书名:重构：门店新零售创业工作法

    作者:何磊 南山

    出版时间：2020-02-01

    ISBN:9787521713190

    中信出版集团制作发行

    版权所有·侵权必究序

    “小生意”的大时代

    这是一本基于消费升级大时代背景下，零售创业和零售管

    理的书。

    在管理学科中，我们经常讨论的企业战略、商业模式、市

    场营销等内容，其实都是关于“大生意”怎么做的问题，研究

    的对象和主体是企业。以我重点研究的商业模式为例，它关注

    的是利益相关者的交易结构问题，商业模式的创新就是在一个

    庞大的商业生态系统中对交易结构进行有价值的重构，它对企

    业创始人、管理者的商业综合素养要求很高。一个企业在要通

    过商业模式的创新来驱动发展时，也往往经历了好几个发展阶

    段。

    而这本书是解决“小生意”怎么做的问题。开店这个事就

    是一门“小生意”，普遍得满大街都是，经营它的主体在工商

    部门注册时登记为“个体户”的居多，都还称不上是一个企

    业。但小生意要做好并不容易，一个成功的企业家也不一定能

    开好一家小店。但如果能够经营好一家小店，能够掌握好开店

    的精髓，同时又有企业家的视野、格局，那“小生意”就能够

    发展成为“大生意”。世界500强排名第一的沃尔玛就是从一家

    小店发展起来的。中国的创业浪潮经历了几次大的起伏，创业热点从制造

    业、房地产、PC(个人计算机)互联网、移动互联网、人工智

    能到现在的产业互联网不断切换，尤其是移动互联网这一波数

    字化浪潮，把很多原有的商业形态进行了重构和迭代，对商业

    思想也进行了颠覆和升级。微信、小米、滴滴、今日头条、瑞

    幸咖啡、美团外卖、抖音、小红书以及移动支付、共享单车

    等，都是这波创业浪潮的明星，它们引领了大众创业、万众创

    新的风向。进入2019年以来，我们明显感受到能够以较低门槛

    进入的商业创新领域在减少，而像人工智能、物联网、数字经

    济等领域，虽然大家都知道是未来的方向，但是技术门槛和资

    金门槛足以让绝大多数创业者望而却步。

    过去20年对于创业者来说，是遍地皆黄金的上半场，大家

    都奔着“大生意”去，新技术、新思想、新模式接连不断地涌

    现，伴随着消费者流量红利的窗口，商业机会源源不断，诞生

    了很多巨头公司，让我们从弯道超了世界的车，在互联网科技

    应用领域成为全球的标杆。从现在到未来的10年，创业开始进

    入白银青铜的下半场，在这个时代，流量红利触顶，效率提升

    成为新的增长引擎，创业者必须从浮躁、狂热、粗犷，逐步转

    变为踏实、专注和精细，必须把握好新技术和消费升级带来的

    新消费者需求，敏捷创新、精益创业，直至下一次科技大爆炸

    的新时代到来。

    零售领域依旧存在着巨量的创业机会，虽然只是以“小生

    意”为主，但企业其实无论大小，只要能够把一家或者几家门

    店经营得很成功，就都是一份很好的事业。当前零售领域的机会在于移动互联网、大数据快速发展倒逼居民消费需求升级，但是消费升级不仅仅是产品的升级，不仅仅是智能马桶盖、戴

    森吹风机，每一个零售的生产要素都需要升级，每一家门店都

    需要更好地创新、营运、管理和全方位地重构，如此才能匹配

    时代趋势的发展，满足消费者需求的变迁。

    零售领域的机会还在于中国广阔的市场空间。我们不能只

    盯着一、二线大城市，对于下沉市场也不能只想着通过拼多

    多、快手这些平台型产品，我们完全可以想想自己的老家或者

    出差路过的那个县城，想想那个小城市里面的商业，那些商

    场、便利店、小食店，它们将逐步被新一代零售创业者所改

    造、升级，最终整个中国社会的零售商业完成一整代的脱胎换

    骨。而这个过程需要我们用跨界融合的思维去科学地经营、落

    地，每一个“小生意”都需要商业的智慧，如此下来，想做百

    年老店的才能成就经典、想做规模的才能实现百城千店、想做

    效益的才能稳妥赚钱。

    看完这本书后，相信读者可以明白，为什么有的店面可以

    持续经营、越做越好，为什么有的店面几个月就尴尬关门，这

    其中都有着非常严谨的商业逻辑。首先就是零售项目的选择方

    向要正确，书里提出了三大方向，内容形式也十分明确，你只

    需要把自己的项目方向与书中提到的方法匹配就能得知是否可

    行。而后面几章涉及的选址、组织、营运、智慧营销是零售管

    理中实操性很强的内容，作者对每一项内容都给出了一套方法

    论，和国内零售产业发展的趋势结合得很紧密。这几年与新零售相关的书出了很多，以思想指引、理念转

    变类的主题居多。而这本书则提供了一套从想到做的落地策略

    以及方法体系，零售相关的创业者、从业者如果能按照书中所

    介绍的内容逐条落实或者部分实现，国内零售业的开店成功率

    定能提升好几个百分点，经营效率也将成倍提升，从而造就门

    店新零售业态的标杆。这也将是这本书对于中国零售商业进化

    的最大贡献。

    魏炜

    魏朱商业模式理论创始人

    北京大学汇丰商学院管理学教授前言

    我们每天都在和各色零售商业发生联系，早餐店、超市、水果店、理发店、服装店、咖啡店、美容院，等等。这些向消

    费者出售供个人或家庭使用的产品或服务的商业行为被我们称

    为零售，它是一类十分广泛的商业形式，围绕消费者吃穿用度

    的生活和工作日常而展开。

    以往的传统零售活动都要基于线下的实体门店才能进行，以亚马逊、天猫、京东为代表的电商平台带来了线上零售的突

    飞猛进，O2O(线上到线下)浪潮之后进化而来的新零售实现了

    线上线下商业的深度融合，并通过大数据、云计算及硬件技术

    的进步极大提升了零售的体验感和运营效率，推动了零售商业

    模式的演变。

    中国的零售业态近几年蓬勃发展，城市扩张、商业地产大

    举开发、创业浪潮和消费升级是四大核心推动力量。其中，城

    市扩张带来了巨额增量的消费群体；商业地产的大举开发提供

    了充沛的零售经营空间；创业浪潮极大丰富和改善了零售原有

    从业人员的数量及结构，吸收了大批从事设计、广告策划、互

    联网等其他行业的跨界人才，诞生了大批融合、创新的零售品

    牌和业态形式，扩大了零售的边界；消费升级是人均GDP(国内

    生产总值)跨越8 000美元后出现的一波经济规律式的消费发展浪潮，并且从一、二线城市往低线城市逐步传导，处在不同发

    展阶段的城市呈现出不同方式的消费升级内容。

    基于门店的零售创业者是数以千万计的创业大军中数量最

    为庞大并且经久不衰、前赴后继的一群人，他们有的把开一个

    店作为自己养家糊口、生活度日的载体和工具，有的视之为伟

    大事业的起点、毕生为之奋斗的依托，有的则是个人生活安

    逸、事业有成后的兴趣承载或者年轻时梦想的延续。尽管我们

    迎来了中国零售商业朝气蓬勃的发展期，但也迎来了零售竞争

    过度激烈的时期，超过30%以上的零售店面存活期不超过1年，几乎半数以上的店面存活期低于3年。

    零售是一个难以琢磨的商业形式，有时候我们会发现住家

    小区周边的几个铺面、办公楼下的某一底商、购物中心的一排

    品牌店等每过一段时间就会贴出铺面转让的告示，然后没多久

    装修队进驻开始装修施工，新的品牌或者新项目重新开张营

    业；如果稍微留心观察，过一段时间又会有一批店面重新洗

    牌，叫作“你方唱罢我登场”，像商业敢死队一样一拨又一拨

    地发起冲锋。但同时，总有一批铺面的商业运行一直稳步发

    展，激烈的商业竞争就像岁月的皱纹一般在它们的招牌上没有

    留下丝毫的痕迹，反而历久弥新，成为一个商圈中重要的商业

    组成部分，有的还发展壮大成为具有社会影响力的区域性甚至

    全国性品牌。

    同样的商圈、接近的店址、相差不多的租金水平，为什么

    有的店面能够开起来？有的店面3个月就倒闭？而零售创业又是

    如此普遍，我们一方面受益于零售的低起点、低技术门槛，相对较少的资金和人员投入，可以比较轻松地开始一段创业历

    程；另一方面，快速上涨的店面租金水平、人员工资和不断提

    升的消费者价值满足点，又使零售创业远没有想象中的性感和

    美好，有时如踏入了一个又一个的深坑，直至项目夭折，投入

    的店面租金、装修费、产品和人力等成本在关门的那一刻顿时

    打了水漂。那么，零售的成功之路是否有规律可循？

    新零售兴起后，给零售带来了很多思想、技术和模式的革

    新，当这些革新与商业人才、资本融合在一起的时候，就加速

    了零售业态的洗牌与发展。但零售的商业战场不是屠宰场，广

    袤的中国大地拥有深厚的商业战略纵深和足够丰富的商业机

    会。当创业者的创业想法蠢蠢欲动的时候，他们大多数事业的

    起点是单点思维，首先是萌生开店、创业的冲动，希望通过想

    法的实现达成财富、事业、兴趣的目标；接着构思项目的方向

    并判断前景，此时会局限于创业者日常的商业积累和认知，非

    常容易把自己看过的、体验过的好与不好的零售项目作为参

    照。至于项目是否可行，成功概率有多大，落地过程中有哪些

    关键环节，这些关键环节该如何把握……当项目再往下推动

    时，面对这些问题大多数创业者是茫然的。

    对于已经进入零售商业战场的创业者、投资人、管理者和

    从业者来说，他们在商业征程中面临五重压力：一是要追求商

    业初始目标的实现，项目要存活、赢利和发展；二是要承担持

    续上涨的物业租金和人员工资，商业发展的速度要超过成本上

    升的速度；三是持续面临新进入者以及跨界商业的竞争，有时

    跨界商业竞争的破坏力远大于同行的挑战；四是消费者商业诉求的升级要求零售业态必须持续地创新和升级；五是新的技

    术、理念和商业模式的变革给零售的不同细分领域带来冲击，有时一个细分的变革会扩大为零售全领域的变革，新零售就是

    这样一股强大的力量。

    尽管当前中国的零售商业面临各种挑战，并且已是引领全

    球零售商业发展和变革的主导者，但零售创业成功、商业高效

    营运的秘诀和方法论仅掌握在已经“杀出重围”的企业和企业

    家、高级管理人员的手中，我们普通人对于零售创业、零售营

    运的认知、理解和总结依旧是零散的、感性的而非系统的、科

    学的。我们甚至直接忽略了零售管理这一营销学科重要分支的

    基础构建，更愿意关注于新零售的理念、趋势和技术，对于一

    个具体的零售项目在新零售时期如何从0到1逐步发展而来，依

    然缺乏科学系统的方法、步骤和理论的指导。

    重构是对即将实施或者已经落地的零售创业项目进行系统

    反思和重新梳理，彻底摒弃原来依靠感觉、凭借经验或者单点

    思维式的做法，在零售经营的重点环节提供系统的、操作性强

    的方法体系，同时给出在新零售时期智慧门店的升级路径。同

    时，重构也是一面镜子，在零售经营的若干个环节，我们常常

    会犯错，有些错误将毁灭整个项目，有些错误将让我们举步维

    艰，而有些错误我们可以进行修正。重构是一套新零售背景下

    成熟的门店创业方法论，这面镜子提供了梳理过程中对诸环节

    进行比照的参考系。很多时候，失败的零售项目往往不是因为

    它不如竞争对手优秀，而是因为在创业过程中在诸如项目方向选择、店面选址、用人、营运策略等关键环节犯了重大错误，无可挽救。

    门店新零售创业工作法是基于门店的零售创业及管理营运

    的系统方法论，重点对其中5个关键环节进行论述，每一个环节

    都有独立的框架，环节中的具体问题在对应框架中有比照与解

    决思路，5个环节共同组成一套工作法。

    零售的好生意法则重点解决零售创业的起点——项目方向

    的选择问题。选择比努力更重要，说的不仅仅是人生，零售创

    业也是如此。我们是如此容易被明星项目的光环所吸引，以至

    于常常忘记为什么而出发，毫无章法的模仿、山寨、想当然成

    为项目确定时的常态。创业的方向多种多样，例如移动应用、科学技术、工业制造、基建环保等领域，但是零售创业的方向

    选择却是有限的。零售业自诞生以来就是围绕人类生活的买卖

    而展开的，而我们只能从做得早、做到极致和有灵魂的创新3个

    方向来选择开端。其中做得早的有效方式是品类的开创者、区

    域市场的品类先行者和区域市场的品牌先行者。零售营运体系

    是由多个要素组成的商业系统，不是所有的要素达到极致就会

    增大成功概率，只有能影响客户认知并有效刺激购买的要素达

    到极致和内生系统内能推高利润的要素达到极致才是有效动

    作，它们分别是规模、产品、效率和成本极致。有灵魂的创新

    是指能够创造跨界的融合新体验或者把握本质的独特价值主张

    两大方向。

    选址拓展是零售项目由想到干、实际落地的第一步，它就

    像和人结婚一样对项目的影响固定而持久。店铺选址是“大圈里面找小圈，小圈里面找点位”，“大圈”是城市，“小

    圈”是商圈，“点位”是候选店址。选址的过程其实是我们对

    于商业的外在认知和内在认知互相匹配的过程。外在认知是要

    完成对城市、商圈和点位3个层次的认知；内在认知是要完成对

    产品、品牌和客户3个主体的认知。只有外在认知和内在认知的

    内容、参数互相匹配，店址才会进入候选序列。评判内外匹配

    的标准则是要考察候选店址潜在客源的基数、竞争对手数量、可到达与可停留性、邻近租户的互补性、可视度和方位、面积

    与户型、现在和未来等七大因素。最后，要通过租金倒推法、历史参考法、竞品评估法、邻近商业参照法这4个方法来进行最

    终决定前的测算评估。

    零售的组织与人事是零售创业者、管理者经常忽略的问

    题，他们常常把大量的精力投入项目的构思、策划、营销上，却很少愿意花心思管理、培养及提升自己的团队。尤其是大量

    零售项目都为中小型规模，创业者、老板就是兼职人事经理，没有专职人力资源的工作人员，他们人事工作的专业度有限，对于人力资源工作涉及的人力资源规划、招聘与配置、培训与

    开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块的工

    作内容，每一模块都难以做出特色，只能满足基础需求。为了

    便于零售创业实施中的操作，我们把人力资源六大模块的内容

    简化为零售人才的招聘实施和人才“选、育、用、留”4项内

    容。招聘实施部分是要构建岗位竞争力，通过常规招聘和裂变

    式招聘予以实现。而选人是填空，重在人岗匹配；育人重培

    训，关键是要搭建培训体系；用人需赛马，做好授权与激励；

    留人靠事业，要善于分享，能和员工形成命运共同体。域混合营销进化重构。它以消费者需求和体验为依归，以全域

    去的物理性割裂变成了基于数字化的连接态，向着线下线上全

    局限于有限的“单点空间”来展开，它将“人、货、场”从过

    联网、云计算、大数据的技术和工具，新时代的零售营销不再

    和过去零售营销受限于地理空间、物理空间不同，借助移动互

    新零售智慧营销是以顾客运营为核心的全域数字化营销，整体提升客户价值。

    持其对品牌和产品的需求感、新鲜感，拉长客户的生命周期，制、商品关联、社群等方式反复提升、加强和客户的勾连，维

    是 指 结 合 项 目 所 处 的 品 类 特 质 、 发 展 阶 段 等 因 素 ， 通 过 会 员

    品牌、产品、服务的认可及忠诚程度的重要指标。经营复购率

    品牌或者门店的产品或服务重复购买的次数，是衡量消费者对

    买多来提升客单价。零售的复购率是单位时间内消费者对某一

    荐、加量捆绑、促销等形式增大消费者的购买欲望，从而推动

    售 过 程 中 针 对 具 体 商 品 销 售 策 略 的 优 化 ， 通 过 销 售 引 导 与 推

    消费者感知的商品价值组合，实现推高卖贵；卖多是门店在销

    流方法只有卖贵和卖多两条路径。其中卖贵的基础条件是提升

    点。客单价是单个客户的平均消费金额，提升门店客单价的主

    因素都罗列拆分，强化并放大其中能刺激客户购买行为的价值

    对成交率的科学管理及运营，就是把影响客户购买决策的若干

    据，是门店环境、陈列、服务等各大因素和能力的集中体现。

    制 度 ， 在 实 际 操 作 中 予 以 强 化 。 成 交 率 是 一 个 非 常 敏 感 的 数

    等多项提升策略吸引客户进店，并将引流工作固化为一种工作

    四大指标。其中进店数是指要用好产品、促销折扣、品牌活动

    零售营运的核心密码是进店数、成交率、客单价、复购率更多书籍访问：

    与转化提供了保障，更为零售营销带来了新的要求和机遇。

    视、可追踪、可优化、可迭代，为打造跨场景的无缝消费体验

    趣、购买、忠诚及分享反馈的营销全链路，让消费数据变得可

    能 让 营 销 推 广 智 慧 触 达 ， 更 重 要 的 是 打 通 了 消 费 者 认 知 、 兴

    边界，不仅让消费场景无处不在，让消费者触点全域覆盖，还

    池、七大裂变器。这种新营销的方式，打破了原有零售业态的

    大零售场景、四大流量体系、四大流量池、五大转化器、顾客

    终抽丝剥茧，总结得出零售全域智慧营销的六大核心框架：七

    连，建立了一套以“顾客运营”为核心的新智慧营销体系，最

    为逻辑的顾客自增长模型ESVRR，再到零售智慧营销的全景智

    到基于公域流量、私域流量结合的混合流量池，到以裂变增长

    这个目标，从寻找种子顾客开始，到零售全场景卖场的搭建，从“人找货”的古典零售到“货找人”的新零售的转变。基于

    辑，让零售营销从单点突破到全域网状的互通互联，从而实现

    触 达 、 全 域 营 销 、 全 域 零 售 、 混 合 转 化 、 裂 变 增 长 为 内 生 逻2018年《财富》世界500强企业排行榜的榜首还是沃尔玛，它已经连续5年占据这个位置了，之前的十几年也一直是位居前

    三甲之列。它的营收超过5 000亿美元，是苹果公司的2倍多、宝马汽车的5倍，是真正的超级巨无霸公司。沃尔玛的成功是全

    球数以亿计的零售创业者学习和憧憬的典范，因为它竟然起源

    于美国阿肯色州一个只有3 000人的小镇，其位置类似于中国湖

    南湘西的偏远小镇，连它的创始人山姆·沃尔顿自己也

    说：“有时候简直很难相信，我们居然从那家小小的店铺，成

    长为当今世界最大的零售商。”

