互动

    [美]詹妮弗·杜尔斯基 著

    刘琨 译

    中信出版集团目录

    第一章 寻找一个有意义的目标

    感染人心的力量

    可以从小行动开始

    目标就是希望

    第二章 达成目标其实没有那么难

    坚信目标是可以实现的

    行动具有连锁反应

    实现目标的阻碍

    调整自我的心态

    目标面前，人人平等

    是可为，孰不可为？

    勇敢迈出第一步

    第三章 学会讲一个激动人心的故事

    确定愿景

    赋予愿景以有意义的故事

    以愿景为导向制定战略

    成功概率最大化的方法

    寻找你最忠实的支持者支持者会变成推广者

    第四章 寻找并说服关键人物

    不需要激烈对抗也能达成目标

    找出正确的决策者

    深入了解你希望说服的人

    将各种影响因素可视化

    学会畅所欲言

    假如你不要求，就不会得到

    让点头成为一件易事

    用数据说话

    对过程有长远的规划

    参与的五个阶段

    第五章 引导成员进行积极的互动

    实现有效的领导

    话题一：为有意义的目标而战

    话题二：创造成长机遇

    话题三：培养人际关系

    人人有本难念的经

    为团队做一次牺牲

    第六章 有效应对来自外界的批评

    批评是一种常态

    想一想你的支持者仇恨者只会仇恨

    证明你的批评者是错的

    对反对者因势利导

    试试“熊抱”

    学会接收建设性的反馈意见

    第七章 除了坚持，没有其他的捷径

    提前思考各种可能的障碍

    跌倒后就爬起来

    从失败中吸取教训

    如果你卷铺盖回家，结果就只能是失败

    找到你的盟友

    与支持你的人为伍

    工作，再工作

    辩证地看待障碍

    关键在于奋斗

    在危机中寻找趣味性

    后记 相信自己的策略

    注释

    致谢

    版权页致我的两个女儿雷切尔和艾玛，以及另一个我第一章 寻找一个有意义的目标

    有意义的目标具有传染性，能够激发出群体的热情，调动大

    家的积极性。在脸书负责“群组”相关业务期间，我曾经帮助数

    百万人创建社群，而这些社群又围绕着共同的爱好和经历，调动

    了数亿人的积极性。

    假如有人认为自己太过渺小，无足轻重，那么他她一定没

    尝试过在有一只蚊子的房间里入睡。

    ——克里斯蒂娜·托德·惠特曼(Christine Todd

    Whitman)

    这本书要讲的是平凡的人们如何实现非凡的变革。书里所有

    故事的主人公都不是政治家或大型公司首席执行官这种已经被赋

    予许多权力和责任的人物，而是你的团队伙伴，你的左邻右舍，还有你自己。读过这本书后，你将知道怎样去调动周围人群的积

    极性，帮助你实现愿景。

    言归正传，下面就来看一看这一切究竟是如何发生的吧。……

    19岁那年，马纳尔·罗斯托姆登上了一辆从开罗开往红海的汽车，同行的还有她的表哥。在行驶过程中，两个人交换了彼此的

    座位，不料5分钟过后，汽车的一个轮胎突然爆了，导致车身一

    个急转，伴随着三个连滚翻，一头扎进了沙漠之中。马纳尔还

    好，但是她的表哥却受了重伤，三个星期后就去世了。这件事对

    马纳尔的内心产生了巨大的冲击。多亏有了信念的支持，她才得

    以克服内心的悲痛和创伤——在事故发生之前，她对待宗教信仰

    只能算是一般虔诚，而有了这次的经历，她与伊斯兰教的关系一

    下子得到了升华。两年后，虽然马纳尔的家人并未做此要求，但

    她还是决定戴上“希贾布”(Hijab)——穆斯林女性佩戴的一种传

    统头巾。

    接下来的14年里，马纳尔一直佩戴着希贾布。虽然在西方国

    家，总有人因为不了解希贾布或是认为它代表对女性的压迫而对

    她有所非议，但是在埃及和科威特，她感觉自己通常都能为人们

    所认可。可是后来情况却发生了变化。在她所认识的女性中，有

    越来越多的人不再佩戴希贾布，媒体上也开始出现各种反对希贾

    布的文章，而在她居住的迪拜，佩戴希贾布的穆斯林女性不但要

    面对批评的声音，还被拒绝进入一些公共场所。虽然马纳尔并不

    否定不佩戴希贾布的人，但她觉得对自己和其他许多女性来说，佩戴希贾布能让她们感知到自己的宗教信仰。“那一刻我有种茅

    塞顿开的感觉，”她说，“假如我做出让步，一味从众，那岂不是

    什么都改变不了？之前我觉得自己就像一条死鱼，只能‘随波逐

    流’，但接下来我就下定决心，一定要逆流而行。我不要做一条死

    鱼。”

    2014年，马纳尔在脸书上创立了一个名为“永远的希贾布”(Surviving Hijab)的互助性社群，而之所以选择这个名字，是因为她觉得这6个字能准确表达自己想做的事情。4月的一个夜

