为内部人，人们对企业的印象有什么改变？当他们向朋友介绍公司时，他们

    最有可能说什么？

    7.离职员工

    人们离开之后会如何描述你的企业？他们是否依然愿意成为企业的拥护者和代

    言人？[4]

    这些问题可以通过针对人才市场的调研得到一部分答案，但是调研有两个局限性：第一，调研花费的成本高、时间长、抽样困难；第二，调研得到的是人们怎么

    说的，但是有时候人们说的不一定是他(她)实际所想的，也不一定是他(她)以

    后真正要去做的。因此越来越多的企业在确定KPI并制定决策时，会将大数据作为重

    要的参考。

    管理不在于“知”，而在于“行”。要管理好人才不仅要听他们说了什么，更

    要看他们做了什么。大数据最大的价值之一就在于：它形成于人们真实的行为，反

    映人们内心真正的兴趣和驱动力。

    职业社交平台领英在全球拥有4.7亿会员[5]，他们的教育背景、职业背景、个

    人技能以及社交互动行为等信息构成了丰富的大数据，可以帮助企业用来衡量雇主

    品牌的健康度。

    用大数据衡量雇主品牌时，也可以将人才与雇主互动的旅程拆解成多个阶段，并追踪每一个阶段的成效，从而更合理地分配资源，优化“雇主品牌漏斗”。(具

    体如图2-3所示)图2-3 领英大数据分阶段衡量雇主品牌表现

    认知：听过该公司的雇主品牌

    我们常说：员工是公司雇主品牌的代言人。每个人所在的公司都是他(她)个

    人档案中信息的组成部分，当人们看到一个员工的档案，自然也会看到公司的面

    貌。因此，员工的联系人和查看过员工页面的人都可被计算成知道该公司的人数。

    此外，与公司信息互动过的人数也会被计算在内，例如，关注公司主页、浏览

    过公司发布的动态、查看过公司职位信息等的人数。

    考虑：对该公司开始感兴趣前面提到的与公司信息互动，反映出他们对公司及其职位开始产生兴趣，因此

    公司主页的粉丝、点击过公司发布动态、点赞转发评论、查看过公司职位，这些人

    都可算进“考虑”这个环节。

    除了总体人数，企业还需要分析关注公司的人群特征，他们来自哪些地域？分

    布在哪些行业？从事什么工作？毕业于什么学校什么专业？主要的技能有什么？通

    过这些分析，可以确认公司雇主品牌吸引到的人是否就是公司想要打动的目标人

    才。如果实际与期望不符合，就要及时调整对外沟通的信息、优化传播渠道，让品

    牌建设有的放矢、影响正确的人。

    申请：采取行动，申请职位

    对于职位申请数据可持续监测，一方面监测各类岗位的申请人数，另一方面分

    析申请人的背景信息及其与岗位的匹配程度。

    雇用：人才接受offer，转变职业身份

    当外部人才接受公司的offer成为内部员工，他们在领英上的职业身份也会做出

    相应转变。通过数据分析，可以了解：领英影响的招聘人数有多少？主要是哪些信

    息产生了影响，是公司主页、公司动态，还是招聘广告等？这可以直观看出雇主品

    牌对招聘效率的作用。

    如果想借这个机会做更多分析来为人才策略作参考，还可以考虑：近期申请成

    功和申请失败的候选人分别有什么特征？主要来自哪里？如何优化从品牌沟通到人

    才招聘之间的路径，以提升效率？

    针对职场新人的校园招聘季结束后，还可以分析：应届毕业生流向你的公司和

    竞争对手公司的比例分别有多少？你的公司在高校人才心目中是否属于受欢迎雇

    主？

    保留：对人才流失提出预警

    员工离开公司后，分析他们的去向有助于了解流失原因。通过分析公司和主要竞争对手之间的人才互相流动的历史和趋势，也可以及时对人才保留重点提出预

    警。

    雇主品牌指数：综合KPI

    1.雇主品牌的辐射力

    辐射力实现的方法是通过不同媒介渠道去发声，让目标人群(如优秀的在校应

    届生，社会上优质的职场人士或是有国际背景的海归人才)认识并了解你所在公司

    的雇主品牌，甚至进行二次或者三次传播。这样的渠道组合所能覆盖到的目标人群

    总数被称之为辐射力。

    2.雇主品牌的吸引力

    雇主品牌外部影响力的第二个衡量维度是吸引力。光令外部受众知道雇主品牌

    离获得优质的目标人才之间还有一段距离，接下来最关键的一步是让目标人才对该

    雇主产生兴趣。外部人才知道一个企业后，对前往该企业任职表现出的兴趣如何，反映了该企业雇主品牌的吸引力。怎样判断你所在企业的雇主品牌是否具有外部吸

    引力？可以从人才的一些行为表现分析出来，例如，关注公司的官网或领英主页，查看或点击公司发布的信息，查看公司发布的职位，申请公司职位等。

    3.雇主品牌指数=吸引力辐射力

    在企业可以辐射到的人群范围内，被企业吸引的具体人群有多少？这个比例数

    据反映了雇主品牌真正的影响力，我们称之为雇主品牌指数。(具体如图2-4所示)图2-4 雇主品牌指数(TBI)的定义

    雇主品牌指数不仅可以评估企业自身的品牌影响力，还可以通过横向对比了解

    企业在人才市场的竞争中处于什么地位，也可以通过纵向对比了解雇主品牌建设的

    成效。图2-5通过某通信行业公司的实例列举了TBI的横向对比及纵向对比示意。图2-5 TBI雇主品牌指数可横向、纵向对比

    2.4 衡量招聘渠道实效

    雇主品牌建设的一个很重要的目的就是要增强企业对人才的影响力，从而提高

    招聘工作的效率，所以招聘实效数据也是检验雇主品牌表现的一种方式。下面我们

    看一下综合招聘实效指标有哪些；不同的招聘渠道，例如招聘活动(如校招、社

    招)、招聘网站、社交媒体、猎头招聘外包、内部推荐的衡量指标又有哪些。

    综合招聘指标

    常用的综合招聘实效指标包括招聘到岗时间、招聘成本、试用期离职率、用人

    经理满意度、职位级别等。招聘活动(校招、社招)

    招聘活动多指线下校园宣讲会或人才招聘会，一般通过单次演讲或者公司招聘

    展台集中展现公司的企业文化、招聘计划和人才项目。该渠道的优势在于可以面对

    面地连接求职者和公司招聘人员，也可以最为直观地展示雇主风貌。劣势在于互动

    人数有限、成本高昂，很难辐射和传播。

    成效数据指标：线下活动的参与人数、收到的简历数量和简历质量。

    招聘网站

    招聘网站是为各大雇主展示招聘职位的平台，也是主动型人才寻找工作的入

    口。招聘网站可分为四种类别，分别针对职业经理人(金领或者银领，如猎聘)、普通白领和应届生(如智联招聘)、特定行业人才(如专门针对互联网人才招聘的

    拉勾网)和蓝领技术人才(如58同城、赶集网)。招聘网站的优势在于它相当于各

    公司在招职位的集合器，主动求职者可以在上面大量检索目标职位，推广成本相对

    于招聘活动而言也更为低廉。招聘网站的劣势在于上面聚集的大多是主动型的求职

    者，而未覆盖大量的被动型人才；同时，由于缺乏社区属性，衡量招聘网站效果时

    更多地偏重于衡量能否通过其招到人，而对于其在雇主品牌传播方面的辐射力则无

    法作考量。

    成效数据指标：追踪线上收到的简历数量、简历质量和联系目标人才之后的反

    馈速度。

    社交网络

    社交网络(如领英、微信)不管是对企业的整体商业品牌还是对雇主品牌都是

    一个有力的宣传口径。由于天生具有强媒体属性，信息一经传播，社交媒体上人与

    人之间的网络就像交错复杂的水管渠道一般，而雇主品牌的信息就像水流，在每一

    个节点向外自然辐射流动。社交网络提供了一个雇主与人才双向互动的环境——公

    司发布动态，人才关注并评论。

    成效数据指标：社交媒体上的公司页面或公众号的关注者数量，公司所发布动态的相关互动指标(包括阅读数、点赞数、转发数和收藏数)和从社交网络上吸引

    来的候选人数量等都可以反映该渠道的成效。

    猎头招聘外包

    猎头费用高昂，很多大公司每年在猎头或招聘外包机构上的花费高达千万。对

    于雇主品牌建设而言，猎头或者招聘外包的优势在于服务全面，行业内部消息完

    善；而劣势在于专注获取人才，不具有传播性，对于雇主品牌的宣传没有太大帮

    助。

    成效数据指标：候选人简历数量、简历质量和到岗率。

    内部推荐

    内部推荐是指通过公司现有员工推荐可靠人才给公司招聘负责人，以实现空缺

    职位和外部人才的匹配。内部推荐相对其他渠道而言效率很高，因为在职员工了解

    将要内推的人才和公司的需求及文化是否匹配，在推荐之前已经进行评估，大大节

    约了人力资源部门在广泛筛简历时所花费的大量时间。但是，内部推荐的渠道也有

    劣势，如何保持员工内推的积极性，同时实现公司人才的多元化都是令人力资源部

    门头痛的难题。如果把内部推荐类比作营销推广中的一类，则其非常近似于“口碑

    营销”——可信度高，但传播力有限，对于雇主品牌的宣传有一定的局限性。

    成效数据指标：内部推荐的简历数量、简历质量和到岗率。

    戴尔：大数据下的“知己知彼，百战不殆”

    提到戴尔(Dell)这家总部位于美国得克萨斯州的世界500强企业，大家一定

    会想到性能强大的计算机产品和享誉全球的IT直销模式。戴尔旗下的外星人

    (Alienware)品牌，在业界是高端、高品质的代名词，很多笔记本发烧友都渴望

    自己有机会拥有一台高端、顶配的戴尔外星人笔记本。

    同时，讲起戴尔的发展史，也有很强的传奇色彩。创始人迈克尔·戴尔

    (Michael Dell)在大学宿舍里创立了戴尔。他在玩计算机时发现，一方面，本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售；而另一方面，用户又无法得到他们