    沃尔玛从创立之初就有着独特的经营理念，例如通过“农

    村包围城市”的选址策略赢取小镇客户，坚持低价销售和疯狂

    促销，还总结出一次只考虑一家店，沟通、听取基层的声音，下放责权，集思广益，保持精简和反对官僚的六大谦虚经营的

    要素，以及献身事业、与员工分享利润、激励你的同事等十大

    原则。这些看起来十分直白的常识却是山姆·沃尔顿近50年零

    售经营经验积累的精华内容，是沃尔玛奉为“小黄本”的零

    售“圣经”。

    和沃尔玛的大型卖场相反，日本的铃木敏文选择了一条小

    而美的零售创业之路，他把起源于美国的便利店7-11引入日

    本，经过40年的经营发展，到2018年8月时在全球已经拥有超过

    6.6万家店铺，遍布17个国家和地区，并早在1991年就收购了7-

    11的母公司美国南方公司。铃木敏文一生著作甚多，对零售创

    业贡献了很多经典理念，他指出一切都是从“打破常识”开始的，不要受历史经验的束缚，大多数人反对的事业往往能够获

    得成功。

    2019年上半年，线上零售商亚马逊的股票市值突破万亿美

    元，随后又超越微软和苹果公司，成为全球第一高市值的公

    司，它的创始人贝佐斯也随之成为世界首富。贝佐斯在创业早

    期，创造了著名的“亚马逊飞轮”，它是亚马逊公司营运的底

    层商业逻辑，即给客户提供更低价格的产品，就能极大提升客

    户的体验，从而会有更多人使用，于是将有更多的第三方商户

    参与进来，更多的第三方商户又可以带来更低价格的产品，如

    此循环，像一个飞轮一样循环往复地使企业快速增长(见图

    1.1)。图1.1 亚马逊飞轮

    在中国，大量的创业公司也在总结并传播自己成功的秘

    诀。小米公司联合创始人黎万强在其所著的《参与感》一书中

    阐述了小米公司“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀；

    神州租车、瑞幸咖啡的营销负责人杨飞在《流量池》一书中也

    总结出它们的一套“急功近利”的流量池方法论。

    无论是沃尔玛、7-11还是亚马逊和小米，我们现在看到的

    都是项目成功以后的经验总结，它们就像明灯一样照亮了大家

    的前行之路。但是，如果是刚刚开始萌生零售创业的想法，我

    们首先遇到的还不是如何成功的问题，而是成千上万种项目选

    择摆放在我们面前时，我们不知道该如何选择的问题。每一

    天，我们都会路过各种各样的商店，也会去其中的一些商店进

    行购买和消费，这些体验的过程会给我们创业方向的选择提供

    一些灵感，我们甚至会因为一次很棒的消费体验，然后很冲动

    地想开一家类似的店。可即便被参考的店面生意很好，我们依

    旧不知道当自己从事这门生意时是否有成功的可能。有时候创

    业的冲动还仅仅只是一个想法，就像孔尚任在《桃花扇》中所

    写的“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，参照

    的项目方却先倒闭了。创业方向的迷茫和不确定性，常常会沉

    重打击我们的积极性，让我们徘徊不前。

    叶丽之问叶丽是为配合本书撰写而完全虚拟的一个人物，她是我们

    其中的一个代表，是零售创业大军中的一员，她的轮廓也许是

    我们自己，也许是我们身边的朋友，她的问题“我该选个什么

    样的项目来做”“我选的这个项目能成功吗”是我们同样需要

    面对的问题。

    叶丽今年31岁，毕业于一所本科院校的市场营销专业，居住在河南濮阳，在当地一家中等规模的民营企业做客户经

    理，每个月有近6 000元的工资收入。她的丈夫张先生是政

    府公务员，在一个市局单位做科长，每个月5 000多元的工

    资。叶丽夫妻俩都是独生子女，双方父母均已退休，平时孩

    子的日常起居和上下学都不需要操心。另外，夫妻俩有两套

    住房，一套是结婚时张先生家提供的，另一套是濮阳开发新

    城时买的，虽然是用的抵押贷款，但濮阳房价不高，张先生

    一人的公积金就够承担了。

    叶丽对她现在的生活状态并不满意，即便在城市中他们

    已经过上了让很多人羡慕的中产阶级生活。她希望能够在保

    持现有工作的前提下再拥有一份更具挑战性的事业，例如开

    一个店!至于是做餐饮还是服装或者其他生意并没有具体的

    概念。如此下来她期望全家一年的收入能够再上一个台阶，如果这个店每月能给她带来1万元的额外收入，她就会下定

    决心换一辆宝马汽车来奖励自己。

    叶丽现在大概有20万元的存款，对开店创业的想法越来

    越强烈，于是拉上开服装店的闺密张霞和自己一起考察项目。叶丽首先想到的是开一家当前最火的茶饮店。前段时间

    她去步行街逛街，正好碰上一家茶饮店开业，门口有好几十

    个人在排队，虽然她不怎么喝奶茶，但是她的直觉告诉自

    己，开奶茶店的门槛应该不高，面积也不需要很大，二三十

    平方米就行，做奶茶的技术难度也不高，是一门投资少、回

    本快的好生意。于是叶丽约上张霞，开始考察全市的茶饮市

    场。

    她和张霞决定先去步行街看看那家新开的茶饮店。周四

    下午是工作时间，步行街的人不是很多，她们很快停好车。

    一开车门，叶丽就看见步行街入口的左边有一家贡茶店，生

    意看起来还可以，门口站了3个大学生模样的人；再一看右

    边还有两家茶饮店，一家叫李小姐的茶，门头装修得很有文

    艺范，另一家叫御茶，装修风格和贡茶有三分接近。叶丽继

    续往步行街里面走，等走到她想考察的那家茶饮店时，她发

    现这条步行街上已经有7家不同名字的茶饮店，还有2家品类

    很接近的港式甜品店。

    叶丽感觉很沮丧，心里抱怨着一条步行街怎么会有这么

    多人开茶饮店，于是顾不上去店里体验就赶往另外一个购物

    商圈。结果在去的路上，她又发现几乎在每条街上都有一两

    家茶饮店，等到达目的地时，她已经发现了15家茶饮店。第

    二个购物商圈是个老商圈，老市民逛得多，茶饮店比步行街

    要少，但也有3家。叶丽心里盘算着整个濮阳估计已经有上

    百家茶饮店了。于是她决定放弃开茶饮店，因为觉得这一品

    类竞争太激烈了。虽然这些茶饮店看起来差不多，她认为自己如果做出一些差异性，也许还有机会，但是她也不知道如

    何做出差异性来。

    后面几天，叶丽又分别考察了甜品、炸鸡排、鸡翅包

    饭、章鱼丸子、蛋挞、酸辣粉等品类，发现每一个品类都似

    乎开了很多家店。她有一些失落，感觉要创业开一个店似乎

    很难，每一个品类都有人在做，她很难竞争过别人。好友张

    霞建议她与自己一起再开一家服装店，或者独自开一家饰品

    店、美甲店，她的老公张先生则认为在他们新区房子的小区

    旁可以开一家早餐店，或者水果店、花店……

    自从叶丽下定决心要开店创业以来，感觉自己陷入了一

    个超级大旋涡，不知道如何迈出第一步。她该选个什么样的

    项目开始呢？最后确定的项目方向有机会成功吗？

    零售创业的方向选择是零售战略的内容范畴，是起点战

    略，是项目发展早期的竞争战略。战略正确与战略优势是企业

    发展的第一大动力，它能创造的企业发展势能是资金、人才、产品、营运等其他要素无法比拟的。创造出正确的战略优势，将让企业站在行业或者品类的制高点，由上而下对竞争对手形

