人才盘点完全应用手册

    北森人才管理研究院 著

    ISBN：978-7-111-63038-8

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京

    华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围

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    推荐序二

    前言

    第一章 人才成就未来

    一、VUCA时代的人才困境

    二、企业人才差异化战略

    三、企业人才战略布局

    四、从人力资源管理到人才管理

    第二章 人才盘点的基本问题

    一、人才盘点的本质

    二、人才盘点的时机

    三、人才盘点的价值

    四、组织盘点

    第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用

    一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力

    二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略

    三、完整性：企业人才标准全貌

    四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系

    五、企业胜任力模型的构架

    六、胜任力模型构建的四大原则

    七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成

    八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型

    九、连续性：胜任力模型需要持续优化

    十、能力模型的新趋势：大数据的应用

    第四章 评估技术在人才盘点中的应用

    一、评估技术：数据化人才能力

    二、人才盘点中常用的评估技术

    三、在盘点中采用心理测评技术

    四、在盘点中采用360度评估反馈法

    五、在盘点中采用访谈技术

    六、在盘点中采用情景模拟技术

    七、在盘点中应用敬业度调查的结果

    八、数据有效期和持续获得数据

    第五章 九宫格与人才地图

    一、九宫格是一种思维方式

    二、人才九宫格案例三、经典九宫格与高潜九宫格

    四、高潜九宫格的使用策略

    五、九宫格的划分

    六、人才地图

    七、让九宫格动起来

    第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通

    一、人才盘点项目的发起者

    二、人才盘点中的各种角色

    三、企业高层管理者

    四、业务部门主管

    五、员工本人

    六、斜线部门的管理者

    七、HRBP

    八、谁为人才盘点负责

    第七章 人才校准会：技术与运营

    一、一定要开人才校准会吗

    二、什么时间开校准会最合适

    三、开门校准会与闭门校准会

    四、人才校准会的准备工作

    五、谁需要参加人才校准会

    六、校准会谈些什么

    七、很有必要进行的职业发展讨论

    八、校准会中观点不一致如何解决

    九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层管理人才盘点

    第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措

    一、人才盘点不烂尾

    二、披露人才盘点结果

    三、人才分类管理

    四、构建人才池

    五、接班人计划

    六、盘点后其他管理举措

    第九章 激活个体：人才加速计划

    一、盘点之后，明星人才该何去何从

    二、通用发展策略：运用个人发展计划(IDP)

    三、为明星人才设计个性化激励策略

    四、激发九宫格中的大多数

    五、采用绩效改进计划(PIP)六、一般员工的个性化培养策略

    第十章 信息技术让人才盘点成功加倍

    一、在人才盘点中采用IT技术系统

    二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用

    三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点

    四、HR的进化：成为信息技术的拥护者

    五、新技术不是万能的

    第十一章 人才盘点不一定能成功

    案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛

    案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点

    案例三 适得其反的高潜人才项目

    案例四 被反对的人才盘点

    案例五 无法积极参与的高潜人才

    案例六 不堪负荷的高潜人才

    第十二章 让人才投资发挥最大价值

    一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力

    二、CEO的重要角色推荐序一

    聚英才而优用之

    人才是第一资源。进入新世纪新阶段，党中央、国务院做出了实

    施人才强国战略的重大决策，人才强国战略已成为我国经济社会发展

    的一项基本战略。党的十九大报告提出：人才是实现民族振兴、赢得

    国际竞争主动的战略资源。全球范围内的人力资本研究也已清晰地表

    明，人才资本是推动经济增长和国家强大的最积极、最关键因素。我

    国各类高层次人才计划也已经体现出人才资本对于经济发展与强国战

    略的特殊价值。人才作为先进科学技术的载体，以及创造性、能动性

    的资源，不仅在生产要素的组合中发挥着独特的联结作用与乘数效

    应，而且以人才资本为核心的创新生态系统也带来了各层次人才团队

    的集聚，还能促进各类先进的生产性服务业和生活性服务业的发展，从而最终形成经济增长与人才发展的良性循环。

    人才关系面临转型。伴随着云计算、大数据、人工智能、万物互

    联等数字技术的不断涌现，经济范式正在发生革命性变化，使得人才

    与组织的关系模式面临着巨大冲击。岗位市场、劳动力市场和雇用关

    系正在被一种新的工作市场、人力资本市场和人力资本关系所替代。

    在数字经济条件下，“岗位”这个大组合正在变成小的颗粒，人和事

    融合的状态逐渐解体，岗位市场演变为工作市场，劳动力市场开始从

    被动的同质化市场转变成为个人主动选择、更具异质性的人力资本市

    场。伴随着岗位市场和劳动力市场的变动，人才个体和组织的雇用关

    系将不断弱化，走向包含工作关系、合作关系、合伙关系的关系模

    式。而且更重要的是，人力资本市场和工作市场有可能会被数字技术

    平台化和共享化，HI+ABC+IoT将彻底重塑工作世界。这将给人才个体

    带来不一样的工作体验，为组织带来灵活性和主动性。与此同时，这

    也给组织的人才机制、人才经营能力带来了更多的挑战——如何从管

    理策略上应对组织与人才关系的范式变化。

    人才盘点塑造人才新动力。在我的观察研究中，我清晰地感知到

    有相当一部分走在前列的中国企业，已经开始从人力资源管理走向战

    略人力资本管理，立足于组织的战略价值来构建自身的人才经营战

    略。它们逐渐认识到，投资于人才这个“第一稀缺资源”对于未来商

    业目标达成的巨大价值，组织自身需要构建一个更加灵活、无边界、适应未来的人才动力系统，这其中人才盘点就是迈向人才战略的重要

    一步——先把握好现有人才状况，再迈向人才策略。

    开展人才盘点，北森人才管理研究院的《人才盘点完全应用手

    册》是最好的起点。本书浓缩了北森多年在人才盘点领域的积淀，给

    HR从业者提供了一套成熟专业的方法论，体系完整且实用，无论是你

    已经有盘点经验但存在一些理念上的困惑，还是计划引入盘点项目急

    需解答技术问题，都可以从本书中寻找到答案。

    本书，值得一读。

    杨伟国

    中国人民大学劳动人事学院院长、教授推荐序二

    人才盘点：是盘点个体还是集体，是盘点别人还是自

    己

    人才盘点已经变成人员选、育、用、留体系的一个“标配器

    官”，如果做得好的话，这个“器官”的功能是非常强大的。

    北森人才管理研究院根据大量在人才盘点领域的实践、观察所总

    结提炼出的宝贵经验、思考、案例、方法论，可以大大缩短人才盘点

    操作者、人力资源高层管理者、组织发展工作者的学习和探索时间。

    我自己在人才盘点方面有过一些实践，有一些思考和体会希望跟

    读者分享一下。

    一个是关于在人才盘点中个体视角与集体视角的平衡。

    有些组织容易把人才盘点太偏向个体视角，典型的体现就是一盘

    点完就对个人“上手段”，比如晋升、辞退、调岗。我不否定这些偏

    个体视角的工作的价值，但我认为，从人员盘点中得到一些偏集体视

    角的高质量的结论更重要。

    什么是偏集体视角的结论？如果你问一个组织：为了实现下一阶

    段的发展目标，你的组织的人才储备够吗？我相信，即使不做人才盘

    点，绝大部分的组织都会回答“不够”。如果人才盘点做完之后，在

    集体层面只得出这个结论，然后就把精力放在容易短期看到动作的、偏个体层面的晋升、辞退、调岗上，在集体层面只留下一个“加大人

    才引进及培养力度”这样空洞的方向，这样的人才盘点，我认为远远

    没有发挥出其应有的价值。

    更有价值的是，你能不能从人才盘点中得出对这样一个问题的答

    案：为了实现下一阶段的发展目标，本组织需要保留、调整、增加哪

    些能力和气质？这是一个在集体层面更有挑战性、更有价值的产出。

    要回答这个问题，不仅要有“人才视角”，还要将人才与公司的业务

    战略结合在一起，在两者之间建立有机的联系；要想回答这个问题，只靠负责人才盘点的“项目经理”是远远不够的。能否回答这个问题，非常考验领导团队(包括人力资源一把手)对所从事的业务是否

    有深刻理解，以及在使命、愿景和价值观方面是否坚定和一致。

    另外一个思考及体会是关于增量与存量的平衡。

    “盘点”这个词让人最容易联想到“存货”，所以“人才盘

    点”这四个字放在一起容易给人一些着重于存量的误导。

    但公司的发展主要还是靠增量，而不是存量。这里所说的增量不

    仅是从外部引进的增量，也包括内部的增量。从外部引进人才这种增

    量比较容易理解，但如何在内部盘点中也“着重于增量”呢？

    要想在人才盘点中更注重增量，就要问这样的一些问题：

    什么样的能力我们已经具备内生的环境？为什么这样的能力很容

    易内生？对于这些能力，如何保护及加强，变成系统和习惯，变成长

    期的竞争力？

    我们过去在人才培养和发展中做了哪些干涉动作？反映在人员盘

    点的对比上，效果如何？

    为什么有些我们特别需要的能力和气质难以成活？要想让这些能

    力和气质存活，需要做哪些改变？是因为我们某些强项的能力过度使

    用而导致的吗？如果是这样，如何调整这些能力强项？

    我们高层管理者在人才培养及发展方面有什么理念和能力上的差

    距？如何弥补这些差距？这个问题，对于产生增量这个事情最为关

    键。

    如果不问这些问题，不在相关方面做出改变，等到下次盘点时还

    是在存量中倒腾，企业内部造血的能力会年复一年地得不到提高。

    把这两点思考结合起来，我的体会就是，人才盘点既要盘点个

    体，也要盘点集体；既要盘点别人，也要盘点自己。在盘点个体的过

    程中盘点集体，在盘点别人的过程中盘点自己，这样，“人才盘

    点”这个器官的功能才能充分发挥出来。

    对于具体操作人才盘点这件事的HR来说，本书提供了大量的经验

    和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在写论文前做点“文献综述”，这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己

    的企业从一开始就带入歧途。另外，了解这个工作背后更深层次的意

    义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书所提供的各种专业知

    识、技术、工具等。

    房晟陶

    首席组织官创始人，原龙湖集团执行董事及CHO前言

    人才盘点九年

    近年来，国内外的经济环境经受着前所未有的挑战，这也直接或

    间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方

    面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性增加，大部分企业的成

    功基线是一样的——需要有一本清楚的人才账本，以应对不确定的外

    部环境。

    然而在工作中，我们发现企业投入大量成本在外部人才的搜寻和

    招募上，但谈到内部人才管理工作时，却是一本算不清的人才账，诸

    如内部人才语言不统一、人才培养形式化、人才工作突击化等问题比

    比皆是。对于上述问题，行业缺少最佳实践指导，更没有被广泛接受

    的解决问题的方法论。

    结合过往的项目经验，我们对上述问题进行了探索：如何调动组

    织对于人才识别与讨论的积极性？企业如何系统性地开展关键员工的

    发展工作？人才盘点的过程中，如何平衡好信息的开放性与保密性？

    甚至细致到如何确保直接上级介绍完员工的情况后，能展开有价值的

    热烈讨论？进而引发关于“人才盘点是一种咨询项目，还是一套独立

    的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制”的思考。基于过往经

    验及对上述问题的深入探索，形成了本书的雏形。

    经过对全球化成熟公司的实践研究，以及对中国企业在人才盘点

    上的亲身实践，笔者认为把人才盘点定义为业务流程更为合适，尽管

    它看起来更像是HR的专业领域。实际上，从企业人才发展带来的价值

    和卷入的角色来看，毫无疑问，它应该成为业务的一部分，帮助业务

    部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才，帮助组织在人

    才的内生和发展这件大事上保持活力。

    时至今日，越来越多的企业能够独立开展人才盘点工作；越来越

    多的第三方机构与企业探讨人才盘点话题，并提供解决方案。在对中

    国企业人才管理实践的追踪研究中我们发现，那些真正关注人才且不

    断实践先进人才管理理念的企业，都在努力了解企业自身的人才状况

    ——它们以各种形式、在不同的业务场景下开展着人才盘点工作。我们还观察到，践行人才盘点的企业仍存在一些需要探讨、值得

    改善的地方。第一点是战术化，人才盘点未与企业战略建立链接，高

    层管理者参与不足，通常由HR作为常规工作执行；第二点是项目化，作为短期项目开展，例如晋升盘点、人才盘点工作并未流程化，对盘

    点结果不做跟踪，甚少应用；第三点是短路化，盘点维度局限于工作

    业绩，常见的工作方式是，决策层开个简短的会，简单讨论形成结

    论。发现实操黑洞，让更多企业洞悉行业最佳实践，是本书出版的初

    心之一。

    另外，要想成功地开展人才盘点，使之能真正为人才管理添砖加

    瓦，HR要面临的问题是广泛而实际的，这也是我们想要把不断讲给HR

    同仁的经验和答案集结成书的初衷。

    2019年是北森“修炼”人才盘点的第九年。仅在过去的一年，我

    们为企业提供了300万人次针对关键人才的测评，协助企业开展了超过

    400场次的人才校准会，为超过5000名资深HR提供了继任发展和人才发

    展类的专项培训。

    这九年对北森来讲是一段奇妙的旅程：我们目睹了企业对人才盘

    点态度的变化，甚至可以说见证了这个业务流程在中国企业中的“从

    无到有”。我们倡导人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规

    划，也在很多的组织中得以传承和实现。

    在筹备本书的过程中，我们系统性地整理了多年来在继任发展与

    人才盘点认证课程中学员的主要困惑及问题，同时，对北森在培养人

    才管理顾问的计划中，逐步提炼出的人才盘点的关键技术方法论和操

    作要点进行了复盘。本书定名为《人才盘点完全应用手册》，原因也

    在于此。

    北森人才管理研究院的同仁们，从2017年年中开始策划本书，历

    时15个月成稿。在本书中，我们与读者分享了我们对人才管理的发展

    趋势和动态的感知，并在第一、二章直接切入人才盘点的终极问题

    ——为什么要做人才盘点，什么样的企业适合做人才盘点，这也是初

    次尝试实践人才盘点项目的HR经常遇到的问题。第三至五章分享了能

    力建模和人才评估的关键技术，同时讲述了人才盘点最核心的工具

    ——九宫格，读者可以直接采用里面的素材开展自己的盘点工作，在

    实践中少走弯路。人才盘点是组织行为，沟通和获得支持弥足珍贵，第六章分享了

    影响组织中各类角色的详细策略，希望能帮助读者从一开始就能抵达

    项目成功的起跑线。第七章介绍了开展人才校准会的工作方法和经

    验。第八、九章介绍了人才盘点结束后的主要策略，即针对组织和个

    人如何继续开展工作，让人才盘点持续创造价值。第十章与读者分享

    了采用信息技术解决人才盘点中问题的经验，并对新技术的未来应用

    前景做了预测。

    并不是所有的人才盘点项目都能成功，第十一章的六个案例，能

    帮助读者整体理解人才盘点的复杂性和存在的困难，以提前做好准

    备。第十二章与读者分享了对这个时代的人才管理发展的理解和思

    考，以及CEO应该扮演的角色和所起的作用。本书是北森人才管理研究

    院上百名顾问从为上千家中国企业策划和实施人才盘点项目中积累的

    经验的提炼。我们发现，HR在进行人才盘点项目时遇到的困难是很相

    似的，我们希望通过本书大量的第一手咨询经验和深度思考，能为读

    者的问题直接提供答案。

    本书是北森人才管理研究院共同创作的结果，凝聚了大量实践复

    盘中的洞察与总结。主要作者包括王丹君、顾明、沈歆、王丹丹、张

    佳昱和笔者本人。本书的撰写历时较长，其中特别感谢北森人才管理

    研究院副院长和产品研发负责人王丹君在书籍策划、统筹和方法论梳

    理中的特别贡献，同时要感谢余婧、程瑶、刘聪、郭芸汝、齐雪梅等

    同事在本书出版过程中的支持。感谢机械工业出版社华章公司的张竞

    余老师，他给予我们极大的信任和支持；特别感谢出版社的宋学文老

    师和岳小月老师，她们以极大的耐心和专业的态度为本书提供了建议

    和协助，确保了本书的如期出版。最后还要感谢在过去的时间里，公

    司以充分的包容和信任，极大地支持研究院的同仁去尝试各种人才管

    理创新，并鼓励更大范围的知识共享。

    这是一个最坏的时代，贸易壁垒变厚、劳动力变少、劳动价格变

    高；这是一个最好的时代，中国企业更换引擎、强化管理、投资人

    才。北森人才管理研究院致力于帮助中国企业拥有世界领先的人才管

    理能力，这是一条艰难但必须要走的路。我们坚信：每一步都算数，时间是最好的朋友。让我们携手共进!