    所期望配置的计算机。批发商的高价与用户得到的服务之间的差距，给戴尔直销创

    造了机会。戴尔公司富有创意的营销方式，以及快于对手一倍多的周转次数，使得

    它在占据市场方面具有独特的优势。

    戴尔这种找出竞争对手弱点，用数据洞察推动决策的精神，不仅仅体现在业务

    拓展上，也体现在企业和人员管理领域。作为一家在全球拥有超过10万名员工的跨

    国企业，戴尔的办公室分布在六大洲。而自1998年进入中国以来，戴尔已在大中华

    区拥有超过9000名团队成员。戴尔正是应用了信息和数据的力量，才能在企业和员

    工管理方面同样表现出色，一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，并

    且登上领英发布的最受欢迎雇主(Most InDemand Employer)榜单。

    精准衡量，深耕本地人才市场

    戴尔以其独有的“直销”模式，在成立之初即迅速崛起并且在全球各地不断扩

    张。这种独特又极具竞争力的商业模式要求员工与客户及供应商结盟，深耕当地市

    场，深刻了解受众的需求，以应对急速变化和竞争激烈的计算机市场。这意味着戴

    尔的员工和人才组成要有很强的本地化特色，这样的团队才能够对当地市场和客户

    群拥有深刻洞察。

    但同时，作为一家体量庞大、业务遍布全球的产业“巨头”，雇主品牌的文化

    传输又对组织管理和增强员工向心力具有至关重要的作用。那戴尔是如何在员工本

    地化和雇主品牌的连贯性上取得完美平衡的呢？

    戴尔将内部调研和外部数据相结合，既有定性深入的员工访谈，也有基于大数

    据的宏观分析。在内部，戴尔通过焦点小组、访谈、问卷调查等调研手段了解不同

    市场中的现有员工对于公司雇主品牌的认知情况，并且让员工们畅谈他们理想中的

    公司文化。

    同时在外部，戴尔利用领英的大数据，从宏观角度了解，在全球各个戴尔的细

    分市场，员工和目标人才对于戴尔的雇主品牌有怎样的认知。通过分析戴尔在领英

    的公司主页上的粉丝基数和粉丝行为，戴尔在拥有业务的不同国家进行自身雇主品牌指数的横向对标，观察戴尔在哪些国家雇主品牌建设成效更胜一筹。结果发现：

    全球范围内，美国和印度关注戴尔的人才数量最多，但是雇主品牌指数在巴西和澳

    大利亚最高，当地的人才更乐意与戴尔互动。(具体如图2-6所示)

    这对业务和人才架构的管理具有重大意义。例如，美国和印度作为戴尔员工分

    布最为密集的两个国家，雇主品牌建设是否在集团中具有引领位置对戴尔全球员工

    的管理影响巨大。

    同时，数据显示，乐于在领英上与该公司互动的人才，回应招聘官邀请邮件的

    概率是不乐于互动人才的两倍，那么增加一些互动率不高的人才市场在雇主品牌指

    数上的表现，如英国、美国，就尤其重要了。

    图2-6 戴尔在不同人才市场上的雇主品牌指数

    相关数据来源于领英数据

    “知己知彼，百战不殆”

    戴尔也把“知己知彼，百战不殆”这个中国古代的兵法策略运用到了雇主品牌

    衡量与建设的过程当中。戴尔深刻明白：想要在激烈的人才市场争夺战中胜出，必须要充分了解竞争对手公司的雇主品牌，从而将自身与其区分开来，展现戴尔公司

    文化中的独有优势。

    戴尔再次运用了领英人才洞察工具中的“雇主品牌指数”来透析上述问题，观

    察在不同国家的细分市场上自己与同行竞争对手在雇主品牌吸引力上的排名。从雇

    主品牌指数来看，戴尔与同行业的竞争对手相比，排名第二，是深受青睐的雇主。

    除了实时抓取的大数据计算出的雇主品牌指数，戴尔也通过领英向当地市场竞争对

    手公司的员工发送调研邀请，进行定制化的雇主品牌评估。(具体如图2-7所示)