    成挤压。

    虽然创业道路千万条，但零售创业的战略选择只有三大方

    向，分别是做得早、做到极致和有灵魂的创新。其中做得早的

    有效方式是品类的开创者、区域市场的品类先行者和区域市场

    的品牌先行者。做到极致分别是规模、产品、效率和成本极致。有灵魂的创新是指能够创造跨界的融合新体验或者把握本

    质的独特价值主张两大方向(见图1.2)。

    图1.2 零售创业的好生意法则

    做得早是门好生意

    市场总是奖励最早吃螃蟹的那一批人，不一定是第一个，但一定是最早的一批，让他们能够比后入者干得相对较为轻松

    和在一段时间内获得相对较多的利润。

    在蓝海战略的案例体系中，有一个非常有名的“大船小

    船”故事。一艘大船和一艘小船在大海上比赛，假设两者的起

    点和要到达的终点是一样的，大家都对这片海域一无所知，并

    且大船在各方面性能上都优于小船，小船如何在不能合作只有

    竞争的条件下赢过大船？小船只有在两种情况下有可能赢：第一就是早早出发，尽

    最大努力赢；第二是选择与大船不同的航线，另辟蹊径，因为

    在同一航线上小船必输，而在不同路径上，小船也许走的是一

    条捷径，至少有机会赢。

    当前活跃在中国互联网界的众多企业如百度、腾讯、新

    浪、网易等都创立于1998年，阿里巴巴则创立于1999年。这些

    企业在创立的时候都是小船，联想、四大行、中国电信、中国

    移动等则是大船，但是在互联网这条道路上，它们早早地出发

    了。虽然1999年中国互联网的网民总数只有65万，99%以上的民

    众没有接触过互联网，但截至2019年上半年，经过20年的互联

    网航行，中国的互联网用户数已达到8.29亿，当初的“小

    船”已经成为中国甚至世界级的顶尖企业，腾讯和阿里巴巴分

    别位列中国上市公司市值的前两名。小船战胜了大船，当年的

    小船成长为今天的超级航空母舰。

    零售的创业和互联网海洋中原来的那些小船也一样，如果

    想要在一个领域或者一定地域里获胜，也可以早早地出发，以

    提高成功的概率。早出发的有效方式分为3种，分别是品类的开

    创者、区域市场的品类先行者、区域市场的品牌先行者。

    1.品类的开创者

    品类的开创是商业竞争中极具挑战的创新行为，需要商业

    的敏感度、对未来的洞察力及创新融合等多重能力。开创即意味着创立一门新的生意，创造一个新的蓝海市场。现代商业的

    品类分化有产品品类、渠道品类和导购品类三大方向。

    产品品类是最常见的品类分化方向。苹果手机在手机品类

    中分化出智能手机，开创并引领了移动互联网时代；红牛开创

    了功能饮料的新品类；简一大理石瓷砖在瓷砖的基础上创造出

    大理石瓷砖的新品类。其次是渠道品类，沃尔玛、苏宁、国

    美、百果园等都是渠道品类分化的典范，但其中也有一些品牌

    会从产品品类的代表转化为渠道品类的代表，例如，八马茶业

    之前在铁观音的品类上开创了浓香型铁观音，使其标杆产品赛

    珍珠成为浓香型铁观音的品类代表，而现在八马茶业已经成功

    转型为茶叶销售的渠道品类代表。导购品类相对弱小，基本上

    到互联网时代才出现一些代表性企业，如58同城、大众点评、企查查等。

    品类的开创者有更多机会打造出强势品牌，从而占领新品

    类的用户心智，成为品类代表。定位理论的开创者之一里斯在

    《品牌的起源》一书中指出，有效品牌是从品类分化而来的，强势品牌的出现往往是由一个细分品类的开创者创立的。他还

    指出，“商业发展的动力是分化，分化诞生新品类”“企业创

    建品牌的正道是把握分化趋势，创造新品类，创建新品牌，发

    展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大

    树”。

    我们要意识到，每一年市场中都会诞生各种各样的新产

    品、新服务，但是99%的新内容都会失败，因为它们并没有创造

    或者分化出一个有效的新品类，而只是对原有内容的优化和改良，是对旧有市场的迎合，只能接受原市场的残酷竞争。还有

    一些做到了对新需求的开发和引领，但是因为没有合理的品类

    发展规划及相应的战略来配称，即使开创了也像一棵得不到阳

    光和养分的小树苗，没有长大就枯萎了。

    2018年年底，茶饮行业的领先品牌快乐柠檬、CoCo都可、喜茶在上海的一次饮品行业论坛上，都宣称自己是芝士奶盖茶

    的首创者。同样一款产品3家公司都声称自己是首创，自然会有

    争议，但论坛现场参会人员却没有太大反应或者异议，因为大

    家都很认可这3个品牌是最早主推芝士奶盖茶爆款品类的重要参

    与者，它们共同推动了芝士奶盖这个茶饮品类的发展壮大。目

    前快乐柠檬在全国拥有超过1 000家门店，CoCo都可拥有接近3

    000家门店，而喜茶更是各大购物中心争相引入的流量大品牌，其单店坪效和市场影响力甚至超过了星巴克。茶饮行业的另外

    一个当红品牌——奈雪的茶，被公认为奶盖茶和软欧包结合型

    茶饮店的开创者；在抖音上很火爆并被很多明星追捧的乐乐茶

    是脏脏包和脏脏茶的首创者，而乐乐茶又是在茶饮与欧包结合

    品类上的分化创新，在奈雪的茶的基础上往品类细分上又走了

    一步。

    茶饮是近几年零售创业的热门品类，全国每年新开门店数

    量超过10万家，大量的品类创新与分化都会涌现出来，但在全

    国范围内有影响力的还是上述这些品牌。因为品类的分化还需

    要品牌的主导，新品类诞生新品牌，新品牌要做大品类，这样

    新品类才能发展壮大。芝士奶盖茶取代原有的珍珠奶茶成为茶

    饮领域的主打品类，正是因为快乐柠檬、CoCo都可、喜茶、奈雪的茶等品牌共同发展壮大了其品类。品类的枝干能发展得多

    大，也就意味着品类上的开创品牌能发展得多大。

    但无论品类发展的前景如何，只要是有效的品类分化，即

    便再小的点也会在原有品类市场的厮杀中胜出。开创一个新的

    品类并非凭空捏造，而是有一些基础原则的。

    一是要聚焦在一个小的着力点上。火锅市场是当前我国餐

    饮市场竞争最为激烈的领域之一，海底捞成为这一基础品类的

    最大代表，还有大量品牌在四川火锅、重庆火锅这些消费者认

    知度很低的品类“树干”上进行厮杀。但这几年正在逐步分化

    出一些有代表性的精细品类，郑州的巴奴毛肚火锅、四川谭鸭

    血的鸭血火锅，就是从一个小小的配菜中分化出的消费者能够

    认知的火锅品类。

    二是要顺应消费者的心智，不要试图去改变或者强加给消

    费者一个新品类。生活馆是很多零售创业者提及的一个创业项

    目类型，是要集合与高品质生活相关的美容、美发、健身、美

    食等各种业态的综合服务场所，并且在很多大城市也有项目落

    地。但是生活馆没有诞生出一家在全国或者区域拥有较高知名

    度的品牌，因为绝大部分消费者听到生活馆时是茫然的，在其

    认知中只有美容店、健身馆、饭店等业态，没有对生活馆的认

    知定位。

    三是要跟随市场渐变，不要过早地进入。开创一个新品类

    要等待恰当的时机，只有在市场相对成熟的基础上才会分化出

    新品类，过早的分化或创立都会让新品类夭折。简一大理石瓷砖的成功，其实很大程度上是因为经济社会发展后，人们对高

    档装修有了更大的需求。如果其诞生在2007年，全民还处于城

    市化发展的高峰期，市场基础需求是简装和精装，而大理石瓷

    砖的品类基础非常薄弱，自然也无法支撑其高额广告费用对品

    类的哺育。

    盛香亭是发源于湖南长沙的一个轻餐饮品牌，从2017年

    年初创立到2018年年底，在长沙、武汉、深圳等地的购物中

    心开了将近100家门店。这段时间的快速发展缘于它在购物

    中心的轻餐饮类别中开创出了一个名叫“即食热卤”的小品

    类。

    卤菜本是菜市场中售卖的一个常规品类，在消费者心智

    中有较好的认知。菜市场入口或者出口处的门面房中一般都

    会有一个卤菜店，主要有卤鸡爪、卤香干、海带结、豆腐丝

    等产品，消费的场景是人们买完菜后顺便到店中带点卤菜回

    去，略带辛辣的刺激性口味是很多女性的最爱。

    盛香亭出现以前，卤菜只是菜市场的附属品，是外带回

    家的一道菜。2017年年初是国内消费升级大热的一年，智能

    马桶盖、智能电饭煲、创新融合餐饮等消费升级类目大行其

    道，购物中心的商业业态也是蓬勃发展。盛香亭的创始人之

    前是从事汉堡这类西式餐饮业的，到了2017年年初开始寻求

    转型。当时，创始人敏感地意识到很多传统餐饮在这一轮升

    级中会有众多机会，在搜索中他捕捉到了卤菜这个品类，大

    胆地做了几点创新：一是产品创新，凉卤变热卤，卤菜现做现卖。传统卤菜

    都是老板批量做好后等消费者上门分次购买，因而卤菜买回

    去等于是凉菜，而盛香亭现做现卖，现场食用。

    二是改变消费场景。原有模式是外带回家食用，改后场

    景是顾客在购物中心购物休闲时进店购买当场食用；原来是

    家里餐桌上的一道配菜，现在是在购物中心饿了累了后解馋

    充饥的主餐。

    三是改变营运模式。原来只是菜市场入口的一个小店，形象环境都一般，而且是单店运营，现在采用连锁管理、规

    模化运营。

    国内消费品投资的领先机构天图资本的首席投资官冯卫

    东先生总结出具备发展潜力的零售新品类应有四大特征：第

    一是客户一听就明白，通过名称客户就知道大概是什么内

    容，这样需求对接起来容易；第二是在成熟市场得到过验

    证；第三是能被年轻一代喜欢；第四是得到了新技术、新商

    业模式的赋能。 我们对比盛香亭，不难发现它具备了以

    上四大特质。

    即食热卤是卤菜品类的分化，也是购物中心轻餐饮业态

    的分支，同时又因为卤菜在消费者的心智中是本来就存在的

    一个有效品类，随着消费升级和购物中心业态的发展，所以

    盛香亭作为购物中心即食热卤品类的开创者，能够快速获得

    消费者的认同，同时获得短期市场快速发展的红利。但是，即食热卤这个新创品类的市场空间到底有多大，取决于品牌对品类的贡献。如果盛香亭只专注于自身品牌的发展，而不

    注重推动热卤品类的市场认知，那么就只能获取原有这部分

    卤菜爱好者的市场份额，其市场空间是有限的。而如果能够

    联合周黑鸭、绝味等其他卤味相关品牌共同做大即食热卤的

    品类，盛香亭将具备更大的发展空间。

    2.区域市场的品类先行者

    新的品类出现后，有一个市场扩张的过程。一个品类在全

    球市场扩张的时间多的有几十年甚至上百年，例如超级市场这

    样的渠道品类，自从山姆·沃尔顿在美国的小镇创立沃尔玛，花费了将近30年的时间将其扩张到美国全国，又花了十几年时

    间才扩展到全球；短的例如芝士奶盖茶，只花了将近3年时间就

    扩展到全中国。但不管新品类的扩张速度有多快，总是存在区

    域品类先行者的复制发展时间，而区域品类的先行者往往是品

    类开创者的模仿者。

    成为区域市场的品类领先者首先要有广泛的信息来源，能

    够及时掌握不同品类商业发展的动向，并针对感兴趣的领域重

    点关注；其次要有足够的好奇心，当一个新物种来临时不能无

    动于衷，而应抱着好奇的态度去体验和感受；三是具有深刻的

    洞察力，能够探知新物种的商业本质，如此才能把握区域的品

    类领先机会。

    沃尔玛和家乐福是最早发展超级市场的两大品牌，目前也

    是全球最大的两个超市品牌。它们分别于1996年和1995年进入中国内地市场，最开始都将分店开设在上海、北京、深圳这样

    的大型城市。但就在它们进驻中国的最初时间里，物美在北

    京、永辉在福建福州、步步高在湖南湘潭，众多国内超市企业

    也开始超市连锁业态的发展探索，这些企业基本算是当地区域

    市场内最早从事超市行业的企业之一。经过近20年的发展，物

    美在北京市场取得了领先，步步高在湖南、江西、广西等区域

    市场取得了领先，而永辉则发展成为能够在国内市场挑战沃尔

    玛、家乐福等国际巨头的全国超市领先企业。但是，即便处于

    领先的位置，这些企业中甚至也没有一家能够占领全国超市零

    售市场总额的5%，没有形成一家超市在全国独大的局面，市场

    还是处于相对分散的状况，在广泛的四、五、六线城市继续诞

    生了众多小体量的区域品牌。

    在家乐福、沃尔玛进入中国五六年后，在永辉、物美、步

    步高等区域强势品牌发展了四五年后，直到2002年10月，远在

    中国新疆的伊犁才开出第一家超市——家乡好，一对温州夫妻

    横跨中国3 000多千米，成了新疆伊犁区域的超市先行者。到

    2018年，家乡好在伊犁地区及周边拥有了将近20家大型超市，是北疆地区领先的超市品牌。

    建三江几乎是中国最东边的城市，是松花江、黑龙江、嫩

    江三江交汇的地方，也是当年开垦北大荒后建立起来的城市。

    这里只有不足10万的常住人口，大大小小不到10条街道，平时

    开车过了两三个红绿灯，就会开到城市的边缘，当地最好的一

    家酒店也就是格林豪泰的连锁经济型酒店。但是在这个小城

    市，却有5家“名人礼品”店。这种礼品店是一种经营烟、酒、茶、燕窝、土特产的集合店。礼品店的业态在沿海发达城市都

    已经走向衰落了，其功能被各种大型超市、购物中心所分割。

    但是，越是从大城市往四、五、六线城市走，城市发展程度越

    滞后，集合礼品店的生存状态越好。名人礼品店的老板王总在

    2008年才开出建三江地区的第一家礼品集合店，到2018年他的

    名人礼品店成为当地几乎具有垄断意义的品牌，城市内的人们

    凡是逢年过节、走亲访友要送礼的，都会去名人礼品店购买。

    中国960万平方千米的广袤土地上，几乎每一个省就是一个

    庞大的独立市场，在几个省拥有一个领先地位的品类，几乎就

    意味着是当地知名领先的企业，甚至在一个地级城市，某一个

    细分领域的领先者，就是一个不错的中小型企业；如果是在一

    个县城领先，也意味着是一门不错的生意。因而，在中国不同

    的区域市场，各种各样的商业种类存在着明显的发展代际差，尤其是一个零售型创新品类的出现，往往存在一年以上甚至更

    长的时间和空间留给跟随模仿者发展。例如，名创优品出现

    后，虽然它一年可以开500家以上的新店，但大量的类名创优品

    的10元精品店还是相继涌现，开在了名创优品还没有触达的

    三、四线城市的购物中心、商场中。这些区域市场的品类领先

    者如果还能结合当地市场做一些创新，那也同样存在着很大机

    会发展成10元精品店这个品类中的“永辉”“物美”。

    3.区域市场的品牌先行者品类的开创者是梦想、学识、创新、坚韧等若干主观因

    素，和市场机遇、时代机会等客观因素结合而成的伟大产物。

    区域品类的先行者，意味着敏锐的商业洞察力，其执行难

    度甚至不亚于品类的开创者，它们的成功往往是较好地复制了

    品类开创者的模式，甚至拥有复制基础上的创新；而它们的失

    败，往往是因为它们并没有领悟到创新品类的商业真谛，只是

    复刻了外形而已。

    不管怎样，以上两类都是艰难并充满高度风险的，但与此

    同时市场发展空间是巨大的。区域市场的品牌先行者相对就会

    容易很多，当然其市场发展空间也会相对有限，依附于品牌，局限于区域市场。区域市场的品牌先行者往往采用品牌加盟、经销、合资等形式。

    区域市场的品牌先行者可以享受品牌发展及市场壮大的红

    利。例如，10年前在各地级城市加盟绝味鸭脖的人，只要没有

    中途放弃或者出现重大经营失误，到2019年时，即便是发展一

    般的绝味加盟者都会有10家以上的绝味鸭脖店，多的区域代理

    商有几十家甚至上百家绝味鸭脖店。绝味鸭脖一骑绝尘，发展

    成中国领先的休闲熟食品牌，全国门店接近1万家，而鸭脖也成

    为全民热捧的休闲食品。在鸭脖这个极其细分的熟食领域，诞

    生了绝味、周黑鸭、煌上煌3家上市公司，还有小胡鸭、武汉黑

    鸭、武味周等一些小型地方品牌。但是，如果等到2019年才开

    始从事鸭脖的经营，要么进入的区域市场已经竞争十分激烈，就像茶饮市场一样，要么就是进入的市场相对贫瘠，很难有市入处于上升期的领先品牌，就能越早获得发展势能。

    但行业集中度低，且小品类创新、分化不足的前提下，越早加

    品牌女装店则高歌猛进。在茶叶、女装、红酒等行业规模庞大

    是小散女装店关店率大幅提升，而哥弟、欧时力、拉夏贝尔等

    中各细分品类差异化非常小。但这几年线下女装店的发展趋势

    线上销售冲击最为明显的品类，这样一个品类在消费者的心智

    牌，无须认知品类。例如，女装是一个处于高度竞争并且受到

    十分庞大，单一品牌无法代表品类，同时消费者也只需记住品

    有一些零售业态的品类细分较为凌乱，因为整体品类规模

    (2)加入品牌的领先者

    加入得越早，成功的概率就越大。

    好的品牌势能，在中国绝大部分城市都拥有发展空间，发现和

    常好的势头，受到媒体和市场的广泛关注。这一类项目拥有很

    足力健开创了老年人鞋品类，它们在品牌发展的早期就具备非

    良品铺子是精品零食店，名创优品是高性价比的10元杂货店，优品、足力健等，在消费者心智中树立了一个新的品牌定位。

    这些项目往往一出现就是明星项目，例如良品铺子、名创

    (1)加入品类创造者的领先品牌

    径。

    场发展初期的红利。而成为区域市场的品牌先行者有以下3条路(3)把品牌做成区域领先

    品类开创品牌和领先品牌总是少数，同时很多零售创业者

    之前从事的是固定工作，或者是在其他领域创业，等要进入目

    标行业时，如果没有足够领先的市场觉察力和魄力，大量的市

    场机遇就会被其他人所抢占。这个时候，只能在一些有潜力的

    品牌和公司中挑选，这些品牌和公司也许本身就是处于创业过

    程中的中小企业，像多年以前的绝味鸭脖一样。这些潜力公

    司，即便经历了10年的发展，其母品牌的影响力可能依旧孱

    弱，无法成为“绝味鸭脖”，但是代理品牌的区域公司有可能

    发展起来，将原有母公司的优势、思路、理念进行放大，从而

    形成区域领先。7-11就是这种情况的典型案例，其发展成功后

    收购了濒临破产的母公司。

    上述三种情况是从事品牌代理、加盟、经销的常态。创业

    本身就是一场残酷的生存淘汰赛，选择一个正确的方向等于成

    功了一半，而代理、加盟和经销就是认可他人所选择的方向；

    成功的另一半则始终要依托后续持续付出的营运优化。

    (4)区域市场品牌先行者的发展博弈

    区域市场的品牌先行者常常有一个幸福的烦恼——发展博

    弈。当我们把一个处于上升期的品牌引入区域市场时，无论是

    品类开创者、品牌领先者还是创业品牌，在区域市场的早期往

    往都是弱小的；当然如果品牌在区域市场已经发展得很成熟，那么这也意味着零售创业者所要争取的早期红利没有了。品牌进入区域市场，因为品类开创或者品牌领先，会自带光环，对