    晚，马纳尔邀请了8名女性入群，她们大多是她的朋友和家人。

    而当她一觉醒来的时候，却发现群里竟然已经有了500个成员。

    几个月的时间，这个社群就发展壮大到5万人的规模，大家都支

    持和鼓励彼此以佩戴希贾布为荣。三年后，“永远的希贾布”就已

    经吸引了来自世界各地的将近50万女性加入其中。显而易见，这

    个社群填补了一个缺口，满足了喜欢佩戴希贾布的女性加入一个

    互助性社群的需求。

    既然已经有了这么多人的支持，马纳尔知道自己还有可能争

    取到更多人的支持。她除了是一家制药公司的职员和这个社群的

    领导者，还是一名运动员——一个跑步爱好者。作为一名佩戴着

    希贾布的运动员，她要面对的非议比常人有过之而无不及，总是

    不断有人问她：“你裹着那么多层东西跑步，难道就不会热

    吗？”或是诸如此类的问题。在马纳尔参加的跑步比赛中，她常

    常是唯一佩戴希贾布的选手，而在她看来，这正是一个大好的机

    会，有助于让人们减少对穆斯林女性的刻板印象。但是，她要做

    的事情并不止于此。在一个朋友的建议下，同时也是在“永远的

    希贾布”所有成员的支持下，马纳尔给耐克中东区总裁汤姆·伍尔

    夫写了一封邮件，标题是“佩戴面纱的女性跑者致耐克中东公司

    的一封信”。在信中，她介绍了自己的女性社群，还讲述了自己

    的希望——想要所有的社群成员哪怕是在佩戴着希贾布的情况

    下，也能够积极地做运动。“我之所以联系您，是因为我留意

    到，耐克俱乐部所有以跑者为主题的照片中，居然连一位戴头巾

    的女性都没有!”她写道，“这可是在中东啊，难道照片中不应该有一些我们这样的人吗？”点击发送的那一刻，马纳尔的内心涌

    起了一丝惧怕。

    但是事实证明，她的惧怕完全是杞人忧天。因为汤姆不但回

    了信，而且说：“感谢你的来信。这个时机堪称完美，其实我已

    经和这里的耐克团队谈过几次类似的话题。不知道你什么时间方

    便见面……明天下午3点行吗？”可想而知，马纳尔欣然同意赴

    约。而仅仅两个月后，也就是2015年1月，马纳尔成了第一位佩

    戴着希贾布现身耐克宣传广告的女性。2015年3月，耐克又聘请

    马纳尔担任迪拜一家女子跑步俱乐部的首任教练。时间终于到了

    2017年3月，这一次，马纳尔受邀前往迪拜的耐克中东区总部，准备接受一份大大的惊喜：耐克公司宣布，将于2018年初发售耐

    克运动专用希贾布——佩戴希贾布的女性专用的运动装备。据马

    纳尔说，当她听到这一消息的时候，不禁为之前付出的每一分努

    力而泪流满面。“太神奇了，”她对我说，“这是第一次有一个国际

    品牌宣布愿意迎合我们这群穆斯林女性的需求。那个钩子(耐克

    标志)给了我们力量。”

    耐克在自己的官网上特意强调，马纳尔和另外一些穆斯林女

    性运动员已经试用过这款产品的样品，她们不但体验了它的贴合

    性、透气性等特点，而且从文化角度给出了重要的反馈意见，比

    如它一定不能是透明的。1尽管耐克不是第一家为穆斯林女性运

    动员生产希贾布的企业，但是能得到这样一个大品牌的支持，还

    是给了马纳尔莫大的满足感和成就感。她觉得戴上耐克运动专用

    希贾布的自己和其他女性可以成为年轻女孩儿们的榜样，让后者

    从此看清一个事实——一个人完全有可能既保持自己的宗教信仰，又实现自己在世上的各种愿望。马纳尔也学会了一个道理，那就是拥有共同的目标有助于一个社群战胜刻板印象，推动变革

    的发生。……

    直到现在，尼尔·格里默仍把自己形容为一个不合时宜的人和

    一个朋克摇滚歌手。如今的他已经在IDEO设计公司[1]

    和克利福

    能量棒公司[2]

    身居高位，他之所以能够成为今天的自己，与他早

    年的艺术设计生涯和乐手经历有着密切的关系。而且当尼尔成为

    一个爸爸的时候，正是骨子里不合时宜的那个他——一个敢于质

    疑权威的人——向幼儿喂养方式发起了反击。那段时期，由于市

    场上连一款为婴儿设计的有机食品都没有，所以尼尔和妻子塔娜·

    约翰逊不得不亲手制作婴儿食品。作为一对在职人士和两个孩子

    的父母，他们总是为照顾一个上幼儿园的女儿和一个新生宝宝忙

    得不可开交，常常要熬夜制作婴儿食品和女儿在幼儿园吃的健康

    午餐。又是一个夜晚，时钟已经指向10点以后，而他们还在准

    备“日常的新鲜菜泥”，突然之间，尼尔的脑子里冒出了一个念

    头，“应该有一种更好的方法，让在职的父母们能够用健康的食

    品喂养他们的孩子，而不必在方便和健康之间权衡利弊，左右为

    难”。于是他下定决心，必须为分身乏术的父母们找到一种适合

    他们生活模式的解决方案。受此鼓舞，尼尔开始充分发挥自己的

    创造思维和创业精神，最终创建了梅子有机食品公司[3]

