书名：标准化的偏执狂：金色拱门背后的麦当劳

    作者：彭剑锋

    出版社：中国人民大学出版社

    出版时间：2017年3月

    ISBN：9787300224084

    本书由中国人民大学出版社授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究

    2

    3

    的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中面临的问题，也

    中国的“500大”如何走向“500强”，中国的中小企业中如何涌现更多

    我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

    争能力明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使

    链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞

    式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值

    的中国企业，实则是“500大”。我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放

    们不得不承认，除华为等少数几家企业，绝大多数进入《财富》500强

    亿的量级。今天，中国已经有100多家企业进入了《财富》500强。但我

    也完成了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了数千

    指间，20多年过去了，今天的我们都已步入知天命之年，而中国的企业

    写队伍也从此步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹

    些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，我们这支编

    企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这

    同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的

    企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。

    的ABC。那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国

    方法范例全集》，那时中国的许多企业正处于婴幼儿期，需要的是成长

    1993年，我主持编写了近千万字的一套丛书《现代管理制度·程序·

    总序

    4

    图景。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又从企业

    营管理维度相结合，力求为读者呈现一幅立体的国际级企业的卓越实践

    其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经

    介绍世界级企业的书籍相比，本套丛书具有以下几个方面的特点：

    读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最佳实践标杆。与其他

    世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解

    、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视

    务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化 探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业

    发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业的。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式 ，我们同样可以从世界500强企业的公开资料中发掘出它们成功的奥秘 的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证 分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学

    老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自对公开资料的

    编撰本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的

    级企业实践过，如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算

    就是实践，实践是我们最伟大的老师。但我们这些作者没有亲身在世界

    此，我们将研究的方向设定在世界级企业最佳实践标杆的研究上。管理

    长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业的成功地图呢？为

    力于探索的。那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成

    的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致

    是我们这些从事管理学研究与咨询的学者需要思考的问题。世界级企业

    5

    一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意在书中省略了“

    最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们

    更具体的阅读。

    起对标杆企业的全面了解，进而根据需要和兴趣在其后的相关章节展开

    分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以使读者能够首先建立

    匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部

    的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和

    炼性的构建，从纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响

    还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提

    其四，在对企业的管理实践进行细致解析和充分介绍的同时，我们

    供企业能够更方便地了解和借鉴。

    集和整理，其中很多原文资料是首次被转译为中文介绍给我国读者，以

    产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收

    发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理，在保证不涉及知识

    下了很大的功夫，进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开

    其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上

    ，而更应深入地了解“怎么做”(how)的过程与内涵。

    标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”(what) 企业到底是“如何做”的。因为我们相信，在当前阶段，中国企业在进行

    们通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述

    自己或者专业媒体记者撰写的传记性、故事性书籍有了很大的不同。我

    尽可能原汁原味地向读者呈现企业的管理实践，这就与常见的由企业家

    其二，我们从一开始就把丛书定位于从第三方研究者的中立视角，各个经营功能的角度突出了实践解析的深度。

    6

    团董事长标准化的偏执狂

    中国人民大学教授、博导北京华夏基石管理咨询集

    彭剑锋

    ，是中国企业家的光荣与梦想，是我们这一代管理学人的使命与责任。

    且能从中国企业的最佳管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献 业成为全球的最优标杆，让世界不仅能从中国经济发展过程中受益，而

    不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企

    当然，我们现在选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在

    积累和学习就谈不上管理创新。

    和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最佳实践的

    题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善

    八碎，最后学了个空架子，只有花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问

    不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得零七

    实地学习，将其精髓掌握后，再加以优化，最后固化为自己的东西，而

    后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先“僵化”地老老实

    外经验的时候，我十分推崇任正非先生的观点，即“先僵化、再优化、杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国

    也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调，标

    原则和逻辑。

    营实践。我想，这也切合了这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的

    己的视角、思考和问题，有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经

    往往都是独特而具体的，所以应该鼓励中国企业的管理实践者们带着自

    留给读者，我们相信，任何企业所构建的战略要求和面临的管理问题，评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间

    7

    截止到2013年底，麦当劳在全球119个国家和地区共有35429家餐厅

    ，麦当劳仍在“致胜计划”的引导下逐渐走出低谷，虽然在2002年遭遇营业额负增长、股价剧烈下滑等一系列严峻挑战 令人叹为观止。

    100股麦当劳股票，已经被分割成37810股，其价值超过了140万美元，995年6月30日，麦当劳股票上市30周年之际，当初仅以2250美元售出的

    为36.2万人，1993年达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截至1 追捧也没有减少，相反还呈现出上升趋势。1990年，麦当劳的股东人数

    受海湾战争影响全球经济陷入低谷的20世纪90年代初期，麦当劳受到的

    麦当劳股票是美国认购者最多、发行量最大的100种股票之一。即使在

    ，在短短几周内实现价格翻番。据权威机构统计，20世纪90年代以来，1965年麦当劳在纽约证交所刚一上市，就成为华尔街最热门的股票 球119个国家和地区，每天为6800万名顾客服务。

    这家公司的名字叫麦当劳，如今，它有超过35000家餐厅，遍布全

    家公司从美国的一隅开遍全世界。

    盟了这家快餐店，并最终买下整个品牌，他用将近半个世纪的时间把这

    在伊利诺伊州欠发达地区的快餐店生意异常火爆。极具生意头脑的他加

    20世纪初，美国一个靠卖纸杯起家的销售员，无意中发现了一家开

    严苛成就标准化，温情维系麦氏帝国

    绪论，每日接待顾客6900万人。全球销售额增长0.2%，实现连续11年增长；

    运营收入达188亿美元，比上年增长1%；每股收益5.55美元，较上年增

    长4%；通过股票回购和股票分红向股东返还利润达49亿美元。美国地

    区保持平稳，实现销售额45.1亿美元；欧洲市场发展迅猛，实现销售额

    81.4亿美元，较2012年增长4%；亚太、中东和非洲市场实现销售额54.3

    亿美元，较2012年增长1%。

    2013年，亚太、中东和非洲地区总收入64.8亿美元，增长1%。新开

    餐厅731家，其中275家在中国。75%的餐厅提供早餐业务，并延长营业

    时间以开拓市场，有超过5400家餐厅24小时营业。外送业务进一步拓展

    ，中国有超过550家餐厅提供送餐服务。

    麦当劳卓越的成绩得到了高度的认同和赞许。不仅如此，麦当劳全

    面的员工培养体系和优渥的员工待遇也为其赢得了最佳雇主的赞誉。下

    面仅回顾麦当劳2010—2014年所获得的荣誉。

    8迅猛的增长，2013年总收入达到276亿美元，而在2007年，这个数

    字仅为228亿美元。与此同时，麦当劳的股票价格也年年高升，2013年

    到达94.36美元，是2007年的近2倍。麦当劳正以迅猛的势头延续过去半

    个世纪的增长奇迹。

    2007—2013年营业收入与总收入增长

    发展历程

    9

    10

    的全美独家代理商、所有新餐厅都必须与麦当劳兄弟餐馆保持高度一致

    克罗克与麦当劳兄弟签订了包括雷·克罗克担任麦当劳特许经营权

    955年)

    第二阶段：快餐帝国的第一步——麦当劳公司正式成立(1954—1 弟初步达成合作意向，开始勾画将麦当劳开遍全美国的事业蓝图。

    ·克罗克被麦当劳兄弟餐厅的蓬勃发展和未来前景所吸引，与麦当劳兄

    批顾客的青睐，同时也得到了特许经营加盟者的关注。搅拌机经销商雷

    的菜单、低廉的价格、高效的服务、良好的态度和整洁的环境赢得了大

    的“得来速”烧烤店关门三个月进行大幅度的改革。改革后的餐厅以简洁

    的“得来速”汽车餐厅。由于竞争压力，1948年，麦当劳兄弟将经营良好

    cDonald)与理查德·麦当劳(Richard McDonald)兄弟开办了一家典型

    1937年，来自新英格兰的犹太移民后裔莫里斯·麦当劳(Maurice M —1954年)

    第一阶段：麦当劳兄弟的“得来速”——现代麦当劳的前身(1937

    11

    境，但也使得公司创始人克罗克和CEO索恩本在公司未来发展方向上逐

    涉足房地产领域并取得成功，有效解决了这一时期麦当劳的财务困

    年)

    第四阶段：管理层分歧结束——明确特许经营道路(1961—1967

    被认为是麦当劳的新生，因为此后的麦当劳才真正意义上步入了正轨。

    当劳进行改造，并实现全美范围内的统一。从一定意义上讲，这也可以

    从此，克罗克摆脱了麦当劳兄弟的束缚，能够完全按照自己的意愿对麦

    的价格买下整个麦当劳品牌，拥有了对麦当劳未来发展的绝对控制权。

    1961年，为了获得发展，雷·克罗克从麦当劳兄弟手中以270万美元

    学、精细标准化，以及对高品质原材料的不懈追求也形成于这一时期。

    经营者培训的全面支持。QSCV(质量、服务、清洁和物有所值)哲

    麦当劳以“帮助经营商成功”的理念建立特许经营模式，配套以从进货到

    当劳独特的特许经营制度。一反行业内从经营商身上攫取利润的做法，推动麦当劳成为行业翘楚。同时，克罗克也在这一阶段创造和形成了麦

    ·索恩本、琼·马蒂诺和弗雷德·特纳在内的各路人才，这批管理人员直接

    麦当劳公司成立之后，克罗克迅速为麦当劳的发展招揽到包括哈里

    第三阶段：麦当劳品牌易主——发展步入正轨(1955—1961年)

    迈出了第一步。

    板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。克罗克的麦当劳快餐帝国

    间使第一家餐厅走上正轨。这家店进一步扩大了麦当劳的声势，作为样

    没有任何餐厅经营经验的克罗克，在整个团队的支持下，花费一年的时

    年4月15日，克罗克的第一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业。

    怀揣这份合同，克罗克于1955年3月2日成立了麦当劳系统公司。同

    、特许经营商收费原则等条款的合作合同。

    12

    67年在加拿大开出第一家国际分店开始，麦当劳走向了全球。半个世纪

    美国本土的迅猛发展为麦当劳提供了继续扩张的动力和勇气。从19 从333000美元上升到621000美元。

    地产和建筑领域的员工数量翻了一番，餐厅总数翻了三番，单店营业额

    供整体服务的几个关键供应商。通过管理变革，麦当劳用两年时间将房

    了供应链重建，将原来分散的供应商集中为直接对地区内所有经营店提

    的最终决定权交给地区经理并鼓励新经营店的发展。同时，麦当劳进行

    EO特纳上任后，着手规模扩张和权力下放，将新店选址和甄选加盟商

    争对手纷纷在此期间迅速成立并崛起，有的已经赶超了麦当劳。新任C 前任CEO索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入危险的境地，各大竞

    年)

    第五阶段：迅猛发展全球扩张——成就快餐业帝国(1968—2002

    展奠定了基础。

    的梳理，并与合作伙伴建立紧密关系，为接下来几十年里势不可当的发

    许经营商和供应商的关系也更趋紧密，此时的麦当劳终于完成内部结构

    这一时期，高层治理日益清晰，上市带来良好的声望和机会，与特

    经营的道路。

    束。麦当劳在新总裁特纳和克罗克的合力领导下坚定不移地选择了特许

    克罗克进行内部整改，公司高管层的混沌局面和发展战略斗争才宣告结

    而加剧了麦当劳高层发展战略的分歧与斗争。直至1967年索恩本辞职、压力，为麦当劳注入了新的动力。然而，财务上的新局面并没有缓和反

    上市，麦当劳股票就以不可阻挡的势头迅猛上涨，缓解了麦当劳的财务

    65年麦当劳在纽约证交所上市，成为纽约证交所第一个餐饮企业。甫一

    渐产生分歧，并且分歧日益明显，管理层形成两大派别对立的局面。19 以来，凭借远超竞争对手的营业额、利润率以及餐厅数量稳坐快餐行业

    全球第一的宝座。

    第六阶段：发展道路纠偏———致胜计划带来新发展(2002至今)

    由于经营重点偏离，过分重视房地产领域，同时一味追求餐厅数量

    的高速增长，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑，麦当劳在20

    02年经历了上市以来的首度亏损。

    为了应对各界的谴责和股价一路下滑缩水的态势，麦当劳在2003年

    推出了麦当劳宣言，也叫“致胜计划”，将顾客体验放在首位，紧紧服从

    麦当劳的核心价值观QSCV的指引，从以往持续追求迅速扩张的战略

    中抽身而退，转而将精力投向提升现有店面的整体水平。

    致胜计划帮助麦当劳脱困，并恢复原有的强劲势头。截止到2013年

    ，麦当劳实现了世界各地同店销售额11年连续增长。

    麦当劳的成功实践

    从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界，从小小的“得来速”到快餐帝国

    ，麦当劳用半个世纪走完了从名不见经传到快餐行业霸主的长路。虽然

    前进的道路上有过资金危机、战略摇摆的波折，经历过管理人员出走、业绩大幅下滑的窘境，也多次陷入食品安全、营养健康问题的泥淖，麦

    当劳始终不改其独特的方式和坚定的信念。

    13

    14

    种由内而发的对于胜利的渴望和奋斗精神给予公司发展强劲的动力，事

    这种对挑战、超越、尽善尽美的狂热，激发了员工内心的激情，这

    神：不断进取，永不满足，苛求完美，精益求精。

    人。所有人都接受并真诚地热爱这种精神，并在实际工作中贯彻这种精

    本身所具备的，他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个

    努力达到，让完美成为一种现实。这种强大的进取心，是克罗克和特纳

    做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并且

    麦当劳的领导人向公司内部传递了这样一种信息：我们必须把事情

    管理成为典范。

    近乎苛刻，但也正是这样的苛刻，推动了企业的进步，得麦当劳公司的

    看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规定与考核

    麦当劳强调一切事务都需要用标准界定并进行仔细衡量。这个道理

    完美主义

    不变的QSCV：标准化的偏执狂

    15

    自不同的供应商，这种分散的供应体系使麦当劳的发展愈发难以控制。

    材料供应商，每家餐厅每周都要单独接收25次货物，绝大多数产品都来

    下一个研究对象。20世纪60年代，麦当劳拥有遍布全美的175家各类原

    对供应商的高要求解决了标准化的追求，供应效率又成为麦当劳的

    起眼的小面包也经历着同样严格的筛选。

    解决。与此同时，对原材料的品质也有详细的标准和要求，即使是毫不

    拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间找到每一片菜的来源并及时

    防虫——都要一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模

    壤的资料及其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、面供应链管理》手册中，从源头步骤选土开始即有详细规定，地段和土

    麦当劳对标准化的追求也延伸到供应链和供应商。在麦当劳的《全

    支持“倒查”的供应链

    餐厅的经营权。

    商。各方面都达到麦当劳的标准，不仅能继续拥有经营权还能获得其他

    权公司不会持有，不会将其转为自营店，而是将它再次出售给其他经营

    劳的标准等方面出现一点问题，特许经营权就会被收回。但收回的经营。要维持已有的经营权，必须接受麦当劳的严格审核，只要在遵守麦当

    征询成为经营商，而最终只有1%的人能够通过，成功得到首次经营权 不确定最终能否拿到特许经营授权，尽管如此，每年都有上万名申请人

    经营商们在得到经营授权前要花两年时间接受麦当劳的培训，而且

    只有1%通过率的资质审核

    发小宇宙提供了途径、规范、监督等一切外部条件。

    的自信和动力。麦当劳为所有员工开启了宝贵的第一步，为他们继续爆

    前的信心、事中的坚决带来事后的成功，给了很多员工他们原本不具备

    16

    智慧，花费巨额资金和宝贵的时间，动员了创业以来的整体力量才形成

    够完成最高任务而于情势逼迫之下汇编出来的。多年来聚集了几万人的

    可循。这是麦当劳为了切实履行公司的QSCV政策，期望所有员工能

    种的各层次工作人员都使用统一的操作规则和作业手册，行为规范有章

    、店铺营运、经营管理，到形象设计等各业务部门、业务环节、不同工

    麦当劳从选址设店、开店迎客、原材料采购、产品加工、质量控制 就被延伸到了每个经营商身上。”

    遵守标准的原因。因为每个经营商都会对企业产生各种影响，这种责任

    店产生不好的印象。罗恩说：“这就是麦当劳要求每个经营商必须严格

    ，那么他就自然而然会对长岛的麦当劳店，或者任何其他地方的麦当劳

    这个道理很简单，如果顾客在布鲁克斯某家麦当劳店的用餐感受不愉快 而且他们也意识到，如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。

    当劳店主和经营商必须签订授权协议，承诺遵守公司制定的各种标准，户知道无论是在南布鲁克斯还是在长岛都能买到完全相同的产品。”麦

    如果你拥有一个值得信任的品牌，你的店面位置再偏远也不怕，因为客

    “伴随标准出现的是信任，”纽约经营商罗恩·贝利这样对我们说，“ 偏执是成功之母

    ，并一直延续至今，成为麦当劳在快餐行业里克敌制胜的法宝。

    决定各类货物的供应量。从70年代开始的供应链整合在80年代基本成形 根据该餐厅以往各种产品的销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来

    订货一次，只要向供应商提供下周预计达到的销售指标，供应商便可以

    效率，同时加强了对采购的控制力度。每家餐厅每周只需向一家供应商

    色的“产品供应商+物流供应商”组合。以高度集中的供应链提高了配送

    为了提高餐厅运营效率，麦当劳对供应链进行整合，逐渐形成了独具特

    17

    可以说，麦当劳在竞争中的杀手锏就是它通过对各项活动进行严苛

    做到了全套标准的要求。

    对特许经营商进行监督并提供咨询协助，保证每一家店面能够并且确实

    且要接受标准化监督和考核，保持具体操作的高度一致性；麦当劳总部

    准，之后在实践中通过不断摸索和同事指导达到完全的标准化操作，并；每一个店员进入麦当劳都要接受基本操作培训，学习所有相关操作标

    店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪，保持店面管理的高度一致性 每一家店面的特许经营商或者负责人都要受到严格标准化培训，从