    于打开早期市场有帮助；但重点还是要依靠零售创业者和品牌

    方共同投入，把区域市场做大。到了发展中后期，品牌在区域

    市场具备了一定的影响力，此时品牌对于区域管理者有更高的

    发展要求，区域管理者对品牌方也有更多的支持需求。此后越

    发展，合作双方之间的目标、利益博弈就越来越频繁。尤其是

    当品牌的区域代理商、加盟商或者经销商走过创业期，具备一

    定的资金实力和市场话语权，对于市场发展有独特的发展主见

    时，往往也是区域市场和品牌方的矛盾集中爆发期。

    此时的主动权还是在品牌方，比较好的处理方式是品牌方

    主动通过股权联结和区域市场管理者形成事业发展的命运共同

    体。次级处理方式是区域市场主动寻求和品牌总部的股权联

    结，同时全方位按照总部的发展要求推进市场。如果上述两种

    方式都难以实现，区域市场在维持发展现状的前提下，应继续

    等待机会以通过以上两种方式解决，因为市场发展的终极财产

    是品牌，只有股权才是最终对品牌的分享和拥有。另外，还有

    一种方式是在市场发展的合理时期，寻求区域市场品牌的长期

    代理权和使用权，如此也能实现区域市场的深耕细作。

    做到极致是门好生意

    极致意味着第一，极致是为了给消费者提供一个无可拒绝

    的购买理由。极致是一个长期的竞争战略，但也可以成为零售创业者的短期发展战略，通过极致来推动项目在较短时间内成

    为特定区域的品类代表。

    零售的营运体系是由店面、产品、陈列、人员、系统、库

    存等多个因素组成的，只有扎根客户认知层面并能有效刺激购

    买的极致和内生系统中能推高利润的极致才是有效动作。

    通过客群的区分及价格策略形成的极致不能带来长期竞争

    力，无法给消费者提供合理的购买理由。在市场营销的理论体

    系中，我们需要对客户进行细分，极致常常会引导我们走向高

    端，最高端、最奢华、最贵等，这些都是很多零售项目在一开

    始就打出的卖点，也的确是第一，是与众不同，会有消费者愿

    意为此买单。但极致是提供系统竞争力，而不是单点竞争力，因为后者非常容易被超越。与之相反的是低端与低价，沃尔玛

    的天天低价其实是竞争的表象，低价的背后是效率和成本的竞

    争。

    零售的目的是为了满足消费，几乎所有的零售创业都是围

    绕消费者的吃穿住行展开的。如果我们不能做到最早，那我们

    可以做到极致，如此才能成为特定区域的品类代表，给消费者

    一个充分的购买理由。做到极致是门好生意，有效的极致方向

    是规模极致、产品极致、效率极致和成本极致。

    1.规模极致规模的极致是指规模第一。对于零售创业而言，规模的极

    致可以理解为在一定市场区域内的市场占有率第一，成为某一

    特定品类的第一品牌。规模是竞争战略，但也是发展战略，需

    要相应的战略配称。在成为规模第一的同时，其产品、服务、店面形象、体验等要能达到和竞争对手在同一水平线上的程

    度。

    零售的地域性完全可以让一个项目在短时间内形成规模优

    势，从而占据市场的有利位置。规模的极致先是进攻战，后是

    防守战，进攻战是指在创业过程中要做到规模第一，防守战则

    是指在获取规模第一后保持市场的领先。零售市场占有率第一

    的表象几乎等同于门店数量第一，因为以实体店为基础的零售

    业，每一个门店就是对小范围区域市场的占领，就是一个固定

    的、免费的广告位，这种广告位越多，品牌广告的马太效应就

    越明显，它会强化品牌在消费者心智中的地位。

    茶颜悦色目前是一家区域市场的茶饮领先品牌，其门店全

    部为直营店，不发展加盟商；门店特色是新式中国风，产品和

    大部分茶饮店一致，包含奶盖、水果、原叶茶系列等。茶颜悦

    色于2015年在长沙黄兴路步行街开了第一家门店，这正好赶上

    了茶饮快速发展的风口，但它和喜茶、奈雪的茶的发展路径差

    异非常大，是小区域市场规模集中“轰炸”的典范。经过3年的

    发展，到2018年年底的时候，茶颜悦色在以黄兴路步行街为中

    心的五一商圈方圆3千米范围内密集开了将近80家门店，占其门

    店体量总和的50%以上，门店的密集程度是同区域范围内CoCo都

    可和一点点的两倍以上。它在一个核心十字路口的50米范围内就有将近20家店，几乎每往前走10米，就会看到一家茶颜悦

    色。尽管这些门店大部分都很小，最小的只有5平方米，大的也

    不过20平方米，但给顾客的感觉是茶颜悦色几乎无处不在。

    长沙的五一商圈是湖南最核心的商圈，号称湖南第一商

    圈，在3千米范围内集聚了九龙仓、德思勤、海信广场、通程百

    货、万达广场、平和堂等十几家不同档次的购物中心和商场，每一天的客流量超过30万人。茶颜悦色在五一商圈的高密度开

    店，使其占有该区域茶饮市场份额的40%以上，远超其他竞争对

    手。尽管在一个省的范围内，茶颜悦色的门店总数不如CoCo都

    可和一点点，但在核心市场的大份额领先，让茶颜悦色成为湖

    南茶饮市场客户公认的第一品牌，是到长沙旅行的年轻游客必

    打卡的网红茶饮店。

    规模的极致是相对极致，其目的是达到区域市场的品类占

    有率领先，是从市场的角度挤压竞争对手的品类生存空间。八

    马茶业在一个有10万常住人口的县级市场，往往会开出3家代表

    性的门店来占领市场：一是要在县城的商业中心点开出一家200

    平方米以上的旗舰店，二是要在县城最主要的社区开一家100平

    方米左右的社区店，三是在最大的酒店大堂开出一家配套的微

    型店。如此，在县城范围内八马茶业基本能够锁定其绝大部分

    目标客户群体，而竞争对手又无法在品牌、产品、服务等方面

    和八马茶业拉开差距，从而形成了一个短期内无法被攻破的规

    模壁垒。

    创业门槛越低的零售项目类型，越应该在很小的范围内集

    聚规模优势，像茶饮、小食等轻餐饮项目，在客群集中的几条街道做到规模极致，就会是一门能够赚钱的好生意；如果是海

    鲜酒楼、珠宝、家纺、卫浴、茶叶等品类，可能需要做到一个

    城市的规模极致，才能做成一门赚钱的好生意。

    2.产品极致

    零售行业的产品极致是把产品本应有的重要特性极致表达

    并传递给消费者，这个产品包含了“纯粹产品”“渠道”“产

    品+渠道”3种类型。在零售的不同业态中，每一个产品类型要

    突出的特性差别很大。

    (1)纯粹产品

    纯粹的产品极致，就是门店售卖的产品好到顾客几乎可以

    完全忽略门店的位置、装修甚至服务这些外在内容，而只关注

    产品本身。产品极致在食品领域十分常见，只要足够好吃，消

    费者都会趋之若鹜。但有的品类客户基数大，有的基数小。例

    如，全国各个城市都有本地的特色美食，有像臭豆腐这类全国

    客户基数大、认知度高的通用型产品，在各大旅游景点、步行

    街都能看到；也有像胡辣汤这样区域影响力大，但暂时没有辐

    射全国的中型品类；还有像黄山毛豆腐这类极其小众的品类。

    方中山胡辣汤是郑州比较知名的一个胡辣汤店，装修非常

    普通，除了有服务员过来打扫一下桌子、地面外，基本没有其

    他服务。早上8点去，排上5~10分钟队，买单后顾客自己端上胡

    辣汤，在店里找个位置享用，有时人多没有位置，就只能站着把早餐吃完。但是，它的胡辣汤味道好、配料足，几乎成了郑

    州公认的最好喝的胡辣汤之一，本地人早餐常去喝，外地人到

    郑州也会被本地人带去或者自己找去喝。

    对于新创业品牌来说，很多食品类门店在当地都有像方中

    山胡辣汤这样的经典老字号，其产品的极致性很难被超越。但

    是跨区域做产品极致，就是一个很好的方向，例如，在内陆城

    市开设当地最好吃的港式茶餐厅，在不太吃辣的区域开设最正

    宗的重庆火锅店等，这样做到极致或者打败竞争对手的难度会

    小很多。

    小罗臭豆腐是开在深圳宝安老中心区的一个美食小店，是区域商圈的网红品牌。2014年，小罗臭豆腐的创始人小罗

    采用三轮车流动摊贩的形式在宝安的一个城中村售卖臭豆

    腐。在他售卖的这条街上还有炒河粉、麻辣烫、煎鱿鱼、坛

    子肉等十几个小吃摊。小罗臭豆腐和其他摊贩相比，有两点

    非常大的不同：第一是臭豆腐的口味独特而且好吃，在传统

    口味的基础上做了深圳版本的改良，汤汁是自己调的秘制汤

    汁；第二是摊位非常干净，连操作台上的不锈钢都在路灯下

    闪闪发亮。有了这两点，小罗臭豆腐和其他小吃摊位的差距

    马上拉开，每天晚上8点以后顾客要排队10分钟以上才能买

    到他的臭豆腐，一天能够卖出将近200份。周围的商贩看到

    小罗生意这么好，于是其中6家都同时转行开始卖臭豆腐。

    因为小罗没有注册商标，新开的这几家臭豆腐分别叫罗记臭

    豆腐、老罗臭豆腐、罗哥臭豆腐和罗姐臭豆腐等。这些臭豆

    腐品牌刚出现的时候，很多顾客分不清楚哪家才是正宗的，因此生意都还不错，这导致小罗臭豆腐的生意火爆程度一落

    千丈，只有一些熟知的老顾客光顾。而一年多以后，罗记、老罗和罗哥3家都改卖其他小吃品种了，因为它们的卫生做

    得不好，个人形象也一般，味道差小罗臭豆腐更是很远，小

    罗臭豆腐的生意又开始逐步好起来。但罗姐臭豆腐的生意也

    还不错，因为炸臭豆腐的老板娘形象好，打扮干净利索，操

    作台的卫生总是及时清理，口味也不差。小罗在第二年把自

    己研发的秘制汤汁又升级了一次，同时把配菜的品种进行调

    整，臭豆腐的口味越来越好，而罗姐臭豆腐在口味上不具备

    研发提升能力，所以小罗臭豆腐成为方圆3千米范围内最好

    吃的小食之一。又过了一年多，到2018年的时候，小罗臭豆

    腐在附近开设了一家沿街实体店，加上晚上的流动三轮车，一天能够稳定卖出500份左右的臭豆腐。而罗姐臭豆腐还依

    然存在，成为这个片区第二好吃的臭豆腐，一天能够卖出

    100份左右，是那些不愿排队对又不太挑剔口味的顾客的选

    择。

    (2)渠道型产品

    渠道型的零售创业需要突出渠道的特性极致，例如3C(信

    息家电)产品、洁具卫浴、装饰建材等类型产品，以销售标准

    品为主，产品本身的特性是由生产厂家来定义和主张的，渠道

    的价值除了可以获取标准化的产品外，还有便捷度、品类的齐

    全性、体验、售后等，这些是渠道的特性。渠道型产品的极致

    是渠道应有的综合特性在区域范围内超越其他竞争对手。在电商和O2O高度发达的中国，渠道型产品原有的便捷性几

    乎消失，除非对消费及时性有一定的要求，不然都无法抵挡京

    东、淘宝对线下零售的冲击；另外还有品类的齐全性，京东、天猫是千万级的产品种类，像苏宁、家乐福这类渠道型企业的

    品类优势就被冲击得很厉害，但冲击的影响度是相对的，通过

    强化其留存的特性依旧可以发展。体验和售后这些需要线下人

    为提供的特性，在渠道型的零售创业中越来越重要，通过设计

    和运营强化，沉淀下来就能转化为竞争优势。

    假设叶丽要在国内一个四线城市的县城开一家名为“机皇

    张三”的手机店，是华为、苹果、小米、OPPO等的集合店，再

    代理几个小品牌以兼顾流量和利润。大品牌利润低，但能带起

    顾客流量；小品牌看的人少，价格有优势，利润也相对较高；

    同时兼售手机外壳、充电器等零配件。这种门店分布在国内大

    大小小的县城、乡镇，多达几十万个，在如此一片红海市场

    中，如何做到产品极致？

    我们发现，要做到极致很难，“机皇张三”要么在竞争中

    沉沦，要么奋起成为第一，在县城手机销售领域品牌认知度、营业面积、售后服务、营运管理等方面做到极致，即便是苏

    宁、国美的渠道下沉店也无法超越“机皇张三”市场深耕后打

    造的综合竞争力。而如果资金投入、管理能力、供应链等无法

    达成县城第一，“机皇张三”要么成为第二，要么进入乡镇。

    渠道型产品因为其辐射客户群体的宽度、广度和可复制度

    大大超越纯粹产品，因而特别容易发展成为少数几家独大的垄

    断型局面，大型超市、家电卖场都是这样快速崛起的。区域型的渠道产品极致，需要结合本地化人群的消费习性，尽可能地

    放大需求，并做到足够的密度，这样即使在外部竞争对手十分

    强大时，也无法攻破其设置的市场壁垒。

    (3)产品+渠道

    零售中的纯产品型，极致的内涵往往包含了工艺、技术或

    者大量创作内容，是他人难以复制、没法大规模生产或者暂时

    没有大规模生产的非标准品。渠道型零售虽然售卖的是标准产

    品，但消费者选择的理由是渠道便捷、体验和服务。而产品+渠

    道型的零售，是在产品上加入创造性的内容，有些是可以大规

    模复制的，有些则难以复制，同时还需要提供渠道的体验、便

    捷等内容。产品+渠道是近几年零售市场发展的热点，精选、买

    手店是其中的主流，线上的网易严选、小米优品，线下的1919

    酒类直供等都有类似性质。

    它的极致要求是其挑选或者经过二次创作的产品和渠道建

    设的综合能力都要超越竞争对手，因而其一直属于相对小众的

    零售市场，如果要规模化发展，要么解决产品问题，从集合、采办转为自主设计研发，要么拥有供应链优势。

    3.效率极致

    效率极致是指从事商业活动的系统营运在综合指标或者关

    键指标上拥有远超竞争对手的优势。其核心系统有品牌营销、客户转化、产品研发三大体系，三大体系中任一体系的效率远超竞争对手就能在小区域脱颖而出，如果多套系统同时具备优

    势，则有机会打造一个全国性的领先品牌。

    效率极致的出现往往是创业者在某一特定行业领域所积累

    的经验和方法论在实际运用中优势的体现。一类是跨行业界限

    的应用，不同行业之间的发展存在代际差，国内新零售的突飞

    猛进在很大程度上是因为互联网行业的快速发展，将其所应用

    的产品思维、技术系统、营运方法从线上改造到线下；另一类

    是跨区域式应用，一般是从一、二线大城市或者是行业发展的

    制高点城市往中小城市移植，把理念、技术和方法带过去。

    一位长期在北京、深圳从事品牌策划和品牌咨询并拥有多

    个操盘案例的资深人士，如果要回到家乡，在地级城市全职开

    一家咖啡馆，那么当他在资金、时间、营运等基础要素都和对

    手处于一条水平线时，尽管他不一定懂咖啡，但毫无疑问他在

    品牌营销领域从起点开始就拥有相对优势。又如小罐茶的团

    队，其多个创业项目所积累下来的品牌营销方法论以及之前在

    央视媒体、航空杂志的广告投放所掌握的媒体优势，使其一开

    始在同等量级的品牌打造效率上就远超其他初创茶企，再加上

    原有的各省渠道资源让产品销售、客户转化能快速落地，从而

    实现了短期内的高速发展。尽管其未来的发展还存在诸多不确

    定性，但至少在一定时期内是创业成功的代表，它推动了产业

    发展，扩大了客户群体。

    效率极致如果仅有一定的相对优势，依旧很难成就一门好

    生意。只有在拥有较大优势时，针对品牌、客户及产品的快、准、猛，才能在竞争对手还没看懂、消费者热烈追捧的情况下

    获得成功。

    4.成本极致

    零售行业的成本是由租金、装修及固定设施的摊销等店面

    成本，人员工资、奖金、培训、招聘等组成的人事成本，促

    销、打折、广告等销售费用成本，商品的进货、制作、仓储、物流等货品成本这四大部分组成的(见图1.3)。图1.3 零售行业的成本构成

    成本极致是指与门店利润相关的核心成本模块拥有较大的

    优势，从而在同等销售形势的前提下拥有超越竞争对手的利润

    总额。更多的利润可以投入与门店竞争力相关的领域，推动项

    目更好地发展。店面成本是首先可以构建的成本优势，因为实

    际操作中最常见的情况是同一项目做同样销售额的两个店铺，其中一个租金是1万元一个月，另一个要3万元一个月；还有同

    样面积的两个店铺，同等的装修设计效果，两者的装修成本相

    差十几万元，如果按照3年时间摊销，每月的店面成本也会相差

    几千元。其次是人事成本，同等的人员工资，不同店面之间人

    员的平均销售额差距也非常大。再次是销售费用，相同的费用

    投入，因为活动方案、时间节点、执行细节的差异，会产生不

    一致的回报额。最后是货品成本，进货渠道、供应链管理的差

    别，能产生一定的差异。

    成本极致的底层原因是专业的力量，每一个领域越专业，所形成的成本优势越明显。

    有灵魂的创新

    创新的概念非常广泛，产品、技术、营销、商业模式等都

    在不断创新迭代。但这些领域的创新却很少导致零售领域发生

    翻天覆地的变化，它们更多的只是提升了零售的营运效率，便

    利店还是便利店，服装店还是服装店。反而是消费的引流、风格的变化、理念的提出这些人的主观意识中的因素在主导零售

    演变的方向。什么是零售领域有灵魂的创新呢？是通过核心思

    想点或方法论对现有的某一零售细分进行有价值的优化和改

    造，再依托一套完整的零售体系或者体系中的某一重要环节，带给目标消费者强有力的有差别的消费体验。

    零售创新的灵魂是顾客能强烈感知的新体验。零售创新的

    两大主要方向分别是跨界的融合新体验和把握本质的独特价值

    主张。

    1.跨界的融合新体验

    中国地域经济发展的不均衡性，导致大量城市的消费发展

    阶段存在代际差，使消费升级一直是零售的热点话题。尽管不

    同代际差的城市消费升级的内容和方向是不一致的，但是追求

    更好的消费体验却是一致的目标，这个目标有时会被定义成消

    费者的一切，远远超过消费者所需要购买的商品本身。基于产

    品原有特性的独特体验越来越难以创造，但是新的体验一旦创

    造出来就会很容易被放大，尤其是经过小红书、抖音等具有广

    泛传播性又兼具导购性的内容传播后，谁能创造独特的体验，谁就能引领消费的方向。

    跨界的融合新体验是指在产品原有特性的基础上加入跨越

    度很大的内容后，融合成一种新的稳定的商业体验。首先，它

    是基于消费场景的需求强化，当消费者处于某一种情绪或者情

    境中时，消费需求会被这种新体验大大激发；其次，全新的体验只有一小部分来自产品，绝大部分来自融合的新体验所带来

    的精神满足感；最后，要有一套稳定的融合商业系统，因为融

    合所产生的不是一个简单的产品，而是一整套商业体系。

    答案茶是2018年爆红的茶饮品牌之一，从创立到爆红只

    用了不到4个月的时间，这4个月的火箭式发展有人把它定性

    为现象级的商业行为，但其背后也有着深刻的创新逻辑。

    答案茶运营的母体公司叫河南盟否网络技术有限公司，从公司名称上很难看出这家公司和网红茶饮店有什么关联，而事实上公司成立的初衷也的确和茶饮没有任何关系。公司

    成立之初确定的发展方向是做连锁加盟运营咨询和代运营管

    理，3位主要创始人具有互联网及连锁管理相关的创业经

    验，他们希望通过自身经验和总结的方法论帮助客户实现快

    速发展。

    公司于2017年9月注册，创立之初并没有能够拿得出手

    的成功客户案例，于是3位创始人决定自己先创立一个茶饮

    品牌，希望通过对这个品牌的成功运作，来给意向客户提供

    一个样板案例，以利于后续业务的开展。可是，3位创始人

    之前并没有做过茶饮，甚至最开始连茶饮的基础调制都不

    会，做一家传统的纯茶饮店，盟否不具备任何优势。经过讨

    论，3位创始人提出要做跨界的融合型强体验的茶饮，进而

    想到了把3D(三维)打印技术和茶饮结合在一起，像咖啡拉

    花一样通过3D打印技术在茶饮的奶盖上打出祝福语、心情

    等。可技术实现后，打印的内容还不具备较强的与顾客的互动性，于是又通过占卜的形式融合《答案之书》的内容，设

    计了一套全新的茶饮消费体验流程：顾客购买之前，先把自

    己希望占卜的内容写到事先准备好的小卡片上，操作人员把

    问题输入开发的3D打印系统中；茶饮出品之前，3D打印系统

    就会把问题的答案打印到茶饮的奶盖上。虽然很多答案都是

    通用型的，但是极大地增强了顾客的互动性和体验感。例

    如，问题卡片可能会写：“王瑞是最美的女孩吗？”打印在

    奶盖上的答案则是：“你的梦想一定会实现的!”这种模棱

    两可又没有毛病的答案让消费者感觉有趣好玩。

    就这样，答案茶，一种可以“占卜”的奶茶，依托3D打

    印概念的拉花技术横空出世，2017年12月在郑州万达金街一

    个只有不到20平方米的不起眼的店铺开始出售。当年轻的奶

    茶消费者发现奶茶还有这么好玩的喝法后，它在短短的不到

    3个月的时间里爆红起来，全国各地的网友涌向郑州，去答

    案茶的门店寻找人生各种好玩的“答案”。“我会失恋

    吗？”“明年我会结婚吗？”“刘晓红喜欢我吗？”千奇百

    怪的问题令各种能够慰藉心灵的“鸡汤”答案呈现在一杯神

    奇的奶盖茶上，每个顾客在购买后，都要在朋友圈、抖音上

    晒出来。

    嗅到商机的创业者们也疯狂涌向郑州，在不到3个月的

    时间里，有将近500家商户加盟答案茶，2018年答案茶最火

    爆时一个月的加盟费收入就超过千万元，公司的加盟咨询电

    话线路始终处于排队接入状态。与此同时，全国在不到半年

    的时间里，还冒出了1 000多家“山寨”答案茶。2018年是茶饮业高度白热化竞争的年份，这些山寨的答案茶大部分没

    有发展起来，因为它们并没有理解答案茶创新的核心点。答

    案茶核心团队在茶饮领域的核心思想是“通过茶饮载体给消

    费者跨界融合的全新消费体验”，顾客喝的不仅仅是奶茶，而且是通过占卜可以带来快乐的茶饮，占卜的内容和共鸣性

    通过大数据技术的不断进步，越来越直抵顾客内心，数据、规模和技术逐步成为答案茶的护城墙。并且，占卜和3D打印

    也只是跨界融合消费体验的一部分内容，在和团队沟通的过

    程中，他们还提出了很多其他创新的玩法，例如，星座茶是

    茶和星座结合在一起的玩法，手游茶是茶和各种当红手机游

    戏玩法的融合创新，等等，这些创新的方向都是瞄准茶饮顾

    客体验认知边界内的已有内容进行融合。

    进入2019年，答案茶的热度已经过去，百度搜索指数显

    示其热度还不到高峰期热度的110。但从盟否创业的过程来

    看，它依旧是一个十分成功的案例，3个年轻的创业者用对

    体验的全新理解为自己创办公司的初衷正了名。同时，他们

    对于跨界融合创新的深刻认知，发展成为他们强大的思想武

    器。

    2.把握本质的独特价值主张

    把握本质的独特价值主张，是指要去发现消费者心智中已

    经存在但是还没有被占据的认知定位，并在合适的时机，用恰

    当的表现方式以及配套的支撑体系放大并强化，从而占据这个定位。贝恩咨询在一份报告中指出，80%的CEO(首席执行官)

    认为他们的产品或者服务与竞争对手是有差异的，但是只有8%

    的消费者认同这些差异。大多数CEO认为差异化的基础源于自身

    的价值主张。

    价值主张可能是零售创业中最容易被提出来的，因为价值

    主张在很多人看来只是嘴里说出的一句话，或者是挂在墙上的

    一段文字。可对于那些要去实践价值主张的零售公司而言，那

    一句话、一段文字是这个企业要花费10年甚至几十年时间去孜

    孜不倦地追求的内容。

    能够具有成功势能的、把握本质的独特价值主张一定是不

    容易提出来的，如果能够在千万种商业诉求中实现价值主张的

    创新，将是零售创新的一类起点，这个起点能够引发后面的实

    践、优化和坚持，最后形成一套完整的商业体系。

    把握本质的独特价值主张要做取舍，要有简单、恰当并打

    动人心的表现方式，要有言行一致的支撑体系，要和时代发展

    的节奏相契合。

    钱大妈是活跃在珠三角地区的生鲜连锁品牌，2012年4

    月在东莞开设第一家猪肉专卖店，打出了“不卖隔夜肉”的

    价值主张。2013年4月，它由猪肉专卖开始转型社区生鲜，继续坚持不卖隔夜肉。2015年年底门店迅速发展到130家，2016年年底突破260家，2018年年底就已经超过1 000家了，钱大妈成为华南地区发展速度最快的生鲜连锁品牌。先说价值主张的取舍。生鲜类的价值主张有很多，比如

    安全，可以表述为没有农药残留、采用无激素饲养等；又比

    如实惠，可以表述为每斤比市场均价便宜一角钱，或者方圆

    1千米同品类最低价等；也可以打出原生态的概念，例如，所有菜品来自武夷山生态种植，棵棵都是生态农家菜；也可

    以打口味牌，例如这家的青菜有点甜；此外还有原产地、富

    硒、半成品、便捷等概念。在生鲜的各个顾客诉求点中，钱

    大妈放弃了价格、安全、生态等若干个点，只选择了一个点

    ——新鲜，并用了一句所有人都容易明白的口号——不卖隔

    夜肉。

    特劳特在定位理论中指出，要顺应消费者的心智，同时

    消费者的心智容易混乱，所以要给消费者最简单易懂的价值

    认同点，也就是消费者心目中最容易被触及的那个定位点。

    隔夜肉是消费者对于肉类新不新鲜的最简单的判断标准，如

    果为了给消费者传递新鲜这个概念，跟他们说从屠宰场到门

    店，采用最新冷链技术，全程不超过12个小时，消费者是无

    法感知的。而换成隔夜肉，只要一条，所有肉品一定在当天

    卖完，如果没有卖完，全部当场销毁或者送给消费者，这种

    价值主张的传递是完全能够被检验并且被认知的。

    钱大妈还设计了一套更加科学的价值主张支撑体系，也

    就是不卖隔夜肉这个认知定位的性状。店里面所有的产品从

    晚上7点开始打折，7点整，全场九折，每往后半个小时，折

    扣逐渐增加。7点半，全场八折；8点，全场七折；到了11点，全场一折；11点半，全场免费派送。总之，所有的肉品

    在当天一定要全部处理完，坚决不卖隔夜肉。

    假设钱大妈创立于2007年，或者更早，它能够获得如此

    快速的增长吗？答案是否定的。十几年前还是菜市场和永辉

    这种超级卖场的生鲜时代，而社区生鲜是近10年来才在大中

    型城市形成了具备快速发展的基础条件。城镇化人口尤其是

    大中型社区的成形，催生了社区商业生态的发展成形；经济

    社会的发展导致在大中型城市工作的社会主力人群，尤其是

    中青年人群工作节奏加快，需要更加便捷地解决他们日常对

    生鲜购物的需求；人均收入和社会生活水平的提升，使人们

    对于购物环境、产品品质的重视程度越来越高；生鲜电商和

    生鲜O2O的反复试错和不断投入，则推动了生鲜冷链的快速

    发展以及人们对于生鲜购物理念的升级。

    社区生鲜迎来了发展的春天，社区生鲜店和便利店一

    样，几乎成为社区商业的标配。在社区生鲜发展的这一波浪

    潮中，钱大妈做对了很多事情，例如立足经济发达的珠三角

    区域密集开店、采用加盟快速发展的模式等。但它最大的成

    功是把握住了在当前阶段顾客对生鲜的第一大价值需求点，就是新鲜。价格已经不再是社区商业购物人群关注的最重要

    的价值点，因此钱大妈可以卖得贵一点，将食材质量和安全

    做到不比原有的超级卖场生鲜差。为了把新鲜做到消费者认

    知的极致，钱大妈就提出所有的肉菜一定在当天处理完。因

    此，钱大妈的绝大部分门店到了下午5点左右，已经只剩下

    一些零星的肉菜了，到了晚上8点左右，店内所有货架全部清空。如果还有没卖完的，就在店门口支一个小摊，按照时

    间节点打折出售，基本到了晚上9点，促销摊位上的肉菜也

    全部卖完了。消费者只要往货架上一看，全部空空如也，自

    然强化了对于不卖隔夜肉的认知，也更加相信钱大妈的肉菜

    一定是当天最新鲜的。

    提出把握本质的独特价值主张很难，那是隐藏在消费者内

    心的认知。这种认知需要激发，需要代替消费来做恰当的诠

    释，并且商业体系的建设要在商业势能的上升期，这需要有非

    常深刻的商业洞察。同时，价值主张也有大有小，最后所形成

    的商业发展空间也会有大有小。例如同样做生鲜的壹号土猪，它的价值主张是“很土很香很安全”，突出的是“很土”。在

    消费者的认知中“土”是原生态的概念，土所吸引的顾客群体

    和钱大妈的新鲜所吸引的顾客群体相比，后者的顾客体量远远

    大于前者，在后续的发展过程中，企业的发展空间和规模就会

    在这个价值主张中体现出来。

    当然，正是因为提出把握本质的独特价值主张非常难，也

    很难把握，所以在实际的零售创业中很容易走偏。一是不容易

    抓住这门生意的本质，二是很难独特。对于企业而言，价值主

    张一定是简单明了的，但越简单，就越难独特。不过所有这些

    都不妨碍创业者提出自己的价值主张，因为市场很大，即便像

    钱大妈这样的成功案例，目前的发展也仅限于华南的部分市

    场。当然，有主张胜过没主张，有点小独特胜过完全没有特

    色，而小创新则胜过完全的模仿。

    图像1. 资料来源：山姆·沃尔顿.富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传[M].