    ——为了

    让爸爸妈妈们能用健康的食品喂养出健康的孩子而成立的一家公

    司。这个成立目标可以说贯穿了公司的方方面面——从产品创新

    到团队建设和招聘，再到每周例会的召开方式，就连每一次遭遇

    困境的时候，都是因为有了这个目标的助力，他们才得以挺了过

    来。这一路并非一帆风顺。尼尔对我说，他和共同创始人谢丽尔·

    奥洛夫林有时候觉得自己简直就像身处一座被鲨鱼包围着的孤

    岛。由于他们此前从未成立过公司，所以只能边干边学。那是一

    种如履薄冰的感觉，从与哪些投资人合作，到如何管理生产，再

    到经营创业公司的压力可能导致的个人健康问题，简直可以说是

    风险重重。他们无法确定自己究竟能够相信谁。但与此同时，让

    家人更健康的目标也使得他们与公司的所有员工——与他们同处

    孤岛上的人们——建立起了一种亲密无间的关系。大家的坚定信

    念和努力工作最终换来了回报。有数以百万计的父母争相购买梅

    子有机食品公司的产品，从而使其一下子跃升至美国有机婴儿食

    品公司的榜首。

    6年之后，梅子有机食品的销售额已经增长至8000万美元，自然引起了战略合作伙伴和私募股权公司的浓厚兴趣。在与金宝

    汤[4]

    首席执行官丹尼斯·莫里森有过一次关键会面之后——她让

    尼尔产生了一种惺惺相惜的强烈感觉——尼尔及其董事会于2013

    年做出了将梅子有机食品公司出售给金汤宝的决定。事后，金汤

    宝果然兑现了自己的承诺，不但为梅子有机食品投入各种资源，并且坚守它的使命：就在同一年，梅子有机食品在金汤宝的许可

    下，继续向公益性企业(PBC)[5]

    转型，成为当时唯一一家合法

    成为公益性企业的上市公司全资子公司。2这种合法的重组方式

    可以促使社会企业既服务于利益相关者，也服务于股权所有者。

    梅子有机食品不但保持了自己的增长势头，而且带动了有机婴儿食品这一品类的迅猛发展。据预测，由于父母们越来越关心自己

    的孩子能否吃到安全的食品，到2020年，有机婴儿方便食品领域

    在整个婴儿食品市场中占据的份额将接近76%。3正如尼尔所见，共同的目标感会提供巨大的能量，助燃一个新兴的理念。……

    2014年，还在上初中的梅根·格拉塞尔创办了“黄莓果”[6]

    ——一家专为少女生产适龄文胸的公司。而这一切要从一次失败

    的购物经历说起。当时，梅根想为13岁的妹妹挑选人生中的第一

    件文胸，但是她花了几个小时，逛了各种商店，就是找不到一款

    既不过分性感，又没有胸垫，也不带聚拢功能的文胸。从那一刻

    开始，梅根就决定自己制作文胸——尽管她当时对如何创办一家

    公司和如何缝制一件内衣还一无所知。她告诉我说：“当时我有

    一种茅塞顿开的感觉，为什么我不能干脆自己制作这种产品，自

    己创建一个品牌，帮助每个女孩儿顺利走过人生必经的这段时期

    呢？”

    尽管当时对所有细节还没什么头绪，但是被这个理念深深吸

    引的梅根还是忍不住立刻投身其中。有些事情是从一开始就顺顺

    利利，而有些事情则不然。她的想法是：“好吧，要制作一件文

    胸，应该会需要一些布料。”于是，她就开始在网上根据颜色选

    购原材料，全然不觉自己居然选中了为帆船做帆布的材料，而用

    这东西做出来的第一件样品，效果实在不怎么样。最后，梅根终

    于找到了一位女设计师，与其合作了几个款式的样品，然后花费

    大笔积蓄，请一家制造商生产出了第一批共计400件文胸——反正她的钱也只够生产这么多件。

    做出这第一批文胸之后，梅根就意识到，要想让公司有所起

    色，自己还需要更多的资金才行。4于是，她选择了成千上万的

    创业者在面临现金困境时都会采取的做法：在起步网[7]

    上发起众

    筹。结果出师不利。最初的几个月，她只筹到了大约200美元。

    尤其让人尴尬的是，由于她的朋友和同学都能在起步网上查到她

    的筹资进展，所以她只筹到不足目标金额(2.5万美元)1%这件

    事就成了公开的秘密。但是梅根并没有就此放弃，而是开始在网

    上寻找有可能支持这种产品的公司或个人。她给大约200人发了

    冷邮件[8]

    ，讲述自己的使命和经历，虽然最后只得到了一份回

    应，但这份回应却起到了真正的作用。一家名为“超能女孩”[9]