    品。

    作中才能做到全世界同一个味道，并且始终能提供质量与口感俱佳的产

    有了这样一个前期耗时耗力但极具意义的工作，麦当劳在日后的经营运

    原材料生产到柜台提供产品”的全过程，工程浩大、周期漫长。但正是

    试。为了得到质量与口感最优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆盖“

    力，长期保有专门进行标准化研究的团队，每天在实验室里进行各种尝

    困难。为了实现每家店的高度一致，麦当劳耗费大量的人力、物力、财

    面之间实现高度统一存在诸多困难。而麦当劳以精细标准化来对抗这种

    以在生产环节实现统一，而快餐业因为地域、经营者的差异，在不同店

    对于建立统一的经营体系，麦当劳比任何快餐店都热忱。制造业可

    无可比拟的高度一致性

    变形。

    做出味道完全相同的产品，汉堡包的品质不会走样，麦当劳的风格不会

    种“技术软件”进行操作和管理，严格执行标准，在世界任何地方都可以

    料手册一经制定，即成为牢不可破的基础，绝对不容侵犯。只要按照这

    这样的“金科玉律”。据说这种“技术软件”已达25000多条。这类技术资

    18

    敛财的方式。将经营商变为顾客的弊端可以用通用食品的案例来说明。

    其次，拒绝向经营商出售产品、设备、包装，拒绝榨取经营商利益

    品牌的现象。

    过低的问题，容易出现经营商最终被迫放弃麦当劳的品牌，而改用自己

    致总部的控制力大大减弱，底层的经营商面临经营费用高昂、利润分成

    ，如果出售地区代理权会有5000美元迅速到账，但出售地区代理权会导

    下延伸出更多层次的经营商。当时麦当劳的特许经营权售价为950美元 家店的权利，拒绝将整片地区的经营权出售给一人，不允许他们继续向

    首先，拒绝急功近利的敛财方式，一次只对一个经营商出售经营一

    的坚持：

    麦当劳之所以可以在竞争中存活并壮大，归功于克罗克对以下两点

    的让利和帮助也许早就让麦当劳破产了。

    曾经在索恩本的坚持下采取了应急措施缓解经济压力，克罗克对经营者

    罗克将总部与经营者的关系向父子关系的方向引导。如果不是因为当初

    、索要回扣等方式来赚经营者的钱，但对经营情况不闻不问的方式，克

    不同于其他采取特许经营方式的公司靠出售器械、收取高额加盟费 经营商关系时最重要的法则。

    半个世纪以来，“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”是麦当劳在处理与

    “经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”

    百分之百的诚意：最可信赖的合作伙伴

    法在整个企业运营层面与之抗衡。

    而竞争对手即使拥有了可以和麦当劳相媲美的供应链等支持资源，也无

    的标准限定实现了高度的经营统一，而又没有扼杀经营商的创造力。因

    19

    司还是一切利益为经营者，它会选择经营者。”这样一句评论从经营商

    店主欧文·克莱恩曾说：“如果麦当劳必须做出选择，选择一切利益为公

    不到，CEO和各部门的负责人会在24小时内主动联系经营者。已退休的

    的问题给CEO或者总部相关部门的高管打电话，如果一两个小时内联系

    直到现在，这条规则还在生效：所有的经营者都可以就经营中存在

    维护了经营商的利益。

    回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起

    者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝

    手相助。麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营

    的各项事宜，那个时候公司没什么钱，靠的就是麦当劳和经营商们的携

    公司创立初期，克罗克会住在经营商的家里，一起筹备餐厅经营中

    的共赢。

    中频现的弊端，充分发挥特许经营的优越性，最终实现经营者和麦当劳

    在于，通过和经营者建立一种互信共赢的合作机制，消除其他经营体系

    ，可以有效保证双方的长期发展。他如此设计自己的经营体系的用意就

    得到好处，并且通过这种欲取先予的方式建立的合作关系更牢固和长久 验和敏锐度，他清楚地知道，只有让自己的顾客先得到好处，自己才能

    克罗克对特许经营制度的设计来自早期做推销员的过程中积累的经

    胁。

    到通用的支持。最终，汉堡大厨失掉了市场，再也无法对麦当劳构成威

    ，建议通用能允许它们开发新产品，自行选择最佳设备供应商，却得不

    作为自己的设备销售市场，汉堡大厨的经营商发现顾客有新的产品需求 汉堡大厨在短时间内迅速扩展。但通用在收购汉堡大厨后，错误地将它

    汉堡大厨曾一度对麦当劳构成威胁，因为得到了通用公司的大力赞助，20

    下晚上还能睡得着觉。我的回答是，合同只对那些签订合同的人有作用

    人们经常会问我，为什么在只和一家公司合作并且还不签订合同的情况

    引的，同样也是一群蔑视合同的人。伯尔曼纸业的洛特曼曾经说过：“ 一纸文件可以保证的，因此麦当劳至今仍选用君子协议。而君子协议吸

    但克罗克仍钟情于君子协议，他确信合作双方之间的信任绝对不是

    ，麦当劳则不必支付如此高昂的赔偿。

    纠纷。如果当初双方付诸正式文件对各种可能出现的意外情况予以约定 劳违背推广该甜品的约定，最终麦当劳于1984年付出1550万美元了结该

    不足餐厅营业额的0.1%，最终这款产品下架。中心冰激凌公司指责麦当

    最适合麦当劳的一款甜品。但这款产品的销售率很低，连续三年销售额

    拌于一个圆锥形容器中，售价仅25美分，它被认为是克罗克苦寻多年的

    广一款被寄予厚望的甜品，这款甜品是将香草、草莓、巧克力冰激凌搅

    事长汤玛斯在20世纪60年代与克罗克达成合作，在整个麦当劳体系中推

    的。事实上，麦当劳曾经为此付出过不小的代价。中心冰激凌公司的董

    如果正式文件的缺失会造成损失，那么显然麦当劳才是最需要警惕

    父辈都认定克罗克是一个很有信用的人。

    供应商已经两代或者三代采用君子协议与麦当劳合作，这是因为他们的

    社会中，君子协议仍在麦当劳和供应商之间生效且效果不错。其中许多

    君子协议是许多行业都曾使用过的过时招数，在如今动辄打官司的

    型的互助关系。

    ，但凭借真诚的信任建立了极为紧密的关系，这种关系甚至会是非贸易

    克罗克和特纳用君子协议的方式与供应商合作：双方之间没有合同 君子协议：握手维系的供应关系

    口中说出，足以证明麦当劳的所作所为是多么令人信服。

    21

    机会，而这些人中，很多都不是被公认的社会精英，甚至可能是一些社

    对卓越的不懈追求、对顾客和员工的真诚关怀，这家公司给予普通人以

    上也许密密麻麻地印着有关公司的各种宣传。但麦当劳打动人心的，是

    让你可以光鲜亮丽的行业，更多的时候，所有人穿着同样的制服，制服

    不是每个人都有机会从事那些高雅、体面的工作，餐饮业不是一个

    的愿望。

    是一个家庭，给予诸多普通平凡的员工以教育和机遇，让他们实现自己

    们看重受教育水平、看重你曾经取得的成绩和工作经验，但麦当劳更像

    有很大一部分是从基层一步步晋升起来的。在这个精英主导的社会，人

    麦当劳的基层人员往往都不是高学历，而麦当劳的中高层管理人员

    给普通人机会

    见证平凡人的成长：自内而外的麦当劳人

    持了紧密的贸易联系。

    新加盟的经营商顺利开店，事情如预期所料进展顺利，这两家后来也保

    弗雷德曾经给一个合作很久的供应商打电话，问能否借一些钱帮助一个

    之间的友谊——在公司与公司之间很少存在的非正式的互帮互助关系。

    麦当劳和供应商甚至会超越一般的贸易关系，建立一种类似于老友

    业标准和认证。

    量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行

    美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质

    君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万

    远不需要签订合同。”

    ，如果双方都有着可贵的专一，合同便是多余的。与麦当劳合作，我永

    22

    的课程培训。在8~14个月后，如果表现出较强的能力和优秀的工作业绩

    要将自己的工作做到位并且要有一定的超越，期间会接受5~6个月相应

    司基层。之后，升为二级助理，在每天规定的时间内负责餐馆的工作，做4~6个月的实习助理，在这一阶段，以普通班组成员的身份投入到公

    一个有能力的年轻人在麦当劳晋升发展的路径大致如下：首先，要

    员。

    可以凭借自己的努力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理

    每个岗位都会造就出未来的餐馆经理，一位刚参加工作的年轻人，完全

    员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收付款到炸薯条、做冰激凌，让员工能够清楚地看到他们在麦当劳的职业发展路径。每一位有能力的

    励他们不断挑战自我、向上发展。以培训体系为支撑的快速晋升机制，不仅仅是为了学习和培训，更重要的是鼓励新员工的上进好学精神，鼓

    ，看看他们在完成基本课程后有没有勇气报名参加高级训练的课程。这

    高级课程和营销作业训练课程，后两者主要是为了提高员工的挑战精神 每一位麦当劳的工作人员进入公司后都能参加工作实践基本课程、无处不在的培训

    看好的人成就一番事业，这样的跨越令人惊讶，也让人感动。

    业的学生，因为这些学生更愿意投身更光鲜的职业。麦当劳让那些不被

    高层管理者人选的优先考虑对象。餐饮业的基层工作人员很少是本科毕

    优势的重要性，他在麦当劳建立了内部人才发展计划，计划内的人员是

    斯金纳就是其中一员。14岁从最基层的员工做起，斯金纳深知“深板凳” 麦当劳的高层管理人员无一不是从基层做起，刚刚卸任的前任总裁

    力值得人们肯定。

    会弱势群体，比如老年人、妇女、少数族裔，麦当劳在多元化方面的努

    23

    供应商和经营者的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大

    立。公司拒绝各种不正当的竞争行为，这种透明也延伸到麦当劳与所有

    大家都直呼其名，并不会因为职务而在员工和管理者之间形成距离和对

    麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，家庭般的氛围

    勇于冒险、不畏失败。

    们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是

    是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我

    ，新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们

    麦当劳平等合作的理念，经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策 和团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现

    个名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神

    同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”，这

    在自由与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向

    麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们

    高度授权

    董事长。个人发展不存在玻璃天花板，一切都是有可能的。

    果能超越地区顾问，依然可以继续向上提升，甚至成为麦当劳总公司的

    理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于麦当劳的“外交官”。如

    次得到提高。当然，个人的晋升路径不会到此结束，3年以后，监督管

    家餐厅的工作。在这期间，有机会去美国接受更高一级的训练，能力再

    ，还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，负责三至四

    将接受中级管理课程的培训，以便能够较快地胜任该职位的工作。此后 ，就有机会再次得到晋升，成为一级助理，即经理的左膀右臂，此时他

    24

    整体经济环境的发展和麦当劳品牌价值的提升而不断提高，一开始为95

    2.收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。加盟费用随着

    用高出原始价值20%~40%的价格租给经营商，赚取差价。

    施工，然后加入各种成本和费用，随着整体经济环境和市场行情变动，1.房地产差价直接盈利。用固定的低价购入或租赁，完成餐厅建筑

    形成良性循环，保证持续盈利。麦当劳的利润主要来自以下四种途径：

    麦当劳不仅经营汉堡包和房地产这两项主业，更将两根链条打通，丰富的盈利来源：四条通道。

    房地产经纪人，他们对汉堡包不感兴趣，更关注如何能谈成更多的交易 堡包、薯条和奶制品；另一个个体则是一群经验丰富、以财务为导向的

    体是一群努力实现精细化操作的管理人员，每天研究如何提供更好的汉

    为两个相互独立的个体。麦当劳是两个相互独立个体的结合体：一个个

    麦当劳将房地产作为盈利途径其根源在于这样一种理念：让自身成

    两项主业：汉堡包与房地产

    打通利润通道：卖汉堡包的房地产商

    家庭的氛围。

    商的家属举办类似家庭聚会的集会、关心员工配偶和子女等方式营造大

    劳来改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请经营者和加盟

    麦当劳内部家庭氛围的形成得益于事业上的共同追求——通过麦当

    业文化的影响。

    诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，可见公司创始人的风格对整个企

    会上听到的和麦当劳的高管在内部员工会议上的说法是一致的。这种真

    25

    对垃圾食品的讨伐

    竞争外，麦当劳自身也存在隐忧。

    而，麦当劳的霸主宝座并不稳固，除了百盛、汉堡王等强劲对手的有力

    待6900万名顾客的国际连锁企业，麦当劳无疑是全球餐饮业的霸主。然

    作为一家在全球119个国家和地区开设有超过35000家餐厅，每日接

    挑战与反思

    可。

    案使得经营者不可能做出这样的变动，这种规定也得到了美国法律的认

    、更改品牌名称，但仍沿用已有设备和产品的现象，麦当劳的房地产方

    店方面，有严格的规定。快餐行业内普遍存在经营者擅自脱离总部管理 ，麦当劳对经营商有诸多监督项目。在决定是否给经营商授权开更多门

    商的监督和控制更为有效。为了保证经营商切实推行麦当劳的各项准则 为麦当劳带来丰厚收入的同时，房地产经营使得麦当劳对特许经营

    ，盈利越高交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。

    不同区间，需要再按照不同的比例上交其利润的一部分，为20%~40% 4.在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的

    定比例。这相当于麦当劳为特许经营商提供各种支持的服务费。

    3.特许经营商每月交纳租金，并据其经营情况向总部上交利润的一

    资总额大约为800万元人民币。

    用是在开店初期交纳的，以中国为例，目前特许经营商在这个环节的投

    投资，经营商需一次性向麦当劳公司提交一定金额的费用。这两部分费

    是非常低廉的。同时，按照公司在该餐厅中地产、设备、装修等方面的

    0美元，到20世纪60年代时仍保持在1500美元的低价位，相较其他品牌

    26

    贯的上涨势头，似乎并没有受到此次抵制和之前无数次抵制运动的影响

    当劳在2011年的销售业绩仍然非常可观，麦当劳的股票价格仍然保持一

    快餐等垃圾食品的抗议转化为对麦当劳的抵制也就不足为奇了。虽然麦

    童中患肥胖症和糖尿病的比例不断提高，而麦当劳正主打儿童市场，对

    的日益重视，快餐食品会受到越来越多的质疑和反对。当前美国少年儿

    快餐食品的烹饪方式存在高热量低营养的问题，而随着人们对健康

    儿童食品广告，控制向儿童销售不健康食品的数量。

    制造商进行严格审查，同时，要求食品制造商减少在电视、网络上播放

    和快餐的呼声一浪高过一浪。对此，美国政府提出对向儿童提供食品的

    次联名抵制活动得到了各大媒体的转载和广泛的社会关注，反对麦当劳

    份健康指数评估报告，以回应公众对快餐和儿童肥胖相关性的关注。这

    当劳叔叔形象或麦当劳玩具等方式进行推销外，组织者还要求其制定一

    应停止向儿童推销高盐、高脂肪、高糖分和高热量的食品，不再通过麦

    家最大的健康危机发生，停止向儿童推广垃圾食品”。除了呼吁麦当劳

    席执行官的吉姆·斯金纳发出一封联名公开信，要求麦当劳“为了防止国

    11年5月，美国50个州的500多名健康专家联合健康机构向时任麦当劳首

    开展了各类宣传营养知识、提倡健康生活的活动，抵制声仍然存在。20 营养专家所诟病，虽然麦当劳采取了在包装上标明营养成分的做法，也

    麦当劳所售汉堡包、薯条、甜品的高热量和低营养一直为反对者和

    一年内发生近十次打砸麦当劳和抗议游行事件。

    有停止过。世界各地的麦当劳几乎都经历过抵抗活动，欧洲市场甚至在

    位最喜爱人物。但是，“抵制麦当劳”“让麦当劳叔叔下岗”的呼声一直没

    们的挚爱，麦当劳叔叔在美国4~9岁儿童心中是仅次于圣诞老人的第二

    麦当劳便捷周到的服务和低廉的价格吸引着成年人；麦当劳是孩子

    27

    打消消费者的疑虑。在食品安全事件层出不穷的中国市场，这个问题表

    虽然麦当劳对于相关质疑的危机公关非常出色，但是这并不能完全

    当劳在清洁和质量上并没有做到自己所宣称的高标准和对消费者负责。

    喜公司被爆出使用过期变质肉类……种种负面新闻引发反对者质疑，麦

    的迹象，甚至没有奇怪的气味；2014年，麦当劳中国重要供应商上海福

    汉堡包看起来和14年前没有多大变化，这个“古董”汉堡包没有一点发霉

    一名男子发现自己于1999年在当地一家麦当劳购买并无意间保存下来的

    食用1克即可引发恶心、呕吐、耳鸣，严重者甚至窒息；2013年，美国

    于制作玩具泥胶和化妆品，特丁基对苯二酚则是一种动植物油防腐剂，甲基聚矽氧烷、特丁基对苯二酚，二甲基聚矽氧烷属于化学消泡剂，用；2010年，美国麦当劳出售的麦乐鸡中被查出含有泥胶和石油的成分二