    图2-7 戴尔雇主品牌指数与竞品对标

    相关数据来源于领英数据

    不同市场的共通之处成就核心价值观

    当内部员工调研和外部数据分析都已完成，这些信息就成了戴尔定位自身雇主

    品牌的基石。戴尔通过从不同职能和全球各国市场的分析中提炼出了最核心的几个

    雇主品牌要素，这就是戴尔在全球范围内推行的三大价值观，其推动了戴尔在各个

    市场大大小小的业务决策。1.提供对世界可产生积极影响的成果

    戴尔认为，激发人类潜能—— 这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动

    力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的

    技能，一切皆有可能。

    戴尔全球目前正在推动“开启变革”(Let the transformation begin)行

    动。作为一个提供端到端计算解决方案的公司，戴尔不断地用计算机技术变革着企

    业和人们的工作方式。

    2.以博大胸襟开放和乐观精神心态引领发展

    企业家的精神从戴尔诞生的那一天起，就扎根于戴尔的公司文化中。这意味着

    戴尔鼓励每一位在戴尔工作的员工用开放的态度和技术创新，为客户提供行之有效

    的解决方案，应对商业和技术挑战。

    同时戴尔为所有员工创造机会，让他们发挥聪明才智，在工作中大显身手，打

    造集思广益、激发创新的环境。戴尔的多元化和包容性战略建立在以下三大持久的

    关注领域之上：

    建立包容所有差异的工作场所；

    培养外部市场与多元化社区和组织之间的良好关系；

    发展多元化的员工队伍。

    3.以诚信打造成功制胜

    戴尔在全球范围内服务的客户包括大型企业，公共部门组织到中小型公司和个

    人消费者。戴尔作为企业公民做出很多努力，激励着人们、社区乃至全球不断进

    步。戴尔的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人

    提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。

    案例来源于Hugh Davies和Susan Moir所著Employer Branding一文，详见戴尔官方网站或领英大数据

    [1].资料来源于MBA智库百科

    [2].相关理论引自西蒙·布朗和理查德·莫斯利所著The Employer Brand一书

    [3].数据来源于MBA智库百科

    [4].相关理论引自西蒙·布朗与理查德·莫斯利所著The Employer Brand一书

    [5].领英会员数4.7亿，此为截至2016年3季度的数据第三章 Alignment与品牌一致，互相助

    力

    3.1 雇主品牌与品牌的关系

    说到雇主品牌，有一个常见的误区：“商业品牌即雇主品牌”。不少HR认为只

    要业务做好了，雇主品牌自然就好，后者并不需要单独打造。的确，雇主品牌不可

    能脱离企业的商业品牌孤立存在，但与此同时，它也不完全等同于商业品牌。

    让我们先来做一个小游戏。在超市里，给你三秒钟，在可口可乐与百事可乐中

    选择一个。这个选择难吗？大部分人可以很轻松地在三秒钟内做出选择。

    接下来，同样是这两个品牌，给你三秒钟时间，选出一家你希望加入的公司。

    你是否还能够轻轻松松地在三秒之内做出选择呢？你的选择是否还跟上一个问题一

    样呢？

    这两家公司花了百年时间打造各自的商业品牌，所以消费者看到商品之后可以

    迅速做出自己的喜好选择。而当人们换个角色，从消费者变成求职者，这个选择就

    困难多了，因为你并不那么了解这两个品牌作为雇主的情况。

    由此可以看出，雇主品牌不能等同于商业品牌。同时也导致人们步入另一个误

    区：雇主品牌是HR的事，商业品牌是市场部的事，二者相互独立、彼此没什么关

    系。

    站在全局的角度，我们有必要整体了解雇主品牌、商业品牌和企业品牌这三者

    的关系。自20世纪90年代中期开始，英国及欧洲的营销学者提出这样的品牌观点：品牌

    的概念不仅适用于产品或服务，而且适用于组织机构。[1]因此，商业品牌之外，人

    们开始更多地关注企业品牌，尤其是当服务型产业越来越发达时，企业品牌更是变

    得十分重要。商业品牌与企业品牌不同的是，商业品牌针对的是消费者，而企业品

    牌则针对更加广泛的群体，例如企业股东、企业雇员以及社会公众等。

    雇主品牌与企业品牌也有不同之处。企业品牌针对的人群广泛，而雇主品牌更

    具针对性，指向公司的现有雇员或市场上的潜在雇员。企业品牌最直接的作用是帮

    助企业加强在市场上的竞争力，从而实现盈利，而雇主品牌则能帮助企业更高效地

    吸引及保留人才，进一步发挥人才的价值。三者之间的关系如图3-1所示。

    图3-1 企业品牌、商业品牌、雇主品牌三者的关系

    企业品牌、商业品牌、雇主品牌三者之间，企业品牌的涵盖范围最广，很多学

    者将商业品牌与雇主品牌划分为企业品牌的子品牌。的确，企业品牌代表了企业的

    整体形象，无论是目标群体还是包含的内容都十分广泛。然而，企业品牌与商业品

    牌及雇主品牌并不是简单的包含关系，它们之间相互作用、相互影响，需要协调一

    致才能达到一定的品牌效应。一个商业品牌并不突出的公司，在自身产品和服务不被公众广泛知晓的情况

    下，往往也很难在人力资源市场上吸引到高质量的人才。尤其是对于那些缺乏工作

    经验的求职者来说，企业的商业品牌往往是他们了解这家企业的主要途径，一旦他

    们发现这家企业的商业品牌并不尽如人意时，他们也很难对该企业的工作岗位产生

    憧憬与向往。因此，我们可以看到，企业的商业品牌会对企业的雇主品牌产生影

    响，尤其是当你的潜在雇员也是你的潜在消费者时。

    同样，如果雇主品牌不能支持企业品牌，那么企业的品牌形象再好也很快就会

    被侵蚀。在塑造雇主品牌时，必须充分了解本企业产品或服务品牌的全部含义，确

    保雇主品牌与之吻合。[2]阿迪达斯最令人印象深刻的广告语就是那

    句“impossible is nothing”(没有不可能)，这句话激励人们挑战自我，相信

    奇迹。想象一下，假设它的雇主品牌十分陈旧保守，号召员工循规蹈矩，这样的内

    外不一致会导致什么样的后果？很显然，循规蹈矩的员工不可能拥有勇气和激情做

    出创新的产品、有创意的广告，来支持“没有不可能”的品牌形象，久而久之，缺

    乏支撑的品牌难以获得消费者的认同，这句口号也就沦为一句空话。

    当我们理解了企业品牌、商业品牌与雇主品牌之间互动又多层次的关系时，就

    能理解为什么说三者需要联合一致了。如果说每个企业都有其存在的核心价值，并

    由此形成内在的品牌基因，那么它应该贯穿于商业品牌和雇主品牌的核心，也就是

    贯穿于消费者价值主张和员工价值主张之中，具体如图3-2所示。图3-2 品牌整合模型

    资料来源于理査德·莫斯利所著Employer Brand Management一文

    3.2 将营销的基本原则应用于雇主领域

    既然雇主品牌和商业品牌拥有密不可分的联系，同时商业品牌是雇主品牌发展

    的先驱和鼻祖，我们就可以将商业品牌营销中的很多原则应用到雇主品牌领域。

    品牌的功能性收益和情感性收益

    品牌代表的是生产者对消费者的承诺，它承诺只要你购买了这个品牌的产品或

    服务，你就可以对你可能获得的收益有明确预期，预期中包括功能性收益和情感性

    收益两方面。

    1.功能性收益品牌不仅仅是一个商标，它告诉你什么东西从哪里来，你可以得到什么。吉列

    会帮你顺畅地完成剃须，立白会帮你把衣服洗得更白。即使是有些品牌承诺是无形

    的，如时尚、知识、财务保障等，它们也需要通过一些有形的功能来传递。奢侈品

    牌的衣服如果穿穿就坏，那么这个品牌就很难活下去；技术服务需要通过某些设备

    让你能够接入进去、用起来；保险公司在出险的时候需要给付实实在在的现金。

    雇主品牌同样建立在一些功能性收益和承诺的基础上，例如至少你得提供工作

    场所、安全的工作环境、必不可少的设备、并且按时发薪水。这些收益很容易被当

    成是理所应当的，不过也可能会成为一些公司的员工价值主张的重要元素，例如高

    额薪资，特别优美有趣的工作环境，领先的尖端科技，等等。

    2.情感性收益

    品牌通过有形的方式提供功能性需求，同时他们也希望与消费者建立起情感上

    的联系，这种联系包括两个层面：社会归属感和个人内在感受。

    关于建立品牌与消费者精神层次需求的研究模型有许多，其中比较著名的是TNS

    调研公司的NeedScope 研究模型。它相信情感是比理智更加重要的人类行为驱动因

    素。基于情感建立的品牌可以帮助产品与消费者之间建立独特的关系，形成竞争优

    势。这个心理学模型帮助品牌将消费者的功能需求升华到身份认同进而到达情感需

    求，最后形成品牌的个性。(具体如图3-3所示)图3-3 NeedScope模型的消费者需求和品牌形象层次

    资料来源：TNS

    例如，同属碳酸类饮料的可口可乐和百事可乐，二者在功能性需求上相同，但

    是两个品牌定位各不相同，这对欢喜冤家在过去的百余年中积累了各自的簇拥者。

    百事可乐主打目标受众为城市中的年轻消费者，从以前著名的“蓝色家族”百事可

    乐代言明星到近年来将年轻人在社交媒体常用的Emoji放在包装上，这些举措都在极

    力贴近年轻人。可口可乐的营销主题在过去一百多年里更换了48次，每个时期的主

    题都与时俱进却又不失经典，既保持了统一的品牌调性，也能在不同时期唤起消费

    者在情感上的共鸣。

    情感性收益对于很多品牌来说是打造竞争差异的关键。因为功能上的特征很容

    易被模仿，而一旦消费者与品牌建立了情感上的联系，每当想起某个品牌或者用到

    某个品牌，人们就认为自己属于某一类人，甚至内心产生某种特别的情绪：奋进

    的、自信的、温情的、欢快的……这样的情感联系一旦建立就很难被竞争对手轻易替代。

    建立员工和公司之间的情感联系同样日益受到关注，与雇主品牌相连的心理收

    益，就像和品牌相连的情感性收益一样重要。如今人们都认可这样的观点：除了薪

    酬福利之外，还有很多东西可以激励员工，员工从雇主那里获得的情感联系来自于

    工作体验的方方面面，包括他们从工作本身得到的内在满足感，得到了老板和同事

    的尊重与认可，以及他们对公司理念和使命的认同，等等。这种无形的情感联系与

    劳动合同里明文规定的有形收益相结合，共同组成公司给员工提供的价值。

    强调客户体验

    在市场营销中通常强调用正确的产品给消费者带来出众的体验，应用到雇主品

    牌领域，我们可以强调雇主给员工提供优秀的体验。谷歌一直以优秀的员工体验而

    著称，这包括为兼职员工提供医疗服务、允许员工在岗照顾孩子以及带薪请假从事

    志愿者工作等。曾有一名谷歌的员工表示：“我们能享受到一日三餐的有机食品、不限量的各种小吃、味道很棒的咖啡和茶饮料、免费的个人保健课程、保健诊所、理发、SPA、单车修理、洗衣房等等，多得数都数不完。”从这名员工对谷歌的描述

    中，我们感受到了企业给员工所带来的极致工作体验，这何尝不是企业的一种雇主

    品牌营销方式呢!

    品牌的市场细分

    美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出了

    市场细分的概念，指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和

    购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过

    程。其中，每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是由具有类似需

    求倾向的消费者构成的群体。[3]在建设雇主品牌时，也可以借鉴市场细分的概念，在找准雇主品牌定位后，细分企业的雇主品牌在人力资源市场中的竞争范围和人才

    争夺目标等。例如，当苹果、谷歌等高科技行业进军智能汽车领域时，奔驰等传统

    汽车制造企业在人力资源市场中的人才竞争范围就远远不止同行业及上下游行业

    了，在设定人才争夺目标时需要思考得更广、更远。伞型品牌策略

    在市场营销的伞型品牌策略中，企业可以让旗下的所有产品均使用同一品牌，从而充分发挥单一品牌的最大效应。雇主品牌的推广也可以应用这一原则，制定统

    一的雇主品牌，并围绕此品牌开展校招、培训、文化建设等。例如，全球最大的多

    元化高科技企业通用电气在中国的雇主品牌主张为“GEME”，抛开自上而下的说

    教，强调“通用电气与我”以及从“我”出发的个人体验。在这个统一的雇主品牌

    下，通用电气开展的一系列活动均体现这一主张，号召员工讲述自己的工作体验与

    感受，分享自己的职业诉求，从“我”的角度均建起与通用电气情感上的联系。

    雇主品牌建设4C理论

    美国的罗伯特·劳特伯恩(Robert lauterbom)教授在20世纪80年代提出了营

    销的4C理论，包括顾客需求与欲望(Customer needs and wants)、消费者的支

    付能力(Cost to the customer)、方便消费者(Convenience)、与消费者沟

    通(Communication)四个要素，确立了以顾客为导向的思维理念。

    建立良好的雇主品牌，也可以参考市场营销的4C理论，转化为以员工为导向的

    雇主品牌建设4C理论。

    理清定位与策略(Clarity)：在产品品牌营销的策略中，产品的定位需要考

    虑消费者的功能性诉求、社会认同需求以及心理需求；同样，雇主品牌的核心员工

    价值主张也是从员工的需求层次来考虑的。我们将在第六章具体讨论人才需求和EVP

    与之相对应的三大层次。

    坚守承诺(Commitment)：雇主品牌的建设也是一个企业进行内部营销的过

    程，如果内部员工对雇主品牌感受不好，就会口口相传，甚至透露给企业潜在的员

    工。兑现对人才的承诺是维护雇主品牌最实际的方法，不仅仅是兑现薪酬上的承

    诺，企业文化、员工职业发展等方面的承诺都需要兑现。

    沟通(Communication)：沟通是一个了解员工需求以便满足的过程。一个沟

    通顺畅的企业，员工能够很清楚地了解企业的愿景和战略，认可企业的雇主品牌并

    加以传播，助推企业发展。相反，沟通不畅会导致企业与员工之间缺乏双向反馈，产生许多矛盾，进而导致员工工作热情减退，影响工作效率与雇主品牌。

    营销耕耘企业文化(Culture)： 企业文化也是雇主品牌的重要组成部分，因

    此必须重视企业文化的耕耘。不同企业文化的特征差别很大，并跟随企业业务发展

    而与时俱进。通用电气也是少数可以在百年历史中数次成功变革企业文化，并有效

    利用企业文化为公司带来价值的范例。在通用电气的杰出领导者杰夫·伊梅尔特掌舵

    的时代，通用电气的发展战略发生了一次巨大的变化，更加注重于新业务的拓展，因此杰夫·伊梅尔特在此时机提出了通用电气新的价值观：Imagine(梦想)、Solve(行动)、Build (创造)和Lead(领导)。根据这些描述，通用电气将其