    的

    公司在收到梅根的信件后，将黄莓果的故事发布在了自己的官方

    网站和脸书页面上。不到24个小时，梅根在起步网上的筹款就实

    现了2.5万美元的目标。可以说，梅根之所以能够成功，与她争取

    到这些早期影响者支持自己的行动有着密不可分的关系。

    梅根最终在起步网上共计筹到了4万多美元，而且她的第一

    批产品——以虫虫咬(Bug Bite)、小提顿(Tiny Teton)、推特

    心(Tweetheart)之类的名字作为款式系列名称——也迅速售

    罄。如今她的奋斗目标已经超越了单纯商业成就的范畴；为了继

    续与少女的性化做斗争，她不但推迟了大学的入学时间，甚至还

    放弃了竞技奥运赛场的梦想(她是在全国名列前茅的滑雪运动

    员)。梅根从一开始就清楚地感知到自己的愿景，她希望自己的

    品牌能够在女孩儿们的青春发育期陪伴她们，支持她们，鼓舞她

    们，让她们知道，按照她们自己的节奏成长是件无可厚非的事情。

    她之所以将公司起名为黄莓果，是为了肯定一个观点：给女

    孩儿们足够的时间度过青春发育期是至关重要的——在变成一颗

    红红的莓果之前，每个女孩儿都必须经历一些“黄黄的”阶段。梅

    根的行动愿景是：支持女孩儿们顺利走过这段旅程的每一个阶

    段，直到她们成长为自信而出色的年轻女性。随着诺德斯特龙

    [10]

    之类的大型零售商上架黄莓果文胸，还有艾黎[11]

    之类的人气

    品牌与梅根合作传播黄莓果的愿景，她的企业得以进一步发展壮

    大，产品在世界各地的销量也与日俱增。而在黄莓果持续扩张的

    同时，梅根本人也得到了广泛的赞誉：她入选了2014年《时代》

    杂志“最具影响力的25位青少年”名单和《赫芬顿邮报》“最无所畏

    惧的14位青少年”名单，以及2016年《福布斯》杂志“30位30岁以

    下精英”名单。

    梅根的顾客对黄莓果可以说爱到了骨子里，通过她们在脸书

    上给这家公司的留言，你就能看出她们内心深处的赞美之情。有

    人这样评论道：“这些文胸穿在我女儿的身上简直太合适了。这

    是我们购买的第一单，收到货的时候大家都欣喜若狂。如今我正

    在考虑举办一个不对外的时装秀，将这样的宝贝产品推荐给我的

    朋友们。”还有人发布了女孩儿们开心地穿戴着黄莓果文胸的照

    片(所有照片都是从穿戴文胸的少女身后拍摄的，而这种拍照方

    法也是为了贯彻该公司的使命——“当女孩儿们征服这个世界的

    时候，要站在她们的身后给予支持”)。顾客们的赞赏进一步坚

    定了梅根的目标，促使她奋力前行，正如她在2017年接受《福布

    斯》的一次采访时所说：“在我们的社群里，有很多人会写下发自肺腑的留言，告诉我们黄莓果带给她们怎样的体验，以及她们

    的女儿穿上黄莓果的产品时有怎样的感受，这无疑是我最喜闻乐

    见的事情之一。5时至今日，这种事情还是会轻而易举地赚取我

    的眼泪。对每一条信息和每一个人，我都会尽我所能地亲自回

    复，而且我永远都会感激她们对我的事业和使命所给予的支

    持。”梅根已经意识到，充分发掘一个社群的共同目标能够助力

    她实现自己的梦想。

    [1]IDEO设计公司创建于1991年，总部位于美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托，它是由

    三家设计公司合并而成，其中包括大卫·凯利设计室(由大卫·凯利创立)、ID TWO设计

    公司(由比尔·莫格里奇创立)和Matrix产品设计公司(由麦克·纳托创立)。值得一提的

    是，大卫·凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID TWO则于同年设计出了全

    世界第一台笔记本电脑。——译者注

    [2]克利福能量棒公司(Cliff Bar Company)是一家位于美国加利福尼亚州的私营公

    司，以有机食品和饮料为主营业务，而克利福有机能量棒是这家公司的旗舰产品，以创始

    人加里·埃里克森的父亲克利福德(Clifford)的名字命名，问世第一年，其销量就超过了

    70万美元。克利福能量棒公司曾在《福布斯》“抢跑品牌”(Breakaway Brands)榜单上名

    列首位。——译者注

    [3]梅子有机食品公司(Plum Organics)创建于2007年，总部位于美国加利福尼亚州

    的爱莫利维尔，以高端的有机婴儿食品为主营业务，已经通过美国农业部有机食品认证，其产品承诺不含转基因成分，不含高果糖玉米糖浆，不含反式脂肪酸，不含人工香料和防

    腐剂，包装不含双酚A，等等，目前风靡美国和加拿大。——译者注

    [4]金宝汤(Campbell Soup)公司创建于1869年，总部位于新泽西州的甘顿，其罐头

    汤产品畅销全球120个国家及地区。此外，它也努力开拓其他食品市场，例如浓缩食品、非浓缩汤品、即冲汤粉、肉汁等，并收购了多家美国食品公司。2013年，金宝汤收购了梅

    子有机食品。——译者注

    [5]公益性企业(public benefit corporation)既追求经济效益，也追求社会效益，在企

    业宗旨、可问责制，乃至透明化和公开化方面都要符合更高的标准，其公司章程往往需要

    加入用户隐私、税务伦理、环境保护等内容。新成立的企业需要通过合并成为公益性企

    业，而现有企业则需要通过修改章程成为公益性企业。——译者注

    [6]黄莓果(Yellowberry)公司创建于2014年，总部位于美国怀俄明州的威尔逊，是美国的一个标杆性创业范例和众筹范例，填补了少女文胸的市场空白，其名称寓意少女在