    症研究机构正式确认为人类致癌物的重金属砷，且含量超出标准9~11倍 作人员存在较为严重的不洁情况；同年，麦当劳的炸油里验出被国际癌

    00MPN，为标准的110倍，这意味着麦当劳的食物原料、生产器具或工

    闻；2009年，中国台湾在麦当劳售卖的绿茶中检出每毫升大肠菌群达11 从汉堡包里吃出避孕套、金属片，从橙汁里喝出肉虫的新闻时有耳

    发的食品安全问题使QSCV的执行情况备受质疑。

    ness)和物有所值(value)四个单词的首字母，但是，近年来麦当劳频

    傲。QSCV分别取自质量(quality)、服务(service)、清洁(cleanli 麦当劳的经营哲学“QSCV”一直备受关注，也被麦当劳人引以为

    对QSCV的质疑

    额都会是一个未知数。

    式进行改良，为顾客提供更加健康的食品，其未来的发展前景和市场份

    ，但垃圾食品的指责终将成为其软肋。如果麦当劳不能对食品的烹饪方

    28

    餐”的顾虑，肯德基多年来密切关注饮食健康领域新动向，成立食品健

    国菜也堂而皇之地出现在了肯德基的菜单上。针对中国消费者对“洋快

    段售卖盖饭，品种丰富多样，多为中式菜肴，凉拌黑木耳这样的典型中

    开始在早餐时段售卖米粥、豆浆和油条；2012年，肯德基开始在午餐时

    笋干汤、剁椒双层堡、照烧猪排堡、老北京鸡肉卷……2010年，肯德基

    经超过50种，其中很多都是特为中国消费者研制的：芙蓉鲜蔬汤、老鸭

    ，全部是从美国引进的传统食品，现如今，肯德基在中国的常规产品已

    仅以中国市场为例。1987年肯德基进入北京时，一共只有8种产品 较大的亚太地区。

    大降低麦当劳在部分市场中的竞争力，尤其是餐饮习惯与美国本土差异

    当劳的菜单都只做减法，轻易不做加法。不愿意接受本土化的改造将大

    的理念，极少对细分市场的口味做出妥协。无论是墨西哥还是中国，麦

    地的菜单存在差异，但是麦当劳始终坚持“标准”和围绕汉堡包建立菜单

    考量外，本土化不到位无疑是麦当劳全球征战中的掣肘。虽然在世界各

    的主要对手肯德基和汉堡王似乎做得更好。除了品牌整体规划和策略的

    的市场占有率和品牌形象都一直遥遥领先，但是在亚洲和非洲，麦当劳

    劳的市场情况并不理想。虽然在欧洲、美洲甚至从全球角度看，麦当劳

    麦当劳是全球快餐业毋庸置疑的霸主，然而在部分区域市场，麦当

    国际化与本土化的抉择

    止QSCV流于形式，真正帮助品牌塑造形象。

    从目前的情况看，麦当劳亟须加强对特许经营店的监管和控制，防

    者对品牌的信心，很可能会导致忠诚客户和新客户减少。

    费者寄予厚望，然而原料、卫生方面一再出现的负面消息，打击了消费

    现得更为明显。作为宣称安全标准更严格的“洋快餐”，麦当劳被中国消康咨询委员会，结合中国国情深入研究；同时加强饮食健康科普教育，开办鼓励青少年参加体育运动的多项活动，甚至提出了“美味安全、高

    质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的二十四字“新快

    餐”理念，在中国消费者中树立起了很好的品牌形象。肯德基的本土化

    路线得到了消费者的高度认可，截至2012年年底，肯德基在华门店超过

    4000家，生意盈门，在中国消费者中的知名度也列居洋快餐之首。反观

    麦当劳，1975年就进入中国市场，但始终不肯迁就中国消费者的口味，除了珍宝三角等个别昙花一现的产品，麦当劳几乎没有“中国特色”的产

    品，即使其在华重要竞争对手肯德基推出米饭产品后，麦当劳仍然按兵

    不动，没有试水中式快餐的意向。与之相对应的，麦当劳至今在中国门

    店数量不足1400家，虽然其中国发展策略倾向于缓慢、高质量是重要原

    因，但是由于营业额过低部分门店难以为继而陆续关门的现状让人无法

    忽视。

    是坚持一贯的菜单和品质，还是向本土化妥协，是麦当劳一直面对

    的抉择，现在的麦当劳拒绝迎合消费者的本土化要求，近期来看似乎对

    其全球战略影响不大，但是未来是否还坚持这样的路线可能会对麦当劳

    的发展产生较为重大的影响。

    麦当劳以其独特的经营方式和标准化的严格要求在快餐行业取得了

    极高的地位和极大的市场份额，但是，前进的道路上还必须时刻考虑如

    何应对种种问题，唯有如此才不致再次遭遇2002年的大滑坡，稳坐快餐

    业霸主宝座不倒。

    29第1章

    偏远小镇走出来的快餐帝国

    301.1

    源起：“快”字打天下

    (1937—1955年)

    31

    ：理查德·麦当劳

    人来说并非毫无益处，他们注意到经常光顾的小摊贩靠售卖简单的弟弟 命工作，无奈影院生意惨淡，最终无法维持经营。然而这段经历对于两

    32年他们买下一家破旧的电影院，开始创业。尽管兄弟二人节衣缩食拼。初到美国时，麦当劳兄弟为电影院做一些搬道具、开卡车的杂务。19 犹太移民后裔，兄弟二人分别于1926年与1927年在美国加利福尼亚定居 麦当劳兄弟——莫里斯·麦当劳与理查德·麦当劳是来自新英格兰的

    哥哥：莫里斯·麦当劳食物就能维持生计，于是萌生了开办餐厅的想法。1937年，麦当劳

    兄弟关闭电影院，开办了一家典型的“得来速”汽车餐厅。

    得来速是“drive-through”的音译，又称“Bar-B-Que”。得来速汽车餐

    厅是20世纪30年代早期在美国南加州地区兴起的一种全新餐厅形式，是

    美国经济大萧条背景下的产物。这种餐厅最大的特点是顾客不必下车就

    可以购买食物并用餐，典型的食物是烧烤牛排、猪肉和鸡肉。餐厅一般

    设在停车场或者城市道路两侧，通过功能不同的窗口分别提供订餐、取

    餐和结账服务，顾客买好食品后绕过餐厅在车上用餐。

    弟弟：理查德·麦当劳

    32

    33

    ，直接影响了其他顾客的就餐。因此，尽管营业额很高，停车场里总是

    要面对居高不下的离职率；另外，一些年轻人喜欢在烧烤店里打发时间 很多员工，这增加了劳动成本，提高了管理难度，也使得麦当劳兄弟需

    时，烧烤店内部也面临着管理问题。因为生意不错，麦当劳兄弟雇佣了

    低，汽车快餐业的竞争日益激烈，甚至呈现出恶性竞争的态势。与此同

    美元。然而，随着越来越多的竞争者加入，菜单不断翻新、价格越压越

    客，这家店每年都为他们带来20万美元的收入，这相当于今天的170万

    麦当劳兄弟提供的物美价廉的食物和友善周到的服务吸引了大批顾

    烤店，并于1940年开业。

    款，麦当劳兄弟借此在加州的铁路小镇圣伯纳蒂诺买下了一家更大的烧

    年后，一个叫巴格利的朋友帮他们在美洲银行争取到一笔5000美元的贷

    经验丰富的烧烤厨师，在他的指导下，餐厅的生意经营得红红火火。两

    麦当劳兄弟虽然对经营餐厅一窍不通，但是他们幸运地遇到了一位

    麦当劳兄弟的第一家得来速餐厅停满了车辆，麦当劳兄弟还是做出了“停业整顿，进行变革”的大胆决定。

    1948年，麦当劳兄弟的得来速烧烤店关门三个月进行了大幅度的改

    革。

    34

    序使得餐厅在顾客点单后能以最快的速度提供食物，远远超过其他得来

    能标准化的餐饮业产生了巨大的推动作用。精简的菜单和流水线烹饪程

    定最有效的生产程序。流水线生产方式的引入，在以往被大众认为最不

    进行食物加工。精简的菜单使得麦当劳兄弟可以集中精力为每种食物制

    有限，餐厅可以提前为每种食物做好充分准备。二是采用流水线的方式

    菜单。这使得餐厅的生产集中在最能带来回报的食物上，并且因为品种

    三明治、馅饼、薯条、牛奶、咖啡和三种软饮料9种最受欢迎食品的新

    决定。一是将原有菜单上的25种食物进行精简，推出了只包含汉堡包、突出“快”的特色。为了实现“快”的特色，麦当劳兄弟做了两项重大

    整改三个月后重新开张的餐厅

    35

    发展的角度看，这样无私的展现、经验的分享推动了流水线生产理念在

    仿者。狭隘地看，兄弟二人给自己“制造”出了竞争对手，但从整个行业

    ，麦当劳兄弟也会进行详细的介绍。没过多久，市场上便出现了众多模

    得制作的每个环节都可以观察；不仅如此，如果有人对制作流程感兴趣 餐厅生意的红火也吸引了诸多竞争者争相学习。金鱼缸式的厨房使

    至，为吃到麦当劳兄弟餐厅的汉堡包排起了长队。

    改革整顿后，麦当劳兄弟的餐厅迅速吸引了大批顾客，人们蜂拥而

    与竞争者们有着显著的不同。而这就是日后风靡全球的麦当劳的雏形。

    再是传统的得来速，而是“快”字打天下、带有自助性质的新式餐厅，这

    在这场改革之后以焕然一新的面貌重新开张的麦当劳餐厅，已经不

    上总带着真诚的微笑，点餐后很快就将食物交到顾客手中。

    尘不染。同时，麦当劳向顾客提供周到友善的服务，柜台服务人员的脸

    流程中卫生情况的监督。麦当劳餐厅之外的停车场也总是干净整洁、一

    服，戴白色小帽，在金鱼缸式 [1] 的全透明厨房中接受顾客对整个制作

    中苍蝇乱飞的情况很常见。整改后的麦当劳，工作人员统一着白色工作

    提高环境与服务水平。当时的快餐厅普遍存在卫生状况问题，就餐

    高度敏感的顾客而言又是一种优惠。；另一方面，顾客不必像之前那样向服务生支付小费，这对于那些价格

    雇员数量，降低劳动成本。一方面，汉堡包等产品的价格降低有了基础 ，麦当劳兄弟废除了服务生制度，通过柜台直接向顾客提供服务，减少

    这当然得益于菜单精简、流水线烹饪带来的效率提高和成本降低。同时 均价30美分的情况下，麦当劳的这款汉堡包可谓真真正正的物美价廉，给顾客实惠。推出招牌式的15美分优质汉堡包。在当时汉堡包市场

    速。快餐业的普及，麦当劳兄弟对快餐行业的发展功不可没。20世纪四五十

    年代，流水线生产的主要应用领域还是大型制造业(例如福特公司的T

    型车流水线)，而传统餐饮业因为菜品多、制作方法多样、厨师水平存

    在差异，使用流水线进行标准化的生产几乎是不可能的。但借助精简的

    菜单，麦当劳让餐饮业的标准化、流水线生产成为了现实，推动了整个

    行业效率的提高、成本的降低。

    36

    说明书和阿特·本德的开业指导，奠定了特许经营店成功的基础，经营

    个星期的指导，帮助特许经营商开业。可以说，“快速服务系统”的基本

    许经营商，同时还派餐厅的柜台服务员阿特·本德去特许经营店进行几

    弟以1000美元将麦当劳的品牌名和“快速服务系统”的基本说明书售予特

    大量收入，市场中也有很多公司在采用这种迅速获利的方式。麦当劳兄

    名品牌冰雪皇后(Dairy Queen，DQ)已经通过出售特许经营权获得了

    给麦当劳兄弟带来了启发，他们开始尝试出售特许经营权。当时美国著

    很多与改革之前的麦当劳面临同样问题的餐厅业主们轮番咨询，也

    集

    可同时制作8杯奶昔的搅拌机，就是它让麦当劳兄弟和克罗克有了交手册和辅助经营意识为麦当劳日后在全球称霸发挥了不可估量的作用。

    晚些时候，麦当劳兄弟又在菜单中增加了法式油炸食品和奶昔，因

    此餐厅便需要购置奶昔搅拌机。在1954年，一台能够一次生产40杯奶昔

    的多功能搅拌机售价为150美元，一般的餐厅至多购买一两台，而因为

    每日销量很大，麦当劳兄弟需要购置8台多功能奶昔搅拌机。想象一下

    当时30美分一个汉堡包的市价，8台搅拌机所需的1200美元是怎样一笔

    巨大的投资。当越来越多的人想要购买一台圣伯纳迪诺的麦当劳兄弟所

    使用的搅拌机时，多功能奶昔搅拌机销售商雷·克罗克不禁感到诧异，圣伯纳迪诺不过是一个偏僻的小镇，甚至还包括大片的沙漠!8台搅拌

    机和一个偏僻小镇联系在一起，这一令人不可思议的现象让他决心前去

    一探究竟。而在这个小镇中所看到的景象深深震撼了他。

    37

    时间时，工人们身着整齐划一的洁白工作服，从餐厅后面的仓库里鱼贯

    200平方英尺的八角形建筑并无任何特别之处。然而接近开门营业

    多功能奶昔搅拌机销售商雷·克罗克

    38

    可证。有着开创一番事业热情的雷·克罗克不愿放过这个机会，他毛遂

    适的代理人来帮助他们开设新餐厅，他们只给10家得来速签发过经营许

    弟二人并没有将麦当劳发展壮大的雄心壮志，而且因为一直没有找到合

    白色大房子是他们舒适的家，他们晚上可以欣赏落日俯视整个小镇。兄

    ，他们是最早拥有新款凯迪拉克轿车的人，餐厅不远处有着宽大前廊的

    们已经过上了非常富足的生活，因为餐厅生意兴隆，在圣伯纳迪诺小镇 然而，四处奔波开设新餐厅，并不是麦当劳兄弟的理想。当时，他

    克罗克直接建议麦当劳兄弟采用连锁加盟的方式将餐厅开遍全美。

    信，他完全能够按照这套程序制作出同样美味的食物来。这一次，雷·

    整个生产过程简单高效，即使没有任何餐厅工作经验的雷·克罗克也相

    边拍打烘焙小煎饼到按照“削皮—切割—浸泡—油炸”的程序制作薯条，。有了兄弟二人的提醒，他更加注意观察工人们的工作过程，从边翻转

    第二天，克罗克再次来到麦当劳兄弟的餐厅，餐厅的火爆一如昨日 合作。

    好的愿景让当时正处于事业瓶颈期的克罗克迫不及待地想要和兄弟二人

    家餐厅都配备8台多功能奶昔搅拌机，那么他的收益将非常可观。这美

    营理念让他非常着迷；更重要的是，如果麦当劳餐厅能开遍全美，而每

    当天下午，雷·克罗克与麦当劳兄弟进行了一番长谈。兄弟俩的经

    环境、服务都非常满意。

    询问，雷·克罗克得到了完全一致的答案，顾客们对这个餐厅的食物、无一不是满足的神态，直到下午两点半人群才慢慢散去。通过对顾客的

    ，整个停车场里人头攒动，购买到食物的顾客在车里、停车场里用餐，迅速开始，一切都井然有序。片刻之后，各个窗口前排起了长长的队伍 而出，将土豆、肉、牛奶和饮料等物资运送至餐厅，营业前的准备工作自荐为麦当劳兄弟掌管加盟权出售的各项工作。

    麦当劳兄弟二人听到克罗克的建议后，很快便决定与他合作，并请

    来律师起草协议书，合同规定的条款主要包括如下内容：

    首先，雷·克罗克担任麦当劳特许经营权的全美独家代理商，也就

    是说，由克罗克代替麦当劳兄弟直接负责麦当劳特许经营权的授予事项。

    其次，特许经营意味着所有新餐厅都必须与麦当劳兄弟在圣伯纳迪

    诺的餐厅保持高度一致，带有金色拱门的建筑上只能标注“麦当劳”这个

    名字，从厨房到柜台，从菜单到建筑，新餐馆的各项规划都不得偏离麦

    当劳兄弟的要求，若有改动必须以正式文件上报给麦当劳兄弟，并以正

    式的批准文件作为生效依据。

    最后，克罗克向每位获得特许经营权的经营商一次性收取950美元

    ，作为经营商使用麦当劳品牌、商标和经营方式的费用。同时，每年从

    餐厅营业额中提取1.9%，麦当劳兄弟得到这其中的0.5%，克罗克得到1.