    杨蓓，译.南京：江苏凤凰文艺出版社，2015.

    2. 资料来源：铃木敏文. 零售的哲学[M] . 顾晓琳，译. 南京：江苏凤凰文

    艺出版社，014.

    3. 资料来源：艾·里斯，劳拉·里斯.品牌的起源[M].寿雯，译.北京：机械

    工业出版社，2018.

    4. 资料来源：冯卫东.新零售风口下，谁能赢得未来？[J].时代经贸，2017(4).零售创业的环节多、杂、散，每一个都非常重要，但有些

    环节拥有试错的机会和空间，有些环节一错则会毁掉整个项

    目。什么是零售创业中最为关键的环节？答案只有一个——选

    址，选址就像和一个人结婚一样，对项目的影响是固定且持久

    的。

    选址像买彩票吗

    选址拓展是零售行业中一项专业性很强的工作，尤其是在

    成规模的零售企业中，有专职的拓展部门，也有一套成系统的

    选址拓展方法论。这项工作一方面能够极大地提高开店的成功

    率，一些大型零售企业或者连锁管理企业，几乎能够做到80%以

    上的新店当年就赢利；另一方面，专业的拓展人员经过训练

    后，能够通过有技巧的谈判将租金保持在合理水平，还能随时

    掌握商铺动态，从而早于他人拿到更有利的商铺位置。

    对于个人零售创业者而言，如果没有经过专业的选址拓展

    训练，往往会在找店铺的过程中依据个人感觉来做决定，虽然

    这些感觉是基于自身过往的商业经验和认识，但往往不系统，存在大量偶然因素。例如，有些创业者在开始阶段可能只是简

    单地想开一家服装店、一家便利店、一家早餐店，对产品并没

    有经过深思熟虑的设定，也没有进行有突破的创新，但是他们

    开出来的店面就是非常赚钱，生意一直不错。可我们不能把这

    种偶然因素作为后续成功的参照，商业的变化千奇百怪，有些

    商圈尽管各种配套都很好，可商业氛围就是营造不起来；有些商圈尽管破旧、缺点很多，但就是人气很旺，品牌聚集度高。

    很多时候，开店时选到一个潜在的优质店铺就像中了彩票一

    样，很有可能原来这个位置从商业深度来看适合开一家早餐

    店，但是之前的创业者开了一家服装店，于是很快就倒闭了，后来者碰巧低价接下这个店铺，开了适合这个位置的早餐店，当然能赚钱；原来这个位置一直在修地铁，很少有人愿意去接

    一个当期到达很不便捷的店铺，可是有人低价把这个位置签了

    下来，开了一家便利店，结果没过半年，地铁开通了，店铺成

    为人们出入地铁的必经之处，即便卖矿泉水也能赚钱。这就是

    很多零售开店的魔力所在!只不过，这种碰运气的概率，随着

    零售行业整体经营水平的提升，会越来越低。

    在零售创业的初始阶段，人们很容易把关注点集中到项目

    的策划、营运的构想上，对这些内容的关注会让创业者在大脑

    中勾画出美好的商业蓝图和事业前景，却忽略了选址的重要

    性。选址是零售创业进程中真正落地的第一步，对每一个新开

    的实体店而言都至关重要，第一步没有走好，既是金钱的浪

    费，也是时间的浪费，更会打击创业者的信心。

    一个店址的选定会形成一笔大的沉没成本，而店址决策就

    是风险判断。沉没成本有两块，一是店址的租赁或者购置成

    本。如果是租赁，中国大多数城市租赁店铺的行业规则是半年

    甚至一年支付一次租金；在商业发达的一线城市，租金可以按

    月支付，但是仍需支付一个季度的租赁押金。选址失败时要及

    时做出关店止损的决策，而这些预付的租金和押金因为违约在

    先将很难收回。如果是购买的店铺，同样也意味着沉没租金成本和购置店铺的资金成本。二是装修成本，店铺经营业态的不

    同或者装修风格的不同，导致选址后绝大部分店铺都需要重新

    装修。正常的装修成本在财务报表上会按照一定年限进行摊

    销，如果没有在经营期间内摊销完毕，则同样会形成装修投入

    的直接亏损。

    选址能够放大或者缩小零售项目的赢利能力和营运难度。

    好的选址意味着目标客流数量充足，顾客搜寻和到达便捷，租

    金水平适中甚至相对较低。在项目一致、投入接近的前提下，好的选址会让项目快速进入盈利期，同时店铺的经营者也会有

    更多精力投入服务和产品的优化、店铺的精细化运营、人员的

    培养提升；反之，差的店铺选址要么是没有客流，要么客流不

    精准或者到达不便捷，因此经营者就要投入大量精力到引流、导流和顾客运营上。同样的零售项目，好的选址做得轻松，差

    的选址做得艰难。在实际的创业实施过程中，优秀的零售创业

    者往往会在前期花大量的时间做商圈调研、店址评定，没有选

    到合适的店址，宁可不做项目或者推迟项目，也要等到有把握

    的店址出现。也会有一些创业者一心只想着能够尽快把项目落

    地，尽早先把店开起来，这种急切的心理会导致选址偏差，后

    期要花大量的精力、财力，通过营销投入和运营来弥补店址差

    的缺陷。

    从商业竞争的角度看，选址决策具有战略影响。零售的竞

    争激烈而残酷，首先要面临同业或者邻近行业的竞争，这称为

    同类竞争。以八马茶业为例，作为国内领先的茶叶零售企业，在大多数城市会面临同量级的天福茶业的竞争，还会有大量其他轻量级品牌和小散茶店的竞争。其次是混合业态的竞争，例