    走出青涩期之后，在进入红色、紫色、橙色或粉色的成熟期之前，必定会经历一段果实为

    黄色的时期。——译者注

    [7]起步网(Kickstarter)创建于2009年4月，总部位于美国纽约，是一个专为拥有创

    意方案的企业筹资的众筹网站平台。——译者注

    [8]冷邮件(cold e-mail)泛指关系不是特别熟，但想要对方帮忙的邮件。——译者注

    [9]超能女孩(A Mighty Girl)总部位于美国华盛顿，是一家专门为“聪明、自信、勇

    敢”的女孩儿们提供图书、玩具、音乐和电影等产品的网络书店。——译者注

    [10]诺德斯特龙(Nordstrom)是遍布美国的一家高档连锁百货店，其经营的产品包

    括服装、饰品、背包、珠宝等，以能够一站式买到质量最好的所有家庭成员的服装而闻

    名。——译者注

    [11]艾黎(Aerie)是美国的内衣品牌，以鼓励顾客拥有独特气质、传递正面信息为特

    点，因此艾黎的模特照片都不做润饰，而是让各种体态的女性发掘最能突显她们魅力的穿

    着风格。——译者注感染人心的力量

    为什么马纳尔、尼尔和梅根能够成功，而其他拥有同样崇高

    目标的创业者和社会活动家却多以失败告终？难道是因为他们都

    属于那种高效的领导者，又在对的时间拿出了好的理念吗？也许

    吧。但是假如你进一步观察，就会发现这三个人都有一个共同的

    特点——他们的所作所为无一不是在发起一项运动。

    当人们围绕着一个共同的目标而团结一致、齐心协力的时

    候，运动就发生了。马纳尔、尼尔和梅根无一例外，都是围绕着

    一个有意义的目标激发出群众的热情，调动大家的积极性——这

    个目标或者是改变佩戴希贾布的女性带给人们的刻板印象，或者

    是为婴儿生产健康的食品，或者是与青少年的性化做斗争。他们

    打造运动的方式就是让周围的人们不但能够服务于共同的目标，而且能够将运动传播得更远更广。

    运动为什么会有如此强大的力量呢？答案是，因为有意义的

    目标具有传染性。运动本身就能够促使人们集结成群，并且让社

    群里的每个人燃起熊熊斗志，促使变革发生。虽然运动常常要由

    一个高效领导者的行动和信念扮演星火的角色，但是要成功地形

    成燎原之势，这些运动的发起者就必须在社群中培养起其他的领

    导者，让每个人都能够在推动变革的进程中贡献自己的一份力

    量。

    听起来可能不难做到。但是要明白运动的力量究竟有多么强大，可以先思考一下你的日常生活。我们许多人都忙忙碌碌，从

    不曾停下来想一想，究竟是什么在驱使我们前进，对我们来说真

    正重要的又是什么。我们驾轻就熟地管理着自己的职业和个人生

    活，或许还管理着工作团队，却往往不会将它们与我们的信念和

    核心价值观联系在一起。虽然有很多人描述过管理者和领导者的

    区别，但大多是千篇一律的内容，无非是说管理者更多地专注于

    战术策略和日常运作，而领导者则会鼓舞他人追随自己的脚步。

    我建议对“领导”(leadership)一词有一个全新的认识。根据

    在脸书、谷歌等企业就职的经历，我得出了一个结论——最高效

    的领导者无一不是运动的发起者。确切地说，运动的发起者在领

    导力方面更胜一筹。他们不只是说服人们追随自己，而且是让人

    们主动参与运动和支持自己，共同引发积极的变革。像马纳尔、尼尔和梅根这样的人都是以有意义的目标为起点，通过将其散播

    得更远更广来寻得支持。这些领导者之所以拥有强大的力量，并

    不是因为他们名片上的头衔，而是因为他们都将自己的使命和价

    值观置于首位，因为他们清晰的目标和坚定的信念能够鼓舞他人

    参与进来，共同发起一项运动。

    我在整个职业生涯的所见所闻无一不在证实这一结论的正确

    性，在商业领域如是，在社会活动领域亦如是。在脸书负责“群

    组”相关业务期间，我曾经帮助数百万人创建社群，而这些社群

    又围绕着共同的爱好和经历，调动了数亿人的积极性。在硅谷度

    过的将近20年里，我有幸见证自己的工作伙伴们凭借自己的奇思

    妙想，倾力打造可以改善我们这个世界的各式企业。以上提到的

    这些全部都是普普通通的人，与你我并无二致，只不过，他们不但能够看出这个世界存在的问题，而且愿意挺身而出，为之奔

    走。这其中：有些人决心消灭针对女性的霸凌行为和暴力事件；

    有些人希望他人得到更好的教育、更好的医疗，以及更干净的

    水；有些人希望改善残障人士的生活；有些人希望性少数群体[1]