    4%。这部分资金其一是经营商使用麦当劳品牌和运营方式的“租金”，其二是麦当劳总部为经营商提供各种服务的费用。

    这份合同意味着麦当劳式特许经营的开端，现代意义上的麦当劳正

    是以这份合同为基础建立的。

    注释

    [1] 金鱼缸式的厨房，即外围用玻璃与柜台隔开的厨房，其食品加

    工制作流程可以在外部一目了然。

    391.2

    摸索：90%的复制

    (1955—1961年)

    40

    所有设备的安装、摆放。除了为适应德斯普兰斯的沙漠气候特征而专门

    店进行指导，在店面的设计上，莱特纳尔设备公司的吉姆·辛德勒负责

    ，是克罗克一个朋友的女婿。麦当劳兄弟的餐厅经理阿特·本德来到新

    ，第一天餐厅的营业额就达到366.2美元。新店的经理为埃德·麦克勒基 4月15日，克罗克的第一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业 名为“麦当劳系统公司”。

    想，1955年3月2日，克罗克成立了一家全新的特许经营授权公司，注册

    怀揣着麦当劳餐厅开遍全美、每家餐厅里8台搅拌机持续运转的梦

    雷·克罗克在德斯普兰斯的第一家麦当劳添加的一个地下室，整个餐厅包括菜单项目、制作程序、外观设计在内

    的各个方面，都与麦当劳兄弟的餐厅完全一致。因为身处沙漠地带，餐

    厅的筹备多了不少麻烦，从建筑施工到厨房里油烟的抽除，再到食物的

    储存，克罗克的团队克服了诸多困难才让第一家店顺利开张，其模式就

    是对麦当劳兄弟的餐厅90%的复制和应对沙漠地形而进行的10%适应性

    调整。

    没有任何餐厅经营经验的克罗克，在团队的支持下，用一年时间使

    第一家餐厅走上正轨。尽管艰辛，餐厅从开业第一天起就广受欢迎，其

    火爆的场面和麦当劳兄弟的餐厅如出一辙：同样的高品质食品与服务，整洁的环境里店员们忙忙碌碌，停车场里人头攒动。这家店进一步扩大

    了麦当劳的声势，作为样板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。

    从这里开始，麦当劳迈出了从偏远小镇到快餐帝国的第一步。

    此时的麦当劳虽然还是一个食品服务业的初生牛犊，但已经具备了

    强大发展潜力。此后的六年中，克罗克带领麦当劳帝国在其独特的特许

    经营道路上不断尝试，逐渐站稳了脚跟。

    1.2.1 快餐行业第一个完整的管理团队

    初创时期，独具慧眼的雷·克罗克为麦当劳的发展招揽到各路人才

    ，从财务到日常运营管理，从设备设计师到行政人员，正是这批早期管

    理人员推动麦当劳在自创的特许经营模式探索中逐渐发展壮大，并从后

    起之秀一跃成为行业领袖。

    41琼·马蒂诺

    克罗克团队最早的成员是琼·马蒂诺。早在1948年，马蒂诺就已经

    任职于克罗克创建的王子宫公司，虽然她的职位是秘书，但实际发挥的

    作用甚至可以与副总裁媲美：当克罗克不在公司时，马蒂诺可以对王子

    宫的生意直接负责。当克罗克的事业重心彻底转移到麦当劳时，马蒂诺

    也随之转移到麦当劳负责行政和人事工作。

    麦当劳的第一任总裁哈里·索恩本1955来到麦当劳。之前，他担任

    风味冷饮公司副总经理，在了解了麦当劳的经营模式后，他卖掉了风味

    冷饮公司的全部股票来到克罗克的办公室，并且接受以每周100美元的

    低薪为麦当劳奉献其24个小时中的每分每秒。

    42哈里·索恩本

    1956年，特纳与其兄长为洽谈购买经营权来到麦当劳，当年，特纳

    进入德斯普兰斯的第一家麦当劳餐厅实际工作并学习经营管理知识，他

    的第一份工作是肉饼烤制师。特纳对标准化营运的理解和对快餐业节奏

    的把握，赢得了克罗克和埃德·麦克勒基以及很少去店里的阿特·雅各布

    斯的充分认可。1957年，特纳正式进入麦当劳总部工作，负责餐厅运营

    、标准化研究和原材料采购。次年，特纳正式成为负责运营的副总裁。

    怀着与克罗克同样的对卓越的追求、对细节的关注，特纳带领研究团队

    针对原材料采购、厨房加工制作、餐厅服务等事项逐一确立最佳标准，一步步落实“精细标准化”。

    43弗雷德·特纳

    44

    琼·马蒂诺(左三)担任，房地产与融资专家是哈里·索恩本(右四)，律师是汤姆·凯西(左一)，会计主管是迪克·博伊兰(左二)，秘书由

    吉姆·辛德勒助手、后来独立负责基建项目的鲍勃·帕森。此时，公司的

    多年工作经验的迪克·博伊兰，负责会计事务；从负责工程制图、担任

    备公司的吉姆·辛德勒，负责建筑与设备安装；曾在美国联邦税务局有

    到50年代末期，克罗克已经备齐了各路人马：之前就职于莱特纳设

    快餐行业的第一个完整的管理团队

    45

    CV，一直指导着麦当劳全球所有店铺的日常经营。

    75年代表“物有所值的就餐体验”的“V”被加入其中，构成延续至今的QS 然地将其作为经营信条。QSC在1955年被确立为麦当劳的经营哲学，19 来，这正是兄弟俩的餐厅最吸引顾客之处，因此他经营餐厅时也自然而

    的景象，服务也十分细致周到，QSC正是直观体验的凝练。在克罗克看

    当时，餐厅里出售的食物物美价廉，从餐厅到停车场都是一派干净整洁

    QSCV最早来自克罗克第一次参观麦当劳兄弟的餐厅时的体验。

    字母，其含义分别是质量、服务、清洁与物有所值。

    QSCV分别取自quality，service，cleanliness，value四个单词的首

    1.2.2 从未流于口号的QSCV

    确求贤若渴，并且做到了识人精准。

    能。如此多样的雇佣方式和人员特点让我们不难看出，当时的麦当劳的

    内心充满了成就一番事业的绝对热诚，并在各自的领域里拥有出色的才

    自己根本不吃汉堡包，但他们每个人身上都具备了麦当劳需要的素质：

    罗克专长、爱好、性格一致的人，有的截然相反，有的甚至曾公开声称

    作为外脑为麦当劳负责某项业务的合作公司职员。他们也并不都是与克

    罗克的忠实合作伙伴，有的是来麦当劳洽谈业务时被留下的，有的则是

    多元，精神统一。他们来到麦当劳的方式各不相同：有的一开始就是克

    值得一提的是，他们充分体现了麦当劳在选拔人才上的理念：出身

    团队，正是这些人将麦当劳带向了成功。

    范的情况下，克罗克在并不长的时间内组建了快餐业第一个完整的管理

    (右二)，营运总监由弗雷德·特纳(右一)担任。在没有任何先例示

    特许经营主管是汤·康利(右三)，建筑与设备安装主管是吉姆·辛德勒

    46

    当劳而言意味着原材料选择和供应商选择的双重困难：诸多麦当劳产品

    远没有成为我们现在外出就餐时所习以为常、随处可见的选择，这对麦

    ，在20世纪50年代，“快餐”这种经营方式还只是少部分餐厅的尝试，远

    ，为了保证质量与口感，原材料自然是其中万万不容忽视的一环。然而 麦当劳投入大量人力、物力、财力进行为数众多的精细标准化研究 1.2.3 握手为盟

    并且始终能提供质量与口感均佳的产品。

    意义的工作，麦当劳在日后的经营运作中才能做到全世界同一个味道，有利于油炸后有清脆的口感和金黄的颜色。正因像这样耗时耗力但极具

    计的用于测量土豆水分含量的特殊仪器，确保土豆中水分和淀粉的比例

    脆爽；到生产地进行选择的时候，采购人员需要随身携带麦当劳专门设

    ，形状为匀称的椭圆形以便于切成长条，并且要十分饱满保证油炸后的

    准化意味着：炸薯条所用的土豆是经过研究证实最适合用于油炸的品种 盖“原材料生产到柜台提供产品”的全过程。以原材料甄选为例，精细标

    种尝试。为了得到质量与口感最优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆

    细标准化，公司有专门进行标准化研究的团队，每日在实验室里进行各

    从公司成立伊始，麦当劳一直耗费大量人力、物力、财力致力于精

    培训和对日常经营的监督保证每一家餐厅都严格遵守这些规则。

    作准则，一方面通过文件的形式将其确立下来，一方面通过对加盟商的

    的每一项工作建成一套完全标准化的流程，使其成为所有餐厅的经营操

    化”。进入公司没多久，弗雷德·特纳便带领研发团队，致力于为麦当劳

    麦当劳的QSCV却精确地在餐厅的运营中落地，其途径就是“精细标准

    众所周知，经营理念与经营哲学是极易流于口号、流于形式的，但

    47

    竟当时麦当劳的实力还是很有限的，但那些初出茅庐的小型供应商，抓

    麦当劳的要求又多又少见，高傲的大型供应商不屑于这样的小生意，毕

    关系中占上风，采购商想要求供应商为之做改变几乎是不可能的事情。

    20世纪50年代的美国，还是典型的“供应决定需求”，供应商在供需

    的实力。

    协定建立的高度互信关系，以及对产品质量改善、技术更新、速度提高

    供应商响应麦当劳需要进行生产、加工的合作态度，与麦当劳通过君子

    的关键词。麦当劳选择供应商时最看重的并不是对方现有的规模，而是

    因此，“合作意愿”“互相信任”“实力充足”就成为麦当劳甄选供应商

    些苛刻要求？

    时会有多少项对供应商而言“稀奇古怪”的要求吧!问题是，谁来满足这

    样的纸、该怎么叠放肉饼，特纳的团队都希望严格控制。想想麦当劳当

    味最佳。同时，制作过程中的捣碎方法、冷冻技术、肉饼包装该用什么

    不添加任何其他材质、脂肪含量控制在19%的纯牛肉，做出的汉堡包口

    箱内部加蜡来增加使用次数。特纳的研发团队发现，汉堡包的肉饼采用

    厂为其设计一种材质更加厚实、可以重复使用的纸箱，同时需要在纸板

    立小面包的供应商。为了减少纸箱不必要的浪费，特纳希望纸板箱制造

    生产速度，因而特纳需要找到愿意投资改进技术、更新设备从而生产独

    送到餐厅，在餐厅中再被切成独立小份，增加了厨师的工作量，减慢了

    餐厅生产速度的问题。最明显的是小面包，一直都是4~6个连在一起运

    负责日常运营和标准化研究的特纳在进入厨房后，很快发现了影响

    设备或者改进生产工艺。

    到符合其严格标准的供应商，还要说服供应商为了麦当劳一家企业更新

    需要的原材料或者说加工品，市面上还根本不存在，麦当劳不仅需要找

    48

    者老伯尔曼与克罗克在王子宫时代就已经结识，两人的合作始终保持着

    屑一顾的供应商，与麦当劳有着半个多世纪合作的伯尔曼公司，其创办

    发自内心的互信才是最有力的纽带。而这种理念也吸引着同样对合同不

    合同。克罗克多年推销纸杯和搅拌机的经验让他深深领悟到，合作双方

    议源于克罗克的理念：合同只是一纸文书，真正的互信合作关系不依赖

    麦当劳和供应商之间不需签署书面文件而只凭握手就达成合作。君子协

    麦当劳和供应商之间的互信著名的例子就是“君子协议”，也就是说

    力。

    响到其自身利益的制度给予无私的支持，从中不难看出麦当劳的巨大魅

    共享，因为麦当劳整个系统的利益是最首要的，而供应商都对这一会影

    定的供应商之间共享，包括配方、制作流程、生产线设计等“秘密”全部

    法满足麦当劳遍布全美的大量需求时，麦当劳会要求其将研发成果在指

    便一定会属于研发该产品的公司。当这家公司的生产、配送能力的确无

    、关注餐厅需求的供应商吃亏，只要他们的新产品被麦当劳认可，生意

    ，建立生产车间和生产线，麦当劳不会让那些锐意进取、不断完善产品 商会自行瞄准现有产品中需要完善的品种，建立专业团队，研发新产品 其十分信任，在麦当劳没有做出一定会选用他们产品的承诺之前，供应

    、口味更佳、更符合麦当劳标准化流程的产品。这让麦当劳的供应商对

    现有合作伙伴，想要让麦当劳做出改变，唯一的可能就是提供质量更好 便坚持品质为上的原则，绝对不会因为另外一家供应商提供低价就放弃

    当时，供应商之间还会频繁靠低价来争夺顾客，但麦当劳从一开始

    而重新设计产品，也乐于投资新设备以提高生产水平。

    未来发展前景、欲与麦当劳共同成长的小型供应商，很愿意为了麦当劳

    住麦当劳的生意对整个公司而言就是一大笔订单，因此那些认可麦当劳

    49

    其次，麦当劳不做特许经营者的供应商，并且尽力保证经营商能以

    成功。

    最大努力帮助每个特许经营商获得成功，用他们的成功来保证麦当劳的

    真诚，克罗克坚持“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”的原则，总部总是尽

    个谈判的麻烦，对经营商的日常运营几乎不闻不问，唯有麦当劳展现出

    权迅速敛财，甚至选取地区代理将某个市场的经营权集体出售以免去单

    是极为罕见的。正如之前所说，诸多食品服务业品牌此时忙于出售经营

    及经营商有任何问题都可以直接致电总部询问克罗克和特纳。这在当时

    种培训保证经营商熟知经营准则、加强日常监督保证经营准则的执行以

    助经营商新店开业、联系供应商确定采购的各种事项、经营操作上的各

    首先，麦当劳总部要对每个特许经营商给予多方面的支持，包括协

    两点：

    立高度互信互利关系以及公司日后发展产生了深远影响，主要包括以下

    现了罕有的真诚，这一时期还有诸多重要的政策与决定，对同加盟商建

    系就是“利益共同体”。麦当劳总部在特许经营领域的政策在同行业中体

    高品质的快餐连锁经营系统，而特许经营商在这个系统中与麦当劳的关

    ，也不仅仅是将麦当劳变成一个很多人共用的著名品牌，而是将其建成

    此时克罗克的梦想早已不是8台搅拌机在遍布全美的餐厅里轰隆隆运转 创立初期，克罗克和他的团队已经明确了麦当劳的未来发展方向，立麦当劳总部和加盟商之间高度互信互利的合作关系。

    这一时期麦当劳在特许经营领域所确立的准则可以总结为一条：建

    1.2.4 利益共同体

    “君子协议”的方式。

    50

    们都了解麦当劳兄弟餐厅的火爆场景，对经营麦当劳也比较有信心。但

    瑞斯诺、洛杉矶和李西达，这三家店都位于加州地区，因为那里的业主

    在德斯普兰斯的第一家店开业之后，相继开张的三家店分别设在福

    支持，纷纷开设麦当劳餐厅，克罗克创业伊始的压力得到了一定缓解。

    绍给这批有一定经济实力的朋友们，他们在一开始给予克罗克强有力的

    员，克罗克与麦当劳兄弟俩谈成合作后，最早想到的便是将这个生意介

    的一批商业伙伴和高尔夫球友，他们都是当地罗灵格林乡间俱乐部的会

    麦当劳最早的一批加盟商来自克罗克在经营王子宫公司过程中结识

    经营店数量的增长经历了一个初期缓慢、中期加速、后期迅速的过程。

    至于成效，从特许经营店的增长态势便可见一斑：这一时期，特许

    经营商低价购进。

    产品的市场上非常有话语权，特纳总是想办法为供应商降低成本来帮助

    材料以制作这9种食品，但因为麦当劳采购对象非常集中，因而在这些

    营商可以拿到折扣。当时餐厅只卖9种食品，经营者需要购买30~40种原

    者自己向供应商购买。当然，麦当劳会从中进行价格上的协调，保证经

    劳从不参与购买，只是向供应商规定品质标准、推荐包装方法，由经营

    的采购体系，所有的经营商从总部统一选定的供应商那里采购，但麦当

    样的机遇和问题这些对餐厅发展至关重要的事宜。麦当劳选择建立良好

    的经济压力、日常经营状况是否良好、顾客是否满意、所在市场存在怎

    料，甚至不断提高价格，完全不关心特许经营店是否承受得了随之而来

    益冲突。当时，许多食品公司为了敛财，极力向加盟店出售设备、原材

    的经营，将经营商当做推销目标，最终势必导致总部和经营商之间的利

    一旦介入供应业务，总部就会为了向餐厅多销售产品、设备而忽略餐厅

    低价购进原材料。克罗克在推销搅拌机的时候就已经意识到了这一点，15美分的汉堡包听起来不像是个有高回报的投资事业，带着金色大拱门

    的奇怪建筑也几乎不能挪作他用，这些因素还是让诸多业主在租赁地产

    时颇为犹豫。因此克罗克和整个管理成团队几近疯狂地努力建立业主对

    麦当劳的信任，各地新的店铺通常都要派来自德斯普兰斯的经理人员去

    帮助经营商，甚至会为新店从事进货一类的基础工作。在1956年的后8

    个月中，新开的8家连锁店中只有1家位于加州，这代表麦当劳开始慢慢

    向全美拓展。

    尽管在某个地区开第一家麦当劳会比较困难，但是各地的麦当劳餐

    厅一旦开业，便都是一番繁荣景象，营业额一个接一个地创下新纪录，吸引加盟商变得不再那么困难。同时，克罗克提供的950美元的低廉加

    盟费，也使加盟麦当劳越来越具有吸引力。后继的事业拓展便更多地集

    中在如何更好地购买和租赁地产上了。

    这一时期的迅猛发展通过数字便可以窥知：1955年第一家开业，19

    55年到1956年4月，增开了3家；1956年后8个月，增开了8家；1957年增

    开了25家；到了1959年，麦当劳在威斯康星州的丰迪拉克开设了第100

    家加盟店；1960年8月30日，在田纳西州的诺克斯维尔，第200家麦当劳

    餐厅开业了。

    1.2.5 汉堡学学士

    51

    52

    技术确保操作的一致性，通过随时检视经营者的执行情况始终保证高品

    的名字，还是一个以高品质著称的快餐连锁店。通过为经营者提供加工

    的认识，那便是发展餐馆和出售经营权，让“麦当劳”不仅是许多人共用

    1956年时，克罗克与索恩本对麦当劳未来的发展方向已经有了清晰

    1.2.6 两台印钞机

    个经营商和经理人员，而传递标准化、确保各地统一标准至关重要。

    和新设备的应用、厨房各个环节的技巧和经验，都会从这里传递给每一

    汉堡大学成为麦当劳的培训基地，各种新餐点的加工制作、新技术

    位。

    班有18名学员，主修汉堡学，兼修炸薯条，结束时被授予汉堡学学士学

    ，中午学员到楼上去实践，晚上就住在附近的汽车旅馆中。第一期讲习

    一家汉堡大学成立了。在这里，特纳为经营者和管理人员讲授各种课程 1961年，在芝加哥埃尔克格罗夫一家门店的地下室里，麦当劳的第

    的培训。

    使麦当劳建立专门的经营者培训中心，在这里完成对经营者系统、高效

    所有经营者。经营者数量的不断增多、经营与管理经验的不断丰富，促

    还源源不断地发现生产经营中可完善之处，这些经验都需要及时通知到

    时，麦当劳总部便可以对他们进行经营和管理培训。同时，特纳的团队

    尼克·卡洛斯共同编著了经营者培训手册，当有新的经营商加入麦当劳

    为了向经营商传授运营和管理经验，特纳与阿特·本德、现场顾问

    学成立了

    1961年，就在这家位于芝加哥郊区的麦当劳餐厅的地下室里，汉堡大

    53。1960年夏，公司自行建立的第一家店建成于俄亥俄州哥伦布市。自营

    ，麦当劳自营公司从加州托兰斯市的一位经营者手中买下了第一家店面

    这笔贷款的作用是巨大的，60年代麦当劳的飞速发展就得益于它。当年 5%的公司股份。也正是这一年，索恩本被任命为总裁兼首席执行官。。1959年，索恩本找到三家保险公司，得到贷款150万美元，代价是22. 在房地产为麦当劳盈利的同时，麦当劳自营公司成为另一台印钞机 免去了这样的负担，而且地产日益升值。