    周丹

    北森人才管理研究院院长第一章 人才成就未来

    2018年9月10日，阿里巴巴集团创始人马云以“教师节快乐”为

    题，向客户、员工、股东和公众发表公开信，宣布一年后的2019年9月

    10日，即阿里巴巴成立20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。

    当我们回头去看阿里巴巴集团的发展历史，马云于阿里巴巴的重

    要性不言而喻。早在2009年，阿里巴巴只有10岁的时候，马云就开始

    了合伙人制度的搭建。阿里巴巴曾公开阐释过建立合伙人制度的考

    虑：“不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少

    成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人

    取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始

    人更有可能把优秀的文化持久地传承、发扬。”

    经过10年的积累，阿里巴巴如今已有“良将如潮”的人才团队和

    接班体系。正如马云在公开信中所说：“我们相信，只有建立一套制

    度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这10年来，我们从未停止过努

    力和实践……让我感到非常自豪的是，阿里巴巴现在的公司结构、企

    业文化、治理和人才培养体系，让我的卸任可以不引起任何混乱。”

    中国电商巨人的下一任掌门人张勇的继任，受到全世界的瞩目。

    马云曾评价他为“合伙人制度”下人才梯队中的“杰出商业领袖”。

    自2009年正式加入阿里巴巴，张勇留下了一系列闪耀的军功章：首次

    创业创建天猫；一手打造全民狂欢的现象级购物盛典“双11”；组建

    阿里巴巴最强管理团队，被评为最佳CEO；主导阿里巴巴从PC时代进入

    移动时代，并迈入智能时代；带领阿里巴巴从电商平台升级为数字经

    济体；驱动“商业阿里”成为“科技阿里”；新零售引领全球商业变

    革，“五新”战略塑造未来商业基础设施……阿里巴巴内部对张勇的

    评价是，“在高速路上更换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音

    747”。

    此外，阿里巴巴已经拥有了多元、年轻的管理和人才梯队。阿里

    巴巴的合伙人中有两位“80后”(天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服

    副CTO胡喜)，淘宝总裁蒋凡是一名“85后”，阿里巴巴资深总监以上

    的核心管理人员中，“80后”占到14%。阿里巴巴管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者

    总数的5%。在36位合伙人中，女性占13。在进入合伙人时代后，阿里

    巴巴历史上完成了多次重要交接传承：2013年陆兆禧接任阿里巴巴集

    团CEO；2015年张勇接任CEO；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO，并在一

    年半后接任董事长。不仅阿里巴巴和蚂蚁金服，菜鸟联盟、阿里云等

    板块也都已经完成过至少一次的管理层交接。

    如今，以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里巴巴的中流砥

    柱，阿里巴巴以独创的合伙人制度和打造的人才梯队，证明了机制才

    是解决组织传承的最佳途径。一、VUCA时代的人才困境

    越来越多的跨国企业和商业巨头在公开场合阐述对这个时代的感

    悟：我们生活在一个变化的、不确定的、模糊且复杂的时代——我们

    现在常常用“VUCA”来代表这一概念。VUCA最早来自军事词汇，指的

    是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性

    (complexity)、模糊性(ambiguity)，现在常被用来描述商业世界

    的格局。在这个时代，上市公司的价值正在被重新分配，可能20年前

    市值最高的公司还是通用汽车、可口可乐、壳牌等工业企业，但是今

    天榜单的前列已完全洗牌，被苹果、谷歌、Facebook、微软、Alphabet、亚马逊所占据。在这个时代，企业的寿命在逐渐缩短，以

    美国《财富》500强和标准普尔500指数的超大型企业为例，在上市后

    能撑过5年的公司，从1970年的超过92%下降到了2009年的63%，在2015

    年的波士顿研究报告中，企业生存的比例仍然在不断降低。[1]在这个

    时代下企业想要垄断一个行业变得不那么容易了，随着时代、产业的

    变化，一个占据市场70%以上的主导公司很难再基业长青，在美国道琼

    斯指数中最早的30家公司目前只剩下几家仍然幸存。[2]

    同样，在VUCA时代下也催化出了更多的新经济模式、新商业模

    式、新技术和新生态，它们不断改变人们的生活方式，一点点颠覆着

    人们的认知。例如共享经济，通过社交性、互动性、移动性、包容

    性、数字化等形式承载，应用于我们这个时代的商业环境下，体现出

    更好的资源整合和资源再运用。人们在过去难以想象，一个自己用过

    的工具、产品甚至汽车、房子，可以通过资源共享或资源使用权共享

    赢得收益和回报。同样，零工经济是在共享经济、平台经济下的另外

    一种形式，通过个体时间的二次整合和二次应用创造价值，通过平台

    和“互联网+”改变传统用工模式，人们甚至可以在不知道为谁工作的

    前提下完成工作和交付工作结果，这就是一种VUCA典型的写照。谁会

    想到在不用人的作用力下会带动一个商业模式的变化呢？网红经济，一种通过IP或知名个体带动的产业消费模式。一个普通的耐用消费

    品、快速消费品零售售货员可能一天线上货品流量为100～200件，网

    红可以使货品流量增加到7000～8000件，货品单价也可以倍增。这些

    现象表明，在VUCA时代下，从经济模式的衍生到行业、产业的变化都

    是快速、模糊、不确定的，超过了人们以往的认知和历史规律。IBM曾经做过一份针对1500多位CEO的研究，[3]研究表明，大多数

    CEO会将重点关注事项聚焦在商业环境的复杂性和变化性方面，同时也

    表示，面对这样快速、复杂的变化，其所在组织并不能很好地进行准

    备或做出反应。德勤《2017全球人力资本趋势报告》中也提到，大部

    分参与报告调研的CEO认为他们的企业正面临数字技术所带来的扰乱性

    变革，其中超过七成的CEO认为他们的企业不具备快速适应的能力。[4]

    在2017年阿里巴巴18周年超级年会上，马云对全体员工说过这样

    一番话：“18年前我们看到的是巨大机会，18年后我们看到的是巨大

    挑战，这个世界挑战会越来越大，无论是政治、经济、文化、宗教，还是各种冲突，加上技术的变革、社会的变革，在未来30年会非常之

    大。”同时马云也提醒数万名员工：“我们要重新思考我们到底为什

    么，我们有什么，我们需要做什么，什么事情是需要我们坚持的，未

    来的路在哪里，我们要走向哪里去。”阿里巴巴作为当下全世界市值

    第六大公司，拥有5万多名员工，2.5万名工程师、科学家，拥有强大

    的技术、资源、客户和影响力。但是面对未来的变化，以及VUCA时代

    下太多不确定性及其背后的机遇抑或挑战，它也需要保持冷静认知，冷静思考，冷静选择。

    VUCA时代下，人才会变得不同吗？答案是肯定的。

    人是经济社会发展的“第一资源”。在大部分企业的CEO都还在何

    去何从的十字路口时，哪个企业拥有了更睿智、更具前瞻性和创新精

    神的CEO作为领航者，就能够存活得更好。在数字技术、人工智能

    (AI)、大数据、物联网、新能源、纳米科技和生物科技等一系列高

    精尖技术正引领科技变革的时代，拥有了这些领域的科学家、专业人

    才，就得到了获得变化、生存更好的可能性。一切商业的背后，是人

    的行为驱动了新技术的发展、商业模式的创新，进而推动了整个时代

    的发展。

    阿里巴巴拥有的人才可以帮助它更好地实现全球买、全球卖、全

    球付、全球运和全球邮。腾讯拥有像张小龙及其团队这样一群顶尖技

    术产品专家，可以将微信塑造得更加以客户价值为导向，创造价值导

    向以及商业无形化。同样，让马化腾开心不已的是，不仅有张小龙在

    他身边，还有像姚晓光这样的顶尖人才，他所带领的腾讯游戏旗下天

    美工作室打造的手游《王者荣耀》，荣登“中国IP价值榜游戏榜

    Top10”。截至2018年年底，《王者荣耀》注册用户已达2亿，最高日

    活跃用户达到了8000万。再如，虽然吴恩达已经离开百度，但是一提到AI，大家就会想起2014年加入百度担任首席科学家的“人工智能之

    父”吴恩达。正由于吴恩达的加盟，不仅帮助百度收获了更多人工智

    能领域中的人才，同时也让人们看到了百度人工智能的变化与飞跃。

    在 2017 年 10 月 杭 州 云 栖 大 会 上 ， 阿 里 巴 巴 集 团 宣 布 成 立 承

    载“NASA”计划的实体组织“达摩院”，进行一系列基础科学和颠覆

    式技术创新研究，总投入超过1000亿元。再看看达摩院中的重量级专

    家，可能个个都是大家闻所未闻领域中的领军人物，三位中国两院院

    士、五位美国科学院院士，以及人类基因、人工智能、分布式计算领

    域的大家。

    我们发现，即使像BAT这样的全球顶尖企业，对于人才的获取也从

    来不会放慢脚步。同样地，拥有顶尖人才对于企业商业价值的回报也

    是不言而喻的。但是，在VUCA时代下，中国企业仍然面临技术变革和

    外部环境的巨大变化，虽然各个行业和企业呈现出的发展速度不同，但相同的是大家都面临着人才困境。

    房地产快速发展的几年，同时也是政策严管的几年，地产从“黄

    金时代”迈进了“白银时代”，从“百亿时代”进入了“千亿时

    代”，从规模化逐渐转向多元化，从单一的业务模式变为多元并举发

    展的业务模式，但在繁荣的行业背后却呈现出不被察觉的人才困境。

    人才的数量与质量跟不上房地产业务发展的速度，跟不上项目的数

    量，多元化并举的业务模式给传统地产人才的适应性、迁移性带来了

    很多的挑战，国际化的业务发展对人才提出了新的要求。

    房地产行业进入了“白银时代”，但是有一个行业却悄然进入自

    己的“黄金时代”，这就是物业行业。物业行业从小众角色一步步地

    进入人们的视野，因为有“业主”的地方就有“物业”的存在。物业

    行业正在逐渐从劳动人口密集性的行业，转变为价值创造性的行业，单一的基础物业管理服务也在变为多元化、多业态的创新服务业态。

    你会发现，物业似乎在一夜之间和各个行业都有了千丝万缕的关系，比如物业与传统地产的融合，物业与商业地产、养老地产的融合，物

    业与二手租赁买卖的融合，物业与新零售的融合等。但是在其背后，物业行业面临的却是“缺兵少将”的现实，在快速增加的“楼盘项

    目”和“托管面积”面前，人才的储备显得越来越捉襟见肘。在物业

    多业态的运营新场景下，更加体现出老物业人综合基础素质的薄弱，以及这个行业人才流入质量的限制，人才困境亟待突破。金融行业也同样面临着VUCA时代的冲击，证券业从“坐商”成

    为“行商”，银行业从“传统金融”到“互联网金融”的转变与融

    合，再到很多“互联网金融”的蓬勃发展。我们看到，金融行业正在

    拥抱变化，越来越多的大型国有金融机构、股份制金融机构在跨界与

    互联网进行整合，从国有五大银行与腾讯、阿里巴巴、百度、京东的

    联手，再到微众银行、蚂蚁金服、陆金所等一系列金融机构的崛起，行业的玩法正在快速发生变化。传统金融行业面对互联网时代下的变

    化，会出现人才“能力断层”“年龄断层”“结构数量断层”的现

    象，证券业从业者的要求与10年前相比也发生了天翻地覆的变化。

    从工业1.0的蒸汽机时代进化到工业2.0的电气化时代，再从工业

    3.0的信息化时代迈入大家耳熟能详的工业4.0时代，科技的飞速发展

    一点点地改变着大家对于工业的期望，同时也推动着制造业更加快速

    的变化。越来越多的制造型企业、高科技装备制造企业或是包含制造

    的大型集团的业务流程，都在发生着快速的变化。汽车制造已经成为

    智能制造的践行者，2015年就有50%以上的工业机器人应用于汽车整车

    制造，在美国这一比例超过了60%；汽车零部件制造的机器人比例约占

    24%。[5]与此同时，越来越多的传统制造企业也在智能制造的道路上不

    断推进，这些细分领域的产品制造大多数源于手工制造。例如，眼镜

    的制造需要200～400道纯手工工序，珠宝则需要几十道工艺工序，就

    连鲜为人知的义齿制造工序也高达十几二十道。在传统手工工序延续

    的同时，这些行业不断地将手工制造与机器制造、信息化数控制造有

    机地整合，以实现高人效、低成本，提升盈利空间。制造业快速变化

    的同时，对人才也提出了更高的要求，更多的制造业企业会碰到“人

    才断层”“管理型人才缺乏”“专家型人才难转型”等困难。同时，面对新技术的变化与变革，更多老一辈的手工制造技术工人很难快速

    适应转变。

    不只上述几个行业正在经历VUCA时代的人才困境，我们熟悉或不

    熟悉的各个行业、产业和企业都同样面临这样的人才困局。谁先破局

    谁统领，人才的投资、人才的储备、人才问题的解决才是行业、产业

    和企业在时代变化下适应的有效“利器”，是企业成功的“秘密”。

    企业想成为行业竞争的赢家并且立于不败之地，很大程度上取决于其

    能否在人才战争中获胜。

    [1] 维贾伊·戈文达拉扬，阿纳普·斯里瓦斯塔瓦.关于企业生存的可

    怕真相[J]. 哈佛商业评论(中文版)，2016，12.

    [2] 吴军. 浪潮之巅[M].3版. 北京：人民邮电出版社，2016.[3] Nick Petrie, Center for Creative Leadership.领导力发展的

    未来趋势[EBOL]. 2011.

    [4] 德勤洞察. 2017全球人力资本趋势报告：改写数字时代的规则

    [EBOL]. 2017.

    [5] Machine365. 工业机器人在汽车制造业中发挥着重要作用

    [EBOL]. 中 华 机 械 网 . 2015.6.

    http:news.makepolo.com150875.html.二、企业人才差异化战略

    破局制胜，我们需要理清人才，规划并实现企业的人才差异化战

    略。

    (一)人才在哪里

    商业机会上的更多融合和跨界，全球化和数字化对传统商业模式

    的颠覆和创新，大数据和AI等新技术带来更多的机会和挑战，使得企

    业对一些新兴人才趋之若鹜，如表1-1所示。同时，因为这类人才的市

    场供给有限，以及企业仍缺少鉴别和判断这类人才的经验，如何找到

    并获取这些未来组织中的耀眼“明星人才”，成为企业在规划未来战

    略时的一大焦虑。

    表1-1 三类热门人才领英(LinkedIn)人才库中的数据显示(见图1-1)，中国互联网

    行业的从业人员在10万～50万，金融行业的从业人员在50万人以上，而互联网金融的跨界人才却只有1万～5万。[1]根据领英《全球AI领域

    人才报告》，全球有190万AI技术人才，美国有超过85万，而中国只有

    5万多。[2]

    图1-1 互联网金融从业人才数量根据《“一带一路”人才白皮书》报告，那些已经“走出去”的

    中国企业海外机构的员工，主要从中国外派，如图1-2所示。[3]企业是

    否具备充足的全球化人才储备，在海外市场招聘时具备足够吸引力，是否能够在跨文化环境管理多元人才等问题，都会加剧企业的全球化

    人才焦虑。

    这些代表市场前沿趋势的紧俏人才无疑是各类企业追逐的明星，甚至有的企业会仰赖引进相关领域的超级巨星，来创立或引领某项业

    务的发展。也正因为这类人才代表着新兴业务和技术前沿，与此同

    时，整个市场和行业暂时还没有足够的土壤和给予足够的时间让这类

    人才成长及成熟，所以人才供不应求的局面及竞争的激烈程度可见一

    斑。

    图1-2 中国企业走向海外的人才来源

    我们曾服务过一家电商运营公司，且不谈大数据运营营销、智能

    机器人客服或物流等“高精尖技术领域”，仅在公司最核心的“行业

    品牌总监”板块，人才就非常紧缺。因为行业本身发展历程短，本土

    市场还非常具有中国特色，连从海外引进人才这条路也变得不太可

    行，这家公司已经因为“行业品牌总监”的人才缺口而大大阻碍了企业业务的发展。这个“行业品牌总监”岗位就属于典型的复合型岗

    位，需要站在整个行业的视角运用电商的渠道和平台打理一盘生意，既要懂零售，也要能够整合和运用企业在营销、物流和运营上的能

    力，帮助客户实现生意目标。除此之外，这个行业的管理和团队的基

    础也比较薄弱，可是如今与企业打交道的客户已几乎都是一线品牌的

    大厂商，这使得“行业品牌总监”既要能非常接地气地冲在一线干

    些“泥腿子”的活，又要能跟一线品牌厂商同等交流、谈判和合作，所以形成了多方面、复合型的人才要求。

    我们服务过的另一个把战略目标确定为“50%国际业务—50%国际

    人才—50%国际资本”的企业，当前的国际化人才储备、人才派遣和海

    外招聘情况，大大落后于其海外业务拓展和投资的步伐。企业还在探

    索如何识别国际化人才，调整招聘策略、薪酬结构等以适应国际化人

    才的需要，但实际上业务却已走得很远，国际化人才匮乏的问题已极

    大地制约了企业战略的实现。

    可见，像这类代表市场和科技趋势、存量人数有限、又不会在短

    时间内迅速涌现的人才，必然会成为最闪耀的明星。对企业而言，是

    否有一种更提前入市的策略，去发现一些尚未崭露头角但却是面向未

    来的成长性人才呢？

    (二)面向未来的人才

    我们发现，有一些人才具有某些素质和能力，能够自适应式地成

    长和蜕变，并随着企业的成长而成长，是企业需要去发掘的“明日之

    星”。

    我们曾经在某项目中访谈过一位医药行业跨境电商事业部的副总

    裁，她负责的事业部是企业为了拓展大健康业务新成立的部门。这位

    副总裁告诉我们，她几乎经历了这家企业每一次内部的改革和业务转

    型，每次她都被调到新部门负责“开荒”，每次负责的事情都很不一

    样，几乎都是从零开始重新学习和探索。她是应届毕业生进入这家企

    业的，一开始的工作是做销售，现在已经40多岁了，又要开始重新学

    习，虽然也会觉得很具有挑战性、很辛苦，但还是非常享受现在的状

    态，觉得正在做的事情很有趣。

    想象一下，二十多年职业生涯要经历好几次“推倒重来”，并且

    每次需要开拓的业务几乎都不在自己已有的知识和经验范围之内，需要重新学习和探索，这可能并不是大多数人愿意接受和能够应对的。

    之后，我们有幸访谈过几位参与提拔和任命这位副总裁的领导，总结

    下来，领导们在这位副总裁身上看到的突出素质和能力包括：

    第一，心态非常开放，有好奇心，对自己未知或没接触过的事情

    愿意先试一试，而不是立即否定。

    第二，有决心和毅力，接下任务后会全力以赴，有一股死磕到底

    的倔劲，不服输。

    第三，学习能力强，会研究很多资料，向很多人虚心请教和学

    习，很爱看书并愿意研究新东西。

    第四，非常有自己的想法，也懂得及时与领导沟通思路，做事比

    较聪明，有方法和策略。

    以上这四点，通常是很多企业挑选精兵强将的重点，也是各种研

    究在探索的所谓“高潜力”员工的特征。《哈佛商业评论》2014年发

    表的文章《潜力：21世纪英才新标准》，揭示了全球最著名的高级人

    才寻访公司亿康先达(Egon Zehnder)所定义的高潜人才的特质，如

    表1-2所示，多年来广受企业追捧。对企业来讲，如何发现高潜力员工

    是一个长期课题，我们将在之后的章节中具体介绍实践经验。

    表1-2 亿康先达的高潜人才特质[4]