    能够享有安全与平等……诸如此类，不胜枚举。

    假如你以为这些理念只适用于社会活动家，那可就言之过早

    了。我意外的一个发现——你可能也会为此感到意外——就是社

    会变革领域的运动发起者和商业领域的运动发起者在领导技巧方

    面居然如出一辙。事实上，领导技巧并不会因人而异。但凡是行

    之有效的领导，都需要领导者先创建一个清晰的愿景，将你想要

    实现的内容描述出来，然后再鼓舞他人与你携手并肩，共同朝着

    那个愿景的方向前进，还常常需要说服掌权者(决策者)按照你

    的意愿行事，需要克服有可能出现的各种障碍。再接下来，你只

    要坚持不懈，直到愿景成真。这些技巧贯穿领导的主线，放之四

    海而皆准，所有领域、所有事业和所有行业的所有运动发起者都

    不例外。只要领导者把自己的工作设计成有热心追随者的运动，最后就一定会建成最有力的团队，取得最丰硕的成就，无论他们

    的工作目标是谋求法律和政策的变革，还是创建全新的品牌或公

    司，又或是介于两者之间的任何一种。

    [1]性少数群体(LGBTQ)是Lesbians(女同性恋者)、Gays(男同性恋者)、Bisexuals(双性恋者)、Transgender(跨性别者，包括变性人、异装者等)、Questioning(疑性恋者，即对自己的性别或性取向尚存疑惑的人)开头字母的组合，被人

    们用来作为对这个社会群体的统称。——译者注可以从小行动开始

    萨拉·艾尔阿曼是全世界最顶尖的社会活动组织者之一，她曾

    经在奥巴马总统的“行动组织”(Organizing for Action)担任执行

    总监，如今又在“陈·扎克伯格倡议组织”(Chan Zuckerberg

    Initiative)担任总监。她在布罗德本特研究所(Broadbent

    Institute)组织的2016年渥太华进步峰会(2016 Progress Summit

    in Ottawa)上曾经说过这样一句话：“变革从来不会发生在权力殿

    堂之内。变革会发生在餐桌上，在客厅里，在今天这样的讨论会

    上，但不会发生在白宫、联合国和议会大厅之类的地方。”6

    假如人是至关重要的因素——假如创造变革的都是个人，而

    不是政府或企业这样的大型机构——那么还有什么能够妨碍我们

    和阻止我们迈出实践理念的第一步呢？在我看来，最大的原因就

    是畏惧心理，包括担心我们的行动并不重要，担心由此引发的变

    革无法媲美具有历史意义的大型运动，例如20世纪60年代的美国

    民权运动或者婚姻平等运动。但真相是，一项运动能够波及多大

    的范围取决于发起运动的个人或者一群人所看重的是什么。不能

    仅仅因为我们素来想到的运动都是最大型的那些，比如“黑人的

    命也是命”(Black Lives Matter)，便认为人们在小镇上、在学校

    中或是在工作单位里实现的变革就不是运动，就无关紧要。现实

    中这样的例子简直俯拾皆是，比如有人在保护当地的公园和纪念

    碑，有人在说服企业循环利用物资，有人在致力于让学校的政策

    变得更加公平。事实上，我们永远都不应该低估小行动的力量；有时候恰恰

    就是这些小行动，能够促使你自己和其他人未来采取更大规模的

    行动。1966年，斯坦福大学的乔纳森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽

    公布了一项具有里程碑意义的研究成果，这项成果名为“无压力

    的屈从：登门槛技术”[1]。该研究表明，假如先让人们做一件很

    容易应允的小事，然后再提出一个更大的要求，那么人们应允的

    概率就会更大一些。7这种技巧发挥作用的理论基础是人们普遍

    希望自己的行为能够表现出一致性。

    在社会活动组织领域，这种技巧又被形容成一个“参与之

    梯”(ladder of engagement)，即先向人们要求一项微不足道的行

    动，比如一个签名，脸书页面上的一个“赞”，观看一段短视频，等等，然后再让人们沿着梯子向上，涉足需要更高参与度的行

    动，比如分享、捐赠或成为志愿者。举个例子来说，虽然变革网

    上的请愿签名有时候被人们批评为“懒汉行动主

    义”(slacktivism)，或是被指责为一种太过容易的参与方式，但

    是人们常常忽视了一点，那就是一个签名没准儿只是一个起步，后面或许还会有更大的动作。而且事实也表明，采取过签名这个

    小行动的人接下来的确更有可能采取后续的行动，比如分享，评

    论，呼叫或是在推特上@一个决策者，捐款，或是出席一项活

    动。在变革网上为请愿签名的所有人中，有超过47%的人会继续

    采取至少一项进一步的行动。

    每一个小行动都有其重要性，而且加在一起还能够产生集聚

    效应。有些时候，变革的发生不一定需要数百万人的参与，而只

    需要一群相宜相关的人士倡言发声。就算有些变革需要大规模调动群众的积极性，我们也应该这样提醒自己，哪怕是起步很小的

    运动，也完全有可能发展成为更大规模的全国运动或是全球运

    动，比如禁用塑料袋和推广散养蛋之类的事业，就是我们目力所

    及的例证。

    商业理念也有可能演化为大规模的运动。有时候，一个洞见

    就可以引发一场革命，比如“来福车”[2]

    、爱彼迎(Airbnb)和“跑

    腿兔”[3]

    等公司对于旧事新做的创意；又比如谷歌、脸书、亚马

    逊、苹果和特斯拉等公司的企业家致力于让这个世界实现更紧密

    的联系、更简单的出行、更美好的环境和更便捷的生活；再比如

    梅子有机食品公司、米舍[4]