    共同价值观浓缩为一句琅琅上口的广告词——“Imagination at work”(梦想启

    动未来)，并不失时机地进行了大量的推广，在公司内外都打造了良好而统一的形

    象。

    品牌整合营销

    营销大师、全球第一本整合营销传播专著的第一作者唐·舒尔茨教授将整合营销

    传播定义为一个业务战略过程，它是指品牌传播计划及一系列活动，这些活动的受

    众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。在雇主品牌的传播

    中，也可以将广告、公关等各种营销要素有效结合起来，打造雇主品牌在现有雇员

    与潜在雇员心中的地位。

    整合营销资源也包括合理分配宣传资源来推广雇主品牌，很多企业在自己的官

    网上使用大面积的板块介绍产品，而企业人才、雇主品牌、企业文化等内容往往缺

    失或隐藏在小角落里。其实，在不增加额外成本的情况下，我们可以在公司主页上

    放一些员工聚会视频、公益活动新闻、志愿活动动态等，这些内容能够让消费者与

    现有及潜在雇员都感受到企业良好的公众形象与雇主品牌，对产品知名度的提升也

    会有所帮助。

    3.3 让雇主品牌与商业品牌形成合力可口可乐前首席营销官说过：“要想让顾客接受你的品牌，就必须让员工接受

    你的品牌。”因为员工正在成为企业建设品牌的中坚力量，当员工了解了公司的品

    牌价值，接受了公司的品牌形象时，他们能够自发地帮助公司维护甚至提升品牌形

    象。

    一个被现有员工接受的雇主品牌，不仅能够最大程度地帮助企业吸引潜在员

    工，降低人才流失率；同样也可以帮助企业实现商业价值。事实上，领英与利平科

    特(Lippincott)公司曾做过一项研究，研究结果显示，同时具备很强大的商业品

    牌和雇主品牌的企业，它们的股价在5年时间里上涨了36%；相反，商业品牌和雇主

    品牌都很弱势的企业，在同样长的时间里，股价下跌了6%。当商业品牌和雇主品牌

    只有一个比较强大时，企业股价能够有所增长，但涨幅不大。可见只有在强大的商

    业品牌和雇主品牌合力作用下，股价涨幅才能达到最大值。这份研究中指出，同时

    拥有优秀商业品牌与雇主品牌的企业包括了苹果、星巴克、耐克、可口可乐等大家

    耳熟能详的名字。图3-4 商业品牌、雇主品牌的协同助力业务大幅增长

    来源于Lippincott，领英，相关股票数据

    因此，在建设雇主品牌的过程中，不能因为别人都在创建雇主品牌而盲目跟着

    去做，一定要意识到雇主品牌需要支持企业品牌，将企业的内部体验与企业的外部

    需要联系在一起，这样才能发挥雇主品牌的力量。 那么，如何才能让雇主品牌与商

    业品牌形成合力，从而为企业带来商业上的价值呢？也许以下这五点能够帮助到

    你。

    让企业的相关部门都参与进来

    首先，品牌合一的过程需要得到CEO及高管层的支持与推进，我们可以从公司的

    高层开始，与他们达成关于雇主品牌的共识。通常情况下，企业的高管都能够认识

    到人才的重要性。相比雇主品牌，他们也许更加关心企业的人才战略、人才管理与培训、企业文化等，其实这些与雇主品牌都息息相关。企业的高管是否具备建设雇

    主品牌的意识，能不能认识到雇主品牌的价值，是否将雇主品牌当作必须做的事

    情，这些都直接决定了企业能否打造一个良好的雇主品牌。

    当企业高层具备建设雇主品牌的理念时，我们可以借助企业高层的支持，做一

    些利于雇主品牌建设与营销的事情。例如，若是企业高层拥有一定的社会形象和知

    名度，他可以成为企业雇主品牌的形象大使。在阿里巴巴，马云不仅是领导者，还

    在社会上通过自己鲜明的公众形象吸引了大量粉丝。当他的思想、人才理念等可以

    通过媒体活动广泛流传时，他也自然成为了阿里巴巴吸引人才的一大法宝。事实也

    证明，许多阿里巴巴的员工之所以选择这家企业，一个很重要的原因是对马云人格

    魅力的认同。

    在高层的支持下，我们还可以在公司内部引入许多的合作伙伴，要知道，成功

    建设雇主品牌，需要各个部门的协同合作。除了相关性最大的人力资源部门，也需

    要市场部甚至是IT部门的配合。最后，我们需要建立统一的品牌目标与任务，在共

    同目标下，每个职能部门负责自己擅长的部分，朝雇主品牌的建设目标迈进。

    深入理解你的品牌

    无论是商业品牌还是雇主品牌，想要将它们结合起来，就需要对它们进行深入

    理解。除了对品牌自身的思考，我们不妨听听顾客、员工、潜在候选人等怎样评价

    公司的品牌，在他们的心中，企业的品牌与雇主品牌是否一致？有哪些不同之处？

    还可以怎样变得更好？记住，在此过程中我们需要成为一名十足客观的倾听者，抛

    弃以往的偏见，尝试去了解他人的观点。

    上述各方提供的观点与故事，将会是我们完善雇主品牌、达成品牌统一的有力

    支持。

    创造合适的环境，激励他人采取行动来支持品牌

    在你的企业里，大家会自发地支持企业品牌和雇主品牌吗？公司员工或是外部

    人员有没有感受到企业品牌或雇主品牌给他们带来的价值？为了发挥品牌的价值，公司需要创造合适的环境，采取一定的方法，让大家对品牌信服，从而自发地支持品牌。例如，企业可以使用一些培训工具来增强员工对公司品牌的认知，也可以采

    取奖励制度来激励那些支持公司品牌建设的员工。细心的人会发现，在麦当劳的门

    店里经常能看到“当月最佳员工”的布告栏，上面有最佳员工的名字、照片，这也

    是一种奖励员工的方式，对内鼓励员工再接再厉，对外也彰显了公司的雇主品牌。

    在品牌宣传中，内部员工的力量往往容易被忽视，其实，员工完全可以成为企

    业非职业性的“招聘官”或“市场营销者”。要实现这一点，首先要让员工体会到

    企业的雇主品牌。宝洁公司的雇主品牌就包括早期的责任与授权、清晰的组织结构

    与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等，通过这些措施不断提升现

    有员工的满意度，让员工愿意自发传播企业的雇主品牌。其次，公司需要告诉员工

    他们应该怎么做，例如让管理层发挥榜样的力量，调动基层员工的积极性，不断在

    内部进行宣传，加强员工与企业品牌的联系，鼓励员工对外分享工作体验，等等。

    加强与市场营销团队的协作

    根据领英发布的《2016年招聘趋势报告》，41%的HR团队会与其他部门共同建

    设雇主品牌，其中与市场营销部门协作的比例最高，达到43%。

    这一点也非常容易理解，现代HR越来越像营销人员，他们的主要职责是把公司

    的文化、价值观和职位推销给潜在候选人，二者的工作流程非常类似，具体如图3-5

    所示。图3-5 市场营销和人才吸引的流程对比

    Kellogg公司的HR与市场部合作后，雇主品牌和人才招聘工作取得了惊人的成

    果：他们的一次招聘活动在社交媒体上的曝光达到150万次，来自社交媒体和搜索营

    销的招聘比例从2%上升到35%，外包的招聘数从58%降低到17%(算算省了多少

    钱)，平均招聘时间从73天减少到43天，员工推荐数增长了一倍。[4]

    雇主品牌不仅仅是一个内部修炼的过程，还需要外部进行推广。培养人力资源

    部的营销技能是一个长期的过程，要想快速上手，可以考虑与市场营销团队进行合

    作。在过去，企业的人力资源部门与市场营销部门本无过多交集，人力资源部门关

    心人才招聘、培养与保留；而市场营销部门面向企业客户或广大消费者，帮助企业

    打造外部的影响力。正是因为雇主品牌概念的提出，才让这两个部门有了更多合作

    的可能，因为商业品牌与雇主品牌本应相辅相成。很多企业在进行招聘的过程中会发现，潜在的候选人往往也是企业产品的实际

    消费者或潜在消费者，例如许多应聘苹果公司的求职者都是忠实的“果粉”，对苹

    果的各类产品如数家珍。同时，很多公司在进行产品推广时，会遇上消费者说“我

    很喜欢你们公司的产品，你们还招人吗”之类的场景，这说明企业潜在消费者也很

    可能是潜在的雇员。

    商业品牌与雇主品牌的推广难以割裂进行，企业人力资源部门与市场营销部门

    的合作也会越来越密切。合适的做法是在对其中一方进行推广的过程中，巧妙地带

    上另一方。例如，为了争夺优秀应届毕业生人才，很多企业都会深入校园，举办校

    园宣讲会。这就是一个宣传雇主品牌与商业品牌的好时机，在路易威登集团的校园

    招聘宣讲会上，人力资源部会邀请市场营销部门的人员对企业的子品牌进行分类讲

    解，还在现场安排了产品竞猜环节，猜中的同学能够获得化妆品的样品奖励，这样

    的方式让现场同学不仅了解了公司的人才价值观，也了解了公司的产品。那些最终

    没有成为公司员工的同学，在有了对企业产品的认知和体验之后，很有可能成为公

    司产品的忠实消费者。

    同样，市场营销部门也可以为雇主品牌建设带来价值，营销团队可以发挥自身

    特长，提炼雇主品牌的价值点，为雇主品牌进行市场定位与分析，选择最有效的传

    播渠道等，人力资源部门若是能与营销团队有效合作，必然能增强企业雇主品牌的

    竞争力。

    丽思卡尔顿以绅士淑女服务绅士淑女

    精致装潢、舒适环境、卓越服务、经典景观……作为首屈一指的奢华酒店品牌，丽思卡尔顿“全世界屋顶”的形象已经深入人心。

    拥有很多工作十几年、忠诚度很高的老员工；人才流动率不到上海地区高级酒

    店行业的二分之一；中国区员工满意度百分之一百；连续三次赢得最佳雇主的称

    号……在人才流失率较高的酒店行业，这样的成绩同样令人瞩目。

    每位员工真心认同酒店的理念，把自己当成酒店的主人，主动思考如何让客户

    更满意并且付诸行动，这是怎么做到的？ 2015年3月，丽丝卡尔顿荣获领英与怡安翰威特联合发布的“2015年最佳雇主”，上海波特曼丽思卡尔顿酒店的人力资源总

    监倪颖分享了“把员工当成客户一样对待，让雇主品牌与商业品牌完美结合的秘

    诀”。

    黄金标准让客人说“WOW”

    “我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务，使宾客得到真诚关怀和舒适

    款待是我们的最高使命。”丽思卡尔顿酒店的座右铭和黄金标准早已成为酒店管理

    业界的圣经。

    在丽思卡尔顿，每个酒店都会开展不同服务项目，希望能够为宾客提供卓越的

    体验。在上海，波特曼丽思卡尔顿酒店的宾客一般偏向商务差旅人士，酒店会根据

    需要简化手续，让客人直接在自己的房间内登记入住，以节省客人时间。而在三亚

    丽思卡尔顿，很多宾客拖家带口度假休闲，酒店专门建造了“马丁叔叔的花园”，养了很多受小朋友欢迎的小动物，通过儿童乐园来让客人感觉身心舒畅、轻松快

    乐。

    “无论是在前台、客房，还是餐饮、酒吧，我所接触到的员工中，哪怕是一个

    微笑、一声问候、一个手势、一次交谈……都展现出了专业的服务形象。”这是《金

    融时报》中文网撰稿人城茶对丽思卡尔顿的评价。每一个酒店员工都面带笑容地与

    客人打招呼，他们自然真诚的态度就如同客人相识很久的朋友，而当客人提出类似

    带路、找东西等要求时，酒店员工会第一时间放下手里的活，帮助客人实现目标。

    在常规服务之外，酒店每位员工还拥有2000美元的授权额度，为客人提供意料

    之外的温情服务。一线员工在服务客人的过程中，有时机会稍纵即逝，员工需要灵

    活判断。在需要及时为客户提供服务时，用这2000美元满足客人的需要，让客人感

    受到个性化的“wow”体验。

    “无论您是为了确保某人的婚礼准时举行而租用当地的直升机；还是为一个浑

    身湿透的人及时递上一块温暖的毛巾和一杯热饮，您的个人关怀都会为酒店赢得终

    生的客人。”