    然而，除了思考面向未来的人才，回到当下，企业确保当前战略

    目标的落地执行和经营业绩的稳健表现也并不轻松。很少有企业对组

    织的执行力感到满意，并且企业还很沮丧地发现，近年来员工敬业度似乎正在走低。根据北森历年的《中国企业敬业度报告》，员工敬业

    度水平连续5年在下降，2017～2018年虽略有回升，但仍不容乐观。[5]

    发现并保留能够可靠地落地企业当前目标、有持续稳定贡献的员工，也是不少企业面临的核心挑战之一。

    是否存在一类员工，能稳定持续地产出令人满意的结果，确保企

    业稳定运行，让企业特别安心呢？

    (三)立足当下的人才

    有一位企业的创始人给我们描述过一个行为榜样，这也是他期望

    所有员工都努力去达到的目标。这个行为榜样是他们公司的一位司

    机：他把车收拾得干净整洁，也从不在车里吸烟；开车很稳，停靠的

    地方总是方便员工上下车和走到目的地，而且一直很准时；沟通互动

    也很得体，还会在车里常备纸巾和矿泉水，而这些公司都从未提过具

    体要求。

    虽然这些行为看上去很简单，但这位创始人认为，首先这位司机

    能让你感受到他尊重自己的工作，认真对待和完成每项任务；同时他

    做事靠谱，并且能一直靠谱，从不会因他产生任何意外和不可预料的

    麻烦；更重要的是，他不仅仅完成“开车”这件事，而且还努力让乘

    客更舒服，有更好的体验。这位创始人认为，如果每个员工对待自己

    的工作都能做到像他那样，整个企业的执行力和交付品质也一定可被

    期待。

    这位创始人在跟我们沟通这件事时，适逢他的企业规模扩大和产

    品服务升级之时，迫切期待工程师能让客户感受到他们足够靠谱和专

    业，其中包括：日常往来邮件和技术文档做到简单整洁、条理分明、严谨细致；如果问题在客户现场未能解决，一定说明回复时间，并在

    承诺的时间内及时回应或提供解决方案；不满足于按章办事地“做完

    事情”，而是基于不同客户的问题和需求，力求“做好事情”。从这

    些角度来看，每个员工都能像那位司机一样对待自己的工作，就可以

    令企业满意。

    事实上，这个例子中提到的这些要求几乎适用于每一个企业。这

    些品质和特征在不同企业里有很多不一样的名称和描述，如使命必

    达、工匠精神、认真负责等。我们可以简单地把员工分为最佳员工和普通员工，通过对他们行为的描述，来看看关键差别究竟在哪里(见

    表1-3)。

    表1-3 普通员工与最佳员工的差别[6]

    具备“最佳员工”品质和特征的人才，虽然未必掌握尖端技术，也未必会在企业每次转型发展时都去开拓市场攻占前沿阵地，但却能

    在企业安营扎寨时一点点夯实基础，精耕细作，是让开垦的田地和攻

    下的城池得以稳固壮大的中坚力量。这类人才是企业内闪烁着低调光

    芒的“明星”，是需求量更大的人才，而这些品质和特征虽然看上去

    朴实无华，却也有些可遇不可求。[1] 领英中国智库. 2016年中国互联网金融人才白皮书[EBOL].

    2016.

    [2] 领英中国智库.全球AI领域人才报告[EBOL]. 2017.

    [3] 领英中国智库.“一带一路”人才白皮书[EBOL]. 2016.

    [4] 克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯. 潜力：21世纪英才新标准[J].哈

    佛商业评论，2014，6.

    [5] 北森人才管理研究. 2017-2018中国企业敬业度报告[EBOL].

    2018.

    [6] 哈佛商业评论. 普通员工与最佳员工：差别究竟在哪儿？

    [EBOL]. 2018.3. https:mp.

    weixin.qq.coms1rA32p20cd4sw5L9jjAZgw.html.三、企业人才战略布局

    当前很多企业将人才管理，人才储备，人才的结构、质量和数量

    放到一个战略高度，但是不同的企业在人才战略方面仍然有较大的差

    异。人才战略会受到很多因素的影响，如行业、产业结构的差异，企

    业的性质、规模和发展阶段，企业领导人的偏好，引入人才性质的差

    异等。

    人才从哪里来？企业获得人才的方式不外乎两种：招聘(buy)和

    培养(build)。

    对于已经满足市场和科技趋势要求的人才，毫无疑问只能通过高

    薪聘用获得，企业也势必需要经历一场人才争夺战，但这是为了给企

    业准备重点突破的领域进行关键人才配备所必需的。例如，百度在

    2017年1月引入微软前全球执行副总裁陆奇，让整个市场看到百度在人

    工智能领域的投入和决心，百度开启了“All in AI”的篇章。

    但有时候企业往往面对更复杂的现实条件，市场没有足够的人才

    储备，或者企业在人才吸引和获取方面的竞争力有限，或者企业的人

    才需求量大但仅靠外招现成的人才不能满足，又或者业务阶段和企业

    基础还允许进行一些人才方面的长线投资。这时企业会考虑在一些面

    向未来的潜力股上进行投入，选拔一些现在未必已经具备相关技术或

    经验但有投资和培养潜力的好苗子，使人才跟随企业在历练中成长成

    才。最长线的投资，可能就是很多企业在做的管培生计划，例如前文

    提到的那家电商公司，就打算在校招阶段重点引入一批更为优秀的管

    培生，由各个事业部总裁直接带领和辅导，期待在三年左右能有品牌

    总监一类的人才脱颖而出。而过去在这家企业中，潜质较好的应届生

    三年内能够胜任店长已经算是非常优秀了，公司对未来新一届管培生

    的殷切期待可见一斑。当然，这种人才投资的方法战线较长，存在许

    多不可控因素，收益和风险并存，三年后肯定会有不少人无法成功胜

    任品牌总监的工作，但一定会有人成为骨干员工，并且相比外招现成

    人才，与企业更为契合。

    很多时候企业对人才的投资战线没有这么长，更多是因为通过市

    场供给和企业实力能获取的人才不足以满足业务需求，有些“退而求

    其次”地选择了有潜力但未必很成熟的人才。例如，奢侈品公司一开

    始进入二三线市场时，在当地找不到有过同等品牌工作经验的现成人才，从而选择的是一些在客户经营思路、沟通交往方式上更符合品牌

    调性，对行业和品牌的理解和悟性更强、学习更快的人才。本土汽车

    厂商开展新能源汽车业务时，市场上缺少既懂整车开发又懂新能源的

    现成人才，因此会在新能源领域的零部件供应商里，寻找一些业务视

    角能更宏观、学习领悟力强、又擅长协调和整合资源的人才。企业外

    招这类潜质不错的人才时，留给人才培养和历练的空间并不多，需要

    在上岗后较短的时间内交出成绩单。但因为人才需要与新环境、新工

    作和新团队磨合，自身的成长、能力迁移和转化也需要一定时间，企

    业容错空间越小，期待成才周期越短，失败概率就越高。企业需要承

    担外招人才未能如期成才的损失，并且引入这类人才的投资成本也比

    较可观。因此，其实对于这类人才，从企业内部挖掘和培养的做法更

    为可靠。

    对于能够稳定贡献企业业绩和维持常规运作的“中坚人才”，只

    要企业有良好的土壤，其实更适合内生性地长期培养。因为企业对于

    岗位所需的关键技术和能力已相对清晰，只要进行一定的成功经验总

    结和方法论的提取，沿用过去成功的套路就能批量复制。但根据企业

    的发展需要，除了人才自然流动要适当替换和补充以外，如果面临扩

    张或规模化的复制，也会需要大规模补充人才。这时，人才招聘的主

    要目的不是为了引进人才以获得转型、升级所需的关键技术和能力，而是为了满足短期内迅速扩充人员的需要，此时外招现成人才的成功

    概率会更高，只要人岗匹配，环境支持人才发挥作用，就能获得期望

    的结果。

    总体而言，获得企业发展所需关键人才的方法和渠道是固定的，关键在于如何根据企业在不同发展阶段的战略和业务的需要、市场环

    境的情况、企业自身的实力和基础，制定相应的策略，选择和配套最

    适宜的办法。

    在此基础上，具体到不同的企业，也会衍生出有着不同侧重

    的“依赖外部招聘人才的企业”和“仰仗内部培养人才的企业”。

    制造业企业大多数更倾向选择以内部培养的方式作为其人才战

    略。根据该行业的特点，制造业人才大多数从学徒做起，一步一个脚

    印地踏实工作，一点点地从学徒做到技术工人、班组长、车间主任、厂长(经理)。因此，更多选择内部培养的方式使得行业整体的变化

    和变革性不大。其次，内部一步步提升的人才更熟悉企业内部的情

    况，人才在企业的工作时间通常会比较久。大多数制造业企业(实行类似日本企业的年功序列制)的人才内部培养战略的好处是，内部培

    养的人才对企业内部的情况非常熟悉，而且有较好的专业技能，同时

    还能够具有一定的忠诚度。但是另一方面，在创新、快速学习、适应

    变化等方面，内生人才会有一定的局限性。

    银行也是一个更多仰仗内部培养人才的企业类型，以国有五大

    行“工、农、中、建、交”为例，大多数来自校园招聘，通过有影响

    力的雇主品牌吸引更多优质的毕业生，这些新人通过在银行一步一个

    脚印的历练，从柜员到核准员、大堂经理、理财经理、客户经理、中

    级经理、支行行长(正副行长)，经过选拔，一步一步地被提升上

    来。虽然有小范围的外部招聘，但更多的还是通过内部培养解决人才

    问题。大多数国有银行和股份制银行的培养频次较高，某大型国有银

    行的培训甚至高达每年近百次。你会惊讶地发现，银行的员工或培养

    出来的人才在基础素养、业务技能、企业忠诚度方面更高，而在新业

    务的变化、市场化竞争的适应与变革方面有很大的局限性。

    同样，央企或国有企业在人才战略方面也更加依赖内部培养。以

    深圳某大型央企为例，在庞大的人才队伍中有近九成的管理干部源于

    内部培养，只有一成左右的管理干部是以外部为主，导向十分分明。

    该企业更多地依托于其强大的品牌优势在校园招聘端口纳入更多的优

    质毕业生，然后通过企业内部较为完善的企业大学以及各类培养机

    制、培训项目打造内部人才队伍，培养管理干部。好处同上，内部人

    才拥有较好的企业归属感、忠诚度，但是在多元化业务开展的过程

    中，或者某类创新性业务拓展的过程中发现，内部人才的同质化和一

    致性太高，差异化和全面性人才相对较少。这确实也是企业人才战略

    选择所必须接受的利与弊。

    企业在人才战略方面是否都会选择以内部培养为主？答案

    是“否”。

    在香港及内地都有生意的一家知名珠宝集团的人才战略则是以外

    部招聘为主。当这家珠宝集团的人才招聘总监与我分享其人才管理经

    验时曾说过：“我们企业目前更多地关注外部头号竞争对手的人才，老板也和我们交代过，让我们集中猎取某珠宝竞争对手的零售店店

    长，包括一些中层和高管，也只猎取他家的人才。”这样的人才观背

    后蕴含着这家企业对于优秀人才的渴望，同时也更聚焦于外部招聘人

    才的类型和层级上。好处是能够获取更市场化、更高水平的管理者和

    店长，但是这种策略背后的隐患则是我们经常提及的“水土不服”问题。猎取到的管理者和店长是否可以快速适应，以及很好地保有这些

    人才，则成为一个非常令人头疼的问题。

    企业是否只能在两种不同的人才战略中取舍，只能依托于内部培

    养或外部招聘单一的路径？答案当然是否定的。

    2017年整个地产界流行着“学习碧桂园”这样一句话，碧桂园的

    人才战略给地产行业的老板、高管和人力资源高管上了一堂生动的人

    才战略教学课。作为为碧桂园集团以及旗下各个板块提供过咨询服务

    的顾问，我所见到的碧桂园的人才战略，可以说是将外部招聘和内部

    培养两种不同方式进行了非常好的结合。从碧桂园的“碧业生”校园

    招聘品牌项目，到2017年的“超级碧业生”，再到“未来领袖计

    划”，这几个品牌项目虽然是聚焦国内优秀的211985大学毕业生，以

    及全球名校如哈佛大学、普林斯顿大学、哥伦比亚大学、牛津大学、剑桥大学等的博士、硕士的招募，但并不是单一的对外招聘，在人才

    招聘到位后也有非常系统性的人才培养，其中包括但不限于企业文化

    和战略的培养、知识技能和领导力的培养、企业总部轮岗、区域实

    践，以及高管垂直“师傅带徒弟”等一系列系统、全面的培养体系。

    以我的理解和洞察，碧桂园的人才战略是内外并举，既以外部人才的

    获取为重，又强调内生的重要性。碧桂园内部负责人力资源的某位高

    管曾经讲过一句话：“优秀的人才是最便宜的。”我们也不难发现，碧桂园的人才战略是打造全球顶尖人才，内外并举，敢于资源投入，舍得给予行业顶尖人才的保留机制。这不难看出其集团主席、总裁、高管对人才的高度重视和对人才战略的清晰布局。所以在短短数年