    和起步网等造福大众的公益企业以实

    践向世人证明，赚得盆满钵盈和谋得世界进步是有可能同时完成

    的。

    有意义的目标驱动型企业不但在驱动变革方面更加高效，而

    且在其他层面也能取得更好的结果，有事实为证。《企业文化与

    经营绩效》(Corporate Culture and Performance)的作者约翰·科

    特和詹姆斯·赫斯克特表示，跟没有价值观驱动的组织机构相比，有目标、有意义的企业往往能够保持更高的股价——二者可以相

    差112。8安永灯塔研究所(EY Beacon Institute)赞助的《哈佛商

    业评论》分析服务部曾发表过一篇题为《商业案例——论目标的

    意义》的研究报告，称“懂得利用目标的力量提高经营业绩和盈

    利能力的企业往往拥有明显的竞争优势”——在所有的样本中，有58%的企业在自己的企业使命中清楚描述了企业目标的意义所

    在，而另外42%的企业则未将有意义的目标列入优先级，没有予

    以重视。研究人员经过三年的跟踪，最后发现前者的增长率要比后者高出10%以上。9另外，共同的价值观对品牌关系也有推动作

    用：有64%的消费者表示，企业的价值观是他们选择与一个品牌

    发生交易的主要原因。10就企业内部来说，有意义的目标还有提

    高生产力、减少员工流失率和促进创新等好处。领英总裁兼联合

    创始人里德·霍夫曼曾经说过：“现在有越来越多的专业人士在找

    工作的时候，都会锁定那些可以让自己创造重大变革和经历个人

    成长的企业。那些意识到有意义的目标在当今职场上的重要性正

    与日俱增的企业不但更有能力吸引到这样的人才，而且更有能力

    让这样的人才留任更长的时间。”11我在各式各样的组织机构中也

    曾无数次亲身经历和亲眼看到，当人们对一项有意义的事业产生

    归属感的时候，就会变得更有参与感，更有创造力，并与同事们

    建立起更稳固的工作关系，而这一切无疑都能带来更好的结果。

    无论在商业领域，还是在更加传统的社会活动领域，运动都

    是始于为数不多的几个人，然后再如涟漪般扩散开去。可能所有

    人都以为，有些理念的价值大一些，而另一些理念的价值小一

    些。但关键并不在于此，而在于你看重的是什么。只要你愿意站

    出来，说一句：“为什么不是我？为什么我不能成为解决那个问

    题的人？为什么我不能成为策划那项变革的人？”只要你能够运

    用从本书中学到的东西来鼓舞他人加入你的队伍，那么无论你要

    发起的运动是什么，都已经胜利在望了。

    [1]“无压力的屈从：登门槛技术”(Compliance without Pressure: The Foot-in-theDoor

    Technique)的实验内容是：派人随机访问一组家庭主妇，要求她们将一个小小的招牌挂

    在自己家的窗户上，主妇们表示同意；一段时间后再次访问这组主妇，要求将一个不太美

    观的大招牌放在她们的庭院里，结果有超过半数的主妇表示同意；同期派人随机访问另一

    组家庭主妇，直接提出将不太美观的大招牌放在她们的庭院里，结果只有不足20%的主妇表示同意。——译者注

    [2]来福车(Lyft)创建于2012年，总部位于美国旧金山，是全球最大的移动用车服务

    公司优步(Uber)的主要竞争对手，曾经以车头的粉红色大胡子为标志，2017年以476亿

    元的估值融资超过34.5亿元，2018年又以151亿美元的估值融资6亿美元。——译者注

    [3]跑腿兔(TaskRabbit)的前身是“为我跑腿”(RunMyErrand)，创建于2008年，总

    部位于美国波士顿，是一个提供跑腿服务的网络平台，其用户可以在网站上发布组装家

    具、擦地板、复印材料、装饰派对之类的任务，由跑腿者领取任务并在完成后获得相应报

    酬。——译者注

    [4]米舍(Method)创建于2001年，总部位于美国旧金山，致力于生产设计漂亮、环

    境友好、成分无毒、手感舒适但去污能力仍然很强的家居清洁用品，是美国成长最快的私

    营公司之一，2007年成为一家B型企业，2013年重组为公益性企业。——译者注目标就是希望

    除了我们个人的自我实现之外，发起和领导一项运动其实还

    有一个更为重要的理由——这个世界需要希望。

    我们所生活的这个世界正在变得日益分裂、愤怒和恐惧，战

    争、政治分歧、种族歧视和偏见的抬头已经将它撕扯得支离破

    碎。在这个世界上，核扩散正再次成为一种与日俱增的威胁；气

    候变化正将所有物种、城市乃至我们的星球置于危险之中；女孩

    儿们正被剥夺受教育的权利，被贩卖和成为婚姻交易的牺牲品；

    我们的世界观分歧似乎超过了以往任何一个时候。所有这些挑战

    都可能让我们手足无措。

    但值得一提的是，我相信我们已经拥有了希望。它就在我们

    所有人的内心，体现在我们所做的事、所说的话和我们对待彼此

    的方式之中。虽然它在一些人身上呈显性，在另一些人身上呈隐

    性，但不管怎么说，我们迫切需要的希望都已经存在于我们的灵

    魂深处。我们就是这个世界此时此刻所需要的领导者。有关暴力

    和偏狭的头条新闻固然让人揪心，但只要你将目光从这些内容上