    方式，不得不面临高涨的地产租赁费用，而麦当劳买下的地产不仅使其

    国日益升温的房地产市场，诸多快餐公司因为没有选择直接购买地产的

    不久之后，这个方法开始让麦当劳迅速获利。70年代之后，面对美

    国的土地制度下即可在很长时期内实际拥有餐厅。

    即可用于偿还银行贷款。由于麦当劳签订的是长期土地租赁合同，在美

    支付土地租赁费用；而餐厅经营者需按月向麦当劳支付房屋租金，租金

    地租赁合同向银行贷款，用银行贷款建起餐厅后，再以餐厅为抵押贷款

    万美元的资产：劝说一位财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土

    1000美元的资本开设了房地产公司，并通过下述途径将其变成了17000

    方案后，克罗克拿出了房子、汽车等一切东西做抵押。最终，索恩本以

    商讨之后，决定成立房地产公司来筹措资金，在索恩本做好具体的实行

    为了实现这样高品质与高统一性并存的事业，索恩本和克罗克多番

    馆，作为综合的、长期的、全国性的市场行销计划的一部分。

    着需要建立一个强有力的系统，在这个系统中麦当劳能够在各地发展餐

    想的那样发展，唯一切实可行的方法是由他们自己发展餐馆。这就意味

    同时，多家店面的经营经验使克罗克得出结论：使麦当劳像他们设

    质，建立整个系统的信誉。店无疑是德斯普兰斯那家餐厅的完美复制，从选址、地产投资、建筑施

    工、设备安装再到人员培训，都是轻车熟路，成本低收益高，这为麦当

    劳提供了稳定的收入来源，同房地产公司一道支持着麦当劳的持续投资。

    54

    55

    活，只要餐厅所挣的钱能够给他们提供足够的生活保障，这份事业就不

    就对自己内心的真正渴望非常明确，他们最想得到的就是舒适惬意的生

    是麦当劳兄弟的愿望。从在加州创办第一家得来速餐厅起，麦当劳兄弟

    对麦当劳兄弟现有餐厅管理中不够完美的地方进行改进。然而，这并不

    个步骤都做得尽善尽美，如何更好地去满足顾客的需求，因此他不断想

    考的都是如何将麦当劳扩展到全美各地，如何将餐厅日常运营中的每一

    断发展壮大，最终在全美建立一个卓越的快餐连锁系统。克罗克每日思

    伴随着麦当劳的事业不断取得突破，克罗克梦想着将麦当劳餐厅不

    1.3.1 1400万与10900万

    、盈利缓慢、财务周转不灵等，多重困扰重压下的麦当劳亟待变革。

    与代理权存在严重冲突、高层管理团队关于公司发展道路意见存在分歧 时的麦当劳也面临着前所未有的麻烦：克罗克与麦当劳兄弟之间所有权

    到精确复制……这一切都为20世纪60年代的发展打开了局面。然而，此

    它系统中可信赖的一员，流水线加工和精细标准化让高质量、高效率得

    理念，它为经营商提供别的品牌给不了的支持，君子协议让供应商成为

    立一家高品质的快餐连锁店”是它清晰的愿景，QSCV是它不渝的经营

    成立之后的6年里，麦当劳建立起它作为一家快餐公司的雏形，“建

    (1961—1967年)

    新生：死地中的涅槃

    1.3

    56

    烈的事业心驱使克罗克在多次争取未果的情况下，还是实行了诸多改进

    4年。在此期间，克罗克为了完善麦当劳，多次申请多次被拒，然而强

    照合同规定，双方的合作期限是10年，到1961年，距离10年期限只剩下

    从克罗克的角度来看，他也担心麦当劳兄弟会将自己扫地出门。按

    当劳发展的举措合法化。

    的坚持使得克罗克没有争取到书面合同上的一点点改动以使得有利于麦

    ，而得到的口头批准寥寥无几，书面批准更是一次都没有。麦当劳兄弟

    罗克多次为了他认为对公司发展十分必要的改动向麦当劳兄弟提出申请 有便是一件轻而易举的事情。因而，从1955年为麦当劳兄弟工作起，克

    全美其他麦当劳餐厅都是他自己的劳动成果，那么最终将麦当劳据为己

    动，那么长此以往，克罗克就可以声称除了麦当劳兄弟自己的那家店，罗克授权，麦当劳兄弟的假设就在于：如果克罗克将他们的模式进行改

    添加或者删除任何麦当劳系统的既定组成部分。”之所以如此不敢给克

    有这样一段话：“……不得修改、调整或者改变，没有书面批准，不得

    任务和唯一权限就是在全美各地出售麦当劳的加盟权。在当年的合同中

    麦当劳兄弟在合同中对克罗克的权限进行了极大的限制，克罗克的唯一

    气就获得舒适生活的根本，所以保住对品牌的控制权尤为重要，为此，从麦当劳兄弟的角度来看，对这个品牌的拥有权是他们可以不费力

    劳的迅速发展问题愈加突出。

    益的冲突和互相不够信任，使得合作关系开始出现问题，并且随着麦当

    这种想要过舒适生活的人工作，应该是一件双赢的事情。然而，双方利

    按理说，有克罗克这种为了尽善尽美而尽心竭力的人为麦当劳兄弟

    济需求了。

    需要进一步费力扩张，而拥有麦当劳品牌本身就已经可以满足他们的经

    57

    兄弟，很多好设计无法实施，麦当劳的处境雪上加霜。克罗克曾试图和

    以卷走大笔加盟费用。同时，克罗克对公司的控制权处处受制于麦当劳

    完善，另一方面也对分店的运营毫不重视，最终品牌没落，但创始人可

    之后，公司就转向专门出售加盟权，一方面忽视了对产品销售等业务的

    投资人的欢心。这个行业的发展非常不稳定，往往是有一家店发展起来

    索恩本到处借钱。而那时的快餐业作为一个新兴产业，在筹资中并不讨

    麦当劳在创办初期面临着财务上的严重困难，为了支持公司发展，不解决的问题。

    可想而知。这些冲突最终因为麦当劳发展的需要而成为了迫在眉睫不得

    间人，当克罗克从供应商口中得知麦当劳兄弟来过的消息时，恼怒之情

    达库克县，会直接和麦当劳的供应商会面，而越过克罗克这个重要的中

    火。在业务合作之外，合作的双方关系也日益僵持。有时麦当劳兄弟抵

    营权，令本来就受到“剥削”而财务困窘的克罗克因为遭到欺骗而更加恼

    克罗克第一家店的所在地，发现必须花费25000美元买回这个地方的经

    克冰激凌公司，但在签约时却未向克罗克提及。这是克罗克的办公室和

    给克罗克之前，已经将伊利诺伊州库克县的特许经营权卖给了弗雷杰拉

    摩擦，冲击着这种合作关系。麦当劳兄弟在将全美特许经营的出售权交

    麦当劳兄弟和克罗克在极力控制与争取支持之外还持续发生各种小

    整个体系将在一夜之间易主。

    当劳兄弟以克罗克违反合同为由终止合作关系，那么克罗克辛苦建立的

    改动都有利于麦当劳的发展，却也成为克罗克的潜在威胁，因为只要麦

    存食物的需要修建地下室，并在地下室中安装火炉以便材料制作。这些

    当劳餐厅进行探索；摒弃手动的方式转而使用搅拌机制作饮料；为了储

    ：为了能全面地了解餐厅运营中需要注意的问题，他自己建立了一家麦

    58

    克所有，麦当劳兄弟的餐厅更名为“Big M”，但这一次，辉煌的场景属

    弟不肯交出的那家餐厅附近开了一家新的麦当劳。由于品牌已经归克罗

    受尽折磨的克罗克后来做了一个非常意气用事的决定，在麦当劳兄

    的辉煌，还是很划算的，这笔巨大的付出换来了自由发展的权利。

    利。事实上，这个事件的最终成本为1400万美元，但相比于后来麦当劳

    到了来自12个机构的270万美元投资，利息率为6%并按照营业额支付红

    慈善机构基金的投资人，他对索恩本的财务计划非常欣赏，为麦当劳找

    最终，索恩本联系到了布里斯托尔——一位手中掌握了大笔学校、听到什么响声？那是我从芝加哥天际线掉到人行道上的声音!”

    现金支付的要求时，怒气冲天地对麦当劳兄弟喊道：“你们刚才有没有

    美元的贷款，公司已经无力再承担债务。难怪克罗克在听到270万美元

    至不及麦当劳兄弟那家餐厅10万美元的收入。再加上刚完成一笔150万

    的近14倍。而与之相比，克罗克的公司一年的盈利仅为7.7万美元，甚

    在1960年提取到了189000美元的品牌收益，270万美元相当于这个数字

    万美元，按照之前麦当劳兄弟从营业额中提取0.5%的比例来计算，他们

    年提出的，此时，有228家麦当劳餐厅在运营，1960年总营业额为3780

    0万美元，并且他们的那家餐厅不能交给克罗克。收购的提议是在1961

    麦当劳兄弟又一次难为了克罗克：他们要克罗克以现金方式支付27 麦当劳的全部控制权。

    劳这个品牌和麦当劳兄弟在与其合作之前已经发展的其他餐厅，获得对

    最终，克罗克无法忍受这种没有自由的合作关系，他决定买下麦当

    终合同仅进行了微小的改动，权限问题仍没有得到解决。

    当调整的权利，以及增开不采用加盟方式而是由麦当劳直营的餐厅。最

    麦当劳兄弟的律师进行谈判，争取99年的代理权、在运营体系中做出适

    59

    诚与之合作，但保持高标准、严要求。就这样，供应商的问题慢慢得到

    档伯尔曼纸业；一方面在加州当地寻找新的供应商，并且付出同样的真

    同繁荣的供应商，要求他们配合加州地区的事业，典型的代表就是老搭

    劳与供应商的合作理念同样运用于加州，一方面联系那些愿与麦当劳共

    1962年来到加州后，克罗克的对策是从供应商入手。克罗克将麦当

    劳的发展铺路。

    克罗克不愿放弃这块宝地，尽管困难重重，他还是花费三年时间为麦当

    格起伏不定，内部潜规则横行，供应商甚至向经营商索要回扣。但是，相勾结哄抬价格，芝加哥售价20美分的小面包在洛杉矶要40美分，且价

    加州是得来速的摇篮，但加州地区快餐业陈旧积习严重，供应商互

    1.3.2 从加州走进室内

    后成为快餐业霸主的锋芒。

    索恩本、马蒂诺和特纳为代表的高层团队的支持下，麦当劳开始展露日

    克罗克挣脱了束缚，开始在快餐业里施展他卓越的领导才能，在以

    的地位绝对不会属于麦当劳。

    当劳分布于世界各地，如果没有1961年艰难但重要的收购，快餐业霸主

    60年，公司正式更名为“麦当劳公司”，50多年后的今天，有32000家麦

    收购事件最重要的意义在于，克罗克得到了一个完整的麦当劳。19 全美最富有的人之一。

    年都能获得1.09亿美元的收益，那意味着他们能够和克罗克一样，成为

    福德。如果当初他们不放弃麦当劳品牌的所有权，20世纪90年代他们每

    卖给一家唱片行。麦当劳兄弟中的麦克于1971年去世，迪克生活在贝德

    于克罗克，Big M的生意一落千丈，最后被卖给了NealBaker，后来又被

    60

    家餐厅在运营，超过快餐行业中所有的竞争对手，但是麦当劳的净资产

    薯条和饮料，然而累计利润却仅有15.9万美元。麦当劳当时总共有228

    拔萃，截至1960年年末，麦当劳总计售出了价值7500万美元的汉堡包、20世纪60年代初，麦当劳业绩骄人，在美国国内快餐业领域中出类

    1.3.3 餐饮公司也能进纽约证交所？

    1964年，总销售额达到1.296亿美元，净赚210万美元。

    中获利，偿清了为租赁和购置地产所支付的费用，并赚回可观的利润。

    1963年年底，伴随着加州生意的好转，整个公司开始从最初的投资

    料开始取代标准新建筑外部的红白瓷砖。

    沿着人行道安装，建立装饰墙遮挡住储藏室和废物收集区，新型建筑材

    用餐的一个选择。同时，建筑上大量使用夺人眼球的设计，抢眼的灯具

    装天井、配备桌椅，并在冬天来临时安装防风玻璃房，麦当劳成为室内

    或者在车内直接食用。在克罗克的大力推动下，加州地区的店面开始安

    标准的得来速样式：顾客提前点餐，绕过餐厅后排队取餐，食物被外带

    建筑的创新实现了经营上的重大突破。60年代之前，麦当劳的店面都是

    建筑上的新主意不断得到实践，也正是在这种大胆尝试中，麦当劳通过

    同时，加州地区几乎成为麦当劳的实验室。新理念，尤其是设计和

    始停靠越来越多前来购餐的车辆。

    麦当劳得到越来越多的顾客的关注，加州地区麦当劳餐厅的停车场里开

    投资15万美元的营销计划通过电视广告的形式推出，借助营销的力量，赢得生意，麦当劳开始将芝加哥地区的营销策略轮番运用于加州。一项

    尽管供应商的问题逐渐好转，但麦当劳的生意仍处于低潮期，为了

    解决。

    61

    在麦当劳之前，从来没有一家快餐服务公司能够在纽约证券交易所

    多资金打开方便之门。

    能够进入纽约证券交易所是对公司实力很好的证明，也能为公司吸引更

    证券交易所。当时纽约证券交易所已经是世界上最大的股票交易机构，麦当劳的需要。1964年，索恩本开始推动麦当劳上市，目标定位于纽约

    公司未来的发展需要大笔资金的支持，机构融资当时已经无法满足

    缺的苦头，公司一度要靠王子宫的收入来维持。

    些活动都是富有远见的战略决策，却让家底很薄的麦当劳吃尽了资金短

    薯条一项上的投入就高达300万美元，汉堡大学的投入也不容小觑。这

    同时大笔战略投资也增添了财务负担：麦当劳成立之初的10年内仅在炸

    也不通过提高设备价格、向经营者高价出售原材料等方式来赚取利润，这个令人瞠目结舌的现实并不难理解。麦当劳不出售地区代理权，被用来发放工资的。

    万美元保证金，其实是被用来购买地产或者是租赁地产，甚至有可能是

    收入水平；已被批准加盟但还未正式开始合作的经营商们预先提交的1

    ，其2.75万美元的年收入也仅仅相当于一个有40名雇员的公司总经理的

    主；管理团队成员的代表索恩本，作为当时整个公司中报酬最高的员工 克罗克要靠王子宫的收入和他在德斯普兰斯的第一家店的收入来对付债

    几个关键人物的境况可以更好地反映当时麦当劳的财务情况。雷·

    周一次改为两周一次，以求缓解压力。

    ，劳动成本也同样避不开。为了保证公司现金流不断掉，工资发放从每

    地产投资，精细标准化则遍及从产品到设备的各个领域，时刻需要投入 能是一个负值)。现金流方面的困窘尤为明显。每开一家店就意味着房

    仅有9.5万美元(如果不是当时公司采用了独特的财务计算方法，很可

    62

    .2万人，到1993年已经达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截

    未见减退，相反还呈现出上升的趋势。1990年，麦当劳的股东人数为36 影响、全球经济陷入低谷的90年代初期，人们购买麦当劳股票的热情仍

    深受个人持股者欢迎，也为各类经济组织所看好。即使在受到海湾战争

    发行量最大的100种股票之一，特别是它在1994年进行的第12次分割，自90年代以来，据权威机构统计，麦当劳股票是美国认购者最多、其年平均投资回报率高达21.2%，收益成长率为27.4%。