    间，碧桂园从一个区域性地产集团快速成长为国内一线并稳居行业前

    三甲的综合性地产集团。

    回过头来看，无论企业选择依赖外部招聘，还是以内部培养作为

    企业人才发展的战略，基石都是企业的人才战略方向。但是，就像上

    述业务特点、行业特点以及企业特点一样，不同的行业、产业现状会

    对其人才战略造成方向性的影响，同样，企业的特点、发展趋势以及

    CEO和总裁的想法也会左右企业人才战略的取舍，更不要说在一个不确

    定性的时代环境下。两种不同的人才战略没有对与错，只有相对的利

    与弊，以及在综合环境条件下的适配性，如表1-4所示。

    表1-4 两种人才战略的优势与局限四、从人力资源管理到人才管理

    改革开放40年来，中国的经济和国家整体实力有了大踏步的飞

    跃，21世纪初至今发展速度更是惊人，创造了“中国速度”。随着经

    济引擎从“人口红利”到“人才红利”的换挡，未来10年，我们将见

    证中国从人力资源向人才资源优势的转型，这是中国企业能否取得全

    球竞争优势的关键。越来越多的企业开始意识到，当前的人力资源体

    系已经不能支撑商业目标的达成，企业的基业长青需要完善的人才管

    理体系。

    (一)何谓投资于人才管理

    无论是企业经营者还是人力资源工作者，人才的重要性已经成为

    其广泛共识，即使仅从财务预算角度来说，人力资源的投资占比越来

    越高已经是不争的事实。企业的高层管理者是否也是“真正懂人才管

    理”的领导者？思考和回答以下几个问题，可以帮你澄清人才管理为

    何而做，人才的关注点应落脚于何处，如何通过持续运营获得最大回

    报等问题，进而帮助企业构建逻辑更为清晰的人才战略视角。

    1.正在进行的人才的投资中，最重要的部分是什么

    在任何一个组织中，人才管理工作无处不在，小到一个干部的任

    命，大到一个组织的变革调整，都与人才管理休戚相关。与制定企业

    战略等工作相比，人才管理工作的优先级常常被一降再降。对于企业

    的高层管理者来讲，想要清晰地说明对哪部分人才的投资是最重要的

    或是最值得的，好像并不是一件容易的事情。组织给团队和员工增加

    了越来越多的任务和发展要点，他们不断地讨论新计划和新任务，很

    少关注未完成或还在进行的任务，也无法估计正在进行的任务要花费

    的时间和产出。因此，“最重要的人才投资目标什么”这个问题可以

    引导我们了解到人才投资中究竟什么是最重要的，我们应该在最重要

    的事情上投入精力。

    当然，不同的企业结合自己的战略，在确定自己“最重要的人才

    管理举措”上也是因地制宜的。例如，高速发展的企业，快速招募、急速扩充具有领导力的人才就显得尤为重要，而在业务转型中的组

    织，可能更需要新的人才和能力定义。2.为什么做这些工作，以及为什么必须现在做

    评估完核心目标之后，这个问题能帮助组织达到两个战略目的：

    首先，哪些工作重要，为什么重要，借此与团队认真讨论行动选项、资源分配和权衡取舍；其次，思考“时间”维度的投入产出比，会让

    我们更加清晰地认识人才管理工作的价值和意义。

    与业务目标相比，人才管理工作似乎永远处于重要但不紧急的象

    限。那么，哪些问题会使高层管理者对人才管理或人才盘点的迫切性

    更高呢？自然与业务目标联系越紧密越容易得到关注。这种关联和支

    撑，才能使人才管理与业务管理紧密联系在一起。

    3.人才管理的工作如何服务于组织整体目标

    在回答这个问题之前，我们需要有一个重要的认知前提——人才

    战略并不会自动服务于未来，匹配和支持业务目标。很多公司拥有完

    美的战略、业务定位，现代企业也不缺乏资金渠道，因此在完美的战

    略中，最为复杂的是服务于这个目标的人才的数量和质量。很明显，如果不“刻意为之”，一个高绩效团队并不会从天而降。如果没有前

    瞻性的思考，单纯地寄希望于外部市场的人才招聘(人才能力的购

    买)，会使得这一流程变得更具风险且不可预测。

    你需要关注一些看似基本的问题：组织在未来3～5年所面临的最

    大人才挑战是什么——人才老化、缺乏继任者，还是文化跟不上发

    展？你需要什么类型的人才——领导者、关键员工，还是专家？标准

    是什么？未来的组织具有什么样的架构？这些问题如果可以与战略问

    题一起思考，那么战略落地的可行性将会成倍增加。

    4.人才管理工作对于组织发展而言怎样算是成功的

    这个问题的回答可以很简单，对于战略的支撑来说，成功的商业

    产出就是人才管理工作的终极目标和结果。进一步细化，还包括人才

    理念一致、价值观清晰、内外部人才供应充足、员工敬业。这些部分

    不仅服务于当期的商业利益，而且能够更好地“预测”是否能够基业

    长青。

    提到人才管理领域的学习标杆，国内企业最关注和喜欢效仿的企

    业宝洁公司，就将“领导者最重要的工作之一是人尽其才”列为组织

    最重要的信念之一。为组织聘用、保留适合的人才，并将他们安排到合适的岗位上，让其持续发展，是领导者最重要的能力和目标之一。

    宝洁走出过很多知名的CEO。曾就职于宝洁、后担任过3M和波音董事长

    的吉姆·麦克纳尼先生接受访问时表示，在他担任的每一个领导职位

    上，他会花大量的时间确保让合适的领导者担任合适的工作，这个习

    惯从在宝洁工作时就一直在努力保持，并让他从中受益。

    另外一个可见的人才管理工作成功的巨大意义在于，人才管理工

    作是可以面向于未来的。对于任何组织和个体来讲，必须具备自我增

    长的能力。增长从定义上讲就要求改变，要求更新。VUCA时代外部世

    界瞬息万变，如果一个组织不能够持续不断地增长和改进，今天可接

    受的业绩标准明天可能就无法接受。因此，领导者必须为组织中的成

    员提供培训和发展的机会，促进他们成长。自我更新对于注重内部培

    养的宝洁公司来说尤为重要。在1955年首次出炉的《财富》50强企业

    中，目前只有包括宝洁在内的9家企业仍榜上有名。是什么导致企业停

    止增长？是因为没有企业建设所需的能力。领导者必须判定市场上哪

    些变化会导致业务被淘汰，并为企业的未来发展构建正确的能力。

    5.为了确保人才的投资回报率，CEO应该承担什么责任

    在人才投资中，企业关注的人才范围需要聚焦于关键职位以及关

    键人才，以支持各个层级上的领导力挑战。所有的领导者不仅要为业

    绩目标负责，更要为人才负责。

    在所有的角色中，CEO承载的责任最为重要。CEO的高度重视和亲

    自参与，会创建一种适合人才识别和成长的环境。以人才盘点为例，在校准会中，CEO可以通过对人才的评价不断树立和强化企业正确的人

    才理念，营造公开讨论人才的氛围，并作为“伯乐”发掘重要的人

    才。

    在组织中有一条不成文的铁律，即CEO的时间花在哪里，那就意味

    着什么工作重要。当CEO可以投入精力在人才管理上，为各级领导者的

    示范作用显而易见。在后续章节中我们会详细阐述这一点。

    (二)投资人才没有一本万利

    很多国有企业、外资企业、合资企业的董事长、CEO、总裁甚至很

    多高管都会问一个问题：“人才培养或人才投资是不是可以给我带来

    更大的经济回报？是否可以帮助公司赚取更多的收益？是否可以让公司下个季度、年度的报表更漂亮？”很可惜，人才投资和企业收益有

    直接关联，但没有必然的因果关系。

    企业HR想方设法让人才培养、人才盘点、人才投资变得更有价

    值，更多地用业绩数字、业务结果来衡量人才投资所产生的价值，但

    是往往发现结果差强人意。人才投资在很多企业体现在人才培养方面

    的投入，从MBA、DBA、BA，到各种不同类型、不同形式的课程，很多

    企业在人才培养方面投入重金，但是人才被投资后能否立竿见影地产

    生业绩回报？答案是“很难被直接变现”。

    同样，企业HR会想尽一切办法来证明人才的投资可以带来人才队

    伍能力的显著提升，更有甚者要证明其潜质的变化与提升。很多企业

    在进行人才培养后会用各种各样的评估工具证明人才的变化，也有企

    业通过数据的处理与排列证明人才培养与投资回报的关系。

    例如，一家大型交通集团在人才盘点方面进行了较大的投资，在

    连续两年的盘点后，对结果非常纠结。因盘点结果显示，该管理团队

    在个别能力项方面呈现出略有下降的趋势，这样的结果是HR负责人不

    能接受的，因此想尽办法从数据上找到变化路径，否则HR负责人认为

    他没办法和上级领导“交差”。

    还有一个我亲身经历的“收益甚微”的人才投资案例。某大型知

    名服装品牌正在面临上市前的准备和规范化的进程，在这个过程中CEO

    希望基于上市要求，将现有高层管理人员进行发展性盘点，这对于了

    解中高级管理人员团队现状有很好的帮助。通过一系列系统性的盘

    点，北森最终交付了清晰的人才梯队结构、梯队状况、人才地图、人

    才未来发展建议等。CEO对于盘点结果很满意，但是在人才发展方面，他有一些自己的想法。CEO和国内知名商学院联合设计了EMBA课程来提

    升中高层管理人员的综合能力，但是CEO的心血并没有被中高层管理人

    员真正“买账”。因为中高层管理人员多数出身于生产制造或技术工

    艺领域，整体学历并不算高，年龄结构也略为偏大，学习EMBA课程对

    于他们来讲比较困难，从知识结构的匹配性到他们自身的学习发展意

    愿，都与之不相符。但是，这些不买账的中高层管理人员并不敢直接

    表达自己的想法，于是被默默地安排了EMBA课程。半年后，当HR负责

    人和北森顾问聊起这个迷你EMBA项目时倒出一肚子苦水：第一，这些

    中高层管理人员的学习状态并不好，他们很难全身心地投入，人在心

    不在；第二，他们所学的相应知识和理念也很难应用起来，理论与实

    践不能很好地结合；第三，他们并不认为这是公司给予他们的提升机会，并没有达到激励他们的目的。从这些案例我们不难发现，人才投

    资很容易，但是想要有回报并不那么容易；同样，错误的人才投资方

    式可能导致虽然花了钱，但得不到理想的结果。所以，人才投资对于

    企业来讲是一件仁者见仁智者见智的事情，并不意味着付出了高额费

    用，所得一定可以成正比。

    (三)人才管理成熟度是关键

    为了更深入有效地探索人才管理的奥秘，找到有效提高人才投资

    回报和人才管理成熟度的钥匙，使人才管理工作真正服务于企业的经

    营和发展，北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才

    管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标——文化、制度、技术

    和HR团队，它们构建了中国企业人才管理成熟度模型。该模型以四个

    指标为基础，从企业的人才战略、人才理念、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等维度，对企业人才管理现状进行全方位评估。具

    体模型与含义如图1-3所示。图1-3 北森人才管理成熟度模型在上述四个指标中，文化是人才管理的基点，制度是保障，技术

    创新是手段，而HR团队是推手。四个方面相互支撑、相互影响，共同

    保障着企业整体人才管理的成熟度。[1]

    人才管理效能的指标，包括员工敬业度、企业对人才的吸引力、企业对优秀人才保留的能力，以考察人才管理成熟度和人才管理效能

    之间的关系。结果与假设相互验证，两者各维度之间都存在显著正相

    关。人才管理成熟度越高，企业员工的敬业度就越高，对人才的吸引

    力就越强，同时对优秀人才的保留能力也越佳。

    “人才是企业最核心的资产，人才管理的成熟度也将最终影响企

    业的财务表现。”任何针对人才的投资最终均需要在企业经营中获得

    反馈，企业经营效果的指标包括企业财务表现、客户满意度、创新表

    现，以考察人才管理成熟度和企业经营效果之间的关系。结果与假设

    相互验证，两者各维度之间都存在显著正相关，即人才管理的成熟度

    越高，企业的财务表现、客户满意度、创新表现就越好，换言之，也

    就是企业的经营效果越好。

    从上述研究结果可知，在变革时代，加速组织的人才管理成熟度

    会更好地与战略目标相协同。那么如何加速呢？首先，定义人才是整

    个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的

    基础上，尝试用更加敏捷的方法定义VUCA时代企业需要的人才；其

    次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先

    进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流

    程，试想，一个散落的体系势必是难以坚持和完善的；最后，可能也

    是最难的，互联网迅速崛起之后，人才管理数据化的进程也会被加

    速，随着内外部数据的积累，大数据和人工智能等方式的运用，最终

    将实现整个体系的智慧化。

    在接下来的章节，将为你展示如何应用理念、机制和技术，通过

    人才盘点及配套的人才管理工作，解决人才管理转型，构建人才文

    化，以成就商业未来的奥秘。

    [1] 北森人才管理研究院. 2016—2017中国企业人才管理成熟度调查

    报告[EBOL]. 2017.第二章 人才盘点的基本问题

    20世纪八九十年代的北京街头，常常可以看到商店门口挂着“今

    日盘点”字样的牌子。小型商店隔一段时间就会歇业一天盘点货品。

    如今，对于大部分商店来讲，已经没有一个“歇业盘点”的概念或管

    理流程存在了。零售业已经不再需要专门歇业才能做好盘点，甚至借

    助科技手段这一切早已实现了数据实时获取、流程全自动，企业随时

    随地都可以掌握最精准的数据，更别说还可以对尚未发生的业务情况

    进行预测了。

    相比于零售业琳琅满目的货品，员工数量可谓少之又少。亚马逊

    2017年第三季度披露的财报中称，公司全球的员工数量已经达到54

    万，相比过去一年增加了将近20万。看到这条新闻的观众一定会好

    奇：为什么突然要增加这么多员工？他们都在什么部门工作？如何能

    在一年内快速招到这些人？这些员工都集中在哪些国家？他们是什么

    工种或什么类型的人才？他们的到来会对原有员工造成冲击吗……我

    也很想知道亚马逊是不是能很快回答出这些问题。通过何种手段，让

    组织内的员工信息实时更新、分类管理清晰、组织内的人才流动明确

    可见、员工发展路径可查。在第一章里我们谈到了大环境的变迁对企

    业管理变化的挑战，人才被视为最重要的资产，“盘点清楚人才”的

    需求听起来很简单操作却不简单。这就是现代人才管理给组织提出的

    新的课题，也是人才盘点要为组织完成的使命。一、人才盘点的本质

    人才盘点(talent review)的概念最早由美国通用电气(GE)提

    出和实施，并逐步成为风靡全球的人力资源项目。十几年以来，中国

    企业也开始关注人才盘点并积极展开实践。例如，阿里巴巴集团每年

    有三件大事：9～10月做战略；11～12月做预算；2～5月做人才盘点。

    中国企业由最开始的“悄悄进行”的闭门人才盘点，发展到如今许多

    企业将其作为人才管理中重要的“保留节目”每年定期开展。

    (一)避免人才失控

    每家企业都是由形形色色的人组成，形成一个流动的小社会。有

    的人从面试那一刻开始就被寄予厚望，有的人始终默默无闻。从组织

    的角度来讲，每家企业都面临相似的人才困境，哪怕是那些行业巨头

    或最佳雇主。这些人才困境包括缺少人才、缺乏合适的人才、人才活

    力不足、人才能力不足。在新的区域拓展业务或者在业务快速扩张

    期，企业遇到的问题以缺少人才为主；顶级猎头公司津津乐道的高管

    寻访案例，属于缺乏合适的人才范畴；企业实施变革有不少是为了解

    决人才活力不足的问题；跨领域发展的企业可能会因为人才能力不足

    导致战略目标无法实现。

    无论是哪一类的人才困境，都需要经过审慎地诊断问题，对症下

    药制定合适的人才举措来解决。其中，对于人才现状的把握是非常必

    要的。在与企业接触的过程中，我惊讶地发现，超过万人规模的企

    业，HR只掌握200～300人的人才信息，多一些的也不超过500人。这里

    的人才信息是指对人才进行的评估、对人才未来发展可能性进行的判

    断。试想一下，如果公司需要提拔一位高级管理人员，大概只能通过

    提名或者从熟悉的员工里面推选，主要的依据也是看过往的业绩。那

    么，人才管理理想中的破格录取、跨界人才、给年轻人更多机会等画

    面就不会发生。

    我们可以把一家企业无法掌握人才信息的状况称为“人才失

    控”，而避免人才失控的最直接的解决方案就是让人才盘点成为固定

    的业务流程。

    (二)为什么需要人才盘点无论是不是被称为“人才盘点”，对组织中人才的关注度和项目

    都并不少。比如在快速扩张型的组织，人才的招募常常被视为第一优

    先级的任务；在业务重组的过程中，人才的安置、匹配优化则是人力

    资源的重点。相比这些特点与目标更加“鲜明”的人力资源活动，人

    才盘点项目并不会让组织的人才多一个或少一个，那么人才盘点主要

    做什么？为什么需要人才盘点？

    1.有效进行人才的识别与分类，满足战略发展需要

    人才盘点最基本的目标是对人才进行分类。通常当组织规模超过

    500人时，人才结构开始变得更加复杂，分工更加细致，管理职能更加

    凸显。当企业人数较多时，如果用“直觉”或“穷举”来进行人才的

    判断，显然不够用了。一家企业的规模越来越大，管理层对下属部门

    的人才难以面面俱到，如果人才不被识别和定位，那就谈不上知人善

    用了。人才盘点提供了类似“九宫格”的分类方法(见图2-1)，可以

    对数十万的员工进行简单的分类，对于更优质、更有潜力的人才委以

    重任或专项培养，让人才在组织内得到关注。图2-1 人才盘点中使用的经典九宫格(绩效-能力九宫格)