    有时，客人入住酒店是为了庆祝生日或者结婚纪念日，服务人员会提醒酒店提前制作一个蛋糕或者摆放一束鲜花。有时，在客人意想不到的时候，员工通过细致

    观察，用创造性的方式为客人带来超出预期的服务体验。

    一位客人入住酒店进行入住登记时，行李员发现其喉咙不舒服，于是在协助客

    人入住后，马上到送餐服务部点了一杯蜂蜜牛奶，而后厨也非常配合，制作好后立

    刻送到了客人房间。

    还有一次，客房服务员在打扫房间时，发现客人把几张家人的照片凌乱地摊在

    桌子上。客房服务员不仅将照片摆放整齐，还挑选了几张放进相框里，并留下一张

    小卡片：亲爱的客人，我是客房服务员某某某，我们为您准备了相框，这样您可以

    像在家里一样，每天看到家人的笑容。

    还有数百个这样的事例。客人在感到意外和温馨之际，也会形成对丽思卡尔顿

    服务的整体印象。而这项政策带来的信任，也激发着员工的敬业精神及潜能，为客

    人提供惊喜服务，自己也收获成就感。

    信条卡铸造5000位绅士淑女

    在丽思卡尔顿赫赫有名的卓越服务水准背后，专业人士评论说：“在丽思卡尔

    顿，很难找到一位不完全投入情感的员工。”后来，很多公司都用百般斟酌的华丽

    文字描绘其愿景、使命和价值观，关键是，这样的文化如何落实到员工日常行为的

    一点一滴中呢？

    “所有秘诀，都浓缩于这一张小卡片。”上海波特曼丽思卡尔顿酒店的人力资

    源总监倪颖解释说。在丽思卡尔顿，从总经理到普通员工，都会随身携带一张小小

    的“信条卡”，上面明确写着著名的丽思卡尔顿“黄金标准”，包括信条、座右

    铭、员工承诺、优质服务三步骤和十二条服务信念。每天开始迎接客人之前，员工

    都会浏览一遍这张袖珍卡片，并与身边的同事交流心得，以便为客人提供最好的服

    务。

    每天，酒店各个部门都要召开例会，在沟通日常工作外，共同学习全球总部提

    供的例会材料。在例会上，酒店每天会选择集团十二条服务信念中的一条，作为当

    日的黄金标准，并以此为主题通过事例进行讲解。同时，丽思卡尔顿企业文化中，有个不能忽略的细节——分享优质服务故事。

    每一家酒店的绅士淑女们每天都在为客人提供卓越的服务，收集这些“优质服务故

    事”，同全球所有员工分享，让好的行为受到认可，让更多员工受到鼓励和启发。

    除了年度性的评估和奖项授予，丽思卡尔顿还非常强调日常的、频繁的认可。

    酒店管理层会抓住一切机会对表现优秀的员工进行认可和表彰。 每周，酒店会进行

    员工优质服务故事的评选，周冠军会被授予奖状和一流卡，并在经理级员工会议上

    公开表彰。月冠军的故事会被精心制作成海报，镶挂在员工走廊里。年度冠军的故

    事则会被拍成微电影上传到总部，同全球的丽思卡尔顿酒店分享。除此之外，酒店

    内部还会将每一个上交的优质服务故事制成期刊，分享给所有的绅士淑女们。

    另外，酒店HR还通过面向企业员工的微信公众号，定期推送优质服务故事。为

    了让所有员工都阅读到，员工餐厅的显示屏也会专门播放优质服务故事。通过各种

    各样的途径，给予员工认可，激励其他员工效仿榜样，把酒店提倡的企业文化通过

    一个个小故事潜移默化地宣传出去。

    甄选与承诺让伙伴共同成长

    为了招聘到最专业的服务人员，丽思卡尔顿不惜时间成本。从管理层到实习

    生，再到打扫卫生的阿姨，所有岗位一视同仁，每位员工都要经历相同流程的六步

    严格甄选。第一步是HR筛选，了解最基本的情况；第二步是网上测试，通过后接受

    部门经理面试；最后，还要再经过部门总监面试、HR高层面试和总经理面试。

    事实上，经过这样的流程，员工在入职之前就感受到了丽思卡尔顿以绅士淑女

    方式重视员工的态度，员工们不是被“雇用”而是被“甄选”，只有性格以及理念

    符合酒店文化的人，才能成为酒店的一分子。所以，每位最终成为酒店一员的人都

    很自豪，同时，这样的面试也有机会让管理层接触到每一位员工，平日在走廊上碰

    到，总经理就可以热情地叫出员工的名字。

    倪颖现在是上海波特曼丽思卡尔顿酒店的人力资源总监，从大学毕业起，她就

    加入了这家酒店，在人力资源部门，从职员到主管、经理，一步步成长为上海波特

    曼丽思卡尔顿酒店第一位中国籍人力资源总监。在晋升过程中，她也经历过部门内的轮岗，参与了亚太区很多酒店的开业筹建工作。

    像她这样的资深员工还有很多。对外，丽思卡尔顿是最顶尖的酒店品牌，对客

    人倡导“let us stay with you”，而对内“let us grow with you”则是对

    员工的承诺，给员工成长的资源和机会，让企业成为员工职业发展的起点和港湾。

    当员工选择了丽思卡尔顿，入职时就会接受为期两天的新员工入职培训。培训

    内容涵盖酒店历史文化、服务理念和具体的仪容仪表常识，信息量非常大。进部门

    后员工也会接受工作导师的在岗指导，入职满一年，还会接受企业文化再认证的培

    训，不断巩固文化，收取反馈。

    在丽思卡尔顿5000多名员工中，管理层大概占20%，每年3月，酒店会与经理一

    起设立个人发展目标和计划，商讨职业发展意愿。对整个酒店集团来说，HR会定期

    发布岗位，内部员工可以申请跨部门工作。对于高潜力的员工，HR会对这位员工前

    几年的工作评估进行分析，制订人力资本计划，将其纳入到整个亚太区共享的人才

    库。

    如万豪国际集团亚太区总裁高思盟所说，丽思卡尔顿酒店成功的根基就是定义

    明确的黄金标准，并将这些标准融入员工的日常工作，变成难能可贵的纪律。每一

    位员工与客人都是绅士淑女，都值得享受最真诚的认可和尊重，奢华丽思卡尔顿，已经成为酒店业的传奇。

    案例来源于领英对上海波特曼丽思卡尔顿酒店人力资源总监倪颖的专访，2015年5

    月

    默沙东：以使命感激发员工潜力

    坐落于美国新泽西州的默沙东公司是一家拥有125年历史的制药企业，它在美国

    和加拿大地区则有另一个名字：默克。

    早在20世纪初，世界上最可怕的疾病不是艾滋病也不是癌症，而是肺结核。当

    时，肺结核才是让人谈之色变的疾病，托尔斯泰、大仲马、费雯丽等名人都是因为

    肺结核而离开人世。1942年，默沙东实验室与塞尔曼·瓦克斯曼(SelmanWaksman)博士合作发现了链霉素，至此肺结核才成为能够被治愈的疾病。

    1989年，默沙东与中国进行了第一个疫苗合作，在与中国政府达成的技术转让

    许可协议里，默沙东向中国提供了当时世界上最先进的基因工程乙肝疫苗生产技

    术。根据中国疾控中心的统计，由于乙肝疫苗的接种，从1992年到2010年间，中国

    乙肝病毒的感染者减少了八千万。

    提到默沙东，员工们更多想起它的责任感。默沙东中国总裁荣科瑞说：正是这

    种面向用户和社会、超乎商业利益之外的“使命感”赋予了员工一种独特的责任与

    激情，塑造了默沙东富有感召力和吸引力的企业文化，从而将公司的雇主品牌和企

    业品牌完美地结合起来。

    以人才为依托，攻克病症

    来到中国之前，荣科瑞是负责默沙东全球肿瘤产品线的高级副总裁及总经理，在制定和执行默沙东肿瘤免疫疗法药物KEYTRUDA全球商业战略中发挥了重要作用。

    如今作为默沙东中国区的总裁，他更希望为有迫切医疗需求的中国大众做些事情。

    荣科瑞说：“中国市场是默沙东全球十大重点市场之一，我们在中国推出了超过40

    种产品，建立研发中心，致力于不断开发创新的药物和疫苗来防治疾病，提高中国

    人民的健康水平。 ”

    荣科瑞提到的研发中心位于北京，2016年4月18日，默沙东为中国研发中心打

    造了一个新的园区，更多的研发人才可以入驻望京的新址，在更优质的环境中工

    作。

    “MSD的科研在全球是紧密相连的。”荣科瑞告诉我们，“默沙东在全球的每一

    个研发中心都有不同的研发方向。在中国的研发中心不仅会针对中国当地的医疗需

    求，研发、引进创新的药品和疫苗来帮助中国人民。另一方面，中国研发中心也会

    承担全球性的项目，让研究成果可以得到更广泛的应用。”

    事实上，默沙东的研发团队也是一个世界级的员工队伍，队伍里有全球医药研

    发领域具有丰富经验的科研带头人，也有毕业于全球顶尖院校的青年研发人才。当

    被问及如何支持他们的研究时，荣科瑞说：“我们不以商业利益为导向，而是以科研为导向去激励他们。我们不会限制科学家们的研究领域，相反我们给他们更多的

    自由，他们可以做更多有影响力的科研，我们鼓励他们发表自己的研究成果，打造

    在科学界的个人名誉。”2015年，默沙东退休科学家威廉·坎贝尔博士与中国女科学

    家屠呦呦女士一起获得了诺贝尔生理或医学奖，坎贝尔博士三十多年的研究时光都

    是在默沙东实验室度过的。

    与默俱进，福天下

    100多年前的默沙东，只有一家生产车间，如今，它在全球140多个国家和地区

    拥有约70000名员工。如何在庞大的公司里关注每个员工的成长？默沙东的亮点之一

    在于公司的一线领导力加速项目(LEAP)。LEAP旨在帮助一线经理提高人才管理能

    力。在项目当中，经理们会参加一个为期2天的培训，培训内容包括团队管理、职业

    发展、如何管理新生代员工等。培训结束后，公司再通过六个月的追踪来衡量培训

    效果。完成项目的一位员工反馈，LEAP改变了自己过去的思维模式，通过二线经理

    的经验分享和一系列真实的案例，调整了自己的管理方式，能够更好地激励自己的

    团队成员。

    默沙东在中国独特的文化也推进了员工管理工作，默沙东将自己的员工价值主

    张“Grow as we grow，help the world be well”翻译为“与默俱进，福天

    下”。这是一个专为默沙东中国打造的员工价值主张，十分具有中国特色。荣科瑞

    告诉我们：“我们认为人才愿意到默沙东工作的重要原因是默沙东的文化，因此我

    们在中国有自己独立的企业文化，在公司发现、吸引、培养和保留顶尖人才时，企

    业文化贯穿始终。除此之外，我们也乐于打造优质的工作环境，提供有竞争力的薪

    酬福利，激发他们的潜力，让大家喜欢在默沙东工作。”在默沙东中国总部大楼，不论是17层独栋，还是符合人体工程学的座椅以及人手一个约22寸电脑屏幕，都让

    上班变成了更加舒适的事情。

    极具使命感的企业

    2016年是默沙东创立125周年，现代默沙东创始人乔治·默克曾经说：“我们应

    当永远铭记，药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造。只要我们坚守这一信

    念，利润必将随之而来。”这句话被写在默沙东全球每一个办公室的进门处，时刻提醒默沙东的员工们秉持信念。

    有一名药物安全部的员工，在刚进入默沙东的时候，就体会到了这种责任感。

    那天，部门收到一份广东中山市某小镇上报的药物不良反应报告，于是药物安全部

    立刻联合医学部、注册部等多个部门在最短的时间内集结到广州白云机场，立即奔

    赴该地。各部门同事一起采集、汇总信息、开会商讨解决方案，最终消除了患者的

    不良反应。发生这件事之前，当地的同事互相并不认识，却在紧急情况下，因为同

    样的责任感像战友一般密切配合。

    默沙东将患者放在首位，作为药企，它在社会责任上也做了很多。自1987年以

    来，默沙东已经在30多个国家捐赠了超过25亿片伊维菌素，帮助了数以亿计的河盲

    症患者重获光明。在中国，默沙东与政府合作防治艾滋病，为社区义务工作者培

    训，捐助地震灾区。荣科瑞说：“我们从心底认为应该履行社会责任，当灾害与事

    故发生的时候，我们义不容辞。公司也会鼓励员工参与志愿者组织，每个人尽自己

    所能地去帮助他人。今年是默沙东创立第125周年，全球定下了12.5万小时志愿服

    务的目标，中国则将贡献1250小时。”

    这样一个极具使命感的企业，如何挑选合适的员工？在采访中，荣科瑞说自己

    总是会在面试时问候选人很多的问题，于是我们好奇地问他：“如果在面试高管时

    只能问一个问题，你会问什么？”

    他思考了一下，说： “你在工作当中会以怎样的标准来要求自己？”