    意味着，1965年发行的麦当劳股票，一股就分成了6197股，价值暴涨。

    成就。1966年6月，麦当劳公司决定对其股票进行第8次分割，此次分割

    5次分割，每次分割的成功都反映了麦当劳公司在国内外市场上的巨大

    首次分割，原来的普通股因为其价值的升高分割为多股，其后又进行了

    的信心。上市一年之后，麦当劳经济效益迅速增长。麦当劳股票进行了

    开始大笔购进麦当劳的股票，更增加了其他投资者与投资机构对麦当劳。伴随着麦当劳在全美的快速发展，诸多持观望态度的大型投资机构也

    涨到了36美元，几周后涨到了49美元，麦当劳成为华尔街最热门的股票 第一个交易日结束后，麦当劳的股票涨到了30美元一股，一星期内

    劳的股票，索恩本趁势将股票价格提高到了22.5美元。

    美国股票市场大热。临近上市，越来越多的消费者到经纪公司预定麦当

    罗克与索恩本期待的每股盈利20倍为底价。值得庆幸的是，1965年正逢

    在股票经纪人的要求下，将新股以每股盈利17倍作为底价上市，而非克

    其做账，结束了与阿尔·多蒂尔财务公司长达10年的合作；最后一刻还

    ，麦当劳甚至不得不选用美国国内排名前八的著名资深会计师事务所为

    这种只欢迎通用汽车、ATT等大公司的地方成功上市。由于没有先例

    63

    在芝加哥，索恩本以经营传统公司的方式管理麦当劳，之前克罗克

    时他们的对立已经完全公开化。

    1962年，克罗克迁往加州，索恩本与特纳继续留在芝加哥总部，当

    ，在全美各地实现无差异的复制，给所有人送去美好的用餐体验。

    给予经营商各种培训，所有的举动都是为了打造一家家高品质的快餐店 甚敏感，收取低廉的加盟费、开展精细标准化的浩大工程、孜孜不倦地

    罗克的理想是建立一家以高品质著称的快餐连锁公司。他一直对财务不

    餐厅为载体的发展道路，他的思路是以盈利为直接导向的。但是雷·克

    公司的成功使得索恩本认定麦当劳应该走以房地产为主业、以自主经营

    的影响是正向协同的。然而，随着公司盈利模式的确立，房地产和自营

    合作方式：各负其责。由于两人所擅长的领域互补，在创业初期对公司

    性格的对立从一开始就存在，但他们维持了和平的且具有建设性的

    念到对麦当劳事业发展方向的界定，他们都是完全迥异的。

    ·克罗克与哈里·索恩本的矛盾组合，从为人处世的风格、管理公司的理

    在看似皆大欢喜的发展中，一个曾经不是问题的问题开始暴露：雷

    1.3.4 昔日伙伴分道扬镳。

    量，刷新了非日本公司股票上市成交量的历史最新纪录，让人叹为观止 在东京证券交易所上市的麦当劳，开盘当日就一举创下615750股的交易

    股票市场、堪称全球经济发展趋势重要晴雨表的日本东京证券交易所。

    元。2001年7月，麦当劳成功进入仅次于纽约证券交易所的世界第二大

    出的100股麦当劳股票，已经被分割成37810股，其价值超过了140万美

    至1995年6月30日，麦当劳股票上市30周年后，1965年仅以2250美元售

    64

    控制的公司总部实行严格的财务制度，他坚持用控制开支的方式保护现

    言很容易，其面对的市场空间远远超过其实际拥有的资源。但是索恩本

    60年代中期，美国市场到处仍是未开垦的处女地，扩张对麦当劳而

    既愤慨又无奈。

    克，面对当时芝加哥与加州的对立、面对索恩本对自己领导地位的挑战

    像是一家企业。一手推动麦当劳开始在全美扩张并拥有43%股权的克罗

    样的汉堡包之外，芝加哥和加州在这个时期形成了鲜明的对比，根本不

    和空间，营造家庭式的温馨氛围，让员工能与他畅通交流。除了生产同

    格等工作投入大量心血；在下属的管理上，克罗克授予员工更多的权力

    求公司坚持对顾客的需求做出持续回应，对新产品的开发、更新建筑风

    位置上佳的店面，即使这会带来财务风险；他密切关注公司的运营，要

    模，克罗克甘愿冒险，鼓励大胆尝试新点子，不断投入大笔资金去购置

    与此同时，克罗克将芝加哥的氛围移植到了加州。为了拓展公司规

    严密结构的，公司要在各方协同下实现稳健的盈利，避免冒险举动。

    行家而非顾客才是他真正需要为之负责的，公司运营必须是规范且遵循

    求做到专业化管理的一种体现。在索恩本眼中，股东和华尔街的投资银

    来的附属品，更深层次的则是索恩本以传统、严格的风格经营公司，力

    行家的员工显然拥有更大的权力。这种官僚体系的构建一方面是上市带

    模块，三方各行其是、互不来往，那些负责会计、律师、审计、投资银

    就各自业务向索恩本汇报。这种新的结构将责任分给了三大平行的权力

    经营、市场和培训工作的特纳，负责房地产和建筑的克罗尔，三人分别

    取代。索恩本在高层建立了“三驾马车”机制：负责财务的博伊兰，负责

    织结构图所取代，每个层级都被赋予的自由决策权被正式的管理监督所

    主掌总部时那种家庭氛围里才有的个人交流和人际关系被官僚体系、组

    65

    员，但值得庆幸的是，金融界没有因为索恩本的离开而对麦当劳失去信

    了索恩本的要求，1967年索恩本离开了麦当劳，并带走一批高级管理人

    尽管有中间人调解，索恩本最终还是决定离开公司。克罗克最终也答应

    克忍无可忍，跑去芝加哥与索恩本大吵一架。索恩本索性提出了辞职，合理性，索恩本还是否决了该提议，理由是这些调整会增加成本。克罗

    到芝加哥对当地的建筑设计做出改动，尽管他竭尽所能阐述建筑调整的

    设计而爆发。克罗克派自己从芝加哥带往加州的建筑经理罗伯特·帕帕

    然而这样勉强维持的和平局面无法持续，两人的矛盾最终因为建筑

    ，她屡次缓和了两人的冲突与矛盾，甚至揽下不属于自己的过错。

    公司高层里唯一不属于任何派别而又能与任何一方都保持有效沟通的人 流了，他们的关系之所以还能够维持，完全得益于马蒂诺的努力。她是

    让他们很为难。1965年公司上市之后，克罗克和索恩本已经开始互不交

    地区那些要从芝加哥得到批准才能行事的经营商和管理者而言，这无疑

    这在公司管理层形成两大派别，分别向各自的老大报告。对于加州

    首要考虑的因素，甚至根本不在考虑范围内。

    是第一位的，是否有助于提高销售额是第一位的，而房地产投入绝不是

    其他地方略高，另一方面也是因为在克罗克的原则里，店铺地址的优势

    定的单店50000美元的两倍，这一方面是因为加州的房地产价格的确比

    团队购进了很多价格较高的店面，有的店面价格甚至达到了索恩本所规

    支持下尽力扩展，1965年的新店数量会更低。克罗克和他在加州的管理

    如果不是位于加州的那批初生牛犊选择违背索恩本的政策而在克罗克的

    最大的一年是麦当劳上市的1965年，这一年索恩本只批准了81家新店。

    劳新建店面116家，接下来的三年里，每年新增店面数持续走低，下滑

    有利润，避免过度开支，尽量使用现金流而非大举负债。1962年，麦当

    66

    限的创造力时，克罗克相信特许经营商和供应商是麦当劳占领全美快餐

    麦当劳内的控制权，但是当加盟商在新产品开发和市场开拓上展现出无。这种协同作用连克罗克都始料未及。在50年代末期他曾经想要加强在

    的特许商所构成的体系，而各自独立的加盟商之间目标一致、利益共存 1955—1965年，克罗克建成的不仅仅是一个公司，更是一个由独立

    分调动了后者的积极性。

    权力的分配，不仅很好地协调了总部与特许经营商的利益关系，而且充

    总加盟商那里，由他们各自做出产品和市场的各项决策。而麦当劳通过

    由总部掌控并从加盟商手中赚取利润，要么就将控制权分散到各地区的

    加盟机构要么将控制权牢牢地抓在总部手里，从产品到仪器的供应全部

    品推广、广告营销等领域里有很高的自由度。而同时期的诸多大型连锁

    计，各地的加盟商则充分发挥他们接近顾客的优势，在新产品开发、产

    控制权，表现为严格推行一致的操作规则、培训、仪器设计以及财务审

    了一条中庸路线：总部只在那些对标准化起决定作用的领域掌握绝对的

    许经营商的合作关系上。与特许经营商的权力分配上，麦当劳明智地走

    回顾60年代上半段的历史，有许多可圈可点之处，尤其体现在与特

    理团队开始步入上下一心的和谐局面。

    1968年，特纳正式成为麦当劳的总裁兼首席执行官，麦当劳高层管

    将大权真正交给他。

    —弗雷德·特纳。为了给特纳更多的准备时间，克罗克延期将近一年才

    改，迪克·博伊兰接手索恩本的工作，克罗克也选定了自己的接班人— 恩本放缓发展的政策，大力鼓励投资新店，同时对高层管理队伍进行整

    麦当劳高层的混乱终于结束，克罗克也回到芝加哥总部，他一改索

    心。业市场不可缺少的合作伙伴，他们是一个整体，共同属于麦当劳系统这

    个大家庭。

    至此，麦当劳已经完成了团队建设、组织构建和道路选择，现在面

    临的是如何走好接下来的发展之路。

    67

    68

    迅速成立并崛起，有的发展速度已经赶超了麦当劳。特纳回忆道：“压

    索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入了危险的境地，各大竞争对手

    rn收购了Shakey’s Pizza。

    -the-Box，Consolidated Foods收购Chicken Delight，糖果企业Great Weste 收购的方式来实现，比如普瑞纳公司收购了西海岸的一家得来速Jack-in 100家之差。不仅如此，诸多传统企业也开始涉足快餐经营，大多通过

    展资金的汉堡大厨最为来势汹汹，1968年初时与麦当劳的餐厅数目仅有

    chain成为当时盈利能力最强的连锁餐厅；被通用公司收购而获得大笔发

    公司品食乐(Pillsbury，全美第三大食品加工企业)收购，Miami-based ，达到每年100家，餐厅总数也已经达到了麦当劳的13；因被袋装食品

    放缓，其地位有所动摇。汉堡王的扩张速度在1967年首次与麦当劳持平 要的竞争对手对麦当劳的霸主地位虎视眈眈，加之麦当劳自身发展速度

    特纳在1968年担任CEO时，整个快餐业竞争日益激烈。当时几个主

    1.4.1 特纳和麦当劳共同成长，他是现代麦当劳的塑造者

    作的建立，在新一轮扩张中蓄势待发。

    关系日益紧密，麦当劳终于完成了内部结构的梳理和与合作伙伴密切合

    高层治理趋于清晰，上市带来声望和机会，与特许经营商和供应商

    (1968年至今)

    扩张：羽翼已丰，横绝四海

    1.4

    69

    的麦当劳，并懂得驾驭其所处的机遇和挑战，成就了麦当劳的发展，这

    共同成长，他是现代麦当劳的塑造者。”特纳接过克罗克和索恩本建立

    质疑到了70年代统统烟消云散。哈里·费奇曾经评论道：“特纳和麦当劳

    标准化工作，因此在他上任时面临诸多对他个人能力的质疑，然而这些

    元上升到621000美元，餐厅总数翻了三番。由于特纳在麦当劳一直从事

    通过营业额窥知。麦当劳在特纳执政的前五年里单店营业额从333000美

    麦当劳分权计划使得餐厅对质量、服务等标准严格执行，其成效可

    越了解店铺和市场，做出的决定便越好。”

    中管理截然不同的方式。特纳曾经评论说：“在快餐业，决策的制定者

    认识。总之，麦当劳采取了与传统食品加工公司进入快餐业时采用的集

    理更加了解实际情况，对当地餐厅发展中遇到的问题和机遇有更清楚的

    业而言，采用这种分散的形式反而使麦当劳对扩张的控制更强。地区经

    散的结构，可以算是当时整个美国权力最为分散的公司之一。对于快餐

    几年的时间，特纳便将索恩本时代麦当劳的集权组织形式更改为权力分

    前掌握在公司总部手中，然而现在地区经理拥有了这一权力。仅仅用了

    特纳赋予他们极大的权力。新店地址选择和加盟商甄选的最终决定权之。地区办公室的数量从1967年的5家上升到1973年的8家，更重要的是，而此时的麦当劳不仅大力扩张，还在积极推进地区管理机构的发展 店面的快餐公司，这个规模是特纳刚接手麦当劳时的三倍。

    年是970家，到了1974年，麦当劳已经成为一家拥有遍布全美3000多家

    以此来支持他的发展计划。1965年，麦当劳的店铺总数是731家，1968

    后，用两年的时间将麦当劳在房地产和建筑领域的员工数量翻了一番，的任务是，既要保持麦当劳的领先地位，又要保持其独立性。特纳上任

    力从四面八方涌来，好像每星期就会有一家新的连锁企业成立。”特纳

    70

    在那段时间一直承受着抵制出售股票的压力，始终坚定不移用一个接一

    一直飞涨，有非常高的盈利率，出售股票还不需要支付利息，但博伊兰

    足于追求长远发展，尽管有困难，但拒绝短视行为。当时麦当劳的股价

    博伊兰的财务策略和特纳的市场策略最终效果是一致的，那便是立

    带给麦当劳的是又一个重负。

    要承担比之前高出一倍的成本，改造旧餐厅也需要每个店面5万美元，的红白瓷砖做外墙材料，增加厚玻璃窗的使用。新设计使得特许经营商

    为双层倾斜屋顶，与当时的潮流保持一致，并用暗棕色的墙砖取代原来

    当劳从得来速变成了真正的餐厅。同时，特纳将屋顶高耸的金色拱门改

    内增设座位的方式推广到全美，此举从根本上改变了麦当劳的性质：麦

    得来速样式。1968年，特纳对餐厅进行了大改观，他将加州地区在餐厅

    麦当劳餐厅的设计一直没有改动过，始终是在供应窗口出售食物的典型

    财务困难的第二个原因是餐厅重新设计与装修的费用。1965年前，者面临租金到期和房租上涨的困难，而麦当劳开始从地产中获益。

    证明，购买土地的战略是极具长远眼光的，70年代开始，同行业的竞争

    在前五年获益，但购买会使麦当劳在五年之后的所有日子里获益。事实

    74年间麦当劳店铺的23都是直接购买的。特纳坚信，租赁会使麦当劳

    产的方式获得新店址，特纳的政策是“所有地产，能买则买”，1968—19 财务困难首先源自大举购买地产的费用。不同于索恩本采取租赁地

    是因为极快的发展速度，因此财务不佳其实算是个好消息。

    尽管上市成功，麦当劳还是缺钱，但这一次并非因为意外事件，而

    1.4.2 债务比资产还要多出40%

    种审时度势、开辟道路的能力便是管理的精髓之所在。

    71

    周要接收25次货物，货物存在一定量的囤积。无论是分批次接收原材料

    供应商那里单独购买原材料，并且由于麦当劳销售量巨大，每个餐厅每

    构，但是当时，麦当劳与其他的快餐企业一样，每家餐厅都要从不同的

    20世纪60年代末期，麦当劳已经是店面遍及全美的大型快餐连锁机

    1.4.3 供应系统的麦当劳化

    使用费这两项，麦当劳牢牢把握住了第三项利润来源。

    经达到加盟商所经营餐厅总数的一半。除去房地产和加盟商支付的品牌

    89亿美元的现金和股票购买了536家餐厅。此时，麦当劳自营店铺数已

    马等州。从1967年到1976年，特纳和克罗克从加盟商手中以总额达到1. 全部身处非常优越的市场条件中，遍布密歇根、加利福尼亚、俄克拉何

    拥有的42家店，从杰克·彭罗德手中买下了南加州的16家店，这些餐厅

    买下吉姆·子恩在明尼阿波利斯拥有的7家店，梅尔·加博和哈罗德·瑟恩

    富的加盟商纷纷想换出现钱，特纳瞅准时机，用股票进行收购。麦当劳

    ，特纳着手监督餐厅回购项目。时机也刚刚好，那些账面上拥有大额财

    些做的最大、最成功的加盟商餐厅，由麦当劳直接运营。1967年末开始 同时，特纳继续推进麦当劳自营公司的发展，这次的方式是购买那

    1979年起麦当劳的扩张计划已经可以由餐厅经营挣得的资金支持。

    代中后期起，伴随着扩张速度的放缓，麦当劳用盈利逐步还清了债务，营就可以挣得偿还债务的资金。事实证明了博伊兰战略的正确性。70年

    当劳的债务比它的资产还要多出40%，但博伊兰坚信麦当劳通过餐厅经

    麦当劳的长期债务已经从4350万美元上升到了3.53亿美元。1973年，麦

    股票换得了6500万美元，算是对特纳和投资者们的妥协，而到1968年，个的长期债务赢得扩张计划需要的资金。这段时期，博伊兰仅通过出售

    72

    如此集中的供应链不仅提高了配送效率，而且提高了对采购的控制

    轻了餐厅经营商的负担。

    仅需每月接受8次，每周平均仅为2次，同时配送费用也降低了5%，减

    商为麦当劳提供的各种货物。麦当劳餐厅不再需要每周接收25次来货，部通过分散在全美的37个大型配送中心完成，它们接收275家不同供应

    全部供应交易的85%，为全美范围内的9000家餐厅提供货物，而配送全

    (马丁—布劳尔公司，金州公司，基斯通公司，伯曼—罗克公司)负责

    0家麦当劳餐厅提供货物，到80年代中期，仅剩10家供应商，其中的4家 1970年有200家分散于不同地区、负责不同产品的供应商为全美150 不仅在于产品创新，还通过降低人员雇佣成本协助麦当劳提高竞争力。

    作交由供应商来完成，从而减少餐厅内雇佣的人员，此时供应商的作用

    所代替，后者拥有四条冷冻土豆加工生产线。麦当劳还将更多的加工工

    地区食品供应商因为不能提供麦当劳需要的规格的土豆，被辛普劳公司

    5家压缩至5家，这5家公司是食品加工业中最大型、最有效率的。175家

    同时，麦当劳着手大幅缩减供应商的数量。首先将牛肉供应商从17 配送收入中有58.7%来自麦当劳。。如今，马丁—布劳尔公司已经是全美最大的配送商，每年20亿美元的

    一运货，从而降低餐厅接收货物的频繁程度，并减少麦当劳仓库存货量 公司在各地的分公司，然后再由马丁—布劳尔公司为麦当劳餐厅进行统

    所有货物的供应商，方式是组织其他供应商将货物运送到马丁—布劳尔。卢·伯尔曼设计由马丁—布劳尔公司通过物流中心的角色担任麦当劳

    任麦当劳纸制品供应商，他最早发现这个问题，也最早看到其中的商机 马丁—布劳尔公司的总经理卢·伯尔曼从克罗克的第一家店起就担

    ，还是储存原材料，都给麦当劳带来了一定的负担。

    73

    的主力。他们不仅为麦当劳设计了诸多广受好评的新品，还为麦当劳开

    特许经营商由于更加接近顾客，深知顾客口味，成为麦当劳设计新产品

    广两款新的汉堡包产品，并选定了广受欢迎的甜品。最值得称道的是，是从麦当劳兄弟时期就已经确立的。70年代早期，麦当劳在全美范围推

    20世纪60年代早期，除新引进的鱼肉三明治，麦当劳餐厅的菜单仍

    1.4.4 笑看竞争对手倒闭

    为麦当劳超越其他快餐公司的竞争优势。

    ，这种双层结构极大地提高了麦当劳和供应商之间的合作效率，逐渐成

    ，一部分是数量精简的直接供应商，另一部分是为数众多的间接供应商 切了与供应商之间的关系。此时，麦当劳的供应链实际上分为两个部分 麦当劳花费10年时间将分散的供应、配送体系整合集中，进一步密