    2.动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活

    力

    员工在公司内的发展不是一成不变的。有才能的员工不仅能在当

    前的岗位上有出色的表现，有新的机会时也会创造惊喜。在帮助企业

    进行人才盘点的过程中，我们常常会发现一些高潜员工比普通群体拥

    有更强的发展意愿。例如，曾经有一位做研发出身的工程师通过轮岗

    历练最终成为一个事业部总经理，也有过人力资源出身的经理操盘十

    几亿的生意帮助分公司扭亏为盈。人才盘点激发组织活力的价值就体现出来了：找到那些能够发挥更大价值的人才，让他们跨职能、跨体

    系甚至跨公司获得更大的发展机会，让他们的能力和能量可以惠及更

    大范围，确保每个人才都不被埋没。

    3.检核人才管理举措的效果

    如果公司的员工很稳定，每年流动率不到5%，人才盘点似乎没有

    什么用，每年的结果也会很相似。所以，纵向看待人才盘点的价值是

    对变化的描述。公司实施的新的人才举措是否带来了效果，高潜员工

    是否得到了有效的任用或晋升，新的招聘策略是否存在改进空间，人

    才的整体质量对标情况如何，人才盘点是提供依据的好方法。

    (三)人才盘点的定义和步骤

    人才盘点是企业管理人才的重要流程。在这个流程中，管理者盘

    点企业内人才的优势、待发展的领域、可能的职业发展路径、职位空

    缺的风险，以及现在和未来继任者的管理流程。通俗来讲，人才盘点

    的核心是帮助企业建立一个人才账本，把员工能力透明化、数据化和

    结构化，从而小到加强员工自我认知、提升员工能力，大到撬动业务

    战略与决策。寻找恰当的时机开展人才盘点，是企业有的放矢进行人

    才管理的第一步。

    人才盘点的步骤流程可以分为四个环节：准备环节、人才评估环

    节、校准会环节和结果输出环节(见图2-2)。

    准备环节主要是确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形

    式，以及与参与项目的业务负责人和高管进行沟通。如果涉及IT工具

    的使用，或者聘请第三方机构协助，也会在准备阶段敲定。人才评估

    阶段是不确定性较强的环节，也比较需要HR的专业能力，尤其是在企

    业第一次做人才盘点的时候。其中存在不确定性的地方主要是制定人

    才标准并确保其可持续使用，要知道每实施一次人才盘点都推翻以往

    的人才标准是灾难性的事件。

    人才评估环节是人才盘点启动的关键步骤，涉及的人数较多，还

    涉及评估手段的选择，多种评估方法相结合可以更加立体地呈现人才

    的情况。

    校准会环节是本书会用大量篇幅展开讲述的内容。充分利用好校

    准会，通过高效沟通，获得合理的人才评估结果，激发管理者的人才管理意识，是每个人才盘点项目都希望达到的，这其中可提前准备和

    注意的事项很多。

    结果输出环节主要是展现人才盘点的成果，通常会从组织和个人

    两个角度来呈现结果。简单易懂、可视化、可持续更新，是人才盘点

    结果近两年的发展趋势。

    图2-2 人才盘点引擎人才盘点作为一项专业工作，同时作为组织中重要的业务流程，需要采用专业的技术解决问题，确保人才盘点成功。在人才管理的三

    类核心技术——能力技术、评估技术和发展技术的基础上，人才盘点

    还在逐步引入信息技术解决效率和应用的问题(见图2-3)。

    能力技术的应用帮助组织用统一的语言，精准定义各类人才，让

    人才的能力具备可被测量的基础。

    评估技术将各类评估方法引入能力评估中，根据人才的定义和特

    点选择合适的方式，由内而外地对能力的现状和发展性进行评估，在

    人与组织匹配、人与岗位匹配等方面得出结论。

    发展技术的应用帮助员工发挥优势，克服短板，延长在组织中的

    生命周期，也帮助组织找到针对不同群体的发展手段。

    信息技术是最近几年才被HR团队重视的方面，在提高效率、减少

    事务性工作方面提供了显著的帮助。随着信息技术的发展，还将通过

    人工智能、大数据等新技术提升人才决策成功的可能性。

    (四)人才盘点与继任计划

    通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经在自己的三位继任者中犹豫不

    决，并形容该过程“几乎让我发疯，给我带来了无数个难眠之夜”。

    最终，他选择了杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)。2017年，伊梅

    尔特也结束了长达16年的执掌通用电气的生涯，这一回的CEO继任者是

    约翰·弗兰纳里(John Flannery)。

    人力资源从业者常常抱怨他们的工作很难证明其价值，似乎只有

    完成帮助企业找到高管的接班人这样的任务才显得有存在感。这也是

    为什么我们常常会看到有关人才盘点的文章喜欢用知名企业的CEO接班

    人计划的事例去讲解其价值。事实上，人才盘点是促进组织与员工发

    展的工具，它是多种人才管理工作的开始。图2-3 人才盘点采用的四类技术

    如图2-4所示，企业实施的继任管理主要包括五大核心业务：针对

    关键岗位(通常是高级管理岗位)的接班人计划、针对中基层岗位的

    人才池计划、针对员工个人的职业发展计划、针对能力提升的人才培

    养计划、作为底层支柱也贯穿于各个场景中的人才盘点。这就解释了

    为什么说为企业在内部找到并持续培养直至真正继任高管岗位这类故

    事不是人才盘点的全部。图2-4 继任管理的五大核心业务

    (五)盘点的是组织能力，而不仅仅是个人

    人才盘点盘点的到底是什么？盘点的不只是有多少员工、多少能

    人，盘点的对象实质上是能力。人是能力的载体，组织所需要的是具

    备解决组织问题的能力的人，所以从能力的视角看人才盘点的价值也

    是合理的。

    事实上，对于组织所需要具备的能力，人力资源从业者一点也不

    陌生。自从麦克利兰提出胜任力和胜任力模型的概念之后，可以说胜

    任力建模风靡全球。基于岗位的能力建模、基于层级的能力建模、领

    导力建模，都试图在解构组织成功所需的能力，这个出发点是正确

    的。然而，在实际使用的时候，HR常常在人和能力两个视角之间跳来

    跳去。举例来讲两种典型的应用：·人才盘点结束后，能说清楚有多大比例的高潜人才，却描述不

    清组织能力在哪些方面有欠缺，如创新能力不足；

    ·招聘的时候会将人与岗位能力要求做匹配，却往往忽略将组织

    欠缺的能力作为核心录用要素。

    随着数据化人才管理的发展，越来越多的企业希望像看到财务状

    况一样，将人才的情况也展示在软件系统中。试想一下，软件推送给

    你一个消息，告知有两个高潜人才离职，这仅仅意味着高质量人才的

    空缺吗？这可能意味着组织所应具备的某种能力的缺失。我们很容易

    理解，当一个公司只有一个会说泰语的员工，一旦他离职，与泰国的

    合作可能就要另外聘请翻译。对于这项业务来讲，不是他这个人特别

    重要，而是他具备的技能很重要。能力模型中的能力可能不会像语言

    能力的缺失这样带来“断崖式”的结果，但长期缺失，可能让组织失

    去某种活力，如创新能力。二、人才盘点的时机

    企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一个是组织，一个是

    人才。如果组织发展很快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺

    失，组织发展受阻；如果人才发展过快，组织发展却相对缓慢，则会

    造成人才过剩、职业倦怠，高潜人才由于瓶颈期过长而流向竞争对

    手。人才盘点在什么时机能够发挥最大的价值？

    (一)从企业生命周期看盘点时机

    从伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)的企业生命周期理论来看，从青春期到官僚期的企业都可以持续开展人才盘点的工作(见图2-

    5)。图2-5 从企业生命周期管理看人才盘点时机处于孕育期、婴儿期、学步期的企业也可以做人才盘点，但是必

    要性不大。初创期的企业多在生存困境中挣扎，商业模式和组织架构

    都在为生存服务。这个时期，对于人才标准很难有稳定的要求，不适

    合做人才盘点，小公司很长时间就是把招聘工作作为最重要的工作。

    即使不在初创期的企业也要关注企业文化的影响。有的管理者在

    管理上的开放性没有那么高，管理者会可能逐渐得做些转变，文化不

    够开放，对于新东西接受不够主动，失败的概率也不会高。就如我们

    最开始提到的那样的企业，可能还需要等待一个时机，可以先搞一些

    闭门盘点。处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点，可以

    参考表2-1。

    表2-1 处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点(二)企业快速成长，需要大批人才供给

    无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人。

    我们经常看到，某连锁企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区

    域内卡位的机会；某大型集团因没有行业的领军人物，被竞争对手以

    小博大，弯道超车。从企业的发展阶段来看，在初创、成长、成熟、转型(新周期或衰退)四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时

    机。

    (三)企业近期遇到重大变革

    如果企业在最近一年内进行过收购并购或者较大规模的业务重

    组，业务板块或经营模式发生了重大调整，就需要考虑将人才盘点纳

    入重点工作。通过人才盘点清晰掌握收购并购企业的人才基础，为接

    管人力资源相关的工作做准备，也对可能发生的人事变动提供更多的

    决策依据。需要注意的是，对于收购并购的企业不宜开展全员的或大

    规模的人才盘点，也没有必要。对于关键岗位、高级管理职位的人员

    情况掌握得尽量清晰就可以开展工作了。这时的人才盘点往往大量采

    用访谈的方式，同时收集工作事例。

    (四)过度依赖于从外部输入关键人才

    在服务一家电商时我们发现，将近50%总监级别的管理者来自外部

    招聘。由此带来的风险包括管理者本人的适应性问题，还有对战略的

    理解和推进，以及文化传承、团队融合的问题。想要改善这种状况，只能在目标人数恒定的前提下控制外招的占比，加强内部人才供给。

    于是，该企业的人力资源总监责成组织发展经理和培训经理启动了三

    个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部人才选拔流

    程。于是，在接下来一年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例

    降低到了34%。

    (五)内部竞聘的频次高但效果差

    很多企业做内部人才的晋升选拔项目时会采用竞聘的方式，这时

    可能会遇到企业提供了机会，但是没有合适人选的问题，甚至会发现

    被看好的人才未参加竞聘。在这种情况下，项目就会陷入尴尬的局

    面：一方面，依据竞聘结果任命管理者可能会导致错误任命；另一方

    面，有了竞聘结果不任命，带来的问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意

    向，使竞聘过程更聚焦。

    (六)人才供给不均衡

    企业的人才供给有时会呈现不均衡的状态，在不同部门、区域、分子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门可用之才寥寥无几，有的

    却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可

    能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就会导致人才过少和通道阻塞两种情况并存。人才盘点的作用在于让

    人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。

    (七)关键人才流失严重

    关键人才流失严重是最近两年企业面临的最严峻的问题之一。为

    了应对这个问题，HR团队需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比

    例：一是关注往年的流失比例；二是关注同行业的一般水平。当比较

    的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才

    上，人力资源总监要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键

    人才流失需要做人才盘点？首先，人力资源总监要知道谁是关键人

    才，才可以有针对性地进行监控；其次，人才盘点要让关键人才被发

    现，才能启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳，人才盘点中被

    认定为“Ready Now”(准备好了)的员工会获得额外的加薪机会。

    (八)关键岗位的任职成功率低

    如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外

    招还是内部晋升，成功率都很低。其原因在于：一是岗位定义有问

    题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位；二是没有

    制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要

    用人才盘点解决。三、人才盘点的价值

    近年来关于企业管理的研究热点，除了商业模式之外，人才无疑

    是备受关注的领域之一。众多的研究以及企业实践表明，当企业的战

    略创新模式已确定的时候，能够决定企业成败的最大变量不是来自资

    金等物化资源，企业间的竞争力差异更多来自人才。因此，人才盘点

    逐步成为企业规模化发展的重要引擎，也是人才管理的第一步。

    (一)人才盘点帮助组织战略实现

    人才盘点的首要价值是支持组织战略目标的实现。在当今社会，由于科技的加持，商业社会也越来越少有秘密了，这对于企业掌握消

    费者偏好变化、竞争对手动向、本行业和其他行业的发展趋势、国内

    外的政治经济形势和各类重大公共事件都比以往容易很多。制订战略

    计划时可获得的参考信息也多了很多，企业之间因为战略制定水平产

    生的发展差距也在缩小。在这种情况下，战略目标的实现成为企业之

    间竞争力的差异。首先，人才盘点能帮助企业明晰当前的人才状况，清楚理性地看待人才的能力总和，据此判断是否存在无法支撑战略目

    标实现的人才缺口，并采取相应的措施；其次，人才能力的清晰有助

    于企业为战略任务配置合适的资源，减少因为人才问题导致的战略迟

    滞，人才盘点可以确保人才与战略保持一致；最后，战略目标的实现

    通常需要3～5年，即使在高速发展的互联网行业，也至少需要2～3年

    才能达到新的高度。人才盘点同时能够解决关键岗位人才继任的问

    题，让企业在高速发展中不被业务领导者的问题所困。

    实践案例

    房地产开发企业T公司20世纪90年代在中国南方成立，经过将近30

    年的经营，已跻身地产行业前25强。T公司不满足于在地产开发方面取

    得的成绩，马不停蹄地开始了横向的产业创新，逐步进入物业管理、环保事业、教育领域，同时还在孵化新型的产业集团。它为自己定了

    一个“千亿”目标，这意味着T公司会覆盖更多的城市，创造更多项

    目，如此一来，布局的分散对于公司的管控就提出了更高的要求。为

    了更好地支撑新目标，T公司又推出了新的三年规划，将提利润、扩规

    模、强品牌作为三大核心任务。围绕核心任务，组织需要迅速做出调

    整。HR团队以人才盘点和人才管理为基础，在组织裂变及大运营提效

    的双重挑战下，重新制定了人才战略：·横向裂变。近两年持续开展组织变革，把原有的区域扩大了

    13，基于人才盘点和组织能力，新区域的核心管理团队在一个月内几

    乎全部到位。

    ·纵向拓展。将总部到区域的直线管理，通过纵向拓展，从两级

    管控调整为三级管控。

    组织架构的调整，对人才的要求也会发生巨大的变化。房地产行

    业的人才管理面对的情况是：人才数量不足；人才质量不高；人才留

    不住。T公司也同样面临这样的挑战，HR团队每天都在面对、思考和解

    决这些问题。经过不断尝试，HR团队发现人才盘点是人才管理的重中

    之重。以前一有空缺就招聘，现在则是通过盘点先明确内部资源情

    况。在人才盘点的实践中他们完成了三项重要的举措。

    第一项举措：HR团队发明了一个“双灯模型”，如图2-6所示。双

    灯模型由主灯和次灯组成，这是由组织当前所需的能力决定的，每盏

    灯又分成三种满足程度：满足、未满足、有空间。主灯和次灯通过人

    才测评得到结果，经过不同组合就变成了第一区间(重点发展)、第

    二区间(稳定贡献)、第三区间(辅导提升)，不同区间对应个性化

    的人才发展方案，所有结果也会被运用到调薪、晋升、培养发展、人

    员辅导和汰换当中。双灯模型的发明让人才盘点有了统一的语言基

    础。

    图2-6 T公司人才盘点双灯模型示意图

    第二项举措：HR团队着力打造三个人才池：高管人才池、总监人

    才池和校招生人才池。T公司对人才池实施了标准化管理：①制定入池标准；②实施人才盘点；③为达到标准的人才贴上标签，为进入人才

    池的人员准备贴切的培养计划；④培养之后实施评估；⑤出池任用后

    进行相应跟进。T公司的HR负责人曾经谈道，“人才的‘流量价值’要

    好好用起来，让人才动起来，而不是所谓的‘人岗匹配’，这样才能

    发挥人才的潜能。”