    这个问题在考核人才的工作能力、价值观还是责任感？他没有给出固定答案，但对于一个极具使命感的最佳雇主，答案值得思考探寻。

    案例来源于领英对默沙东中国总裁(时任)荣科瑞的专访，2016年8月

    [1].相关理论引自加里·阿姆斯特朗及菲利普·科特勒所著《市场营销学》一书

    [2].资料来源于杨燎原所著“关于雇主品牌营销传播的思考”一文，原文发表

    于《媒介管理》[3].相关理论引自杨燎原所著“关于雇主品牌营销传播的思考”一文，原文发

    表于《媒介管理》

    [4].数据来源于Kellogg在2015 Talent Connect活动上的演讲分享第四章 Genuine真实的品牌形象才有生

    命力

    4.1 以员工为核心打造真实的雇主品牌

    如果你参与过一些企业的雇主品牌调研，一定对这样的场景不陌生：管理层绘

    声绘色地向你描述公司秉承着“创新、激情、改变世界”之类的理念，给员工提供

    宽广的职业发展空间，充分激发员工的敬业精神，每个人都在工作中干劲十足；同

    时管理层和员工建立了良好的信任关系，他们懂得并且努力满足员工的需求。听到

    上述言论，你一定会不由自主地对这里的工作环境产生向往。

    然而当你接触到同一家企业的员工，他们却告诉你，在这里遵守规则是最重要

    的事，创意和新想法总是难以变成现实，员工不理解自己工作的价值，只能听从领

    导的指示，职业发展也是按部就班，别指望有内部调岗的机会，如果员工表达出这

    样的意愿，只会让领导质疑他们的忠诚。

    你会感到困惑：他们真的来自同一家企业吗？为什么管理层和普通员工的表述

    会有这么大的差异？

    渐渐地你会发现，这样的情况并不罕见，而出现这个现象的原因也很简单：企

    业的管理者心里怀有对美好工作场所的想象，他们可能称之为“愿景”，并把它作

    为企业的雇主品牌形象对外宣传。然而由于它离“现实”太远，员工的反应通常是

    要么漠不关心，认为与自己没什么关系；要么心生反感，怀疑管理层的真诚。一个

    得不到员工拥护的雇主品牌形象，即使在短期内吸引了一部分外面的人才，最终也

    会让引进的人才对现实和想象中的差距产生失望甚至抗拒心理，开始传播负面口碑，从而给品牌带来不利影响。可见“真实”是一个有生命力的雇主品牌极其关键

    的要素。

    要打造一个有生命力的雇主品牌，必须以员工为核心，以体验为基础，与期望

    相结合，以恰当的方式表达，这就是建设真实雇主品牌的4E模型(具体如图4-1所

    示)。

    图4-1 雇主品牌建设的4E模型

    资料来源于王郁所著“当我谈论雇主品牌我在谈什么”一文

    从4E模型可以看到，我们首先必须要了解，员工实际体验到的雇主品牌是什么

    样的？你可以从下面几个维度来审视企业雇主品牌的真实现状。主要的员工类型

    在招聘时你的公司是否会偏好某种特定类型的人？如果有，你通常想要招聘的

    人都是什么类型的？如果对于这种假设性的问题你难以回答，可以总结一下你的现

    有员工有哪些典型的特征？他们多数来自哪些行业，来自什么类型的企业，是否有

    海外背景，从业年限有多长，有哪些类似的个性？

    无论企业是否意识到，他们对于“哪类人才可能更适合这里”都会有相通的理

    解，把这个共识挖掘出来，可以帮助你定义你的雇主品牌形象，并且作为企业独特

    性的基础。

    现在的员工收益和员工价值主张

    当你询问现有的员工，如何描述在企业工作的收益，他们通常能够很快给出一

    些关于功能性收益的答案，例如薪酬、职业发展机会等；记得同时发掘情感性的收

    益，例如“企业对员工的关爱”等。把所有的答案列成一个清单，并对它们按照受

    认同的广泛程度和优先级进行排序。

    当我们想要了解真正打动员工内心的深层因素，可以挖掘：人们为什么对一个

    企业忠诚？分析他们给出的原因中有哪些共同点。如果有很多共同点，就标出被提

    及最多的几个；如果几乎没有共同点，可能是因为企业确实没有明显的让人为之忠

    诚的价值主张，也可能是因为缺少沟通而没有被员工认识到，无论如何，请先标

    记“不清楚”，并且在最后的总结提炼过程中把它列出来当做一个有待解决的问

    题；如果你曾经做过类似的总结和沟通工作，已经有了正式声明的员工价值主张，并且得到了员工的认可，那么直接用它就好了。

    现在的价值观和个性

    这个企业有什么被大家公认的特征？最多列出6到8个。这个阶段不要去担心价

    值观和个性之间难以区分，它们是相辅相成的又常常是交叉的。收集整理时，采取

    开放式的问题，不要局限于已经被正式确定下来的价值观描述，除非有员工主动提

    到它。如果你从员工调研中发现有一些负面元素被多次提到，也留下它们吧。正视

    现实是改善现实的第一步，当然这也需要勇气。将上述内容梳理出来，大致可以描绘出一个轮廓：雇主品牌的现状如何？这无

    疑是最真实的品牌描述。但是很多管理者不满足于此，他们会感到困惑：若心怀美

    好愿景而脱离实际，可能带来本章开头提到的问题；若仅仅基于现实，确实能达

    到“真实”的要求，却又似乎限制了品牌的提升空间。尤其是当企业拥有一个远大

    的发展愿景，或者处于剧烈的转型中，很可能现有的人才结构和品牌形象都变得不

    再能支撑业务的发展。

    因此，在基于现实的提炼基础之上，你可能还需要完成一套基于愿景的提炼工

    作，然后将二者相结合，找到一个恰当的平衡点。

    4.2 在真实的基础上树立品牌愿景

    在了解现实的基础上，你可以定义出企业希望打造的雇主品牌，以增强对潜在

    人才的吸引力，并且带来更高的员工敬业度和保留率。给自己一些时间实现品牌愿

    景，不要指望一蹴而就。如果你认为企业所提供的远远超出员工感知到的，那么事

    情会相对容易一些，你可以重点思考如何加强沟通；如果你认为企业所做的还远远

    不够，那么你可能需要制订一个2到3年的长期计划，来实现你的愿景。

    目标员工类型

    对于企业来说，主动定义希望招募的人才类型成为越来越普遍的事。有些企业

    寄希望于把人招来后，将自己的企业文化灌输给员工，但是那样通常只会让人戴着

    面具工作，而难以投入真正的热情。正所谓“江山易改，本性难移”，与其花费大

    力气去改变人的个性，不如在招聘时就选择与企业相契合的人。

    而在执行这一点时需要注意适度多元化，尤其是在招募管理层时。在一些企业

    中，问题并不是人们不适应企业文化，而恰恰是他们适应得太舒服了，所有人的思

    维方式都趋于一致。这对于企业来说可能是另一种灾难，因为不断的创新和变革是

    企业在快速变化的环境中基业长青的关键要素，而要保证企业拥有创新和变革的能

    力，就需要一个让人敢于挑战现有规则的环境。如何在一致性与多元化之间找到最高效的平衡点，每个企业都会有不同的答

    案。关键是你要意识到这个问题的重要性，把它提出来充分探讨，得出结论后让它

    融入到企业价值观中，并保证每个人都能理解。

    期望的员工收益和员工价值主张

    前面已经提到，在人才需求多元化的社会，员工收益应该涵盖人们从工作体验

    中得到的所有功能型和情感型的收益总和。员工收益是员工价值主张的基础，二者

    的主要区别在于：员工价值主张描述了雇主能够为员工提供的有独特吸引力的优

    势，而总体员工收益则包括了所有其他支持性的好处。你可以从现实中把这些整理

    出来，然后分析：哪些应该上升为价值主张？哪些应该作为主要优势和差异点重点

    宣传？哪些是短板应该改进？哪些不那么重要可以减少投入？如果直接的答案不太

    明显，可以通过这些因素与员工敬业度的相关性分析得到启示。

    如果有一天，你的企业被公认为是个伟大的工作场所，那会是什么原因，你希

    望人们怎么描述它？品牌主张的核心要点之一是“专注”，就像宝马汽车，在过去

    的130年里开发了无数的车型，品牌口号也更换过很多次，可是它最核心的品牌价值

    主张始终与“驾驶的乐趣”相联系，很多人想到宝马就会联想到作为驾驶者的愉快

    体验。这个深入人心的主张像一个主题一样把宝马汽车所提供的具体功能和收益都

    串联起来。一个有效的雇主品牌主张也应该起到类似的作用，让人们想到一个工作

    场所时所引起的联想保持一致和专注。

    对于企业期望树立的员工价值主张，企业的愿景或使命是基本的参考因素。想

    想你公司的“大概念”是否能够应用到雇主领域？这里所说的“大概念”可不是指

    更大的市场份额或者股东利益的更大化，而是企业相信自己能够为社会创造的普世

    价值，就像华为致力于“丰富人们的沟通和生活” 。

    关于如何将“大概念”转换成员工价值主张，微软做了很好的示范。微软的大

    概念是“实现潜能”(Realise your potential)，相对应的品牌使命是“帮助

    全世界所有人和公司实现他们的潜能”。因此他们的员工价值主张便专注于“创造

    一个环境让伟大的人全力以赴，实现他们的潜能”，这也很好地将雇主品牌和商业

    品牌结合起来，这种结合从一句口号中得到完整体现：“你的潜力，我们的动力。”

    如果你的企业愿景或使命中没有一个合适的“大概念”可作为员工价值主张的

    基础，那么你可以尝试从消费者价值主张中得到灵感。例如沃尔玛的消费者价值主

    张是“帮顾客节省每一分钱”，这是一个相对简单的概念，在秉持低价承诺的同

    时，沃尔玛坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，给予员工高度的尊重，从而创立了一套将商业品牌和雇主品牌有机结合的经营法则：激励你的同事，感激