    威胁和机遇。

    食物是否正确加工和储藏，甚至会到总部同经理们商讨供应领域存在的

    诺。不仅如此，他们还在供应商系统中互相监督，并且会到餐厅中检查

    与麦当劳有合作，因此，这些供应商对保持和改进产品质量有很高的承

    现了麦当劳化。这些供应商和麦当劳一起成长，有些供应商自始至终只

    效率只是表层的，最重要的是，用特纳的话来说，所有供应商都实

    简便，直接从经营商的银行账户一次性转至供应商的账户即可。

    告，辅助经营者判断餐厅是否实现了最大化的产出。货款的支付也非常

    个月每家餐厅都会收到一个购买报告，配合该餐厅的库存明细和销售报

    销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来决定各类货物的供应量。每

    供下周预计达到的销售指标，供应商便可以根据该餐厅以往各种产品的

    力。每家餐厅每周只需要向一家供应商订货一次，并且只要向供应商提

    74

    使用独立地产经纪人来取代之前专职负责开发新产品、支持新餐厅经营

    ，收购之后，更以每年300家新店的速度递增，但是通用的经理人选择

    前出售给通用食品公司的汉堡大厨。1968年，汉堡大厨拥有850家餐厅 -the-Box做成全国性连锁店的普瑞纳。同时，损失最为惨重的莫过于先

    展，或转回老本行，或放弃全国范围的扩张，例如，曾努力想把Jack-in 统食品加工公司因为现金流短缺、利润微薄不得不放弃在这一领域的发

    烈关注这一点便令很多传统食品加工公司招架不住，多家投身快餐的传

    品加工业无法适应新型餐饮行业经营的复杂程度，仅对顾客需求予以强

    1974年店面数仅有1000家左右，落后麦当劳将近2000家。同时，传统食

    现普遍的股票下跌，当时快餐业第二大巨头汉堡王放缓了其扩张速度，3000家。70年代，曾经强劲的竞争对手纷纷走下坡路。因为快餐行业出

    能够进行有效控制的强有力的总部。到1974年，麦当劳的餐厅总数突破

    丰富的菜单和提供座位与桌椅的正式餐厅所代替，并且拥有一个对地区

    业。产品数量有限的菜单、柜台式服务、得来速的运作模式已经被内容

    在特纳执政的最初五年内，麦当劳已经转型成为一家新式的连锁企

    场。

    蛋满分，之后又增加了热蛋糕和香肠，组成一份套餐，全面打开早餐市

    提出在自己位于闹市的一家餐厅中进行早餐供应试验的申请，他设计出

    位部门主管，还拥有两家影院；受到巨无霸的鼓励，戴利加蒂于1970年

    到了批准；大薯条的主意是戴夫·沃勒斯坦提出的，他当时是总部的一

    盟商；随后，利顿·科克伦申请在自己的餐厅中销售甜品苹果派，也得

    开发的。巨无霸的设计者是吉姆·德里吉提，他是克罗克最早的一批加

    除基本牛肉汉堡包外，这一阶段麦当劳的所有新产品都是由加盟商

    辟了一个几乎所有快餐公司都忽略的市场——早餐。

    75

    烈的价格竞争造成营业收入的下降；在欧洲，人们因为对疯牛病的恐惧

    亏损其实早有迹象。在美国本土，麦当劳与汉堡王等快餐店空前激

    多问题的总爆发。

    以来第一次出现亏损。消息一出，业内哗然。这是麦当劳陈年累积的诸

    由于公司业绩下滑，到年底股价已缩水一半。这是自1956年麦当劳上市

    员所产生的3.9亿美元支出。5月份时公司股价还曾达到30美分一股，但

    现每股5~6美分的亏损，该结果已经计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁

    ，麦当劳公司发布消息，公司预计在截至12月31日的第四财政季度将出

    然而，2002年麦当劳经历了上市以来的首度亏损。2002年12月18日 及餐厅数量的成绩，麦当劳长期稳坐快餐业全球第一的宝座。

    的同时，营造欢乐的氛围。凭借远远赶超竞争对手的营业额、利润率以

    童与家庭，“常常欢笑，常常麦当劳”，着重强调为顾客提供高品质食品

    从初创期开始的近半个世纪里，麦当劳的目标客户群一直定位于儿

    1.4.5 致胜计划力挽狂澜

    掌控着自己的命运。

    热情投入的经营商。麦当劳没有依赖外部资金，在实现发展的同时牢牢

    是诸多竞争者的快速倒闭。麦当劳的发展离不开那些富有企业家精神、就可以受益的时代了，以老大的地位进入这一发展期的麦当劳，面临的

    在接下来的10年中，快餐业逐渐规范成熟，再也不是遍地黄金只要投资

    争力不足，然而，特纳用五年的时间让麦当劳稳稳坐牢了老大的位子。

    仅在5年之前，麦当劳面对拥有强大东家的竞争者们还显得有些竞

    终止了汉堡大厨的扩张项目，后来干脆卖掉了汉堡大厨。

    、索价高昂的专业人员，最终导致餐厅经营的失败。1971年，通用公司

    76

    宣传照差距甚远，与此同时，服务速度的下降导致整体用餐体验的下滑

    束与重视就会减少。顾客发现麦当劳的食品口感在下降，实物与精美的

    重要的了。然而，当房地产重于薯条与汉堡包，特许经营商所受到的约

    求意味着公司的生存，对快餐店而言，没有什么比快速提供优质食品更

    其二，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑。满足顾客的需

    不迭，他们的销售额和利润无法保证，麦当劳的盈利自然很受影响。

    受到影响，已有餐厅和新开餐厅的销售额都无法保证，特许经营商叫苦

    个餐厅的周围有越来越多的同品牌餐厅出现时，原有餐厅的销售额必然

    也是无可辩驳的。在此之前麦当劳的单店盈利水平一直很高，但是当一

    迅速增加到15000家。即使有迅猛的增长速度，同店销售额的持续下滑

    内，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家

    究这类问题，很多新产品的研发都失败了。数据也支持这一说法：5年

    日里，有六七天时间都花在房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研

    司总裁兼首席运营官拉尔夫·阿尔瓦雷斯曾说，他在一个月的20个工作

    伯格担任CEO的5年内，麦当劳的经营重点过分集中在房地产领域。公

    其一，经营重点偏离，过分追求餐厅数量的高增长。在杰克·格林

    菜单让顾客感觉不到品牌与时俱进。

    质量下降等问题，错误的备餐方式导致服务速度的下滑，几十年不变的

    当劳经营重点的偏离，并由此延伸出了对特许经营商的控制过松、产品

    总体来看，麦当劳出现亏损其原因并不单一，其中最根本的便是麦

    额同比下滑5%。

    预计第四季度销售额比上年同期下滑1.6%，其中亚洲和中东地区的销售

    耗资3.9亿美元，也影响了麦当劳的业绩。所有这些不利因素使麦当劳

    而拒绝牛肉汉堡包，麦当劳关闭175家海外分店和公司的重组计划需要

    77

    坎塔卢波接受了来自公司管理层多关注顾客意见的建议，于2003年

    降低为原有水平的近13。

    品、服务、环境和就餐体验。在他的强力推进下，麦当劳新店开张速度

    从大量增开新店面上转移，回归麦当劳一贯的核心：为顾客提供优质产

    执行官。此前，他已经为麦当劳效力28年。坎塔卢波将公司的经营重心

    2003年1月，已经退休的吉姆·坎塔卢波被任命为公司董事长兼首席

    当劳频频出招。

    劳的首度亏损归因于他在过去5年错误的战略引导。为了挽回局势，麦

    的第5个年头。亏损消息一出，舆论对格林伯格的指责声不断，将麦当

    出现亏损的2002年，正值董事长兼CEO杰克·格林伯格执掌麦当劳

    为过高的厨房成本和不明显的效益而在格林伯格下台后被搁置。。唯一同麦当劳原有特点一致的，是顾客不需要支付小费。这项实验因

    餐服务。同时，餐厅中备有舒适的座位、全套餐具，提供美国传统菜肴 国正餐服务。顾客进入餐厅后首先有领座员接待，接下来服务生提供点

    同时，格林伯格推出了“Dinner Inside”，即在快餐厅内提供传统美

    该有的水平了。

    ，午餐高峰时段，顾客甚至要等上15分钟，这已经不是一家顶级快餐店

    用按单定做后，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒延长到2~3分钟 证供餐速度，麦当劳曾开展过让顾客监督“56秒供餐完毕”的活动。而采

    如薯条过了8分钟没出售就必须扔掉，这会造成一定的浪费，但可以保

    “提前备餐”方式截然相反。麦当劳对食品的可保存时间有严格限制，比

    亿美元推行的新厨房备餐系统，采用“按单定做”的方式供餐，与原有的 其三，创新失败——新备餐系统砸了“快”字招牌。格林伯格耗资1.8

    ，顾客和利益的流失也是必然。

    78

    验。在业务拓展的同时，继续推进慈善事业，使更多孩子、家庭和社区。在服务方面，通过延长营业时间、外卖送餐等方式进一步提升用餐体

    品牌形象，提升顾客体验。在设备与技术方面，通过更新提高服务效率

    连锁巨头抢占市场。在餐厅装修方面，通过更加现代化的装修风格更新

    引入菜单，因而得以甩开其他同类竞争者，与星巴克等高价位咖啡甜品

    同时力推麦咖啡等产品。麦当劳突破传统思维模式，将各类饮料和甜品

    门店数从8173家减少到6906家。在菜单方面，经典菜单搭配各地特色，首先是关掉利润率低于10%的门店，从2005年到2007年，全球直营

    实现这一切的呢？

    11年，麦当劳实现了世界各地同店销售额9年连续增长。麦当劳是如何

    斯金纳上任后，致胜计划的各项配套措施一项一项推出，截止到20 致胜计划的大旗。

    年年末，与前两任首席执行官并称“黄金三人组”的吉姆·斯金纳扛起了

    、两年内两位首席执行官先后去世，此时的麦当劳处境十分危急。2004

    是，没多久贝尔便被诊断出患有直肠癌，于2005年去世。面对首度亏损 首席运营官的查理·贝尔临时接棒出任首席执行官。更令人意想不到的

    之际，坎塔卢波却于2004年麦当劳世界大会前夜猝然辞世，时任麦当劳

    然而，正当麦当劳高层明确未来的发展规划准备全力以赴扭转颓势

    抽身而退，转而将精力投到提高现有店面的整体水平上。

    的发展思路，这意味着麦当劳决定从以往在持续追求迅速扩张的战略中

    的核心价值观QSCV的指引。致胜计划明确提出了“更好，而非更大” 升、餐厅装修、菜单革新”作为重点关注的三个维度，严格服从麦当劳

    —顾客、产品、渠道、价格、促销，将顾客体验放在首位，把“服务提

    初推出了麦当劳宣言，也叫致胜计划。致胜计划密切关注五大推动力— 受益，并更多关注环境保护事业。

    麦当劳还推出了“神秘顾客”计划。被选为神秘顾客的人每人都有一

    份评分表，根据上餐的时间，食品的温度、卖相和口味，柜台和桌子的

    清洁度，甚至员工是否对顾客展露微笑等给每家店铺评分。每隔半年到

    一年，这些评分都会张贴在麦当劳公司的内部网站上，以便同一地区的

    店主们互相比较。有了客观统一的评分标准，知道了具体的评分，管理

    人员可以有针对性地找出问题所在，例如上汉堡的时间太长，厕所的卫

    生条件较差等，从而集中精力处理。

    仅从中国市场，伴随着致胜计划的推行，麦当劳在中国改变以往疯

    狂开新店的策略，从2006年开始推出的24小时营业规划也反映了麦当劳

    经营策略的转变，即从增加营业点转向加强食品研究开发、市场推广、餐厅设计以及电视和空调等电器配备方面的改进等，其配套的后期举措

    包括改善用餐环境、和中石化等公司合作开办得来速汽车餐厅、试点送

    餐服务。这些改变的目的都是增加麦当劳门店在时间和空间上与顾客打

    交道的机会，以提高现有门店的销售额。而在这背后的，是对QSCV

    的强调，是麦当劳正密切匹配现代人生活节奏和用餐习惯的努力。

    吉姆·斯金纳在美国当地时间2012年3月21日晚宣布退休。其继任者

    ，现任麦当劳董事长及首席运营官唐·汤普森(Don Thompson)于同年8

    月接替其职。

    79

    80

    绪。”尤其对美国，日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西

    深谙日本民族文化的藤田认为：“日本人既有自卑感，又有排外情

    后，藤田以极富创意和煽动性的营销打开了日本市场。

    订合作协议，美日双方各出资一半，共同成立日本麦当劳株式会社。之

    藤田是日本麦当劳株式会社的首任总裁。1971年，克罗克与藤田签

    藤田助力打开日本市场。

    亚洲，更重要的是它宣告一种新的市场拓展模式和餐厅经营模式的成功 麦当劳在日本的成功并不仅仅意味着麦当劳在全球的疆域拓展到了

    1.5.1 日本：假装日本化

    成功。

    、荷兰等国发展连锁店时，曾接连遭受失败，但从日本开始取得了巨大

    饮食文化，其难度可想而知。麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大 大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种

    是件大事，需要的是华丽整洁的衣着、洁白的桌布，以及一道道精美的

    开发其事业的国家都没有快餐厅，这些国家的中产阶层觉得到外面吃饭

    美国服务业到海外投资的先例并不多，也仅局限于美洲，而且麦当劳欲

    1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时

    进军海外：文化打头阵

    1.5

    81

    日本模式意味着什么？

    的日本风格，完全不必担心它不够本土化。

    产品；同时，公司完全由日本人自己经营，所有的电视广告采用清一色

    堡包是个好东西，日本人需要尝试让自己更强健，需要选用国外的优良

    事实上，麦当劳的菜单藤田一个字也没改，他只是让人们相信，汉

    了19家麦当劳餐厅，每一家都生意兴隆。

    家、第三家麦当劳餐厅在日本陆续开张，短短18个月，藤田在日本开办

    美元，立即打破麦当劳的全球纪录。接下来的一切让人目瞪口呆。第二

    1971年7月20日，日本第一家麦当劳开业，第一天营业额达到6000

    满足了藤田的需要。

    临街小店面，只容得下一个小型厨房和站位，尽管租金高昂，但它充分

    车水马龙、人来人往，是外国游客的必经之地。这个仅仅500平方尺的

    因此，餐厅最终选在了日本最大最老的三越百货公司银座分店前，这里

    眼，日本人认为美国人吃的一定是好东西，自然会模仿美国人的选择。

    的选址大多集中在郊区，但藤田认为美国游客在饭店里吃麦当劳会很显

    赢得了关注，接下来就是最为关键的选址环节。当时麦当劳在美国

    微妙的部分，最终成功刺激了日本人前往麦当劳用餐的欲望。

    肤。”这种说法没有充分的科学依据，但它无疑触动了日本民族文化里。如果千年来我们吃的都是汉堡包和土豆，一定会长高，并变成金发白

    得矮小？为什么皮肤泛黄？正是因为过去的2000年，我们只吃白饭和鱼 他四处奔走进行讲演和宣传，不断地对人们说：“日本人为什么长

    田确定了自己的营销方案。

    ，并且日本麦当劳里从老板到员工都必须百分之百是日本人。由此，藤

    方人。但有一点，必须全面日本化，从外表不能看出来是进口的美国货

    82

    万美元的存款。如果换作他人，要么压根就不会动这个心思，要么会因

    等规模以上银行的信用支持，但当时刚出校门没多久的藤田只有不到5

    当时麦当劳总部要求日本地区的负责人拥有75万美元现款和一家中

    劳。

    业之后他进入一家大电器公司工作，1971年开始创业，其公司正是麦当

    社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋，展露出对商业的热情与敏锐。毕

    1965年藤田毕业于日本早稻田大学经济学系，大学期间他就成立商

    人物档案：日本麦当劳株式会社首任总裁藤田

    的环境和物超所值的用餐体验。

    式的餐厅一起共同为日本市场提供质量上乘的食品、周到的服务、整洁

    目前日本市场中50%的餐厅由日本麦当劳株式会社持有，和其他形

    人员的支持。

    经营商提供支持一样，麦当劳负责对合资公司提供必要的资金、技术、资成立公司，由合资公司全权负责在所辖市场的发展，如同给单个特许

    日本模式对麦当劳而言是一种启发：选定一个可靠的人选，共同注

    ，对麦当劳而言是极佳人选。

    深谙日本文化，性格执著刚毅，同时踏实勤恳，富有经商的天赋和热情 对日本麦当劳的成功起到了十分关键的作用。他是土生土长的日本人，必能够敏锐地把握市场需求，还有可能面临民族情绪引发的抗拒。藤田

    化的差异意味着不同的饮食习惯、偏好，外来者即使投入高昂成本都未

    截然不同。这对一个完全陌生的市场而言是十分有效的，因为地域与文

    同注资成立的，这和以往麦当劳直营或者直接与特许经营商合作的方式

    从投资主体上看，日本麦当劳株式会社是藤田代表日方和麦当劳共

    83

    1.5.2 俄罗斯：普希金广场的美国标志

    就这样，藤田申请到了住友银行的贷款，最终进入麦当劳的视野。

    出校门仅6年的藤田。

    岁，论年龄是藤田的2倍，论收入是藤田的30倍，但他的存款却不及刚

    劳事业。藤田询问总裁决定支持他的原因何在，总裁告诉他自己已经58

    随后，总裁致电藤田，允诺住友银行会毫无条件地支持他创建麦当

    体投地了!”