    如大型购物中心的精品超市，其涵盖的产品品类对周边母婴、食品、酒水、便利店都会造成竞争压力。再次是跨行业的异类

    竞争，随着零售的界限越来越模糊，异类竞争成为当前零售业

    发展的常态。例如，钱大妈已经开始卖水果，未来可能发展成

    为百果园最强劲的竞争对手；小米在卖电饭煲、插座等，未来

    可能会成为美的、格力的有力竞争者。但无论哪一类竞争，店

    址在其中都是一种排他性资源。好的店址就像人人追求的恋爱

    对象，每一个城市主干道十字路口的核心店址、地标性文化建

    筑的相邻位置，一旦被人选定并长期经营，就会成为这个品牌

    的标志性门店，持续输出品牌并创造业绩，让竞争对手可望而

    不可即。

    选址拓展的科学方法是对零售商业不同维度的认知形成体

    系，再让体系内的各要素根据设定的原则或参数互相匹配。选

    址需要有清晰的外在认知和内在认知，内外匹配方可成功。其

    中外在认知是要完成对城市、商圈和点位3个层次的认知；内在

    认知是要完成对产品、品牌和客户3个主体的认知。评判内外匹

    配的标准则是要考察潜在客源的基数、竞争对手数量、可到达

    与可停留性、邻近租户的互补性、可视度和方位、面积与户

    型、现在和未来七大因素。最后通过租金倒推法、历史参考

    法、竞品评估法、邻近商业参照法4个方法进行最终决定前的测

    算评估(见图2.1)。图2.1 选址的认知体系

    城市认知：你所在的城市是一个待开发的商

    业金矿吗

    城市是人口、商业和政府职能性机构的聚集地，城市的发

    展水平体现商业的发展水平和市民的消费潜力，决定了哪些商

    业种类和体量能够与城市的发展相匹配。在商业的选址过程

    中，每个城市就像一座金矿，而选址就像在这座金矿中淘金

    子，好的店铺点位是“千金易得，一铺难求”。只是有的金矿存储体量大，淘金人数多，挖掘难度高，竞争激烈；有的金矿

    存储体量小，但挖掘难度低，或者挖的人很少，随便挖几下，就找到金子了。对于城市的认知，就像对金矿的认知一样，城

    市经济水平发展的高低是城市“金矿的含金量”，城市人口的

    多少是“金矿的体量”，城市房地产的开发水平意味着“金矿

    的开发进度”，城市商业的发展水平则是“金矿的繁荣程

    度”，对“金矿”的认知越深刻，就越能轻松地淘到更多

    的“金子”。在城市认知的要素中，与选址密切相关的主要是

    人口基数、人均GDP(国内生产总值)、房产价格及城市商业发

    展水平。

    城市人口是商业的基础，大量的城市人口基数才能孵化出

    商业繁荣的多样性和规模化。常住人口数量少于50万的小型城

    市，房地产市场繁荣的空间有限，其商业的完整性和多样性很

    难具备，高端品牌零售及服务商只会少量进驻，因为其潜在客

    户群体基数不够。大量进驻的是大众品牌、中小品牌及本地品

    牌，而这些品牌的承租能力和经营的可持续性相对较弱，商铺

    会始终存在一定比例的动态空置率，潜在的可选店铺选择性增

    多，租金水平无法快速上涨。因而大量的中小城市成为有竞争

    力的大众品牌、中小品牌及本地品牌的福地，它们在选址方面

    可以不慌不忙，在同样的营运水平上其单店赢利能力甚至超过

    位于大中型城市的店。而对于500万人口以上的特大城市来说，具备完整的、多层次的商业体系及类目，零售创业发展的空间

    巨大，项目基数多，但反过来也会造成整个城市全领域的选址

    竞争并推高租金水平，从而降低选址的灵活性。一个好位置的

    商铺一旦出现，就会在短期内出现3家以上的竞争者，它们需要在还没有做出完整评估的情况下快速做出决定，不然就会被其

    他选址竞争者抢走。对于100万~200万人口的大中型城市而言，其在部分商业核心地段选址竞争的激烈程度，并不逊于特大城

    市，但在城市的边缘区域或者老城区，其选址的竞争程度又接

    近于小型城市。

    城市人均GDP与居民消费的发展阶段紧密相关，而居民消费

    的发展阶段直接关联商业的组成结构和繁荣程度，这些对店铺

    的租金水平、可选店址的数量、优质店铺的空置率都会产生直

    接的影响。人均GDP越高，商业越发达，商业的组成结构越丰

    富，商业营运就越成熟。著名经济学家钱纳里(Chenery)曾对

    处于不同收入阶段的国家的产业结构及消费驱动力做过经验研

    究，将经济发展过程划分为几个阶段。而我们从全球主要国家

    的经验数据来看，人均GDP达到3 000~5 000美元的区间是消费

    升级的关键收入门槛值，一旦跨过，消费升级的S曲线效应将会

    呈现。当前国内城市发展不均衡，一线城市，珠三角、长三角

    的部分城市人均GDP超过20 000美元，而大量的三、四线城市人

    均GDP刚刚越过3 000美元的基础线，巨大的人均GDP差距，说明

    城市之间有着巨大的商业发展差距。从我国各城市的发展经验

    来看，人均GDP处于3 000~8 000美元的城市，其消费的构成以

    房地产及其周边、汽车消费为主，例如建材、家居、家纺、卫

    浴、家电等门店特别多，走在城市的每一条街上几乎都能看到

    这些门店类型。那么与此相关的零售创业项目可选的潜在业态

    聚集地、店铺数量势必会多，如果品牌、产品等要素相对具有

    竞争力，对于承租水平也就不用担心了，选址难度会相对降

    低；但如果属于这些类目的新创品牌或者中小品牌，就需要采用规避竞争对手的策略，到城市空白区或者弱竞争区选址。而

    人均GDP超过8 000美元的城市，居民会逐步从物质消费转入精

    神文化消费，电影院、美容院、进口食品店、跨区域的特色餐

    饮店会大量涌现。原有业态的承租能力会持续下降，新业态的

    承租能力会上升，选址的竞争成为新业态项目之间的竞争。

    房产价格要与城市经济发展、人口、房地产开发水平等综

    合要素相匹配，只有城市处于均衡发展水平，城市商业才健

    康，创业者可以用正常逻辑和标准来选址；否则，发展的失衡

    会导致商业畸形，使新的零售商业缺乏发展土壤，而选址的整

    套逻辑及测算标准也要根据失衡的情况重新调整。当前国内存

    在各个要素发展不均衡的城市，一些城市人口数量超过100万，是大城市的规模，而人均GDP只有3 000美元的中低水平，人均

    月收入水平也只有4 000元人民币，但房产的价格接近10 000

    元平方米，房产价格和月收入比达到2.5∶1。房产价格过高，必然抑制消费，影响商业发展，直接影响零售业态的发育。再

    来看看城市之间的对比，例如，长沙是湖南省会城市，2018年

    城市GDP总量1.1万亿元，人口791万，人均GDP 13.9万元；南昌

    是江西省会城市，2018年城市GDP总量5 274亿元，人口524万，人均GDP 10.07万元。安居客2018年12月房产成交参考价格数据

    显示，长沙房地产的平均价格是9 844元平方米，南昌的是12

    248元平方米。城市之间的数据不均衡意味着同样的商业形态

    在南昌和长沙之间需要确定不同的选址策略，因为其候选店址

    的面积、点位的繁华程度、面向的顾客群体、销售预期等都是

    不一致的。城市商业发展水平是商业地产、商业运营、商业品牌、零

    售企业和城市经济发展等多重因素造就的结果。有的城市不

    大，但即便是第一次去的人也会感觉这个城市商业氛围很好，各种商业业态一应俱全；有的城市很大，购物中心的数量也非

    常多，但一走进去就感觉商业氛围很一般，没有一种欣欣向荣

    的感觉；还有的城市商业一直集中在原有的老商圈，新的商圈

    缺乏专业运营，导致老商圈真正能够做生意的店铺租金奇高，而新商圈大量的店铺虽然租金便宜，但无人问津。

    对城市商业要素的认知是创业者选址之前要做的基础功

    课，在对自身所在城市没有商业认知的情况下去做项目是和买

    彩票没有本质区别的。对城市核心要素的综合认知影响选址策

    略、选址决策，同时也会影响对选址难度的评估。选址策略主

    要指城市发展水平决定开店店型和数量，店型决定店址，数量

    联结目标。例如，众多连锁零售品牌一般会奉行“小城市开大

    店，大城市开多店”的原则，像上海、北京这样的一线城市，店租水平极高，商业高度发达，如果一个零售品牌要在这样的

    城市开500平方米以上的形象旗舰店，一是目标店铺很难寻找，高昂的租金早已让这些大面积店铺在出售阶段或者出于便利市

    场出租的需要而分割成若干小铺面；二是大面积店铺的租金总

    额过高，会导致单店的赢利水平线上升，大店不一定做出大业

    绩的概率增大；三是大城市庞大的商业体系能快速稀释大店、旗舰店的品牌及市场影响力，如果没有足够数量的店铺基数做

    支撑，有限数量的大店、旗舰店在熙熙攘攘的城市商业中影响

    力也会微乎其微。但是，如果是在小型城市，例如常住人口数

    只有10万左右的县城，租金水平不高，店铺资源也相对充裕，如果还选择在城市次要商圈的小面积铺面，就难以形成品牌影

    响力和商业号召力；反之，开在主要街道的核心店铺，一开出

    来就几乎是城市中这个品类的标杆店铺，影响力也能覆盖全

    城，这样在早期能够快速促进品牌的发展。

    目前，绝大多数零售创业项目会采用综合开店选址策略，在大城市中既有一定数量的形象大店，也会有众多数量的中小

    店，形成店面的布局矩阵。但如果是从零开始的项目，在商业

    发达的大中型城市，店型不宜追求大，而应重点考虑店址的精

    准度；在小型城市则应关注店址确定后店面形象在品类中形成

    的相对影响力。对于已经走过从零到一阶段的项目，对城市了

    解得越深刻，越能知道项目发展的城市边界在哪里。一个城市

    能够开多少家店？开到多少家店能够形成什么样的品牌势能？

    这些问题的答案将在城市认知和项目发展的共同推进中逐步形

    成。

    选址决策是指在店铺最终确定时，对城市的全面认知能够

    形成对城市合理租金区间的掌握。一个城市有不同层次的商圈

    和地段，还有各色商业聚集区，以及众多的零散商店，所有店

    铺会形成一个城市的平均商铺租赁价格，以这个价格为基准

    点，核心商圈的平均租赁单价能够达到城市商铺租赁均价的3

    倍，而核心商圈的核心铺位能够达到10倍甚至更高。租金水平

    反映店铺的区位优势、客流优势，是市场竞争水平的体现。创

    业项目的定位要与店址的层次水平相匹配，正所谓“一分价钱

    一分货”，每一处店址在合理的市场竞争中也是一分价钱一分

    质量。承租能力强的大流量创业项目或者高端零售品牌，势必要找租赁价格比平均租金高3~5倍的店址；同样，如果要找租赁

    价格是平均租金5倍以上的店址，反过来就要评估自己的项目是

    不是具备相应的承租水平，项目的类型、层次和店址是否匹

    配。

    商圈认知：大树底下乘凉的逻辑

    商圈是城市中以某一商业制高点为中心，在一定范围内所

    形成的具有商业影响力的区域。商圈是商业聚集地，是零售行

    为的主要发生地。每一个商圈都有支撑其商业发展的制高点，商业制高点的影响力越大，商业越繁华，商业辐射的范围就越

    广。商圈的商业制高点一般是大型购物中心、商场、地标性的

    商业建筑、高端写字楼或者高档住宅小区等。商业制高点影响

    力最大的是大型购物中心，而以商场、地标性商业建筑、高端

    写字楼、高档住宅为中心所构建的商圈体量、影响力及辐射范

    围则依次减弱。

    围绕商业制高点这个中心，每一个商圈都是一个三级商业

    体系，分为核心商圈、次级商圈和边缘商圈。核心商圈一般是

    围绕中心1千米半径范围内的区域，核心商圈所产生的商业购买

    总和及吸引的人流占整个商圈的50%~70%；次级商圈约占整个商

    圈的20%~30%，其辐射范围一般在3千米以内；边缘商圈的商业

    及人群相对分散，其辐射范围一般不会超过5千米。中国城市商

    圈的辐射范围小于欧美同等商圈，因为欧美对于商圈大小的考

    虑基于汽车行驶的时间，核心商圈半径是5分钟车程，次级商圈半径是10分钟车程，边缘商圈半径是15分钟车程；而中国当前

    的商圈，核心商圈以1千米为半径，是顾客步行到达较为轻松的

    距离，3千米是公共交通到达较为轻松的距离，5千米才是驾车

    到达的便捷距离。

    一个城市商圈的合理数量应根据人口总量或者城市面积大

    小做出基础判断。如果按照人口数量评估，每20万人口基数就

    足够支持一个较为完备的商圈，而一个有20万常住人口的县城

    往往就是一个商圈，围绕其最核心的商业建筑展开。如果按照

    城市大小，则每直线距离5千米可以建设一个商圈。但是商圈的

    发展是不均衡的，有的城市某一商圈商业高度聚集、交通便

    捷、配套齐全，则会形成一大多小的商圈局面，大商圈辐射全

    城，其余小商圈只能往特色商圈或者小区域商圈发展，小商圈

    的商业影响力大大减弱。也有的城市因为城市商业规划欠妥，或者当地没有诞生商业龙头企业，导致商业高度分散，无法出

    现强势商圈，而是只由若干个小散商圈组成。没有出现商业制

    高点的城市，零售创业发展的方向是迷茫的，导致超前创新或

    新潮的项目前期生存基础薄弱，需要进行大量的市场教育；而

    这对于经典改良型、优化型的升级类项目则是利好的市场环

    境，商业竞争度低、商业不够发达反而更加有利于项目选址。

    店铺选址是一个“大圈里面找小圈，小圈里面找点位”的

    过程，“大圈”是城市，“小圈”就是商圈。绝大部分的零售

    业态在中国的普通城市都可以存活、发展，但不一定适宜每一

    个商圈。优衣库能在中国大部分地级以上城市开店，但目前也

    只能开在地级城市的少数商圈，尤其是在三、四线城市，几乎只能开在中心商圈的核心位置。对城市有一定的基础认识就可

    以形成选址的城市决策因子，而对商圈的认知要求则要高很

    多，要对同一城市的不同商圈从客流量大小、消费水平高低、地理位置、体量大小4个维度进行评判，然后对城市商圈做基础

    分类和排序。

    客流量大小是衡量商圈聚客能力的重要指标，客流量越

    大，商圈人气越旺。上海南京路、武汉光谷、重庆解放碑、长

    沙黄兴路步行街等这些在全国影响力排前列的超级商圈，高峰

    日人流量超过百万，在这种类型的商圈里承包一个小报刊亭兼

    卖矿泉水和烤香肠，日销量都可以达到千份以上。客流量是商

    圈在商业发展历程中长期形成的客户沉淀。一个新的购物中心

    开业，人气爆棚，并不能代表这个购物中心真实的聚客能力，开业的人气是通过开业的促销活动及新鲜度聚集起来的，需要

    观察其在半年到一年时间内的客流是否呈现稳定上升的趋势。

    对商圈聚客能力产生影响的核心因素，是“目标商店”的数量

    和聚集度。目标商店是指消费者前往商圈的主要目的地商店，消费者愿意为此特意前往。目标商店可以是特色的美味餐厅，海底捞就是目标餐厅的代表之一，因为海底捞的特色服务及高

    人气，吸引了众多消费者直接前往，到海底捞吃火锅是到达该

    商圈的主要目的；目标商店还包括特色书店、电影院、儿童游

    乐场等娱乐、休闲、文化业态；电子产品类的苹果、华为、小

    米的旗舰店也很容易成为目标商店；奈雪的茶、喜茶等是众多

    年轻消费者的目标商店。一个商圈目标商店的数量越多，目标

    商店的类型搭配越合理、经营质量越高，就越容易覆盖更广泛

    的顾客群，聚客能力也就越强。因而，评判一个商圈的客流量，只需要罗列出该商圈内不同品类的目标商店，然后评估这

    些商店的数量和质量。判断一个新的商圈是否具有发展潜力，只需要看其招商的目标商店数量是在增加还是减少即可。

    在商圈中还有一类商店被称为依附式商店，它们只有很少

    的自有客流，不是消费者的直接目标，但是当消费者经过这些

    商店时，会被商店的灯光、橱窗陈列的产品、形象展示或者促

    销活动所吸引，并完成购买。大量的中小型服装品牌、餐饮品

    牌、非生活必需品商店等都常是依附式商店。在快时尚服装领

    域，优衣库、飒拉(ZARA)、HM目前是消费者常见的目标商

    店，但是如果它们同时开设在同一家购物中心时，不会相邻而

    开，因为商场的招商人员一般会将它们分段隔开，在中间插入

    若干个中小快时尚品牌，也就是依附式商店。依附式商店是商

    圈商业的重要组成部分，因为目标商店的数量总是有限的，而

    依附式商店可以增加消费者的购买行为，扩大商圈的零售业

    绩。依附式商店虽然没有目标商店那样火爆的客流，但同样也

    不需要像目标商店那样承担更多的创新和发展需求。同时依附

    式也是一种重要的发展策略，中小型零售创业项目如果在选址

    上能够尽可能贴近目标商店，在产品、服务、形象上和目标商

    店形成好的配合、互补，对于自身早中期的发展都会有利。

    消费水平的高低是商圈评定的另外一个维度，消费水平对

    应的数据指标是平均客单价。一个商圈构建的起点，首先是基

    于一个商业制高点的出现。一个购物中心、一个商场的开设有

    一套完整严密的商业策划方案，在方案中首先是商业体的定

    位，即要确定面向什么样的顾客群体。如果是面向中高端顾客群体，与之匹配的招商就会优先面向中高端品牌的头部企业，奢侈、轻奢、时尚、精品类店铺成为主力，这些商铺的开设会