    同事对公司的贡献，聆听公司内每一个人的意见，从而超越顾客的期望，他们就会

    一再光临，并且控制成本使之低于竞争对手。

    期望的价值观和个性

    很多企业已经拥有了一套价值观，有些有好几套。有时候你会看到一个企业声

    称有九个“文化特征”、八个“核心胜任力”、七个“企业文化”和六个“品牌价

    值”。确实很丰富，可是谁能记住呢？有项科学研究表明人一次最多可以接受五个

    不同的想法，更何况只有把数量控制在一定范围内你才能称之为“核心”。

    梳理价值观时需要注意避免在已有价值观的基础上添加太多的内容，同时要确

    保你的价值观对员工来说相关且有意义，也就是将你的“品牌现实”牢记于心。如

    果将价值观定得过于理想化，它的可信度就会大打折扣。这一点尤其需要引起管理

    层的注意，他们常常会凭空想象一套“我希望的价值观”。最成功的价值观重塑项

    目都是能够激发员工内在热情的。人们都希望工作环境能够越来越好，如果企业定

    义的价值观能够与现实情况相联系，让员工相信经过努力可以实现，那么就会激发

    他们的信心和热情；如果离现实太远，员工认为那些描述跟自己的企业毫无关系，那么他们就会置之不理。

    如果说价值观陈述了企业所相信的理念，那么企业个性就代表着这些信念的沟

    通采取了怎样的风格或语调。这二者在一些情况下会互相影响，可是很多时候企业

    会关注价值观而忽略个性，这会反过来阻碍员工对价值观的理解和接受。

    企业的个性通过它的沟通风格展示出来，你会用描述人的那些形容词来描述企

    业的特征，例如这个企业是接地气的、严肃的、充满激情的、关爱人的、有趣的、充满挑战的，等等。同样的，当你考虑内部沟通的方式时，要确保它与外部客户沟

    通的风格一致。从“尝尝欢笑，常常麦当劳”到“我就喜欢”，麦当劳始终致力于

    给消费者带来快乐、温馨的感觉，这种感觉从它的品牌口号中就能鲜明地体现出

    来。对于员工，麦当劳同样希望创造一个快乐的工作环境，尤其是当90后逐渐占据

    了员工的大多数后，麦当劳将对他们的关注体现在全新的人员品牌主张中：“疯狂

    也好，任性也罢，我们就相信年轻人。”这句话本身就非常贴合年轻人张扬、爱自

    由的沟通方式，让人一听就能感受到这个公司的个性和价值观，同时推出的一系列

    海报风格也高度一致(具体如图4-2所示)。

    图4-2 麦当劳创意海报

    来源：网络公开图片

    4.3 以实际行动将雇主品牌口号落实

    提炼出一句雇主品牌口号，并不意味着项目的结束，反而代表一个新的起点。

    没有人会对一句空洞的口号留下深刻印象，只有当口号落地成为实事，给员工带来

    切实的感受，才能把它植入到员工的心里。

    如果你的雇主品牌完全是基于现实的提炼，那么你需要自我检查： 员工是否充分地认识到企业的这些优势和价值？员工价值主张是否渗透到企业与人才相接触的

    每一个节点？它们是否被固化下来成为企业有机体中的一部分？

    如果你的雇主品牌是基于现实和愿景的结合，那么在上述这些问题之前，你还

    面临一个挑战：如何将愿景与现实契合起来，让愿景的“大想法”与现实的小细节

    建立关联，逐步将愿景变成现实。

    很多公司时不时会有员工沟通活动，管理层慷慨激昂地描述公司的广阔前景，以及作为雇主给员工提供的价值。然而当承诺的太多，实际给付的却不够时，就会

    失去员工的信任。几次失望之后，当公司再发起新的雇主品牌项目，员工就会认为

    这只不过是面子工程，跟自己没什么关系。要想让员工真诚地作为企业一分子参与

    进来，需要从三个层面来影响他们、让他们信服，这三个层面分别为理性的理解、感性的投入、心理认同和行为转变。[1]

    理性的理解

    作为沟通的第一步，你需要让员工理解：为什么我们现在发起雇主品牌建设项

    目？它能给公司带来什么好处？它与我们每个人有什么关系？对企业来说，可能是

    为了提升在跨界竞争中的人才吸引力，可能是为了降低流失率，也可能是为了激发

    员工的敬业度和工作效能。对员工来说，除了一个更有吸引力的工作环境，企业所

    拥有的积极雇主形象也会给员工的个人职业生涯增添品牌效应。当人们想到宝洁的

    员工，就会联想到：他们非常擅长品牌营销；想到谷歌的员工，就会联想到：他们

    很有创新精神。这种联想对于员工的职业发展大有裨益。

    感性的投入

    虽然人们理解了一个信息，如果他们不在意，那也不会带来任何改变。只有当

    员工完全投入，他们才愿意多付出努力去做额外的工作，而在这个竞争激烈的世

    界，正是这些额外的工作让事情的结果截然不同。

    让员工参与到雇主品牌建设的过程中，会让他们从感性上增加参与感。谷歌的

    员工价值主张是 “Do cool things that matter” ，当它落地到中国，为了加

    深目标人群的投入感，谷歌面向内部员工和外部人才公开征集这句话的中文翻译，最终从大量投稿中选中了“做很酷的事，改变世界”这一译文。这句译文恰如其分

    地表达出公司作为一个企业通过技术改变世界的愿景，同时作为雇主给员工提供创

    新的空间和环境。在这个过程中，员工通过思考和参与翻译，感性的投入带来心理

    的认同，并且借这个机会也引起了外部人才的关注。

    心理认同和行为转变?

    行胜于言，短时间的忠诚可以来自于品牌承诺，但是长期忠诚和行为转变来自

    于这些承诺的可持续性。领导层通常认为品牌信息能够被有效地传达就万事大吉，但是人们只有看到品牌主张和价值观被融入到企业的管理中、改变了流程运行和制

    定决策的方式，他们才会真正地相信并转变自己的行为。

    美国西南航空作为全球最大的廉价航空公司，消费者价值主张是“自由飞

    行”，与之相呼应的员工价值主张是 “自由从我开始”，为了将这一主张落地，西

    南航空为每位员工提供一份含有八项自由的“个人飞行计划”，包括自由保健，自

    由建立财务保障制度，自由学习与成长，自由进行积极性的变革，自由旅行，自由

    联络，自由努力工作和娱乐，自由放松等。[2]此外，西南航空最广为人知的是他们

    那标志性的幽默，公司很清楚：只有员工心怀“快乐与爱的态度”，才能给乘客留

    下愉悦和难忘的旅行经历，所以公司强调“员工第一”的价值观，这一信念在激发

    员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司用实际行动表达出对员工个人的认

    同，例如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美国西南航空

    成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；采访员工。通过这些

    具体的做法，让员工相信公司以拥有他们为荣，他们也就能以主人翁精神，满心愉

    快地投入工作中。

    要做到将品牌主张和价值观融入到企业的管理中，需要围绕EVP，针对企业与内

    外部人才接触的每个关键点，确保EVP得到有效的沟通和兑现。(具体如图4-3所

    示)图4-3 企业与人才的接触流程

    来源：领英-怡安翰威特雇主品牌解决方案

    企业与人才的关键接触点有六个阶段：人才知晓企业品牌，人才考虑加入企

    业，面试，入职，员工在企业内发展并贡献价值，员工离开企业。其中前三个阶段

    属于外部接触。核心是外部品牌体验，企业要充分沟通员工价值主张，帮助潜在人

    才熟悉公司、理解差异，从而形成对企业的偏好，成为高质量的候选人；后三个阶

    段属于内部接触，核心是员工互动，企业兑现员工价值主张，让员工实际体会到EVP

    的差异点，驱动积极正确的行为。

    1.知晓

    将雇主品牌和EVP可视化，设计与品牌个性相匹配的KV(Key Vision，主视

    觉)，制作成海报、展示广告等，将之应用在内外部的各种宣传渠道，使之在任何

    场合出现都给人一致的印象。记住充分利用社交媒体的力量，这一点会在下一章详

    细阐述。

    2.考虑

    撰写公司介绍和JD(Job Description，工作描述)时，不要仅仅把工作内容

    平铺直叙地描述出来，还要把它当成植入雇主品牌的机会。这份工作意味着怎样的

    发展机会？人们可以期待从中得到怎样的收益和体验，包括功能型和情感型？这里

    的人们有什么共性？崇尚怎样的价值观？在文字中投入你的热情，让人感觉到，这

    样不但会增强这份JD的吸引力，还能帮你筛选掉一部分不合适的人：那些不认同公

    司价值观的人，很可能就不会申请了。这对于企业来说，无疑可以减少时间成本。

    3.面试人才与企业第一次面对面接触，第一印象对双方都至关重要。不管你的品牌个

    性是什么，“尊重”是一切人与人关系的基础。守时、专注、礼貌是最基本的面试

    礼仪，却不是所有面试官都能做到。公司应该给面试官提供培训或指导，让他们认

    识到时代已经改变，雇主不再是高高在上地给予候选人工作，而是处于激烈的人才

    竞争中，只有展示出最佳形象的企业才能赢得优秀的人才。把候选人当成客户一样

    接待，他们很可能现在就是，或者以后将会成为企业的客户。面试中除了表示出对

    候选人的尊重和礼貌，也要抓住机会向其展示公司的魅力，激发候选人对于这份工

    作的向往。无论面试的结果如何，最后留一些时间介绍企业的雇主品牌，把她他发

    展成为正面的口碑传播者。

    4.入职

    员工能否顺利融入新的工作环境，入职第一天的体验至关重要。编写统一的员

    工入职手册，帮助他们迅速了解：如何在这里愉快地生存下去？哪些行为被提倡而

    哪些应该避免？可以利用公司的哪些资源来帮助自己实现个人和职业发展？在书面

    材料之外，安排一些具有仪式感的欢迎环节，让新员工从感性和心理上体会、接受

    企业的文化。

    5.贡献

    为了激励员工为企业贡献更大价值，企业会制定各种措施提升员工满意度、激

    发员工敬业度。这些措施构成了 EVP的基础，确保它们与雇主品牌主张相一致，并

    且要持续不断地推进执行、监控进度，不要让承诺失信于人。企业为员工付出的同

    时也要保持充分沟通，及时根据员工的反馈调整实施细节，避免“费力不讨好”的

    情况。

    6.离职

    在终身雇佣成为过去的现在，几乎所有员工都会有从公司离职的一天。即使雇

    佣关系结束，企业和前员工却依然可以建立“联盟”关系，他们可能会成为企业的

    客户、合作伙伴，可能在一段时间之后重新加入公司，也可能成为公司的人脉带来

    业务或人才招募上的各种机会。因此做好离职访谈非常关键，一方面了解他们的离职原因，离职前人们通常会变得坦率敢言，他们的意见对于公司改进管理有重要的

    参考作用；另一方面表达友善和祝福，如果有负面情绪，借这个机会把它消除，让

    离职员工真正成为公司的“盟友”。

    正如品牌来自消费者所有体验的总和，雇主品牌来自于外部人才和内部员工所

    有体验的总和。在上述六个关键接触点，将员工价值主张的理念贯彻到每一个细

    节，终能在目标人群的头脑中建立起一个真实可信的雇主品牌形象。

    拜耳医药人才管理的“中国特色”