    第三项举措：在规范的人才盘点基础上，HR团队又给自己提了新

    的要求：工具更新，定期盘点。HR团队针对高管、校招生、其他员工

    三类群体快速迭代了三套测评工具，整体的适配性随着工具的优化也

    会更强。例如，增加了个人特质和领导力偏离风险测评，提供了不同

    梯队继任和储备信息以及人员地域灵活性信息等。在机制方面，T公司

    也做了很多匹配动作，比如战略性职能调整、制度流程建设、高管考

    核对接、差异化激励、多渠道特色吸引、专业学院搭建等。

    这一系列由人才盘点开始的人才管理标准动作，让T公司对人才更

    具吸引力，也让组织更能面对不断的挑战和变革。

    (二)人才盘点帮助组织确定投资有价值

    在人力资源业务各个模块中，与培训开发(学习)相关的模块常

    常被开玩笑称为“花钱大户”。例如，招聘团队因一年十几万元的招

    聘管理系统使用费用还在货比三家，为中层管理者开展一项三四天的

    培训花费十几万元却稀松平常。有些中等规模的企业，一年的培训开

    发费用一两千万元也不足为奇。我与做企业大学和培训的HR探讨过很

    多次培训的投资回报，很难得到明确的答案，反馈大致集中在成人学

    习不太容易学得进去，学习动机很重要，有的培训不做不行等方面。

    人才盘点的其中一个应用就是通过九宫格给人才分类，让企业对人才

    的投资有的放矢。落在有潜力、有能力区间的员工不再需要大锅饭式

    的上课，因材施教设计工作任务，让他们得到新的历练是投资的要

    点。潜力不足或能力不足的员工也有相应的更有针对性的发展策略。

    人才分类发展的机制可以帮助组织优化人才投资结构，以获得更大的

    收益。投资于对的人，创造组织需要的新能力。

    (三)人才盘点实现效率的提升

    人才盘点的应用不只帮助组织看清人才的状况，如果能据此做出

    恰当的调整，会让人才应用的价值事半功倍。没有进行人才盘点的企

    业，员工的状况往往只有直接上级掌握得比较清晰，相关的人事决策也只以直接上级的意志为主。这导致人才天然地被限制在一个一个小

    部门中，发挥不出更大的价值。员工能力的优劣无法被放在更大的刻

    度上比较，高能力员工的发展在小部门可能容易遭遇天花板，人岗匹

    配度不高也无法找到更合适的位置。越来越多的企业开始将员工的职

    业发展通道扩展到全公司的范围，为人才找到合适的位置，也意味着

    工作效率的大幅提升。人才盘点之后，调整岗位、调整预期，甚至给

    予明星人才特别发展通道的企业不在少数。这不仅被看作人才盘点流

    程需要完成的步骤，也意味着提升组织效率的开始——人岗更加匹

    配，人才培养不走弯路。

    (四)营造具有人才文化的企业氛围

    许多成功的企业管理者在回顾自己的管理生涯时，都会提到自己

    所经历的人才观念的变化，其中一项不太容易跨越的人才观念障碍

    是“培养出优秀的人才也是管理者的成就”。初级管理者通常没有这

    个意识，他们热衷于督促下属完成一个又一个任务，不注重员工的可

    持续发展，尤其是对能力杰出的员工，更是希望他们一直留在身边就

    好了。一家具有健康的内部人才供应链的组织，大致需要确保70%的管

    理者是内部成长起来的。那么，人从哪里来？除了在外部招聘时把好

    关，还要让内部人才被发现、被关注、被训练，成长成组织期待的样

    子。这是一项比人才盘点项目本身复杂10倍的问题，没有解决的捷径

    ——如果你与管理咨询公司合作多了就会知道，他们面对这类问题也

    束手无策。

    唯一的解决方法就是不断营造具有人才文化的企业氛围。这里所

    讲的人才文化不仅仅是保持组织对于人才问题的开放度，所以仅有开

    放的组织是不够的，而是让每个人都拥有发现人才和培养人才的责

    任。一方面，管理者会因为向别的部门输送优秀人才而在公司得到尊

    重和奖励，员工会因为向公司推荐了优秀的朋友而得到尊重和奖励，员工提升了工作能力从而在公司为自己寻找更好的发展机会应该得到

    认同；另一方面，组织为人才文化创造平滑的机制，例如，让外部推

    荐人才更容易，对员工开放更多职业生涯发展的机会和课程，内部轮

    岗更容易，为管理者提供人才培养的辅导等。同样地，高管也需要身

    体力行。让成就自己、成就别人，从而成就组织成为企业文化的一部

    分。

    (五)人才盘点不是孤立存在的在过去的几年中，我们为企业提供人才盘点项目的咨询服务时，基本上都是与HR部门对接，极少数非HR体系的对接部门可能是负责信

    息化的首席信息官(CIO)、战略部门和运营部门。从企业视角来看，与人才相关的事情都是HR的工作，单独成立这个部门的意义就在此。

    实际上，人才盘点是不可能孤立存在的。为了做人才盘点而做的人才

    盘点，不但难以得到业务部门的支持，也很难阐述清楚项目本身的价

    值。虽然也有一部分企业希望第一年先“试试看”，但是它们要么为

    了通过人才盘点验证已经看到的问题，要么会根据人才盘点的结果调

    整人才举措。

    人才盘点不应该被视为HR的工作，它应该成为企业中重要的业务

    流程。企业对人才盘点应该抱有合理的期待，能够理解人才盘点的价

    值，并为此做出调整和安排。人才盘点项目本身的顺利开展并不代表

    着这项业务流程的成功，只有当企业真正将人才盘点的结果应用起来

    并因此获得收益时，才算是成功的。人才盘点是一个枢纽，它将人力

    资源各个模块的业务衔接在一起。当人才盘点在组织中不断发生时，人力资源的工作重心也在不断调整。招聘体系、培训体系、干部管理

    体系、薪酬绩效体系都在根据人才盘点的结果调整重心，它们的实践

    价值也将通过人才盘点结果来展现。四、组织盘点

    高质量的人才盘点与前置的组织盘点工作密不可分。企业战略的

    落地不仅仅是业务目标的分解，如何确保组织架构能够高效运转，如

    何确保组织有战斗力，是比人才盘点更难回答的问题。

    组织盘点主要有三部分的内容：对业务的支撑、组织结构合理

    性、组织能力差距。组织结构合理性是较多企业会关注的，通常盘点

    的内容包括组织的设计，如层级、管理幅度(直接下属数量)、工作

    复杂度(每个工作单元与其他部门交互的广度)、岗位的数量、编制

    满足情况等。组织能力差距的盘点，包括分析专业技能、通用能力、胜任力、领导力等能力差距。越来越被关注的内部晋升率也被纳入组

    织盘点，用于评估组织效能。表2-2是一个示例，用以评估各个职能体

    系目标的业务支撑情况，初步诊断组织的薄弱之处。

    表2-2 业务支撑度评价表示例填写上面的表格看起来是很轻松的事情，实际上不然。每个职能

    体系的人力资源业务合作伙伴(HRBP)都需要掌握足够多的信息，通过举证来完成填写，并参与最终的讨论。

    当企业规模不太大、组织结构较为扁平或职能相对集中时，也有

    HR将组织盘点的重心浓缩成几个重要的问题：

    ·明年的组织架构需要做怎样的调整？

    ·哪些岗位是核心关键岗位？

    ·关键岗位要具备和发展哪些能力？

    ·组织氛围员工敬业度如何？问题出在哪里？

    当企业发展到一定规模、希望系统地对组织能力进行评估并且不

    断改进时，就需要先对组织能力进行定义，就像对人才能力进行定义

    时构建能力模型一样。我们曾经服务过的一家企业将自己企业的组织

    能力定义为八大体系，如图2-7所示。每年年末，HR都会请各个业务体

    系对自己的模块在八大体系上的能力进行评分，并且举证证明这部分

    是如何促进业务完成增长，或者成为障碍的。HR也会开展访谈，以获

    得更具体的案例支持。在接下来一年的中，将针对调研结果有针对性

    地采取改进措施，以提升组织能力。图2-7 组织能力诊断八大体系

    组织能力是比人才能力更加复杂的系统。如图2-7所示的激励考

    核体系中，仅仅开展绩效考核是远远不够的，可能还涉及不同的职能

    体系如何根据各自的业务特点有效地设计绩效管理方案、绩效考核方

    案的执行、管理者所需的能力赋能、绩效支持和反馈体系、非正式激

    励等。

    组织盘点与人才盘点的结合通常会落地至组织为工作单元的人才

    结构和能力分析方面，如图2-8～图2-10所示。图2-8 团队健康度诊断举例图2-9 人才结构分析举例

    图2-10 团队人才搭配情况举例第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用

    本章通过回答以下10个问题，帮助读者避开人才标准构建中的陷

    阱，快速达成构建人才标准的目标。

    (1)支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力。

    (2)适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略。

    (3)完整性：企业人才标准全貌。

    (4)层次逻辑：胜任力与心理特质的关系。

    (5)企业胜任力模型的构架。

    (6)胜任力模型构建的四大原则。

    (7)选择适合的方法：让胜任力模型快速完成。

    (8)两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型。

    (9)连续性：胜任力模型需要持续优化。

    (10)能力模型的新趋势：大数据的应用。一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力

    实施人才盘点项目的首要任务是理清企业对人才的要求，定义出

    足以支撑企业战略和业务发展的人才关键能力。人才标准不是凭空想

    出来的，需要围绕组织核心能力的分析展开。我们先来看看组织核心

    能力的分析框架(见图3-1)。

    图3-1 组织核心能力示例

    组织核心能力是企业安身立命的根本，是企业能够在市场上占有

    一席之地和盈利成长的立足点。例如，提出摩尔定律的英特尔就是典

    型的“技术领先”型公司，这意味着企业必须不断在技术上取得突

    破，追上甚至跑过摩尔定律以获得领先，这使得英特尔成为一家在技术上奉行“偏执狂才能生存”的企业。再如，麦当劳是“运营卓

    越”的代表，致力于使每个作业流程的分解足够细致和标准化，通过

    不断地优化流程提高效率，并且慎重对待新品的开发和推广，力求最

    大化提升配套设施的效益和新品的持续规模收益。星巴克更为推

    崇“顾客亲密度”，它所奉行的一个核心价值观是：让顾客把星巴克

    当成家和公司之外的第三个去处。这就意味着企业需要努力提升顾客

    体验，打造舒适自在的环境，增进与顾客间的情感联系。

    组织核心能力是什么没有唯一正确的答案。再举个例子，善于同

    盟和整合的企业有两类：一类是投行模式的企业，通过投资并购再培

    育壮大，如复星集团；一类是打造生态圈的企业，以主导业务整合上

    下游，通过共享资源、优势互补形成联盟，这是现在很多企业努力的

    方向，如芯片半导体行业的ARM、谷歌、阿里巴巴，其实已经具备或正

    在努力打造这一能力。

    支撑组织核心能力的人才能力，其实就是组织能力在业务单元上

    的分解。一家希望“技术领先”的公司所对应的人才能力必须在“专

    业”和“创新”上有突出体现。专业上体现的是极致领先、深度探索

    和趋势引领方面的要求，而创新则要求原创性和颠覆性创新，不断自

    我突破。一家希望依靠“运营卓越”的组织能力的成功企业，对应的

    人才能力则需要在体系建设和优化、高效运营和执行上有突出表现。

    同样的道理，专注打造“客户亲密”的组织能力的企业，则需要在洞

    察和满足需求、建立和维护客户关系、提升体验方面展现其人才关键

    能力的要求。最后对应联盟整合的人才能力，则体现在关系的建立和

    维护、协作共赢、资源整合等方面。表3-1提供了匹配不同组织能力的

    人才能力示例。

    表3-1 匹配不同组织能力的人才能力需要注意的是，组织能力不是一成不变的，它的存在是为了支撑

    企业在不同阶段的战略。过去企业赖以生存和发展的组织能力，一方

    面需要得到巩固和传承，另一方面也会因为战略调整和组织转型需要

    重塑和新生。相应地，企业所需的人才能力也需与时俱进。一些经历

    过几次重大转型和变革的企业，就特别能看到这种变化趋势，如IBM，从图3-2展示的IBM在三个不同时期所提出的不同胜任力模型可见一

    斑。图3-2 IBM在不同时期的胜任力模型二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略

    企业构建人才标准之初，需要一并考虑到应用目的、业务特点和

    管理基础，采取务实可行、适合企业发展的方法，避免为了建标准而

    建标准。

    首先，企业需要思考建立人才标准的目的。诉求不同，得到的结

    果也可能有差别。当应用于人才盘点时，建立跨越职能体系的共性人

    才标准可能是首要考虑的问题。因为人才盘点的一大诉求就是为了盘

    活人才，使人才“显露”出来，并能在组织中形成流动，这就需要在

    盘点时岗位间和部门间具备一定的可比性，建立的人才标准要比较宽

    泛，然后取共性特征。试想一下，销售体系一套标准，技术体系一套

    标准，两套标准之间没有可比性和通用性，难道需要每个员工都基于

    所有标准体系被评估一次，才能得到“这个技术经理有可能成为专业

    性特别强的销售经理”这样的结论吗？因此，人才盘点时最常见的是

    以管理层级为对象梳理人才标准，对应进行人才梯队建设。再加上管

    理要求比较共性——许多企业坚持自己的问题和别人不一样，但就管

    理问题来讲，其实企业间差异不大，人才盘点非常适合直接采纳或者

    稍许修改的成熟的领导力标准。

    其次，需要考虑到企业的业务阶段和特点，如果企业仍处于高速

    发展、跑马圈地的时期，一切管理动作都应该切中要害、直指问题，采取更为高效简洁的做法，在奔跑中持续优化。这时大可不必追求精

    细化的人才标准，直接采用或稍许修改一些成熟的人才标准应用于人

    才盘点是实践证明最为有效的做法。除此之外，如果企业所处的行业

    和市场环境很有VUCA的特征(不确定性较强)，业务模式的创新和工

    作内容更迭速度快，或者企业某些业务正处于转型和探索阶段，组织

    结构、部门职责、工作内容都会随之发生变动，这时构建人才标准就

    要考虑这项工作的扩展性和灵活性，不要追求一步到位。因此，以成

    熟的胜任力词库为基础的卡片建模方式可能会更适合，因为模型的更

    新只是卡片的增减和替换而已。

    最后，企业本来的管理基础也需要被纳入考虑范围。我们常常遇

    到的一种情况是，企业空降了新的人力资源总监，人力资源总监想要

    推行新的实践，如构建全新的人才标准，摇旗呐喊了很久最终未能落

    地。追根溯源，企业的管理基础不足以支撑变革是失败的原因之一。

    新生事物的接受和消化是需要时间的，当企业的人才管理工作还聚焦于基础工作时，更合适的方式是用一些简易的工具让工作先开展起

    来，相关人员逐渐熟悉了方法，掌握了应用，再不断深化和完善。让

    业务经理和企业高管一下子同时接受和学习太多新内容，有时是一场

    惨剧。如果当前的重点在人才盘点，那如何借助有效的工具，使业务

    经理和企业高管具备人才盘点的理念，掌握和实践人才盘点的工作才

    是关键，不应在人才标准的“描述准确、措辞精美”上消耗太多业务

    经理和企业高管的精力和学习资源。

    表3-2是一个简单的评估清单，企业可据此检视一下自身的情况，选择合适的建立人才标准的策略。

    表3-2 不同阶段企业人才标准的建立策略三、完整性：企业人才标准全貌

    完整诠释人才的要求应该包含知识技能、历练、胜任力和心理特

    质这四部分内容，如图3-3所示。

    图3-3 人才标准全貌

    知识技能和经验是比较显性的特征，对工作结果见效迅速、直

    接。举个例子，我曾为一家房地产开发企业提供咨询服务，这家企业

    在杭州区域市场招聘营销总监时，特别期望从企业规模和业务模式相

    似的同行里挖人，尤其偏好本地人，最好在当地市场有多年经验和客

    户资源的积累。因为这家企业处于快速扩张阶段，杭州市场竞争激

    烈，需要熟手上岗即用，这就要求这位营销总监候选人特别熟悉本地