    年来，他真正做到了风雨无阻地准时来我这里存钱，我真是要佩服得五

    小姐告诉他：“藤田是我接触过最有毅力、最有礼貌的一个年轻人。6

    诺藤田下午会给他答复。住友银行总裁去了藤田存款的那家银行，柜台

    10分钟后，表情渐渐凝重的总裁询问藤田存款所在银行的地址，承

    ，然后自创事业，出人头地。

    这个习惯。因为大学毕业时他曾立下宏愿，以10年为期，存够10万美元 发生任何事情，即使是最最万分火急需要用钱的时候，他都绝对不打破

    年里，藤田每月坚持存下13的工资奖金，雷打不动、从未间断。不管

    原来，那笔5万美元的存款来自藤田6年来坚持不懈的按月存款。6

    元存款的来历？”

    ，于是他恳切地对总裁说了一句：“先生，可否让我告诉你我那5万美

    银行总裁的心，总裁让藤田回去等消息。藤田意识到这不是一个好兆头 的他决定前往住友银行申请贷款。激情四溢的创业计划并没有打动住友

    自己的事业。费尽心力5个月后，藤田只借到4万美元，不甘心半途而废

    餐在日本尽管是新鲜事物但具备很大的潜力，他决心抓住这个机遇拓展

    为差距过大而干脆放弃。但藤田有不一样的想法，他深知，美国连锁快1976年，时任麦当劳加拿大地区总裁的乔治·柯亨(George Cohon)

    设想着将麦当劳餐厅开到苏联的领土上，联想到当时美苏的局势，不得

    不说这是一个馊主意。美国和苏联紧张的局势伴随着冷战的结束而得到

    缓解，经过12年的艰辛谈判，乔治·柯亨终于在1988年说服莫斯科政府

    当局，同意麦当劳将餐厅开到普希金广场上。正式开业之前，麦当劳在

    俄罗斯建成了生产和配送中心，命名为“McComplex”。

    1990年1月30日，隆重的剪彩仪式在莫斯科普希金广场上的麦当劳

    餐厅举行。这家餐厅是当时世界上最大的麦当劳门店，有28台收银机，可容纳700人同时就餐。人们在道路两旁排起长队等待一尝“巨无霸”的

    美味，当天客流量达到3万人次，其收入的一半捐赠给了Soviet Children’

    s Fund——一家服务于当地儿童的慈善基金。

    84如今在俄罗斯超过50个城市中遍布着240多家麦当劳餐厅，作为欧

    洲成长最快的市场，俄罗斯的麦当劳餐厅每天服务人数高达100万，其

    收入已累积达到20亿美元。

    Khamzat Khasbulatov——位于普希金广场的第一家麦当劳餐厅的首

    任经理，现在已是麦当劳东欧地区总裁，如今麦当劳在该地区雇佣了25

    000名雇员，并且每年都以数以千计的速度增加雇佣量。1990年开业时

    ，餐厅中80%的食品需要从美国进口，如今80%的食物来自俄罗斯本土。20年过去了，麦当劳在俄罗斯取得了巨大成功。2008年，麦当劳在俄

    罗斯新开40家门店；深陷经济危机的2009年1月份，进店就餐的顾客数

    量没有减少，人均消费也没有缩减。

    过去几年，早餐是俄罗斯市场增长较快的业务，麦当劳计划在俄罗

    斯继续大幅度优化早餐业务，借此提高盈利能力。

    1.5.3 中国：不断刷新纪录

    1975年，麦当劳在香港铜锣湾开设第一家麦当劳餐厅，这是麦当劳

    涉足中国市场的第一站。

    1990年，麦当劳在深圳解放路光华楼西华宫开出中国内地第一家餐

    厅，开业当日，该餐厅创下了麦当劳有史以来单店单天营业额与顾客光

    临数的新纪录。

    851992年，北京，王府井大街南口的麦当劳王府井店开业，餐厅内设

    置460个座位，是当时世界上最大的麦当劳餐厅，当日交易人数过万。

    1993年，广州，广东国际大厦的麦当劳餐厅开业当天便打破了当时

    麦当劳单日交易人次的全球纪录。

    86

    30年的发展使得麦当劳从当初稀罕少见的洋快餐转变为中国人日常生活中再平常不过的选择。1990年至今，麦当劳在中国市场累计投资70

    亿元，开设餐厅1600多家，已成为麦当劳全球第三大市场。30年间，麦

    当劳为中国市场提供超过6万个工作岗位，其中99.9%为本地员工，其供

    应商也为中国市场提供了至少7500个工作岗位。

    2011年，麦当劳在华成功新增200家餐厅，缔造了麦当劳在中国年

    度开店的新纪录。2014年，麦当劳在中国市场餐厅突破2000家。

    在餐厅形式上，麦当劳从2011年起开始在中国市场实行“发展型特

    许经营”制度，并最早在云南成功试点。2011年8月，麦当劳与昆明诺仕

    达集团签署发展式特许经营合作协议，后者成为麦当劳首位中国内地的

    特许发展商。至此，中国成为麦当劳全球首个拥有直营餐厅、传统特许

    经营和发展式特许经营三种业务模式的市场。

    在产品设计上，2011年麦当劳开创性地引入“全日制”超值理念，在

    日间三个不同时段为消费者提供6元起的超值早餐、15元起的超值午餐

    和7元起的麦乐茶点优选。其中，主打便捷、快速、超值和美味的早餐

    已经成为推动麦当劳业绩增长的重要力量。

    如今，麦当劳在中国已经拥有1000多家24小时营业的餐厅、480多

    个麦乐送服务网点、1000多家甜品站、280多家麦咖啡和超过150家得来

    速餐厅。2012年，上海、北京、广州、深圳、天津五大城市进一步开通

    网上订餐业务。麦当劳通过更多的餐厅数量、更便利的就餐形式、更新

    潮的建筑设计以及更长的营业时间、更多的增值服务不断占领中国市场。

    87第2章

    麦当劳在变，规范化理念不会变

    88

    89

    本是麦当劳名副其实的主要市场，这8个国家的经营额合计达全球市场

    事实上，美国、加拿大、德国、法国、英国、澳大利亚、中国、日

    三大事业部构成经营总额的95%，是表现最抢眼的市场。

    经营总额的76%，紧随其后的是亚太、中东和非洲事业部，为19%。这

    美国大区、欧洲事业部的经营状况几乎持平，两者占据麦当劳全球

    国、加拿大、英国、法国、德国、中国、日本、澳大利亚、巴西。

    业部，美国大区(共包括中、西、东三大分区)。九大市场分别是：美

    大板块分别是亚太、中东和非洲事业部，加拿大及拉美事业部，欧洲事

    麦当劳目前在全球的事业大致可以划分为四大板块共九大市场。四

    运。

    、店面营运指导部等，这些部门的主要职能是负责加盟连锁店系统的营

    市场营销和操作部门下设职能部门包括广告宣传部、研究和开发部 同时保证已有加盟店的各项标准以及服务品质。

    设计和建筑部、训练部、总务部等，这些部门要负责拓展新的加盟店，加盟店开发和培育部门下设职能部门包括劳务和新加盟店选定部、自分设多个职能部门。

    管理职能可以分为加盟店开发和培育、市场营销和操作两大部门，并各

    麦当劳总部位于美国芝加哥西部的橡溪镇，整个总部的组织结构和

    四大板块，九大市场

    2.1的70%。

    90

    91

    建成他的第一家餐厅起便以令人匪夷所思的速度迅速蔓延全美，逐步拓

    营方式的优越性在餐饮业发挥到了极致。特许经营使得麦当劳从克罗克

    特许经营虽然不是由麦当劳开创的，但毫无疑问，麦当劳将这种经

    达到了26216家，占全球32478家餐厅的81%。

    特许经营店。值得注意的是，到2009年，特许经销商经营的餐厅在全球

    麦当劳餐厅分为两类：一类是由麦当劳公司经管的自营店，一类是

    特许经营商

    成功正是这样一个精密、高效的系统扎根全世界的过程。

    一个经营单元，其各个职能正是在三脚板凳之上发挥作用的。麦当劳的

    推动者、市场营销赚足全世界眼球、人力资源管理灵活高效。餐厅作为

    厅需求、精细标准化让经营简单且一致、特许经营商是献计献策的发展

    在三方合作之下，所有的支持力量都指向餐厅：供应链完美匹配餐

    鼎力合作推动每一家餐厅的进步。

    部为核心，以特许经营商和供应商为支持，三方凝聚为一个利益整体，劳的发展依赖于麦当劳、特许经营商、供应商共同努力。即以麦当劳总

    撑力量来自于三方，雷·克罗克提出的三脚板凳理论将其表述为：麦当

    汉堡包配薯条以及吸引了无数小朋友的各式赠送玩具。这一切背后的支

    提到麦当劳，人们总是会想到其几乎无处不在的标志性金色拱门、三脚板凳纵横全世界

    2.2

    92

    基于三脚板凳的发展模式，麦当劳的领导风格一方面表现为麦当劳

    大经济利益吧，麦当劳拥有在全球范围内带动一个产业发展的力量。

    会让人觉得这个“东家”过于强势，但想想麦当劳为这些供应商提供的巨

    的经营哲学QSCV，某种程度上，他们也是麦当劳的一部分。这也许

    超越单纯业务关系的密切联系：供应商的日常经营必须同样贯彻麦当劳

    麦当劳和供应商之间的合作不仅仅是业务上的紧密配合，也建立起

    麦当劳和几百个供应商虽各自独立但同属于一个家庭。

    供应商

    许经营商的绝妙单品，麦当劳供应早餐的主意也是他们的贡献。

    厅经营方面提供了很多绝妙的点子，众所周知的巨无霸和麦香鱼都是特

    特许经营不仅让麦当劳五十几年就开遍了全球，也在菜单完善、餐

    几乎无所不包。

    和特纳的电话，员工培训、日常管理、餐厅运营，克罗克和特纳的帮助

    许经营商总是给予极大的帮助，餐厅经理们遇到问题就可以拨打克罗克

    去有点不可思议，但这是事实。克罗克和特纳在麦当劳成立初期，对特

    克罗克对待特许经营商就像对待自己的孩子那样，这样的形容听上

    经营为麦当劳立下汗马功劳的关键。

    拓展，并且他对待特许经营商的态度、与特许经营商的合作方式是特许

    菜单等诸多方面问题颇多。克罗克买下麦当劳之后，利用特许经营大力

    灾难——餐厅在经营期间逐渐远离了麦当劳餐厅的经营宗旨，在卫生、售给别人，但事实上这位“特许经营商”的餐厅对麦当劳的发展反而是个

    早的时候，麦当劳兄弟已经在克罗克之前将麦当劳餐厅的特许经营权出

    克罗克对特许经营成功运用于麦当劳有着不可磨灭的功绩。虽然最

    展至全球的各个角落，在巅峰时期，每15分钟就有一家麦当劳开业。总部在内部日常经营管理中体现出来的特点，一方面表现为与供应商、特许经营商合作时的风格。这些风格的形成无一例外与创业时期领导人

    联系密切，他们通过各自的领域成就了麦当劳，同时他们的做事风格也

    深深影响了这个系统。

    93

    94

    同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间被称为“战事房”，这个

    在自由与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向

    麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们

    平等合作

    当劳授权制度的优越性。

    劳宽松的管理空间中找到了发挥自己才能的位置，他们也充分证明了麦

    募加盟者，为麦当劳奠定了壮大的基础。这些麦当劳的成功者都在麦当

    辛德勒设计建筑、设备、标志，后来也成为业界的标准；康利则善于招

    因创制出一套成为快餐工业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；

    马蒂诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳

    一定可以在错误中成长。

    克罗克同意让他放手去做，因为克罗克认为，他的经理可能会犯错，但

    恩本提出麦当劳应进入房地产业时，这对快餐业来说是非常冒险的。但

    索恩本感兴趣的是财务数字上的问题，克罗克对此却一窍不通。索

    理一般采取诱导、咨询和提要求的办法，从不专断独裁。

    克罗克是一个自由思想者，从不阻碍年轻经理的发展，他对年轻经

    高度信任，充分授权

    2.3.1 每一个人的每一点努力

    质朴就是最好的方法

    2.3

    95

    真诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，这也足见公司创始人的风格对

    供应商大会上听到的和内部员工会议上的说法是一致的。这种超现实的

    与所有的供应商和经营商的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、对立，同时公司拒绝各种不正当的竞争行为。这种透明也延伸到麦当劳

    都可以互相直呼其名，并不会因为职务在员工和管理者之间形成距离和

    麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，家庭般单纯而友善的人际关系

    老同事仍然拒绝与他交往。

    际食品公司总裁。麦当劳内部对他非常不谅解，怨恨感至今未消，许多

    为执行副总裁后不久，突然辞职转投竞争对手汉堡王公司，后来成为国

    如果有人背叛麦当劳，其他人都会生出长久的怨恨。1976年，史密斯成

    分享个人的快乐和忧伤，一位经理离开公司，其他同仁都会感到难过，、竞争和冲突，上到高层经理，下到普通职员无不如此。员工之间甚至

    召之下，全体员工团结一致，彼此间保持家人般的亲密，尽力避免摩擦 忠诚，对他们在麦当劳的共同事业有很强的使命感。在这种使命感的感

    麦当劳的员工尽管性格各异、发展空间不一样，但都表现出高度的

    强调忠诚

    于冒险、不畏失败。

    最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是勇

    一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们

    新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们是

    当劳平等合作的理念。经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策，团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现麦

    名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神和整个企业文化的影响。

    克罗克本人亲和力很强。他讲究工作道德，信奉储蓄、节俭，外表

    整洁，生活勤俭朴素，赢得了公司所有员工对他的依赖和忠诚，成为麦

    当劳团结的核心。克罗克对待员工既像父亲又像导师，慷慨地给予员工

    帮助并传授人生经验。创业初期，克罗克常请员工到家中聚餐。现在，麦当劳每年都要花费上千万美元邀请员工和他们的亲属参加全国大会。

    在共同的使命之中生发出的家族般的亲密和团结，将麦当劳的部属紧紧

    团结在一起，他们要共同向世界证明，麦当劳的前途无可限量。正如库

    恩所说：“如果你对自己所做的事有信心，你就会愿意和你无法忍受的

    人一起工作，完成使命；如果你没有使命感和自信，全世界的爱与关注

    也无法使你成功。”

    96

    氛围，而最重要的纽带在于对克罗克的信服。

    属举办类似家庭聚会一样的集会、关心配偶和子女等方式营造大家庭的

    变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请管理者和经营商的家

    麦当劳内部的家庭氛围，源于事业上的共同追求——通过麦当劳改

    97

    行!所有的人都疑惑不解，不知道总裁的用意何在，但面对严厉强硬的

    各地麦当劳发出一份紧急指示──把所有经理的椅子靠背锯掉!立即执

    了的。为了彻底清除经理们的怠惰习气，克罗克想出了一个奇招：他向

    种积弊仅靠发几个老生常谈的文告，或者板着脸进行几次训话是解决不

    耗费在空谈和相互推诿上。克罗克为此寝食不安，他意识到，想扭转这

    于舒舒服服地躺在靠背椅上指手画脚，看不见问题的根源，把许多时间

    罗克发现是公司各部门经理的官僚主义作风导致了这场危机：他们习惯

    曾经有一个阶段，麦当劳公司面临严重的财务亏损。经过调查，克

    各公司、各部门进行实地考察，他会发现很多问题，及时加以解决。

    走动管理”，即到所有分公司和部门走走、看看、听听、问问。通过到

    克罗克不喜欢坐在办公室里发号施令，他把60%的工作时间用于“ 走动管理

    ，特许经营商可以在24小时内得到来自总部关于任何问题的答复。

    ，特许经营商有任何问题都可以直接拨打克罗克和特纳的电话。而现在 这种精神还体现在麦当劳对特许经营商的扶助上。从创业初期开始 餐厅，整个麦当劳系统形成了一种亲力亲为的良好风气。

    的行动感召特许经营商对餐厅投入更多。从高管到普通员工，从总部到

    的厨房里亲自示范如何达到某项操作的最高标准。这些寻常而又不普通

    自然而然对保持环境整洁非常用心；公司的高层管理者会在特许经营商

    乎感染了所有人：高层管理人员在餐厅中帮忙清洁卫生十分常见，员工

    圾桶没摆放好，会自己上前整理。克罗克这种精神的激励作用惊人，几

    店起就一直保持这个习惯，餐厅门口有纸屑他一定会弯腰捡起，看到垃

    克罗克十分典型的风格之一就是亲力亲为，他从德斯普兰斯的那家

    亲力亲为，从小做起

    98

    大的进取心，并且他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每

    标准并努力达到，让完美成为一种习惯。克罗克和特纳本身具备这种强

    须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的

    麦当劳的领导人向公司内部的所有人传递了这样一种信息：我们必

    的管理成为一种典范，推动了企业的进步。

    定与考核达到了近乎苛刻的地步，但也正是这样的苛刻，使麦当劳公司

    这个道理看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规

    麦当劳强调一切事务都需要用标准进行界定，并且进行仔细衡量，完美主义

    麦当劳非常独特的一点。”

    ：候选人来自于内部。内部人可以比外部人更加有效地传递信息。这是

    调：“每当麦当劳需要寻找一位高级管理者，多数时候你都会得出结论 ，这个新的团队是否有能力和远见领导公司克服它。”不过，斯金纳强

    费市场全球管理总监蒂尔尼·雷米克说：“但挑战是，下一次冲突出现时 次突发危机中良好合作。”光辉国际(KornFerry International)全球消

    象。“麦当劳的内部提拔文化创造了一批同质的管理者，他们可以在每 ......