    吸引目标顾客群体前来购买消费；如果客流足够持续，将吸引

    更多的同层次商家来开店，招商的品牌层次持续提升，客单价

    越来越高，商圈消费水平也会被推高。但如果商业体的实际执

    行与定位存在差距，位置、装修、运营等细节不达标，或者目

    标顾客的基数不够，市场将会用“无形的手”自动降低商圈层

    次，同时会导致招商的目标层次往下走，消费者则“用脚投

    票”，意向目标顾客群体无法被吸引，目标流量下滑，愿意过

    来开店的商家层次也越来越低，客单价不断下降。

    顾客自身也是分群的，不同的经济收入、教育程度、文化

    背景、购物习惯等会影响消费者去他们各自认可的商圈。步行

    街是年轻白领、大学生和游客的最爱，人流量大，业态丰富，消费水平适中；高净值人群可能就不太愿意去步行街这种人气

    超级旺的商圈，拥挤、嘈杂、停车难都是阻碍他们过去的原

    因。目标顾客不去，相匹配的中高端品牌自然也不会过去。高

    净值人群更愿意去万象城、恒隆广场、中大国际这些购物环境

    更优的中高端购物中心。高端消费在哪里，哪里就是一个城市

    商圈中的商业制高点，这种制高点在一定程度上代表着意见领

    袖和消费取向，往往越是高端品牌尤其是奢侈品牌集聚的地

    点，意味着商圈的消费层级越高。所以高端商圈在客流上得做

    取舍，通过品牌和价格来筛选客群。

    对于城市中成熟的现有商圈，其实际定位在商业运营中已

    经固化沉淀，发展时间超过3年以上的商圈除非有新的商业制高点出现，否则将难以改变自身在消费者心目中的认知。一个城

    市中以高端消费为主的商圈数量是有限的，城市高端消费需求

    旺盛，高端商圈的选址竞争将会激烈；如果高端消费不发达，面向中高端顾客的零售项目选址就相对容易。但总体而言，定

    位中低端或者大众消费的项目，是不适合去中高端商圈选址开

    店的。商业的主流方向有差异，高端做品质、中端做特色、低

    端做客流。每个项目针对的顾客的层次和方向有别，只有点位

    和商圈相匹配，客群才会精准，才能最大限度地发挥线下店址

    的商业作用。

    地理位置对于商圈的繁荣度有重大影响。每一个商圈都有

    商业辐射范围，商圈在城市中的位置决定商圈的辐射半径。商

    圈位置的便捷度决定商圈人流大小和客群定位。商圈是否在地

    铁主线上有站点、是否位于城市主干道的交会点、车辆通行是

    否通畅等交通因素对客流量有重大影响；商圈停车场的车位是

    否充足、是位于老城区还是新城区等配套和外在因素对客群质

    量有重大影响。一个城市的一级商圈，其配套的交通体系应十

    分便捷和发达，并处于城市相对中心的位置。而二级商圈一般

    是城市的区域中心，尤其是国内很多城市沿江而建，江两岸至

    少会有两个区域中心商圈；或者老城区有1~2个商圈，新城区又

    有1~2个核心商圈。位置的差异会因为不同城区的发展历史以及

    商业发展中的分工，形成商业发展氛围的差异。很多城市在发

    展过程中形成了较为清晰的政务区、商业区、工业区、居住区

    的划分，在不同功能区形成的商圈氛围和定位是不一样的。政

    务区为主的区域商圈，容易形成以服务型商业为主，商圈体量

    偏小，一到周末商圈客流稀少；商业区的商圈一般也是城市商圈的主力，是全城消费的主要区域；工业区的商圈相对体量会

    更小，以平价消费为主；居住区的商业也会相对齐全，但整体

    方向上以便于生活和休闲性消费为主。另外，因为新城、老城

    历史规划的前瞻性问题，新老城区的商圈在交通便捷度、美观

    度、舒适度上形成差异。

    地理位置优越的商圈有着得天独厚的商业优势，是商铺选

    址的优先考虑对象；地理位置相对较弱的商圈，要评估商圈的

    特色定位是否独特，若综合优势不突出，则要差异性显著；地

    理位置不好的商圈，要有发展和租金优势，能形成价值洼地，才会具备选址吸引力。

    商圈体量的大小是指各种类型商业形态叠加的程度，商圈

    体量越大，商圈的商业影响力就越大。长沙五一广场是体量庞

    大的超级商圈，拥有九龙仓这样的超大型中高端购物中心，还

    有万达广场、乐和城、海信广场等多个周边购物中心，以及春

    天百货、平和堂等大大小小十几个高、中、低不同层次的商

    场，同时还有黄兴路步行街、坡子街美食一条街、沃尔玛等，且位于两条地铁主线的交会口，商圈总体量占到长沙商业体量

    的13，全部囊括高、中、低端顾客群体和不同年龄段顾客。五

    一广场商圈是长沙商圈的核心制高点，是众多品牌的必争之

    地，也是城市商业的核心。深圳万象城商圈是深圳的大型商圈

    之一，地处深圳罗湖区中心，交通便利，品牌高端，人气旺

    盛，是深圳公认的一类购物中心。但其周围没有形成像长沙五

    一商圈一样多类型、多层级商业业态叠加的情况，使得万象城

    商圈对于品牌、业态的包容性就很难像五一商圈那样包罗万象，商圈的总商业体量也会小一些。超级商圈对城市商业会产

    生虹吸效应，超级商圈内租金昂贵，竞争激烈，选址难度高，盈利空间小；超级商圈以外的城市商圈却普遍发育不全，无法

    和超级商圈竞争，形成“一大吃多小”的商圈格局。深圳的商

    圈格局因为城市体量大，形成了万象城、益田假日广场、华强

    北、东门、海岸城、壹方城等多个一级大商圈，还有几十个区

    域型的中型商圈以及上百个小型商圈，整体商业发达，大小搭

    配合理，虽然店铺选址竞争总体激烈，但是动态中机会众多。

    而在长沙这种“一大多小”的情况下，准备充分、资金充裕的

    零售创业可以尝试去“一大”中竞争，最激烈的竞争也是对项

    目最好的检验；项目如果想在“多小”中淘金，需要对商圈多

    评估，很多商圈需要坚守，等周边配套发展成熟后才会有较好

    的发展机遇。

    此外，除了综合型商圈，城市中还分布着众多专业商圈，建材一条街、美食城、夜宵广场、各类批发市场等都是专业商

    圈。专业商圈大部分是面向众多小微企业客户的。直面消费者

    的专业商圈的体量、商业多样性、位置、客流等多个指标无法

    和综合型商圈竞争，在发展过程中会逐步成为综合商圈的配套

    部分。

    对城市商圈的认知、分类、排序是选址规划的核心内容。

    店址是零售竞争的“炮弹”，好的规划能够通过有限的店铺数

    量布点来完成对该城市相应零售业态的竞争主导，尤其在发展

    早期，每一个商铺点位都很关键，只有开在正确商圈的关键点

    位上，才能最大化项目的价值。点位认知：扎针的功夫

    点位是通过选址及商业谈判后最终选定的用于开设实体店

    面的商铺。最终点位的确定就像医生打针一样要快、准、稳，即做出商业决定要快、商业分析要准、商业谈判要稳。

    点位分为规划点位和随机点位两种类型。规划点位是指购

    物中心、商场等进行统一管理和营运，具体位置有明确招商要

    求的商铺类型。规划点位广泛分布在相对大型的零售商业体

    中，商业体自身有明确的客户定位、业务方向和品牌影响力，商业体内的每一个铺面都是围绕实现商业体综合商业目标而设

    立，商铺经营的业务方向、品类、客户类型在数量和质量上要

    求互相匹配，并且有相应的数量限定，最后在整体上能够形成

    商业体经营的合力。经营规划点位的商业体有购物中心、商

    场、奥特莱斯、机场购物区、高级酒店的配套商业区、超级卖

    场的外租区。选址面向规划点位的优势众多，具体有以下三

    点。

    一是点位能够借助商业体的发展势能，充分利用其聚客效

    应。成熟的商业体直接给商铺带来稳定客流，而处于发展初期

    或者上升期的商业体还拥有客流发展红利，其追寻共同发展的

    早期目标常常会带给租户相应的租金优惠或者时间较长的免租

    期。近几年，借助消费升级的东风，购物中心在国内大部分城

    市飞速发展，提供了充分的商业点位给精品餐饮、休闲体验、时尚品牌等升级型零售业态，带来了巨大的发展红利。二是选择规划点位，能够加速零售项目的复制发展。商业

    体的招商规划既是理智的，也是盲目的。理智是因为商业体内

    的每一块区位都有功能、品牌层次、调性的规划和要求，通过

    整体运作形成商业合力。盲目是商业体也会像“追星”一样去

    追寻明星项目。像购物中心这样的商业体少则几万平方米、多

    则几十万平方米的商业面积，每一块都是需要商户来填补的，尤其是部分城市商业体过分开发，商业体之间形成激烈的招商

    竞争，每一个商业体都希望招到大品牌、优质商家。而大悦

    城、万象城、凯德MALL这样全国性品牌商业体的数量有限，占

    商业体总量的比例很小，因而大量商业体是独立运作的，它们

    的招商和规划方向会大量参考和借鉴别人。如果一个零售项目

    能够在早期进入一个有全国性影响力的品牌商业体，如万象

    城、恒隆、金鹰、北京华联、九龙仓等，并且在这些商业体规

    划的某一品类中，如轻餐、饰品、烘焙、娱乐休闲、生活服务

    等商家序列中相对优质，则能在后续发展中更快速和更容易地

    进入地方性品牌和大量中小型独立运作的商业体。

    三是规划点位只会面临区域内的有限竞争。商业体内每一

    类目的商铺数量是有限的，像生活服务类的洗衣店、照相馆、皮具养护，娱乐休闲类的电影院、书吧等类目，一个商业体一

    般都只会在一个类目下招商一家，此类商家一旦进驻就享有商

    业体内的独家经营权。轻餐类、女装类、运动类等其他大类目

    招商数量多，但也不会超过规划数量。商业体的商家应把主要

    营运精力用于经营好进入商业体内的客流上。会加大规划点位的经营风险。

    或者一些商业体经营老化，客流量处于下滑趋势，这些因素都

    还有很多城市购物中心过度发展，中小型购物中心客流稀少，业绩，入驻郑州万象城的商家一起承担了早期发展中的风险。

    中，郑州万象城的发展没有取得像其他城市万象城一样的骄人

    遇了郑州当地强势品牌丹尼斯的正面竞争。在将近4年的时间

    乐为主的商业二期没有如期开工，影响了客流量增长，并且遭

    划、管理团队等多因素的调整变动，导致以生活服务、休闲娱

    设并运营良好，但郑州万象城在早期发展过程中经历了城市规

    购物中心品牌，在北京、厦门、南宁、沈阳等多个城市都有开

    面临高度竞争，存在诸多不确定性。万象城是全国知名的高端

    的营运风险和零售创业的风险是一致的，大大小小的商业体都

    规划点位的商铺需要承担商业体的整体营运风险。商业体

    期 谈 判 结 果 都 有 可 能 付 之 东 流 。

    商业体多道内部审核流程，流程中任一环节出现反对意见，前

    划点位的谈判流程较长，从选址意向到最终合同签署需要经历

    期，排队和等待时长短则两三个月，多则一年以上。此外，规

    有机会进驻，还要等待商业体区划调整或者某一商家的租约到

    进驻大型商业体，需要付出比头部品牌更多的谈判代价，即便

    烈，商业体会设置高的商业谈判条件和租金水准。中小品牌要

    者特色品牌进驻。并且每一个品类的每一个点位竞争都十分激

    驻，如果是知名商业体，只愿意选择每一个品类的头部品牌或

    谈 判 难 度 高 ， 商 业 体 倾 向 于 选 择 有 品 牌 、 运 营 成 熟 的 商 家 进

    但选址规划点位的缺陷也是十分明显的。规划点位的商业规划点位需要接受商业体的发展要求。商业体早期招商的

    门槛相对较低，如果某一商业体经营水平持续提升，单个点位

    的商铺经营在享受发展红利的同时，自身也要加速发展，如果

    品牌升级、经营业绩增长的节奏没有跟上商业体的整体发展节

    奏，将要面临被商业体淘汰的风险。并且，商业体发展越好，租金水平也将越高，在租期合约内每年按一定比例递增，租约

    到期后，租金有时会面临大比例调升。承租能力弱的商业品类

    会在商业体发展成熟后，因为无法承担过高的租金水平，只好

    选择退出该商业体，退出的同时，前期运营所积累的客户资

    源、品牌商誉、装修及硬件投入等都将面临一定程度的损失。

    总体而言，规划点位是相对较优的店址选择，选址难度

    低，只需要在商业体内的规划区位做选择，考虑评估的因素

    少；中小品牌如果能够进驻优质商业体，对于品牌提升也有帮

    助作用；同时在商业体内工作的人员众多，商业体良好的综合

    商业环境对于零售工作人员有较大的吸引力。

    商业体的零售交易量巨大，占社会总零售额的比重也大。

    美国的规划点位占全美总可出租零售空间超过47% ，其中仅购

    物中心这一单一类型商业体就占据全美零售商店销售总额的50%

    ，如果累计商场、机场、奥特莱斯、高级酒店的规划点位商

    业总和，预计规划点位的零售总额将超过全美零售商店销售总

    额的60%以上。当前中国的规划点位商业总额和美国有一定差

    距，但近几年发展提升速度很快。因而即便是在有诸多劣势的

    背景下，选址规划点位依旧具有较好的商业优势，单个商业体的点位进驻风险不会降低，若多个商业体进驻发展，多商业体

    发展的不均衡性也能够对冲零售项目的整体运营风险。

    随机点位是指不需要接受统一的运营管理、没有明确规划

    商业用途的商铺。大量的沿街商铺、社区店铺甚至部分面积庞

    大的独立式店铺，分散归属于不同的个人和公司，这些点位的

    零售商业用途往往是无序和随机的。有的会因为某一两个品类

    头部品牌的开设，自觉地形成小区域商业集聚。一个味道好、装修有品位、价格适中的餐饮店开业，如果生意火爆，在这个

    餐饮店旁边会接二连三地开出其他餐饮店，甚至经过几年时间

    的发展形成餐饮一条街。但因为没有规划，很多点位的商业用

    途会过多重复，形成恶性的商业竞争，在一条不到100米的社区

    商业街上，可能会同时开出四五家便利店、三家以上的药店。

    规划点位是在“含金量高”的商业聚集区域“采金”，看

    重的是零售项目的商业品牌及资质，品牌和资质好就能进驻多

    个商业体；如果品牌和资质弱，也可以通过较好的谈判技巧和

    商业公关能力进行弥补。随机点位则是在“含金量相对较

    低”的商业分散区域“淘金”。随机点位在一般情况下对租户

    没有特殊要求，除非点位不具备经营某些特定品类的条件，比

    如，如果一个点位的基础设施中没有上下水系统是不适合开餐

    饮店的，面积过小也是不适合开设有面积要求的中高端品牌专

    卖店的。

    随机点位和规划点位的集合共同构成综合型商圈。规划点

    位的商业体规模、品牌及影响力越大，商圈价值越高，随机点

    位的店址价值也会相应提升。部分随机点位在商业发展过程中形成的品类或品牌集聚效应也能提升点位价值。在随机点位的

    选址过程中，尽量靠近已有项目品类运营成熟的地址，与其相

    邻或相近而开，是一条主流策略。另一条策略是在空白区域选

    址，而这种策略对于选址研判能力的要求就会很高。选择随机

    点位，更多的是在品类空白或者薄弱区域，因为随机点位过于

    分散，某一商圈或者某一地段的候选点位出现，从空间和时间

    上都是随机的，这就是“淘金”的过程。

    随机点位是绝大部分零售创业者选址的初始选择，尤其是

    对资源、经验相对欠缺的初次创业者而言，进入购物中心、商

    场、机场、超级市场外租区的门槛过高，品牌知名度、项目成

    熟度难以达到这些商业体的要求，且谈判技巧和公关能力也还

    需要实际经验的积累。随机点位的店铺所有权分属于个人或者

    地产开发商，其中接近80%的比例是分属于个人，只有少数地产

    公司才会选择持有店面，即便持有也大多会委托房产中介机构

    进行分租管理。个人所有者和受托中介在租金合理、租约稳定

    的条件下，店址是开放性对外招租，零售创业者反而有更多的

    自主选择权，优质项目还会具备一定的谈判优势。

    选址的内在认知是在完成外在认知的过程中，将项目原有

    的商业理解和外部认知进行重新碰撞，这既是对项目再次梳理

    的过程，也是内外反复比对和匹配的过程。

    客户认知：我要在哪里体验才爽从创业者的角度来看，选址的目的是更有效率的聚客、引

    流并转化；而从客户角度来看，一切都是为了消费体验，包括

    便捷、舒适、参与感等。客户认知有多个维度，年龄、性别、收入、职业等是传统客户细分维度，也有客户消费的场景、文

    化属性、社群归属等新维度。尤其是场景，已经成为客户细分

    的重要维度，凯叔讲故事、江小白等品牌的兴起，都是立足客

    户消费的场景。选址要知道零售项目面向的目标客户的诸多特

    质，对客户要有基础研究，如此才能知道万千客流中哪些才是

    真正属于自己的客户。

    客户研究需要先创建核心客户的画像。客户画像是企业在

    收集目标客户的消费行为、习惯、喜好、社会属性等基础数据

    后，给客户打上各种标签，形成对一个客户的抽象认知。打标

    签的过程就是认知客户的过程。构建客户画像后还需要熟知客

    户的消费场景，即客户最有可能被吸引而产生购买行为时的场

    景。在场景中，具体的客户消费行为提炼出拥有众多共性的故

    事，故事包含了带有显著标签的核心客户在典型场景中怎样和

    店铺、品牌及产品发生连接关系并产生购买行为，客户实现了

    哪些价值等。故事可以帮助我们更加形象立体地来认知客户的

    消费行为，而不仅仅只是客户本人(见图2.2)。

    客户在哪里？客户经常去哪里？客户如果过来消费对点位

    会有什么样的要求？我在哪里能够最有效率地吸引客户？客户

    研究要回答这些问题，但有时也只能回答其中的一部分，但这

    些足以在选址决策中排除那些不适合特定零售项目的店址。一

    个项目的主要客户群体，如果在多数情境下是开车来消费，那拥有一定数量的停车位是店址的基础条件，所以不带停车位的

    店址基本要排除；如果目标客户经常出入中高档场所消费，老

    化的小区街巷、人流量过大的商贸中心周边、城市规划中处于

    大拆大建的区域等都不是理想区域。同时，客户研究能够更加

    精准地找到适合不同零售项目的聚客点，如果没有成熟聚客

    点，也能够成为判断潜在聚客点的重要依据。

    图2.2 客户画像示例

    八马茶业是国内领先的茶叶连锁品牌公司，2019年在大

    陆和东南亚区域运营超过1 800家门店，这些门店80% 以上

    都是由当地加盟商运营的。因为门店众多，加盟商老板的背

    景各式各样，有的是原本从事中低端散装茶叶销售的业内人

    士，也有部分之前从事烟酒行业的经销商，还有13是从事

    工程、房地产、医疗等非零售行业的老板。八马茶业销售的

    主要产品系列是中高端的精装型礼品茶和茶具，同时为了扩大客户基数，公司还推出了大量性价比高的自饮茶系列。不

    断扩充的产品线，让八马的产品价位从几十元一斤跨越到10

    万多元一斤，目标客户也涵盖了各类人群，有企业主、公司

    高管、个体户，还有退休的大叔大妈、刚刚参加工作的年轻

    白领、爱好茶文化的家庭主妇等。

    在庞大的客户基数中，如何精准定义自己的目标客户群

    体，尤其是主要客户群体呢？这成为一段时间内八马市场部

    的核心工作。只有准确定位主要目标客群，才能在产品研

    发、新店选址及营运上提供更为精准的指导意见。可是，当

    八马市场部的工作人员去门店调研，最开始得到的门店工作

    人员反馈是各式各样的零散的标签信息：男性为主，30岁以

    上，喜欢喝茶，有一定的经济实力，开奔驰车，抽烟……当

    这些标签聚集在一起的时候，还是很难清晰地定义这一类群

    体，只会简单地在脑海中浮现出一些身边人的形象。后来，工作人员调取了一定样本数门店的近一年销售数据，通过分

    析发现，虽然在每个门店购买的客户数很多，但几乎每个门

    店都有20%左右的客户贡献了接近50%的客单数、80%的销售

    额，是一个二八效应十分明显的零售业态。随后，工作人员

    深度走访了样本门店中这类20%的客户人群，发现他们绝大

    部分要么是一些中小型企业的创始人或者重要股东，要么是

    这些企业的高管或者是中大型企业的中高层。他们过来消费

    的日常场景是，工作不忙的时候，开车来店里喝茶放松一

    下，有时候也会约上三五朋友去包房喝茶聊天。如果有商务

    洽谈，他们则一般会提前联系门店，做好细节安排。在这些

    情境下，他们会买一些好的、有特色的自饮茶。有时遇到重要的客户，他们还会购买高价值的茶叶产品作为礼品，体现

    对客人的重视。如果是遇上大型商务活动，或者是重要节假

    日需要给员工发福利、客户走访，他们会找门店批量购买茶

    叶。而批量购买时，他们希望门店能够提供一些如在外包装

    印刷企业标识、送货上门等增值服务。

    最后，八马茶业将其主要客户群体定义为中小企业主，并明确到公司的营运过程中，如此选址的主要意向区域及标

    准一下就清晰了。首先最理想的区域是写字楼、商业体和高

    档住宅结合在一起的片区。从商圈的角度看，是中高端商圈

    的二类或者次边缘位置的沿街商铺，门头显著，停车便利，面积在80平方米以上，能设计装修出一个以上的包厢。高端

    购物中心的侧街、城市新中心或者区域中心的次级商圈等，都较符合选址方向的基础要求，这些地理位置也都相对优

    越，能够闹中取静。如果是在这样的区域，主要目标客户的

    获取、传播和服务相对容易，客户到达比较便捷，也就

    是“店找人、人找店”都有效率。次要理想位置是开设在写

    字楼密集区、工业园区、高新技术园区的配套商业聚集地，优势是同样的，劣势是周末、节假日的客流下降迅速。高端

    购物中心、大型机场的规划点位、高端社区的沿街商铺等也

    是相对理想的位置。而年轻时尚型的购物中心、步行街、经

    济型的社区等商圈业态就不太适合，因为购物环境不匹配，主要客户群体也不愿前往，所以在选址意向中是被排除的。

    品牌认知：门当户对与调性相合品牌认知是对自身品牌的层次和调性要有正确的判断，能

    够客观地看到项目品牌建设所处的阶段，以及围绕当前品牌所

    构建的内容体系，而不是说自己想要做高端客户群体、定位高

    端就是一个高端品牌了。另外自己理想中的品牌形象和实际呈

    现的品牌形象也常常有差距，所以围绕品牌建设搭建的配称内

    容在消费者看来应是实事求是的。应该正视现实，选址要和现

    实相匹配，而不是和理想匹配；通过持续的品牌升级和配称投

    入，来拉近品牌和理想店址之间的距离，从而实现内外一致、表里如一。

    对品牌层次的认知，是门店选址要匹配商圈层次，商圈确

    定后，通过对品牌调性的认知，让店址尽可能接近和该品牌调

    性一致的其他品牌或者零售业态，形成良性的店址互动和客户

    共享。

    品牌所处的消费层次和选址需要“门当户对”，因为绝大

    部分消费者在潜意识中早已把他们所认知的商圈和零售品牌分

    为了三六九等。科特勒在《市场营销学》中将品牌定义为销售

    者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，在日常

    的商业运作中可以理解为消费者对某一企业形象、产品、营

    运、历史、技术等因素形成的综合认知，是企业最重要的无形

    资产之一。品牌层次的高低是消费者对于品牌认知的一个维

    度，例如女装、化妆品等，其品类品牌可以分为奢侈、轻奢时

    尚、中高端、大众平价、低端等若干个层次，也可以简单分为

    高端、中端、低端等粗放型层级，划分的一个重要标准是商品

    的售价，每一个层级有每一个层级的客户群体。所谓“门当户对”，是指高端品牌对应高端商圈，中端品

    牌对应中端商圈，低端品牌对应低端商圈。在相应的商圈层级

    中选址找点，可以有效地对目标客户进行聚客、引流，这是由

    市场经济的发展规律决定的。现实情况是定位高端的创业零售

    品牌很难进驻高端的商业体，尤其是发展相对成熟的购物中

    心、商场、机场，但不妨碍其进驻以该商业体为核心形成的商

    圈周边。选址的方向应确定为一类商圈中的二类或者三类位

    置，这样能同样享受该商圈的客群红利以及定位红利。同时也

    可以选择高端社区、商务中心的随机点位，这样选址谈判的门

    槛就会大幅降低。很多零售项目在创业初期或者在发展过程中