    市场的客户，能用娴练的方法和丰富的经验搞定本地客户。已经具备

    的知识技能和经验对工作的价值在于：工作中要解决的问题是已经见

    识过、经历过，知道怎么解决、有方法解决且成功解决过相似的问

    题。这个过程是不需要再迁移、转化或提炼的，能直接发挥作用。

    如果没有合适的本地候选人，这家企业应该如何完成营销总监招

    募的任务呢？退而求其次的选择，是考虑在其他市场寻找营销总监。这时我们就需要仔细辨别候选人是否具备市场和客户分析、影响客户

    和建立关系的能力，并且需要让他在杭州市场工作一段时间，通过实

    际跟市场和客户的接触，理解当地客户的特点，摸索和总结出一些行

    之有效的方法，最终才会转化为令人满意的工作表现和业绩。我们从

    中可以将人才能力抽取如下一些能力：

    ·信息的收集与分析能力；

    ·客户需求的洞察能力；

    ·建立和维护人际关系的能力；

    ·影响他人的能力；

    ·商业敏感性。

    在寻找候选人的过程中，我们关心的是知识技能和经验背后更深

    层次的能力和素质，这些能力和素质需要迁移、试练和转化的过程，才会在工作表现和业绩结果上有所反映。

    这一转化的过程相对需要一些时间，但更有持续性和延展性，因

    为知识技能会过时，新的未经历过的问题会出现，或者不再能沿用之

    前的办法或复制过去的成功经验。这也是我们在人才盘点时更关心胜

    任力和心理特质的原因，并且因为其特征比较内隐，也需要额外投入

    去定义和梳理这些要求。因此，接下来我们谈人才标准，主要聚焦在

    胜任力模型的构建上。四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系

    在本书中，我们将胜任力定义为：能将工作中绩效卓越者与普通

    者区分开来的个人的深层次特征。本质上这是一系列关键的深层次心

    理特征的集合，并且因为具备某项胜任力的个人会在工作上有明显区

    别于绩效普通者的行为表现，可以通过这些差异性的有效关键行为来

    诠释和描绘胜任力。让我们通过图3-4理解其中的关系。

    行为可被观察，因此会采用有效的关键行为诠释胜任能力，描绘

    胜任力的内涵，让胜任力可以被理解和运用。例如“确保执行”这一

    胜任力，通过对关键行为的阐述，我们能够理解这一人才要求的实质

    内涵，具体需要有什么表现，我们就可以通过日常工作表现判断某个

    人是否具备这一能力，如图3-5所示。图3-4 胜任力与心理特质的关系图3-5 确保执行的胜任力示例

    资料来源：北森GENE基因胜任力卡片。

    构成某个人具备“确保执行”这个胜任力的心理特质包括：动机

    层面更在乎结果和成就；个性层面更倾向于行动和执行，更喜欢事情有节奏和在控制下被推动和实现，认知自身角色需要在规划、任务分

    配、过程监控和考核反馈时发挥的相应作用等。五、企业胜任力模型的构架

    一个企业到底需要构建多少胜任力模型？我们先从大的框架上回

    答这个问题。企业建立人才标准通常涉及三类：核心胜任力、职能岗

    位序列相关的胜任力、管理类胜任力(见图3-6)。

    图3-6 企业胜任力模型构架

    核心胜任力：通常是企业核心文化价值观的反映，是企业推崇和

    期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。例如路易威登集团

    (LVMH)，作为大型奢侈品产销集团，旗下拥有LV、Dior、Givenchy

    等多个奢侈品品牌。虽然收购了很多品牌，但路易威登仍非常强调保

    留品牌的独特个性和文化，强调多元文化之间的合作，因此其全球核

    心胜任力就包含“尊重多样性”的要求。华为在一般民众的印象中是

    一家类军事化管理，强调组织高度协同、统一作战的企业，其胜任力

    要求中会强调“组织承诺”，包括：为公司利益做出牺牲；认同并传

    播公司核心价值观，做出实际的选择以支持公司；推广公司的形象；

    主动融入组织。职能岗位序列相关的胜任力：通常采用两种做法，一种是通常按

    照企业的岗位序列来划分，注意，这里不是一个职能专业部门建立一

    套胜任力，而是岗位序列。例如，在银行等金融机构，通常按照“前

    台、中台、后台”三类进行区分；在研、产、销一体的企业，则按照

    营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。这时一个序列里有一

    套胜任力标准，根据细分的岗位类别(例如，营销区分市场和销售，前台按业务性质区分对公、对私业务等)，在同属的一套胜任力标准

    里做区分，如表3-3所示。对整个营销体系建立一套胜任力标准，包括

    关系的建立与维护、商业洞察、营销说服、结果导向，在销售和市场

    两个子序列做一些个性要求的细分。

    表3-3 同一套岗位序列下胜任力标准细分举例

    另一种做法是选择一些关键岗位，直接对某些关键岗位建立标

    准。这种做法适用于企业的关键岗位种类不多，或者企业建模后将开

    展的工作主要集中在这些关键岗位上的情况。例如，建筑类公司

    的“项目总监经理”，研究所或纯研发技术类公司的“研发总监经

    理技术人员”，营销为主体的公司的“区域总监城市总监店长主

    管销售”等。

    管理类胜任力：区分管理层级，注意，这里并不是企业的管理职

    级，管理层级的划分方法可参考表3-4。在不同的企业里，大部分管理

    岗位可能介于表3-4划分的层级之间，最常见的是一线主管，甚至一直

    到部门的副职能仍在承担一部分具体的业务，并非完全在做管理。但

    这并不影响管理层级的划分，对应不同的层级建立胜任力模型之后，介于两个层级之间的岗位，胜任力模型的要求只在两个层级间选择一

    些侧重点即可。表3-4 管理层级的划分人才盘点通常关心两类人群：一是管理梯队上的核心绩效贡献者

    和高潜人才；二是专业序列上的技术业务骨干和有潜力成长为专家的

    技术尖子专业精英。不过对于专业人才的盘点，其实更为重要的是鉴

    别出有机会向管理岗位发展的资深个人贡献者是否具备管理潜力，如

    果明确其可能更适合走专业路线，在专业路线上的盘点则应聚焦于专

    业技术能力和业绩表现，由专业技术专家组成的技术管理委员会鉴定

    评级。因此，其实在人才盘点里最关心的胜任力模型的构建，更多是

    针对分层级的管理胜任力。六、胜任力模型构建的四大原则

    绝大多数企业计划建立胜任力模型时都有明确的目的，但在操作

    过程中可能会因为专注于模型本身而忽略了建立人才标准的基本原

    则。我们在这里将最有用的四项原则罗列出来。一旦有偏离最初建立

    人才标准目标的迹象，就重新回顾一下四大原则，确保你的工作步入

    正轨。

    原则一：平衡当前任务与战略发展的要求

    胜任力需要从组织能力中分解，而组织能力既包括企业已经具备

    且正在支撑企业达成当前目标的能力，也包括因为战略发展的需求，从长远角度考虑组织重塑、新生的能力。因此，在胜任力模型中有部

    分能力维度应该是现有员工已经表现出来的能力，也有部分能力维度

    是支撑企业持续发展和转型所需的能力，不一定能在现有绩优的员工

    身上观察到。简单来讲，你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任

    力模型？这一原则主要应用于诸如“我们现在的经理总监都达不到你

    的胜任力模型所要求的水平，所以你认为这个模型真的是可以用的

    吗？那我们所有的人都不合格了吗”这样的问题。没有绝对正确的答

    案，平衡好组织需要即可。

    原则二：能够区分卓越绩效者与普遍绩效者

    胜任力是影响绩效达成的关键能力，应该能够区分出卓越绩效与

    普通绩效者，因此胜任力应该是最为关键的能力，有很多“具备也挺

    好”的胜任力，但如果既不直接影响绩效达成，也不指向战略的需

    求，则应该果断舍弃，胜任力建模并不应该追求面面俱到。

    原则三：胜任力维度的个数为5～9个

    胜任力模型本质是企业对员工的要求，也是对工作或管理重点的

    指引，这就必须强调聚焦和重点突出，当超出9个要求以后，员工连全

    部记住都有困难，一些要求也就形同虚设了。更现实的问题是，你要

    求的越多，完全满足要求的人才数量就越少，当绝大部分人都只能满

    足一部分要求时，仍然很难找出最符合的那一个，那么胜任力模型也

    就失去意义了。原则四：紧扣建模的应用目标

    所有工作以终为始，基于不同的应用目标，对模型的要求也不

    同。前面谈到，一个胜任力模型的构成包括一些与战略相关、指向未

    来的能力，目前在岗绩优的员工也未必具备；同时包括一些现在绩优

    员工身上特别突出、区别于普通绩效者的胜任力。那么这两类能力在

    一个模型中的占比就与应用目标有关。当模型建立是企业处于规模化

    扩张、大量补充人员的时期，模型就应该更多反映达成当前目标的要

    求，是对过去成功模式的诠释和复制；如果模型的建立是因为企业面

    临战略转型或业务模式升级，需要识别和发掘能引领和支撑业务转型

    或升级的人才，则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成

    过去胜任力模型的构建比较多地依赖顾问公司，也有企业的

    COE(专家中心，大多数有咨询工作背景)部门自行建立的。当然，还

    有企业创始人、高管提出了大致框架，由人力资源部门细化落实的。

    但无论是由谁来负责胜任力模型的构建工作，自胜任力概念提出到现

    在已有半个多世纪，各家咨询公司在胜任力的基础研究上已做了多轮

    的更新和优化，各类企业也有了大量的应用实践。现在，胜任力模型

    的构建已经无须从零开始，一点点地从访谈中进行行为编码整理，完

    全可以在已有的“胜任力词库或字典”的基础上展开。因此，建模方

    法首先可以区分如下几种方式(见表3-5)，根据组织的状况和建模的

    目的选择合适的方式，可以让人才标准构建工作事半功倍。

    表3-5 三种胜任力建模方式图3-7以常规建模为例，介绍建模的流程和常用的工具和手段。图3-7 常规胜任力模型流程

    在这个建模流程里，可以看到几乎所有胜任力建模的工具和手

    段。使用什么工具和手段，或者应该应用在哪个环节，都取决于其所

    服务的目的，可以根据建模的需求灵活设计。表3-6展示了常见的建模

    工具和手段对比。

    表3-6 常见的建模工具和手段对比八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键

    行为模型

    胜任力模型有两种最主流的呈现方式：一类是等级模型(bars

    model)，用于区分某项胜任力不同等级下的关键行为；另一类是关键

    行为模型(key behaviors model)，用于展示关键要点和行为，不区

    分等级。这两种典型的模型如表3-7和表3-8所示。

    表3-7 等级模型：区分行为等级的胜任力表3-8 关键行为模型：不区分行为等级的胜任力

    等级模型乍一看是更完善的，我们似乎可以直接对照模型，非常

    直观地评定一个人的胜任力水平，行为表现属于哪个等级就做出对应

    等级的评分，也很量化。

    但是现实情况并非如此。这类模型实践的难点在于：现实工作情

    景中的行为表现，不会刚好就是模型中描述的关键行为，它是一个行

    为故事。评分过程需要做几项工作：首先需要提取出行为事例中的关

    键行为，然后进行所属胜任能力维度的分类，之后才开始评分。所以

    在测评师的训练中，存在“观察—记录—分类—评分”四步评分训

    练。在这个过程中，比较要命的问题是：第一，你需要从行为事例中

    抽取关键行为；第二，抽取的关键行为，在胜任力模型手册中未必

    有；第三，你在评分时会发现，一些行为好像属于第二个等级，一些

    行为又属于第三个等级，如何打分难以取舍。每个关卡都有技术难

    点，我们还没有讨论如何收集到足够有效的行为事例的问题。真实情况的应用是，即使有一个等级模型参考，我们在评分时还

    是会先提取胜任力的关键要点，判断是否具备这些胜任力。首先分析

    实际工作行为是否体现出这些关键要点，对应这些关键要点去收集、记录和整理对应的关键行为。胜任力水平的高低，其实遵循一定的规

    律，这与我们在编写等级行为时拆分等级的原则是一致的。行为更复

    杂、难度更高、辐射和影响范围更大，表现出预测和前瞻性，通过体

    系推动、影响他人推动等，属于更高级的行为，胜任力水平也相应更

    高。

    因此，我不太推荐应用等级模型，这样容易把简单的事情复杂

    化，这也是这类模型常常在企业中应用却被批评很难落地的原因。关

    键行为提取和所属能力项分析，是建模技术和依据行为进行胜任力评

    价的关键技术难点，需要长期训练。一个顾问需要完全掌握的学习周

    期大致是3年，因此企业也不太可能向所有业务经理普及这项技术，最

    好是直接采取一些测评工具评估胜任力，降低这一技术门槛。而要对

    接测评工具，本质是对接胜任力维度和测评指标，是对于能力要求的

    内涵对接，并不需要如此复杂的行为等级描述。九、连续性：胜任力模型需要持续优化

    关于模型构建完成后的持续优化，其实我们都知道特别重要，但

    市场上却很少看到如何系统性开展优化工作的介绍。这部分工作又是

    个长期过程，如果不分阶段有意识地去推动，就很容易被忽略而不了

    了之。

    模型优化的本质是模型效果的检验，梳理出的胜任力维度有没有

    充分诠释战略的需要，有没有鉴别绩效卓越者和普通者的差异，以及

    是否有贴合企业文化价值观的内涵，再通过检验反馈所发现的改善要

    点进行相应完善。模型检验可以在四个节点开展。

    第一个节点：模型构建完成时。通常在与企业高管最终敲定模型

    的研讨会上进行，其实就是一个通过专家把关的过程。如果这个环节

    可以系统性地引导高管发挥“专家”作用，对胜任力维度的重要性以

    及与战略、卓越绩效、文化价值观的相关度进行正确评价，这就可以

    被视为一个系统化检验的过程。

    第二个节点：模型第一轮投入应用获得评估结果时。例如，在人

    才盘点中，参照模型对在岗人员进行盘点获得评估结果后，可以分析

    在胜任力评价中得分更高的员工是不是公认的工作表现和结果也更突

    出的员工，并进一步分析在哪些胜任力维度上得分高的员工工作表现

    更突出，就可以聚焦于对绩效影响作用更大的关键胜任力。

    第三个节点：模型投入使用的1～2年中。持续收集一些行为案例

    和应用中的反馈，例如，在周期性考评或推荐晋升人员时，让员工自

    己和直线经理提供所要求胜任力的成功案例或失败案例，请HRBP有针

    对性地了解提供的胜任力标准是否充分体现了直线经理在考察员工能

    力时的关键点，收集这些反馈，集中评估和商讨是否要修订胜任力模

    型。

    第四个节点：模型投入使用2年以后。重点分析战略和业务上是否

    有新动向和需求，是否相应地对组织能力和人员能力提出了新要求。

    这时需要与高管一起探讨：如果运用当前的胜任力模型，是否能参照

    这一用人要求，识别出具备相应能力支撑战略和业务转型或升级的关

    键人才，以此评估确认模型是否需要调整。任何胜任力模型的构建都不是一劳永逸的事情，不断在使用中调

    整，找到更多依据佐证它的作用才是最佳实践。把握好上述四个节

    点，将胜任力模型当作工具，调试到最合适的状态让它发挥最大效

    用，这是需要HR专家大胆又谨慎去面对的问题。十、能力模型的新趋势：大数据的应用

    数据在改变着我们的生活，当然也包括我们的工作。一个非常生

    动的案例是谷歌的“氧气计划”，研究者首先通过访谈列出了一系列

    优秀管理者的行为(见表3-9)，然后通过大量的数据和信息(包括业

    绩评估、离职调研结果、Googlegeist员工意见反馈、公司管理者大奖

    候选人的数据和信息等)交叉分析，识别出优秀管理者的八个特质，作为管理者的行为标准。其实这个分析原理很简单，就是在本文中提

    到的模型检验的思路，目的是找到能够影响工作表现、留任情况、提

    拔晋升等的关键行为。

    表3-9 谷歌优秀管理者的八个特质[1]