    拜耳是一家世界级创新型企业，核心能力集中在医药保健和农业领域。拜耳为

    创新产品和解决方案研发新分子，以改善人类、动物和植物的健康。

    拜耳在大中华区的业务主要集中于三个事业部：处方药，健康消费品和作物科

    学，并运营着多家生产工厂。拜耳处方药事业部专注于心脏病学、肿瘤学、妇科

    学、血液学和眼科等治疗领域。凭借创新的处方药产品，拜耳力求帮助患者实现最

    佳治疗效果，同时满足医生和医疗支付机构不断提高的需求。拜耳在2015年获得了

    领英与怡安翰威特合作评选的“最佳雇主”称号。

    如今，拜耳处方药的中国总部坐落在北京东三环的拜耳中心，毗邻寸土寸金的

    北京CBD，和央视新址的距离不到2公里。

    拜耳(中国)有限公司处方药事业部人力资源副总裁王彤介绍了这家跨国企业

    在中国建设雇主品牌的独到之处：他们在与全球品牌保持方向一致的同时，基于本

    土的环境特征和员工需求，因地制宜打造出一套将现实与愿景有机结合的“人才管

    理方案”。

    王彤介绍说，拜耳处方药事业部目前在中国的员工总数近5000名，分布在全国

    各个省市。拜耳在中国走出了一条“德国精髓、中国特色”的道路。

    拜耳“医药代表”：不是你所了解的“销售”

    在拜耳处方药事业部近5000名员工中，共有近4000人的“医药专业人士”团队。在此行业，这个职位多被称为“销售代表”。但王彤强调，拜耳的医药代表和

    销售代表有着本质的区别。

    “我们的医药代表就像一座桥梁——药厂和医学机构当中的桥梁。他们的工作

    是让更多的医务工作者和专家了解药物研发领域的动态、相关的临床数据、案例

    等，帮医生在做诊疗的时候做出客观真实的判断。”

    为了严格做到合法合规，身为德国企业的拜耳为他们的中国员工订立了极高的

    道德和职业标准，设置了详尽的管理评估系统。

    王彤举例说，如果医药代表请医生开科室会，以此形式与医学专家们探讨药物

    特性，包括在医学界有哪些相应的数据支持和诊疗方案；那么在这样的流程中，从

    最开始筹备到执行再到总结，每一步都有详细的行为指导。

    而在完成科室沟通会后，医药代表还要详细记录会议的主题、产品、参与者规

    模，以便回到公司与相应的部门作出反馈。此外，拜耳还严格禁止医药代表送礼。

    王彤解释说，这一切的目的都是为了“科学地推荐，科学化的影响”，而

    非“商业角度的销售”。

    在这种情况下，如何与时俱进地掌握先进的医疗科学知识，达到公司的要求，对很多医药代表来说是很大的挑战。

    “基于各种压力，我们的同事有时也会感到困惑，甚至怀疑自己是否进错了行

    业。”王彤回忆说。

    为了使员工能够理解和热爱自己的职业，拜耳做了不少努力。公司人力资源部

    在不同城市开展“职业发展日”活动，给员工找出成功榜样，邀请在不同职位上的

    中高层员工，讲述他们成功背后的汗水和经验。

    拜耳还从外部邀请了心理咨询顾问和职业咨询师，就大家关心的问题，由专家

    进行疏导和解答。在此期间，王彤自己也曾到一些分公司开讲座，从HR角度为员工

    解读职业发展问题。公司的帮助和倾听，给了很多员工勇气和激励，因此敬业度不断提升。

    健身房、储蓄计划和员工长期服务奖

    在北京的拜耳中心，有一层是员工健身房。这里视野开阔、设施齐全、音乐动

    感，为员工提供按摩、健身指导等服务，还有包括瑜伽、舞蹈等多种免费的团体健

    身课程。王彤介绍说，员工只需安排好工作，上班时间预约健身完全没问题。

    拜耳为员工提供了一种“弹性”的福利制度，每位员工都有各自的“福利积

    分”，不同的积分可以选择不同的项目。员工可以根据自己的喜好将积分兑换为电

    影票、购物卡、旅游卡，也可以兑换医疗保险等。

    同时，拜耳还为员工设置了储蓄金计划。公司根据员工薪水的特定比例，将储

    蓄缴存到一项独立的资金账户中，由公司委托第三方专业受托人进行资金管理。一

    定期限后，员工就可以选择陆续支取储蓄金及投资收益。

    不过在许多拜耳员工的眼里，公司的一项特殊福利更让他们着迷，那就是“员

    工长期服务奖”。

    王彤介绍说：“拜耳会在员工留任5年、10年、15年……之际给员工奖励邮票，作为对员工忠诚度的激励。邮票虽小，但象征性十足。”

    王彤还介绍说：“在医药行业的高流动性现状下，拜耳的员工保留比例一直高

    于行业平均水平。”

    “敢想·勇为”

    2014年，拜耳推出了全新的雇主品牌，帮助拜耳提升吸引和保留贤才的竞争优

    势。品牌的核心价值是“Passion to innovate，Power to change”，中国地区

    面向员工征集了中文翻译，最终确定为“敢想·勇为”。

    “德国企业注重执行，”王彤介绍说，“LIFE是拜耳的企业价值观。L代表

    leadership，即领导；I的意思是Integrity，即正直；F是Flexibility，即灵

    活；最后一个是Efficiency，即效率。在拜耳，LIFE不是大家简单知道就可以了，在每年的员工绩效考核中，每个人都要按照这四项被打分。”

    如果只强调制度规定、硬性考核，员工会觉得受限制，遇到困难容易泄气。拜

    耳希望从科学培养的角度，让员工每天都收获知识和技能。同时，在遇到行业波

    动、员工状态不佳时，也会贴心地开展一系列人才关怀活动。

    在面临重重挑战的医药行业，拜耳人力资源用企业价值做引导，鼓励员工“敢

    想·勇为”，为企业和自身带来变革，创造价值，实现制胜和共赢的文化。

    从医药代表到总经理

    “拜耳的职业发展并不是很功利的那种，职位从一级到二级到三级，”王彤介

    绍，“拜耳强调的是能力(competency)的提高。拜耳为员工推出了八个核心能力

    和八个领导力提高的项目，着力帮助员工提高个人能力和素质。”

    在这样的制度下，拜耳中国涌现出很多优秀的人才。

    令王彤印象深刻的是，在拜耳的管理培训生项目中发掘出不少优秀的年轻员

    工。如何让这些管理培训生真正收获到知识和能力，并在未来的工作岗位上发挥自

    己的价值？

    “让他们在培训期间做实实在在的工作，使各个轮岗环节不流于表面。”王彤

    这样介绍自己的经验。

    她又进一步介绍：“有一位计算机专业背景的管理培训生在长达两年的项目当

    中会参加四个功能迥异的项目。在前线销售轮岗中，他并非简简单单地跟着医药代

    表跑一跑、看一看，蜻蜓点水，而是需要扎扎实实地通过复杂的医药考试、主动跑

    医院、和医生交流，真正正正地当一名‘医药代表’。”

    “其实他每次参加医药考试，我都为他捏把汗，毕竟他并非这个专业出身。好

    在他很努力，再加上公司指派导师的帮助，最后他顺利通过了所有考试。我们给了

    他极高的关注，在每个轮岗部门，部门负责人都会重点指导他。当然我们也警示

    他，机会是有，但一切如何发展，还都要看他的表现。”在拜耳，还有许多员工从基层走向职业生涯辉煌的案例。

    黄伟东，现任拜耳作物科学总经理。他从首都医科大学毕业后，从事了数年牙

    医工作，后来加入拜耳成为一名医药代表。经过19年的时间，黄伟东从医药代表一

    步步成长为总经理，从全球几十万拜耳员工中脱颖而出，成为第一个没有海外经历

    而加入拜耳全球顶尖管理圈(Global Leadership Circle)的中国员工。

    如今，拜耳还设置了一个大规模在线学院，员工可以自己上线学习。而作为一

    家跨国企业，拜耳处方药还在中国和德国总部之间、中国和加拿大之间、中国和美

    国之间设置了短期人才派遣或者人才互换项目。

    2008年开始，拜耳和北京大学国家发展研究院(BiMBA)合作，每两年开展一

    期拜耳MBA项目，选拔表现最优的中层管理者一共四十多名学员，帮助他们在业务和

    管理能力上得到提高。

    即便如此，在医药行业竞争激烈的大背景下，拜耳处方药事业部还是面临着巨

    大的人才压力。王彤坦言，中国拜耳比其他国家招人的压力都要大。

    “在快速变动的市场环境下，中国人才的流动率一直居高不下，这在拜耳全球

    的其他发达地区是很少见的；此外，中国的人才虽然勤奋好学，但过于内敛且有语

    言劣势，不能在国际舞台上勇于把自己的观点及个人品牌推出去。这是我们的人才

    还需要进步的地方。”

    “从员工的角度来看，谁不愿意在顶级公司工作？”王彤说，“拜耳处方药将

    继续努力，在业务和管理上都将自己打造成一家顶级公司。”

    案例来源于领英对拜耳(中国)有限公司处方药事业部人力资源副总裁王彤的专

    访，2016年8月

    中外运敦豪：一家“非典型”的国际快递公司

    在很多人的记忆中，中外运敦豪(DHL-Sinotrans)是黄色的。原因是大街上

    常常能见到的亮黄色送货车，以及广告图里戴着鸭舌帽、身穿黄色工作服的快递人员。作为全球物流业的领导者，中外运敦豪在国际快递、空运、海运、公路和铁路

    运输、合同物流、国际邮政服务及电子商务等方面为客户提供着专业化的服务。

    同时，作为连续获得包括怡安翰威特颁发的“Best Employer”，Great

    Palace To Wok颁发的“大中华区最佳职场”，Top Employer Institute颁发

    的“杰出雇主”称号的优秀雇主，中外运敦豪为员工提供具有竞争力的薪酬和员工

    福利健康保障、系统化的培训体系，同时为员工创造多元化的职业发展选择以及自

    我价值实现的平台。

    在中外运敦豪，公司上下一致认为忠诚且敬业的员工是保证公司持续发展和成

    长的根本，因此非常重视员工的成长发展和员工感受。中外运敦豪人力资源副总裁

    高鹤洁女士告诉我们，“尊重与认可是中外运敦豪特有的企业文化之一，我们始终

    认为每位员工都是公司的宝贵人才，只有对员工成绩予以充分的认可，对员工给予

    切身的关心和尊重，才能够有效提升员工的满意度和敬业度，从而回馈客户，回馈

    社会。”

    人人都是国际认证物流专家(Certificated International

    Specialist)

    如何让员工能够有效的自我成长？在中外运敦豪，员工们拥有一项很特殊的全

    球性的培训学习平台——CIS，它旨在提升员工的能力和敬业度，是公司实现“员

    工首选”的承诺，同时也是支撑公司Focus战略四大支柱的源头——“备受激励的

    员工”文化变革项目，它在公司的业绩表现中扮演着至关重要的角色。

    刘杨是CIS的代表之一，从学校毕业后，他就来到了中外运敦豪。2010年，刘

    杨在CIS体系进入中国的第一年，就被认证为中国的第一批CIS讲师，经过多年对

    CIS体系课程的学习和讲授，他个人在各个职能领域的知识技能得到了较大的提升，同时通过实施CIS培训，他有了更多的机会与中外运敦豪的其他员工们互相交流与学

    习。在CIS进入中国的短短五年时间里，刘杨从一名北方分区的项目工程师成长为大

    区作业培训与规划经理，提升了三个重要的职业台 ......