    都会试图追求往高端方向发展，似乎高端能够带来更高的利润

    空间，但以做流量、性价比为主要方向的中低端品牌，就没有

    必要去追求高端店址，因为实际运作中的谈判成本、店租水平

    和项目并不匹配。尤其是初创品牌，层级匹配才是最优选择。

    另外，品牌的层级也可以根据品牌在该品类的影响力和规

    模来划定，分为头部品牌、中段品牌和长尾品牌。优衣库是快

    时尚中的头部品牌，虽然不是高端品牌，但作为头部品牌其门

    店几乎开进了高、中、低端不同层次的购物中心。如果是高端

    购物中心，优衣库一般是在负一楼；如果是时尚中端购物中

    心，具体点位一般会在一楼靠中间的位置；如果是新品牌或者

    地方性中小型购物中心，优衣库的店铺位置会十分显著，一般

    开在一楼正门入口处。头部品牌的店铺容易成为一个商圈中的

    目标商店，拥有较强的谈判议价能力。中段品牌和长尾品牌可

    以采用优衣库的选址策略方向，即便还没有形成强谈判力，也

    可以“高中选低，低中求高”，尽可能追求有利的选址点位。品牌调性是一个十分人格化的概念，是一个实体门店所体

    现或代表品牌的内外一致的识别体系，会形成消费者对门店的

    直观认知，从而吸引对这种调性产生兴趣和认可的潜在消费

    者，进而影响消费者的购买行为。

    品牌调性折射的是客户画像，调性的表现就是客户的喜

    好。

    品牌调性既抽象又具体，抽象的是认知，具体的是承载。

    例如茶饮领域的两个领先企业喜茶和奈雪的茶：喜茶的很多门

    店一眼望去有点像一个酷酷的男孩子，奈雪的茶则像一个优雅

    淑女，这是抽象的认知。但同时，这两个门店品牌的承载却是

    十分具体的，和品牌认知也是高度一致的。喜茶的标识是一个

    拿着茶杯做陶醉状的男孩，店面的设计风格会用上大量的黑

    色、金色等金属系的装饰和配件元素，还会配上一些科技范儿

    的小物件，就连店里配置的抓娃娃机也是黑色科技系，店员则

    穿着白色的类似实验长褂的工装。而奈雪的茶的标识是鲜绿色

    的，其创始人彭心介绍时曾说，因为她以前的QQ名叫奈雪，所

    以就有了奈雪的茶，而她自身又是一个典型的温柔、甜美、优

    雅的女士，所以店里到处体现的都是这种少女系风格，主打产

    品是明亮色彩系的，娃娃机里的娃娃是粉色系的，官宣的各种

    图片都是各色美女端着奈雪的茶时开心的样子。

    调性的设定，在选址过程中会决定门店在一个商圈中和哪

    些其他品牌开在一起，调性一致或者接近的门店会形成对目标

    客户的集群效应。调性设定有时会分得很细，在品牌设立之初

    可能需要非常精准的人群细分；但在选址过程中，对调性的判断不需要那么精细，因为过分精细的调性设计一方面会吸引目

    标客户，另一方面也会排斥其他客户，而如果这种调性吸引的

    目标客户群体过于狭窄，则会严重影响客户基数。选址在这方

    面的整体原则是调性一致，追求客户共享，同时应尽量避免与

    邻近店铺之间产生违和感，过大的调性差异化说明客户群体的

    差异很大，会浪费点位之间的配合度和共享资源。

    特百惠是一家主营日常塑料家居用品的连锁管理公司，目前中国市场的特百惠专卖店有接近2 000家，都是采用连

    锁加盟的方式来做运营。门店遍布的范围非常广泛，大多集

    中在二、三、四线城市的中端购物中心或者中高端社区周边

    的商业业态中。

    塑料用品的应用非常普遍，例如水杯、保鲜盒、收纳盒

    等，客户的基数很大。而塑料用品在消费者心目中的基础印

    象是偏低端的，因为市面上大量的塑料用品售价十分廉价，一个塑料脸盆可能只要10元，一套塑料材质的扫帚簸箕不超

    过20元。但特百惠产品的整体售价却不低，例如一个普通的

    塑料水杯在家乐福超市中卖15元，但是一个特百惠的水杯售

    价则为100元上下。从产品售价看，特百惠公司的整体毛利

    率很高，并且有一套相对完整的销售支持体系。当一个顾客

    走进特百惠，看到一个水杯设计得很漂亮，产生购买欲望，问到价格和材质的时候，同样会问一个塑料水杯为什么售价

    这么贵。这时经过公司销售培训后的销售人员会拿出一个从

    超市购买的普通水杯，用打火机灼烧其边缘，大量普通水杯

    是采用二手塑料原料制作而成的，在燃烧过程中会留有杂质，而特百惠的产品材质因为是采用一手塑料原料，所以在

    燃烧过程中不会留有杂质，并且水杯的保密性很好，装再高

    温的水也不会让杯口胶圈松软从而导致水渗出来。此外，特

    百惠的产品还会有一些其他的特质，如保鲜功能好、耐用性

    好等，因而一个门店的整体销售情况是良性的。一些居家型

    的女性在开始零售创业时，会把特百惠作为一个重点考虑对

    象。

    特百惠的主要目标客户群体是中青年居家型的中产阶级

    女性，对生活品质有要求，对价格相对不敏感。而特百惠的

    品牌调性也正是和客户画像高度匹配，店面外观的招牌体系

    是粉色系，店内货架是白色简约风，产品是明亮多色彩的各

    类水杯、保鲜盒等，店员大多是穿着干净且具有亲和力的中

    年女性。如此，特百惠给人的印象就是一个精致的中年妈

    妈，她希望保持家庭的整洁，每一个物品都有一个好的存放

    位置，希望冰箱里面放满孩子及其他家人喜欢吃的各种食

    物，但同时冰箱里又是清爽干净的，而特百惠的各种保鲜

    盒、收纳盒正好能够满足她对这种生活品质的追求。

    特百惠在中国已经运营将近20年的时间，积累了丰富的

    选址经验，凡是有特百惠门店开进购物中心的，一般都会靠

    近家纺产品、精品超市，装修风格几乎是清一色地包含了清

    爽、干净、明亮等这些要素；如果开在社区，大量的特百惠

    门店则选在中高端社区的美容店旁边，而很多美容店的招牌

    形象也是以粉色系为主，店内装修主打白色明亮简约风，装

    修出来的形象和特百惠很接近。产品认知：卖多还是卖贵

    产品认知有产品的功能、设计、售价、消费的形式等多个

    内容，其中对于选址影响最大的是产品的消费频次和单价，在

    零售营运中体现为客单数和客单价。一个零售项目中的客单数

    和客单价是相斥关系，消费频次越高、客单数越多的产品，客

    单价越低；客单价越高的产品，客单数也越低。住宅用途的商

    品房是客单价极高的产品，买一套商品房要花费大部分客户几

    年甚至十几年的积蓄，因而客户消费的频次也是极低的，其消

    费的频次以10年计来作为一个周期。但香烟、水果这些日常消

    费类型的产品，其客单价一般为10元、20元，消费的频次是每

    天或者每几天消费一次。

    每一个零售实体门店的销售业绩都是客单数和客单价的乘

    积，每一个创业者都希望既有大量的客单数，又有不断上升的

    客单价，这样销售业绩就能直线上升。但是，不同的零售业态

    有不同的禀赋，禀赋的核心内容是产品，产品销售的客单数和

    客单价二者之中只有一个是影响相应产品零售业态销售业绩的

    主要因素，另外的因素只能是在其产品品类特定的范围内进行

    提升和优化。如果主要方面的影响因素没有做好，次要因素无

    论经营得多好，都很难改变整体的经营局面。在选址中，对产

    品的认知就是要清晰区分是要做客单数还是做客单价，不同的

    选择对选址点位的确定有着至关重要的影响。

    一个专门卖包子、油条、豆浆的早餐店，如果开在一个大

    中型小区的周边，该如何确定选址方向？卖早餐这门生意在客单数和客单价之间做选择，只能选择客单数。一个包子是很难

    卖出100元的价格的，包子、油条的正常价格就是1元、2元，超

    出这个价格消费者会认为太贵，不买单，而平均客单价正常应

    在5~10元。客单数是早餐店能够成功的关键要素，其选址方向

    要尽量靠近小区早上时间人流量最大的聚客点，如果小区有多

    个出入口，应该选址人流量最大的出入口方向，并且要尽量靠

    近出入口。在实际操作中，大量的早餐店选择了小区主要人流

    出入口邻近便利店或者公交站台的位置。如果店址选在了远离

    主要人流及聚客点的位置，那么早餐店是很难再以包子、油条

    作为主要产品方向的，因为客单价过低，难以支撑店面的营运

    成本，而应该选择面条、米粉、馄饨等客单价更高的产品类

    型。在社区零售业态中，以人流的主出入口为中心向两边扩

    展，最靠近中心的零售项目往往依次是便利店、早餐店、水果

    店这类高频低价项目，中间的是理发店、药店、母婴店等相对

    中频中价的项目，排到最后的是装修、电器、美容院等低频高

    价项目。越远离客流中心，产品消费的频次越低，客单价也越

    高。

    越靠近客流及聚客点中心的位置，店租水平越高。在选址

    中，店租是影响选址决策的重要因素，如果创业者在没有经过

    系统测算的前提下，就简单因为店租过高而放弃相应的店址选

    择，本应做客流的项目却选择了租金便宜只适合做高客单价项

    目的店址，经营的成功率会大大降低。不仅是在社区业态中，在规划点位的购物中心，或者随机点位的沿街店铺，只要是做

    客流属性的零售项目，都要尽量选在客流量大的店址位置，就

    像购物中心里的茶饮店要尽量靠近主电梯，步行街的小食店要尽量靠近出入口一样。但是，整体而言，做客流为主的店铺点

    位租金水平都很高，因为做客流的零售项目营运的难度相对较

    低，创业的人员基数大，选址竞争激烈。而大量新建的处于发

    展起步阶段的社区、商业街，依然存在较大的选址机会。

    其实，无论是低客单价还是高客单价，在选址时都会趋向

    于大客流量的点位，但最后都会因为店租价格的原因而重新评

    估店址的获客效率。有一些零售项目，在客户需求刚性、竞争

    不激烈的情况下，没有必要过度追寻客流量大的店址。居民小

    区配套的五金建材店，尤其是在小区成熟后，一个大中型小区

    的市场容量一般只有一家。客户对于五金产品的消费需求分

    散，购买频次低，往往是灯管坏了、水龙头漏水了，购买需求

    才会发生。但购买需求一旦发生，就会十分刚性，小区配套的

    这家五金店就直接成为目标商店，即便是在小区周边相对较偏

    的位置，也不会影响消费者的购买行为。

    拓展选址结合产品认知，形成的基本原则是：

    ①对产品客单数要求越高的零售项目，应该越靠近聚客

    中心点。

    ②产品同类竞争越激烈，越应靠近聚客中心点。

    ③越是目标商店，越可以远离客流中心点。

    ④要关注平均获客成本，不要只关注店址整体租金的高

    低。好的选址评判标准：七大考量

    选址的外在认知和内在认知，是要评估所创业的零售项目

    当前及未来的发展能否和城市整体营商环境、业态发展趋势相

    匹配，和城市中哪些商圈和商业聚集点相契合，同时在具体的

    点位上考虑哪些要素最能提升经营效率。认知的过程，就是项

    目选址的匹配过程；选址的过程，也是不断完善、填充和总结

    认知内容的过程。在寻找意向店址及进行内外匹配的过程中不

    断缩小店址的候选范围，大圈里面画小圈，小圈里面定点位。

    在最终做决定之前，每一个项目往往都会有好几个候选店址，需要对各个候选店址的优缺点再做一次系统评判和对比(见图

    2.3)。

    图2.3 七大考量潜在客源基数，是一个零售项目选定店址后能够辐射或者

    覆盖到的主要客户范围。潜在客源基数越大，说明店址和项目

    匹配的商业价值越高。开在中心商务区写字楼底商的便利店商

    业辐射的范围不超过200米，平时只能影响到以店为中心环绕一

    周的写字楼，而开设在社区周边的便利店其商业辐射范围能够

    达到300 ~500米。写字楼的潜在客源基数要统计写字楼内入驻

    公司的总数量、公司的人员规模以及日常店前流动人口的平均

    数量等，社区的潜在客源基数则要统计辐射范围内总共有多少

    套住房、入住率及总人口规模。不同的零售业态，商业辐射的

    范围会有所差别，但总体一定是有限的，90% 的中小型项目只

    能辐射1千米范围内的人群。非知名品牌、非刚需类的项目则只

    能覆盖从店前经过的流动人群，需要分时间段统计客流数量。

    如果是规划点位，要评估商业体整体以及具体点位的客流数；

    如果是酒店，要了解酒店内的客房数、入住率，以及是否还有

    餐饮、KTV等配套商业及其经营情况，同时确认这些客流是否从

    点位前经过。

    竞争对手数量，是项目商业辐射范围内相同或者相近产品

    的竞争对手总和。选址在达到项目运营的基础条件且竞争对手

    空白或者薄弱的区域，符合“做得早是一门好生意”的商业逻

    辑，是区域品类的领先者。但如果是在存在竞争对手的情况

    下，就要评估项目是排他型还是兼容共生型。所谓排他型，是

    竞争对手领先进入某一商业区域，但该区域的商业容量有限，再进入后所形成的商业竞争局面会导致其中一家出局或者两家

    都难以生存。洗衣店、药店、理发店、鲜花店、超市等传统零

    售业态都具备此类属性。一个拥有400户住户、1 500个居民的小区，如果已经有一家运营稳定的洗衣店存在，是没有市场空

    间再容纳一家新的洗衣店的，即便新洗衣店的形象、服务、价

    格更有优势。兼容共生型的零售项目，以非标准型的产品、服

    务为主，虽然区域内已经有竞争对手存在，但品牌、服务、产

    品细节的差异化存在机会和竞争对手一起共同做大品类的市场

    空间和商业辐射范围。中大型或特色型餐饮、服饰、幼儿教

    育、汽车4S店等，在没有竞争对手时可以独立发展享有市场红

    利，拥有竞争对手时也有选址红利，且一定数量的竞争对手对

    市场及客户的培育是有利的，产品、服务或者品牌的有效差异

    化、极致或者创新能直接收割一定份额的竞争对手市场，但如

    果在这些领域没有竞争力，则同样无法面对竞争。总体而言，一定区域内同业态零售项目的市场容量是有限的，除非项目有

    十分明显的竞争优势，否则都应在弱竞争区域选址。新创品牌

    要避开竞争，选择弱竞争区域，如果是强势品牌，则可以选择

    直面竞争，收割市场。

    可到达与可停留性，是指到达店址的交通便捷度和停车方

    便性。公共交通配套齐全的店址具有选址优势，尤其是拥有地

    铁的城市，地铁口附近的店址更有竞争力。城市中交通容易拥

    挤的街道会让这条街道上的店址优势下降。此外，停车场的入

    口离店址较远或者需要绕行才能进入停车场的均会降低可到达

    性，影响客户的体验感和购买意愿。对于汽车单行线两边的店

    址，国内靠左边的店址相对右边有优势。如果店址选在客户群

    体的街道对面一侧，应重点考虑从人行横道或者天桥跨越街道

    的便捷性，如果没有天桥或者人行横道，对客流会形成重大阻

    碍，影响可到达性。另外，在店址到达便捷甚至店前客流量较大的情况下，还应考虑店址和主要人流的短线距离，人流从主

    要行经路线脱离后进入店址的短线距离不宜过长，距离越长客

    流的转化率越低。店址前有体积过大的花坛、变电箱等明显障

    碍物的，也会降低客户到达的便捷度。

    可停留性主要取决于停车位的数量。随着国内个人汽车拥

    有量的持续增加，无论是购物中心还是临街店址。拥有足够多

    的停车位成为店址竞争力的重要因素，不然将限制该店址的商

    业用途。在大中型城市，拥有免费停车位或者低收费水平的停

    车位，将极大提升该店址的商业价值，顾客前往并停留的意愿

    也会加强。以服务型、体验型产品为主要方向的零售项目，应

    将可到达和可停留性作为选址决策的重要考虑因素。

    邻近租户的互补性。选址点位邻近商户的互补性能够在不

    增加候选点位成本的前提下，相互提升店址的商业价值。商业

    体的规划点位是在规划设计中形成商业合力，而非规划点位的

    商业合力需要在选址过程中进行研究和发掘，基本原则是品牌

    调性、品牌层次一致，顾客群体能够共享，消费内容具有非竞

    争性。互补性不是选址决策的必要条件，但在同等条件下，选

    址和项目互补性强的邻近商户店址是“累计吸引力”策略，即

    一群相似且有互补性的零售店聚集，相比从事相同零售活动的

    孤立商店会产生更大的吸引力。

    可视度与方位。其中可视度是指店址所承载的店面形象及

    品牌的关键内容能够被行人和驾驶车辆的人看到的程度。每一

    个店址就是一个免费的固定广告位，这也是为什么沃尔玛、家

    乐福、八马茶业、海澜之家、喜茶等不需要大规模投入广告营销的原因。中小型零售项目在资金、资源各方面不充裕的情况

    下，更应该好好利用店址，将其作为品牌建设的阵地。可视度

    的评估标准有店址招牌大小及可视情况、店面橱窗形象的展示

    度、视线阻挡及店前流量等。店面招牌的面积越大越好、越宽

    越好，应该尽量避免狭窄的店面门头，不然会给消费者很局促

    的感觉，无法提升品牌质感。有的店面招牌装设时可以实现较

    高的高度，远在1千米之外都能让行人轻易注意到，这对于品牌

    知名度的提升帮助很大。店面橱窗是店面形象、品牌及顾客引

    流的重要载体，但是店面招牌和橱窗都容易受到阻挡，如果店

    址前面有生长茂盛、枝叶繁密的大树，或者公交站台、高架

    桥、花坛等障碍物，对可视度会造成较大影响，而这些情况都

    应在选址中尽量避免。如果招牌与橱窗的可视度好，又是处于

    人流、车流量大的主干道两侧，甚至是位于十字路口红绿灯的

    两侧，人员有停留，品牌展示的效果会更佳。方位是候选店址

    在小区域内的相对位置，拐角位置、边端位置在店址中是理想

    位置，它们位于两条街道的交叉处，是小区域内客流和车流的

    汇集点，拥有更多的潜在客流，同时店面招牌及橱窗的展示面

    也会加大。

    面积与户型。候选店址的面积与户型是既定的，面积与租

    金及装修投入密切相关，合理面积是最理想的状态。如果面积

    大大超出项目业态的承受面积，应该选择放弃；如果面积过

    小，则可以评估在小面积情况下是否具备店面营运的基础条

    件，且店面形象展示是否会对品牌造成影响，如果可以，小面

    积店面也是一种选择。户型结构主要影响店址的面积利用效

    率。有一些狭长形的店址，门店的展示面窄但是很狭长，店面的面积和店面对外形象的露出不成正比，200平方米的店面只能

    开出50平方米的形象效果，这类店址要避免。不规则户型的店

    址，或者店址中有电梯井、大的梁柱或者承重墙，对店面布局

    和顾客进店后的动线都会产生不利影响，也应避免。如果不规

    则户型或者障碍物能够通过设计进行合理避让甚至利用，那么

    可以考虑采用，但其店址租金应该低于邻近的规则户型店址。

    现在和未来。选址商业成熟期的店址，拥有更高的商业确

    定性，但同时也要接受成熟店址的较高租金水平。对于商业发

    展早期的店址，尤其是那些刚刚开始招商的新店址，如果有对

    长远市场的预判，则能够享有商圈及店址发展期的租金红利，也更有机会签订相对长期的店租合同，提升经营稳定性和持久

    性。预判非成熟店址的商业发展前景，要结合城市及商圈发展

    的区域，尤其是在国内大部分城市推动的新城扩展方案中，那

    些由万达、中粮、华润、凯德等知名大企业运营的商业体，成

    功概率会相对高一些；体量大的住宅楼盘、高端住宅楼盘的社

    区商业，成功概率也会相对较高。还需要评估商业成熟期的时

    间长度，无论是专营商业体还是社区型商业体，正常的商业成

    熟期是两年，最艰难的时间是第一年，要测算发展期的投入产

    出值，还要设置亏损盈利的临界线和时间点，同时在谈判中竭

    力争取发展期的免租时间和租金优惠力度。总体而言，面向未

    来的前瞻型选址项目运营存在的不确定性将会提升。

    最后决定前的测算：数据说了算店址最终是要落地到店面经营上来的，即便一个候选店址

    各个方面都十分理想，也需要做多个维度的经营预测，只有店

    面赢利才是最重要的指标。盈利预测有以下几种方法。

    第一是租金倒推法，即门店单月营业额要做到租金的几倍

    水平，才能在扣除产品成本、人员费用和营运成本后，达到盈

    亏平衡线。假设一个便利店的平均毛利率为20%，店租金1.5万

    元月，雇用两个员工的费用是单月1万元，水电、税收、促销

    等月成本5 000元，则总成本3万元。计算后得出盈亏平衡线为

    单月销售额15万元，是单月租金的10倍，平均一天5 000元。如

    果平均客单价为30元左右，则每天需要进店180人以上。如此测

    算出来就可以评估这个店址每天有多大概率能够进客180人以

    上，周围社区、写字楼及店前的流动人口是否可以支撑起客群

    数。

    第二是历史参考法，即参考已经在营项目的销售情况。历

    史参考法借鉴的是单个项目创业者独有的数据，并且真实详

    细。已经进入运营阶段的同类项目越多，可参考的数据就越

    全、越精准。已经在营运的同类项目数量少于3家门店的，数据

    的样本可参考程度降低。同类型项目的店址之间互相参照，同

    样要对数据进行调整，新店址条件若优于在营项目，销售预期

    数据应按店址的优越程度上调相应比例，若劣于在营项目，则

    下调相应比例。历史参考法所取数据值要谨慎保守，这样才能

    提高开店成功率。例如在同一个城市中营运有8家门店的内衣品

    牌，第9家门店的候选店址条件和原有8家中的一处店址条件很

    接近，但新店址的人流比参考店址多出50%，则新店预期的业绩应采取保守做法，只在参考店址业绩的基础上上浮20%即可；如

    果比参考店址的人流少50%，则预估业绩至少应该下浮60%甚至

    更低。

    第三是竞品评估法，即调查了解店址基础情况和与候选店

    址接近的竞品营运水平，根据项目的成熟度做比例测算。同水

    准的店址要求的商圈、店址位置、面积、客流等要素都较为接

    近。一个咖啡店项目的选址有明确的参照对象，一是知名的咖

    啡品牌，如星巴克、漫咖啡、太平洋、COSTA等，二是大量非知

    名的小众品牌。在调查过程中，发现同等店址条件下的某一家

    星巴克的单月销售额是100万元，漫咖啡、太平洋、COSTA等分

    别为80万元、40万元、60万元，而两家非知名品牌的营业额为

    30万元、18万元，并且以上项目都已经营运一年以上且处于成

    熟稳定期。而新的咖啡项目，因为产品有独特的创新，在设计

    及体验方面也优于那两家非知名品牌，能够达到COSTA的水平，在同等选址条件下，新的咖啡项目在项目营运稳定后单月营业

    额预估也只能在18万~30万元的区间中取值，项目优势很大则取

    值靠近30万元，优势不明显则取值靠近18万元。竞品预估同样

    要遵循谨慎预估的原则，用数据预估的低值作为测算依据。

    第四是邻近商业参照法，即候选店址的邻近店址中，客单

    价、消费频次、品牌层次接近的其他商业项目的销售额具有参

    考价值。一个烘焙店的候选店址紧挨着一个便利店，便利店的

    销售额具有参考价值；一个奶茶店的候选店址旁间隔3个店址位

    置有一家某品牌的鸭脖店，鸭脖店的销售额有参考价值；一个

    茶叶店的候选店址隔着街道对面有一家眼镜店，眼镜店的销售更多书籍访问：

    的是是否能够实现品牌的预期。

    更高，项目方不计成本和盈利预期地选择店址，这时主要考虑

    作为最基础的参考，店址对于品牌影响力、品牌推广的重要度

    力发展阶段的创业者。最后还有一种情况，即测算的数据只是

    可以做选址决定。这3种不同的态度对应不同性格和处于不同能

    庸态度，对项目营运没有更好的展望，但只要预测数据良好就

    不足、时间不充裕时，更应该选择保守；以数据为准是一种中

    利；保守是对营收的预期低于数据测算值，尤其是创业者经验

    选 店 址 租 金 较 高 ， 通 过 一 段 时 间 的 预 亏 后 也 可 以 实 现 最 终 赢

    心，门店业绩能通过营运的努力放大选址的优势，因而即便候

    观、保守和以数据为准3种态度：乐观是对自身的营运能力有信

    位 ， 然 后 对 每 种 方 法 的 数 据 进 行 汇 总 。 对 待 ......