    这种方法的创新性在于，真正运用大量实证数据去验证确实影响

    了工作表现和结果的有效行为。相比这个方法而言，目前企业内进行

    的建模工作都只能是一个有待验证的假设，从主观理解、经验和逻辑

    分析上来看，我们比较相信目前提取出来的胜任力和关键行为是确保

    达成卓越绩效的关键要点，但仍然有待确凿的数据分析验证。这类方法对未来人才标准建模工作的展望是：首先是建立所有可

    能有效的关键行为库，这个工作把目前所有咨询公司的胜任力词库整

    合优化后应该就足够了。然后是建模的具体工作，其实就是各家企业

    积累和提供所有有价值的分析数据——业绩评价、满意度敬业度、离

    职调研、奖励晋升的评价和推荐等，通过多变量交叉的数据分析，确

    认影响工作表现和结果的关键行为，这就是企业的胜任力模型。这么

    看来，未来这个工作也完全有可能被AI取代。让我们拭目以待。

    [1] 戴维·加文. 谷歌如何管理工程师[J]. 哈佛商业评论(中文

    版)，2013(12).第四章 评估技术在人才盘点中的应用

    在人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目

    筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。一方面，人才数据的收集需要员工

    的参与，包括盘点对象和其他相关者，如何能高效地收集数据，对参

    与者的解释说明的合理性都会考量在内；另一方面，经常被讨论的

    是，评估方法的选用是否恰当，是否需要运用多种方法，以及多种方

    法获得的结果如何整合在一起发挥作用——其中既有公平性的问题，也有性价比的问题。本章着重介绍人才盘点中常用的评估工具组合和

    应用方式，并就常常被询问的问题给出直接的解答。一、评估技术：数据化人才能力

    相比于构建能力模型时种类繁多的方法和步骤，在人才盘点中常

    用的评估技术种类并不那么丰富。尽管近些年各家咨询公司纷纷推出

    带有自家产品和技术路线特色的人才盘点方案，例如，心理测评公司

    可能会强调潜力的重要性；情商培训公司会强调情商的重要性；主打

    管理者个人领导力培训的公司可能会强调评估可发展的能力要素；走

    高端路线的咨询公司可能会强调顾问的能力和线下评价中心的定制

    化。以终为始来看，采用何种评估技术的决定因素是企业所认同的看

    人的思路。

    我们用图4-1来举例，这是一份中层管理者的、被用于人才校准会

    的人才档案，人才信息丰富。我们把其中的信息拆解来看，主要包括

    以下几方面的核心信息：

    (1)在九宫格中的位置。

    (2)领导特质：管理个性测评和管理技能测评的结果(分数或排

    名)。

    (3)领导行为：360度行为评估结果(分数和排名)。

    (4)领导效能：所管理团队的敬业度结果(分数和排名)。

    (5)绩效产出：连续绩效评估综合等级。

    (6)个人特点描述：优势和不足。

    (7)后续管理策略。

    你可能已经注意到，为了获得全面的人才数据，这份报告采用了

    至少三种评估手段：心理测评、360度行为评估以及员工敬业度调查。

    我们没有把业绩考核算在内，因为这是企业日常管理就可以获得的信

    息，并不是人才盘点项目专门设计和采集的。个人的优势和不足也可

    能采取了面谈的方法进一步收集数据。比起探讨这几种评估技术的选

    择，更重要的是这份人才档案展现出的看人思路：潜力—能力—结

    果。对应到图4-1使用的词汇就是“领导特质—领导行为—领导效

    能”(绩效产出也可以纳入这部分)。(一)看人的层次

    简单来讲，任何类型的项目中人才评估技术的选择，都是由该项

    目所体现的看人的方法所决定的。但通常来说，看人的层次一般有三

    个关键维度：潜力、能力和结果(见表4-1)。图4-1 关键人才档案示例

    表4-1 看人的三个关键维度这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来

    的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未

    来。越来越多的企业开始关注人才在未来的可能性，而不仅仅是根据

    过去的表现做评估。这种动态看人的视角非常重要，环境是变化的，人也在变化，现在只能满足团队要求的人才，换一个位置未必不能大

    放异彩。同样地，当前工作成绩出色的员工，也不一定永远出色。同

    时关注实际表现和潜能，兼顾过去和未来，也为企业的人才通道打开

    了一扇窗——人岗匹配做得好，企业中能涌现的人才会越来越多。

    (二)评价矩阵

    人才盘点项目常会涉及企业中多个层级的人员。由于不同层级的

    人员所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性地设计的问题。需要注意的是，即

    使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例

    如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。

    有经验的HR会先勾画出评价矩阵，从看人的层次出发，分解成可

    以评价的要素，然后再落实到评价手段上。不会一开始就先把用什么

    评价工具放在第一位考虑，更不会一股脑把能用的工具堆叠在一起。

    即使当期只盘点一个层级或序列的人才，也不妨提前考虑评价矩阵的

    问题，这会促使HR更全局性地考虑看人的层次，甚至归纳出企业自己

    的看人哲学。

    表4-2是一个应用的示例，展示了评价矩阵的三个层次。

    表4-2 人才盘点中应用的评价矩阵示例第一层：结果、能力和潜力。对于结果的评价，有极为注重结果

    导向的公司只采用绩效一项评价的情况。但是对于中高层级的管理者

    来说，其所辖团队的敬业度表现也是越来越多企业评估管理者结果的

    方式之一。对于能力评估，很多企业一般会在绩效考评中嵌入人才的

    价值观或领导行为表现的行为评价。例如，销售体系的业绩考核通常

    围绕数字结果，但是业绩完成好的销售人员可能未必是企业推崇的人

    才典范，可能存在合作不良、不愿帮助他人，甚至违规操作等问题。

    因此，在业绩数字之外加上工作行为考核是常见的方式。这也是能力

    独特于结果的重要原因之一。可能部分人才目前未能达成好的业绩，但是其具备相应的能力也是值得被推崇和关注的。对于潜能的评价层

    次，需要特别说明的是，有时候人才盘点在看待潜能时，只着重评

    价“适合不适合”。例如，盘点对象是尚未走上管理岗位的一线员

    工，大部分人也不具备管理知识的储备。这时，想要评估他们是否

    有“成为优秀的管理者的潜力”，会首先关注“适合不适合做管

    理”的特征，再次会考虑“能不能做”，也就是学习能力的部分。

    第二层：第一层的看人层次还略微抽象，第二层就需要提供具体

    的解释了——到底看人的哪些方面。大部分时候，考虑到评价效率和

    受测者被评价的体验，第一层和第二层是对应的。第二层也可能会有1～3个方面去诠释，例如，工作结果对应绩效和管辖部门的敬业度分

    数排名，或者“能不能做”对应认知能力和专业知识水平。

    第三层：工具层。人才盘点常用的工具种类不多，基本上一次盘

    点会就可以都涉及。绩效的评价通常由连续绩效等级的结果转换而

    来；行为评价通常由360度评估反馈法提供，有时候也会增加BEI访谈

    (面谈)的内容作为补充；潜能的部分，最经济的方式是采用各类心

    理测评工具，也可以通过线上或线下的评价中心开发有针对性的场景

    和题目来分析潜力。近几年，也有咨询公司把团队的敬业度结果作为

    评价管理者结果的一种视角，本章也会为大家进行介绍。二、人才盘点中常用的评估技术

    表4-3中展示了人才盘点中常用的一些评估技术，不同的技术对工

    具的依赖程度和投入成本会有所不同，它们都有自己的优势与不足。

    表4-3 人才盘点中常用的评估技术对比三、在盘点中采用心理测评技术

    心理测评在中国企业的应用规模在最近五年发展迅猛，一方面得

    益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业

    化方面的努力。心理测评工具大多基于经典的人格模型或认知能力模

    型所开发，理论研究进展缓慢，工具本身也是比较稳定的状态。但是

    伴随着企业的大规模使用，心理测评在应用方面逐步找到了一条以更

    加解决问题为导向的发展之路。

    企业对开展人才盘点项目的热情，一部分也得益于心理测评的使

    用便利性。“有时企业也确实需要一个更加标准化、看起来更加公平

    的评估方法，去破除人为因素的干扰”，有HR对于在盘点中用心理测

    评做出这样的评价。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是

    用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一

    种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。当然，从

    效率上来讲，心理测评工具很多，维度很多，结果不好整合，反而失

    去了摸底的意义。因此，不是泛泛地摆出动机测验的结果、个性测验

    的结果，几十个维度不知道怎么解释，有针对性地选择测评工具才是

    最重要的。

    (一)选择合适的心理测评工具

    心理测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告

    的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。心理

    测评的基本逻辑如图4-2所示。

    图4-2 心理测评的基本逻辑在人才盘点中使用的测评工具通常有两种用途：一种用于量化评

    估受测者的潜力；另一种用于补充信息，丰富对受测者的认识。当

    然，这两种用途对于有的测评工具来讲是同时起作用的。

    北森在为中高层管理人员设计心理测评工具时采用的测评框架，如图4-3所示。中高层管理人员是企业的中坚力量，他们不仅要对业务

    目标的达成负责，也肩负着带领团队、培养下属、连接组织和员工的

    责任，因此对他们的素质要求就比较复合了。我们经过对各类领导力

    研究的元分析、企业管理人员访谈和案例分析，提炼了七方面来对中

    高层管理人员做全面的评估。这七个方面是：商业综合推理能力、管

    理技能、管理风格、管理个性、偏离因素、职业锚、组织忠诚度。图4-3 北森锐途管理人员测评的看人方法

    想要评估的内容过多，如何将结果整合好，便于理解、比较，是

    个令人头疼的问题。最开始，我们采用冰山模型来解决这个问题。冰

    山模型将人的心理特征划分为不同的层次，最靠下的部分对人的行为

    影响最大也最难以改变。对应好之后，发现还是很难让阅读者一下子

    形成对于评价对象的印象，于是做了进一步的归纳。当我们开始采用

    三因素——能力因素、动力因素和适配因素(分别对应有没有能力

    做、有没有意愿做、适合不适合做)，去整合测评结果，去分析人的

    整体情况时，局面豁然开朗。企业乐于找到有能力做、也愿意做、还适合做的人才，但是遇到这种人才时，快速激发对方的工作动力可能

    是接下来的要点。能力因素、动力因素和人格因素的三因素结构，已

    经成为北森人才管理研究院看人框架的基础。

    在具体应用中，由于心理测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被

    作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源，因此在图4-3中，管理

    个性测评被作为其中最常用的工具，这是一个人格特质测评工具，它

    会从多项维度上提供人的心理特征的描述和分析，强调人与人之间的

    具体差异，而不是泛化地归类成几种，并且会提供针对不同维度的可

    能的行为表现和发展策略。管理个性测评中包含五大方面20个维度，较为全面地从个性和动机的角度对管理人员的潜在能力进行考察(见

    表4-4)。

    表4-4 管理个性测评维度表除此之外，商业推理能力也会与管理个性测评结果结合起来搭配

    使用，作为预测受测者未来商业认知和学习能力的重要参考，未来是

    复杂的，只有具备了商业能力的人才才能面对更大的挑战。管理技能

    测评则是通过多个迷你的管理案例来考察受测者的管理知识，从而知

    道与实际能做存在的差距，因此管理技能测评的结果也会被纳入潜力

    评估的方面，作为管理准备度的一部分，而不是作为管理结果被使

    用。

    (二)识别高潜人才的FAST模型近几年来，中国企业正在经历产业发展、经济结构调整、互联网

    和新技术快速渗透，甚至商业模式的改造。一方面，互联网孵化下的

    新兴行业面临人才的获取和培养完全跟不上业务发展的问题；另一方

    面，传统业务遭受冲击导致人才流失严重，前景、待遇、雇主品牌等

    问题都会造成核心领导者向新兴行业出走。信息更加对等带来人才在

    市场上流动速度的加快，企业员工的服务周期缩短，组织大量资源培

    养的未来人才等不到被委以重任就离开。在这样的大环境下，企业的

    平均生命周期变短，关键人才流失严重，领导力来不及发展，组织发

    展专家遇到了前所未有的挑战。其中毫无疑问的终极难题是：什么样

    的人才未来能引领组织的发展？这是企业能够基业长青的基石。毕

    竟，任何流程的设计、战略的制定、氛围的营造、员工动力的激发是

    否能够成功，都仰赖于领导人的决定。关于经典领导力模型的研究进

    行了几十年，在产业界被接纳的程度很高，但新兴的理论框架经过完

    整的数据研究和验证的很少。

    中国企业近几年被行业和产业推进发展的速度惊人，基于西方企

    业实践和管理思维的理论也有不适用的情况出现。例如，人才盘点项

    目迅速火热起来，大量企业希望通过流程和机制持续发现高潜人才。

    而对高潜人才的定义似乎并不是任何的动机测验、个性测验甚至认知

    能力测验的组合，而应该是经过研究、有特色的、完整的模型。北森

    在2016年依托十多年专业心理测评的积累和对3万名中国企业中高层管

    理者的测评数据，研发了A-FAST高潜人才模型，可以直接用心理测评

    工具进行评估。

    通过对大量优秀领导人的共同特质进行分析归纳，北森认为未来

    领导人是具备担任企业高级别领导者潜质且对组织有同盟感的人才。

    其中潜质主要包含四个方面：践行抱负(fulfilling aspiration)、敏锐学习(agile learning)、人际通达(social influence)、跨

    界思考(thinking beyond boundary)。除此之外，即便是最优秀的

    人才，能在一个组织内成功的基础和关键在于认同组织的发展方向，愿意和组织一起共同发展，从心理和行动两方面达成同盟。对同盟感

    的测量评估可以帮助组织回答“是不是你的人”的问题。因此，A-

    FAST高潜人才模型应运而生，如图4-4和表4-5所示。图4-4 北森A-FAST高潜人才模型

    表4-5 北森A-FAST高潜人才模型维度表在北森完成的一项基于A-FAST高潜人才模型的领导人与组织发展

    的研究中(见图4-5)，我们发现在参与研究的114家中国上市公司

    中，未来领导人储备人数——使用A-FAST模型识别出的高潜人才，占

    组织员工20%以上的企业，年度净资产增长率同比增幅平均值是37%。

    这一数字无论是比对企业内未来领导人占比15%～20%或是15%以下的组

    织都更为亮眼，甚至也好于当年度中国内地上市公司的平均表现。当

    公众的目光聚焦于当前的领导人是带着企业走向更大的辉煌还是深渊

    时，也许组织发展专家应该把注意力转向潜在的人才：提升高质量人

    才的比例，寻访和发展未来领导人，实现人才质量升级。图4-5 高潜人才储备量与组织的成长速度[1]

    在人才盘点项目中，使用高潜九宫格的企业越来越多。识别高潜

    管理者最大的困难就是到底根据哪些方面来判断一个人是否是高潜管理者。虽然几乎每家企业都会强调自体的特殊性，以及对高潜人才的

    见解，但是在我们的经验中，从管理者面对的工作挑战出发，高潜管

    理者是有共同特质的。因此，在人才盘点中直接采用A-FAST高潜人才

    模型可以较为全面地探索人才潜力，作答时间也比做多个测评要节约

    很多。

    [1] 北森人才管理研究院.寻找未来领导人[EBOL]. 2016.四、在盘点中采用360度评估反馈法

    企业做人才盘点，除了关注潜力，人岗匹配的状况也是另一大关

    注点。这时常采用经典九宫格，即能力-业绩九宫格。在经典九宫格

    中，能力方面关注的是员工在特定能力项上实际表现出的水平，最常

    使用的评估技术就是360度评估反馈法。

    360度评估反馈法(360 degree feedback)，也叫“多源反馈

    法”或“多渠道反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈

    信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组

    织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来

    (见图4-6)。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强

    个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。

    图4-6 360度评估反馈法常见的评价者角色

    通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进

    与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从20世纪70年代进入管

    理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。由于这一方法对

    组织和个人的意义巨大，很多人把它看作20世纪末最伟大的管理创

    新。企业常规的考评方法是：员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估相对更为准确，这是因为：

    ·多人评价比单人评价更能接近真实；

    ·多角度评价能提供更为全面的信息；

    ·匿名评估确保结果更可信、更可靠。

    在人才盘点项目中，360度评估主要用于评价人的那些已经表现出

    来且可以被人观察到的行为。这也是为什么需要多角色从不同视角提

    供评价意见的原因。360度评估通常基于胜任力模型展开评价，但绝对

    不是为胜任力项目打分，而是针对每条胜任力下一条一条的行为描述

    进行打分。这从很大程度上避免了凭感觉打分，让评估结果更可信。

    360度评估指标和评价等级可参考表4-6～表4-8的样例。

    表4-6 L3(管理管理者)经理的360度评估指标参考

    资料来源：北森GENE胜任力模型。

    表4-7 系统化思考下属行为描述示例资料来源：北森GENE胜任力模型。

    表4-8 360度评估常用的评价等级示例从人才发展角度来看，360度评估反馈法的价值大过于心理测评技

    术。一方面，360度评估所用的行为描述，本身就是改进的指导；另一

    方面，本次的评估结果就是下一次评估的起点，在两个时间点之间的

    努力是可以被衡量的。成人的发展大多数时候不是缺乏动力，而是缺

    乏具体的发展策略，360度评估正好提供了这一方向。

    无论是否有过实施360度评估反馈项目的经验，相信所有考虑过采

    用360度评估反馈项目的人力资源从业者都会对于这一项目实施的流程

    有些畏惧。毕竟这是一场涉及公司核心人员和大部分员工的活动，因

    此所有准备启动360度评估反馈项目的企业，都需要在实施之前拟定一

    个详细的实施流程。图4-7是一般进行360度评估反馈项目的总体思

    路。

    在每一个步骤的准备环节中，都有一些关键问题需要思考清楚。

    我们还罗列出了每一步骤所涉及的工作，在项目开始之前，务必心中

    有数。在完成相应阶段后，也不妨再回头检查一下是否有遗漏的工作

    没有做。

    虽然价值很大，并不是所有企业都乐于在人才盘点时组织360度评

    估，尤其是针对全员的大规模评估，主要的难点和解决方案可以参考

    表4-9。常有企业询问是不是可以同时用心理测评和360度行为评估对人才

    的能力进行评价。这两种方式同时使用的时候是各有侧重的，我们可

    以通过表4-10来了解。图4-7 360度评估反馈实施流程[1]

    表4-9 360度评估反馈法实施的难点和对策表4-10 心理测评与360度行为评估的对比表在人才盘点项目的运作中，同时使用360度行为评估和心理测评是

    较为常见的情况。它大体分为两种处理方式：第一种，心理测评作为

    潜力评估的主要部分呈现，360度行为评估与绩效结果整合在一起形

    成“新的绩效结果”，共同生成九宫格的位置。在这种情况下，360度

    行为评估的结果对绩效是一种补充，考察了评价对象的行为有效性和

    行为过程。第二种不太常见，但也确实存在，是心理测评作为潜力评

    估的主要部分呈现，360度行为评估的结果替代绩效，直接与心理测评

    结果形成九宫格。这种操作主要是由于企业对绩效的认同程度，例

    如，组织中不同体系存在着不同的绩效体系，差异很大，不好整合，所以索性不用；或者是认为现行的绩效考核问题比较大，可参考性不

    高，所以用360度行为评估替代工作效果效能评估的部分。

    [1] 北森人才管理研究院. Do 360 Right：360度评估反馈法[M].北

    京：中国经济出版社. 2014.五、在盘点中采用访谈技术

    在人才盘点中采用访谈技术获取数据和信息也是较为常见的。通

    常会配合心理测评或360度行为评估一起使用，形成评价矩阵，如表4-

    11所示。一方面多种手段相互印证，另一方面使用不同的技术以发现

    不同的能力特点。

    表4-11 多种评价手段的评估矩阵示例

    注：1.高管领导力测评：了解高管的领导力倾向、领导风格和特

    质。

    2.360度行为评估：了解高管的日常工作行为和多方反馈建议。

    3.线下FBEI访谈：了解高管在管理工作情景下实际处理问题的能

    力。

    通常会在三种场景下使用访谈技术，不用场景下采用的访谈技术

    各有侧重：·定向行为事件访谈(FBEI)：对盘点对象进行访谈，使用BEI行

    为事件访谈法对其在已经发生过的工作实践中所展现的胜任能力特征

    进行探索。

    ·360度行为事件访谈(BEI)：对盘点对象周围的人进行访谈，通常针对一位评价对象的访谈参与者至少要包括一位上级、一位下

    属、一位同事。访谈方式也是通过行为事件访谈来收集和探索盘点对

    象的胜任能力特征。

    ·情景模拟式访谈：在探索评价对象的潜力时，有时会创造一个

    新的情境，观察其思维方式和应对方式，来分析其潜力。这时，可能

    会由面试官提供几个模拟场景或模拟工作事件的问题，让评价对象来

    回答。采用这种方式的时候，题目场景需要提前设计，确保对潜力的

    探索是有针对性的，这也是考察评价对象的准备度的一种方式。

    定 向 行 为 事 件 访 谈 ( focus behavior event interview ，FBEI)，来源于行为事件访谈(behavior event interview，BEI)的

    目的和意义，在于通过面谈者对其过去职业生涯中某些关键事件的详

    尽描述，挖掘当事人的素质，用以对当事人未来的行为及其绩效产生

    预期，并且发挥指导作用。FBEI是根据已有的能力素质要求判断被访

    者所具备的水平。表4-12展示了FBEI常用题目。

    表4-12 FBEI访谈题目示例FBEI主要涉及四个步骤：

    (1)确定评价维度：根据岗位胜任力标准明确评价维度。(2)设计问题：设计对应个体素质的有针对性的开放式问题。

    (3)面谈与记录：聚焦于特定的测评素质，一般一小时左右，记

    录受测者原话。

    (4)评分打分：根据每项素质，对应到具体的行为事件进行评价

    打分。

    无论是FBEI还是360度BEI，都会进行完整的转录并进行行为事件

    的编码。编码的过程有时会采用双盲法，即两位训练有素的顾问各自

    独立编码，再进行合并校正；也可能会由一位主顾问进行编码，另外

    一位顾问复核的方式，来保证编码的客观性。编码的主要目的是根据

    陈述者所描绘的行为事件提炼胜任能力。编码过程中会根据能力项出

    现的频次，对受测者的能力水平深度和广度进行分析，并用具体的事

    件勾勒出更立体的人。

    360度BEI使用的略少，主要是由于成本较高，但是在国有企业的

    干部考核中比较常见。360度BEI实施访谈中需要特别留意的是被不同

    角色都提及的行为事件，通过不同人的表述去印证其中细节的真实

    性。六、在盘点中采用情景模拟技术

    除了采用心理测评技术预测潜力，情景模拟技术也经常被使用。

    一组情景模拟技术的组合常被称为评价中心。情景模拟技术在人才盘

    点中的应用，并不是去创造一个和现在的工作环境一样的场景，让受

    测者表现其日常处理问题的方式，而是根据受测者未来有可能遇到的

    工作挑战和典型场景创造一个提前展现能力的机会。换句话说，只有

    当情景模拟技术被用于模拟未来的时候，这项技术的使用才有价值。

    在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有公文筐测验、角色扮

    演、案例分析和小组讨论。

    公文筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场

    景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被

    评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批

    评价对象来进行讨论。

    由于情景模拟技术实施成本较高，从前期的资料收集、题本开发

    和验证、演员训练、现场实施，甚至现场布置和设备安排，一次情景

    模拟技术的项目单人评价成本往往在万元以上，甚至数万元。表4-13

    展示了一次线下评价中心项目的时间安排。这就决定了企业通常只会

    有很少的人才被情景模拟技术所评价，一般不会超过几十人。人才盘

    点中往往只有较高级别的管理者，或者有较为明确的继任发展项目要

    开展时，才会采用此项技术。

    表4-13 采用情景模拟技术的线下评价中心项目示例随着信息技术的进步，评价中心也开始出现了在线化的趋势(见

    图4-8)。在线情景模拟的实现极大地提高了评价的效率。让我们来看

    看线下评价中心和线上评价中心的对比(见表4-14)。图4-8 常见的情景模拟技术评估界面示例图4-8 (续)

    表4-14 线上线下评价中心对比无论使用线下还是线上的情景模拟技术，都需要它针对特定角色

    岗位来设计。它能确保讨论单个盘点对象的未来发展时有的放矢。七、在盘点中应用敬业度调查的结果

    在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者

    可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。在人

    才盘点中，项目的组织者也没有停止去探索如何衡量评价对象的工作

    成效这一问题。当组织发展到一定的规模时，不同的职能体系和板块

    之间会各自发展出绩效考核系统，考核结果不能横向比较的情况并不

    少见，这时有专家建议也关注组织层面的另一指标——员工敬业度。

    杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是

    现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积

    极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬

    业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可

    感。近些年来，各行各业的头部企业在业务稳定发展、业绩快速增

    长、员工的基本需要被满足以后，开始关注员工的工作状态和内在需

    要。为什么了解员工敬业度如此重要？图4-9做了简要说明。

    图4-9 为什么了解员工敬业度如此重要

    最早提出“员工敬业度”概念的是美国的盖洛普咨询公司。盖洛

    普通过收集员工的反馈，经过统计分析，力图证明员工的工作状态与

    企业重要的经营指标存在关联。随着社会的发展、员工和组织的关系

    的变化，员工的声音越来越被企业视为重要的信息来源，很多企业都

    在努力改变单向沟通的模式，以便为员工创造发挥更大价值的机会。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查

    结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部

    门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度

    的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应

    该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举

    措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变

    的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点

     ......