    稍稍移开，就会发现有关善良、慷慨和勇气的动人故事，发现马

    纳尔、尼尔和梅根们的故事。

    在这些故事的鼓舞下，我已经发起了自己的运动——将我们

    都有能力发起运动这一理念传播出去。现在，我希望你也能在这

    些故事的鼓励下，发起你自己的运动。本书将通过讲述堪称典范的真人真事和一些奇人异事，告诉你成功的领导者——无论是社

    会活动家还是创业者——在打造运动的道路上都会走过哪些步

    骤。书里还有一些故事是源自我个人的经历——我先后创立和领

    导过一家非营利机构和一家科技企业，又先后在雅虎、谷歌和脸

    书担任技术高管，还兼任母亲、姐姐、女儿和妻子的角色——包

    括我这一路上的各种失败和成功。本书第一章的内容是介绍有意

    义的目标有怎样的力量，以及列举不同种类的一些运动，从而说

    明任何人都有能力发起一项运动。第二章要谈到如何迈出发起运

    动的第一步，如何鼓起领导的勇气。第三章要说服你阐明自己的

    愿景，并着重介绍能够让你争取到第一批支持者的技巧。第四章

    要介绍能够有效影响决策者的方法和窍门。第五章要讲到如何鼓

    舞人们加入你的运动，如何让他们在你的团队中持续受到激励。

    第六章要谈到如何应对批评，因为在你的运动发展壮大的过程

    中，批评的声音往往也会随之增加。第七章要说明在面对障碍的

    时候该如何设法解决，在面对失败的时候该如何化害为利。需要

    指出的是，这本书并不是策略性的入门读本，不会为你逐步详解

    该如何组织一场集会，如何设计一幅产品路线图，以及如何发起

    一项请愿，毕竟这类内容在其他很多资料里都能找到。这本书的

    创作初衷是通过提供各种战略性的工具，让你能够领导运动，创

    建愿景，鼓舞士气，说服掌权者，克服看似不可逾越的障碍——

    让你能够引领变革。

    我们每个人都拥有创造变革的力量。或许你将发起你自己的

    运动，一边克服各种障碍，一边调动支持者的积极性，直到运动

    取得胜利的那一天。或许你将加入别人的运动，贡献自己的声

    音，与大家共同宣告：“这件事很重要。”或许你将创建一个由热心人士组成的社群，然后他们再动员起来，创造变革。或许你将

    提出一个新的理念，让你的工作单位变得更好，或是创建一个新

    的企业，让一个重大问题得到解决。反正无论你做什么，行动

    力、创造力以及热情都不可或缺，而且其重要性如今超过了以往

    任何一个时候。

    话说回来，你所需要的工具其实大多已经具备。围绕重大问

    题鼓舞人群和发起运动本来就是我们每个人都拥有的力量。无论

    你的运动或者你的事业是什么，你都有能力影响人们的生活。这

    本书旨在通过分享其他运动领导者的故事来鼓舞你，包括一些看

    似不可能发生的故事；通过介绍经过实践检验的各种窍门来赋予

    你力量，最终让你能在为这个世界创造希望的同时，自己也过上

    有目标、有意义的生活。一言以蔽之，管理者会接受这个世界的

    本来面目，而运动发起者则会满腔热忱地让这个世界变得更加公

    正、更加平等和更加美好。我们每个人都需要做一个选择：自己

    究竟是要做管理者，还是要做运动的发起者？第二章 达成目标其实没有那么难

    假如我们能够记住尝试新事物的感觉，记住我们能够熟能生

    巧的感觉，那么日后再面对这些时刻——我们有了一个想要追求

    的理念或是一个想要实现的变革时——就可以提醒自己：我们一

    定能够做到这件事，哪怕是——尤其是——在困难重重的情况

    下。

    说得再多，想得再多，忧虑再多也无济于事，做才是关键。

    ——艾米·波勒(Amy Poehler)坚信目标是可以实现的

    在工作期间，我每天都能看到平凡的人们实现非凡的变革，正是因为受此鼓舞，我才决心将大家——从管理者到创业新秀，从青少年到为人父母者再到退休人员——发起运动的故事写成这

    样一本书。我由衷地相信，每一个人都有能力发起和领导一项可

    以改变世界的运动；你不必成为纳尔逊·曼德拉，也不必成为格洛

    丽亚·斯泰纳姆[1]

    ，照样能够鼓舞人们实现变革。就连历史上那

    些规模最大的运动，也都是由关键人物一路上采取的相对较小却

    至关重要的行动作为燎原星火。若是没有罗莎·帕克斯[2]

    ，没

    有“格林斯博罗四人组”[3]

    发起的静坐运动，民权运动就会变成另

    外一个样子。历史学家大卫·卡特的研究也表明，是青年流浪者率

    先在“石墙事件”[4]

    中抵制警察，才使其最终演化为同性恋的维权

    运动。1而《1990年美国残疾人法案》(Americans with

    Disabilities Act of 1990)之所以能够成功，则要归功于一系列的

    个人事件，比如一位女性脑瘫患者被一家电影院拒之门外，还有

    一位坐轮椅的越战老兵不但无法上下巴士，还要遭遇就业歧

    视。2

    电影制作人兼威比奖[5]

    创始人蒂芙妮·斯莱恩曾经创作过一

    部名为《5050》的优秀短片。在片中，她讲到了曾当选国家元首

    的女性数量——一共只有50位，并谈到了这个数量为什么至今仍

    然如此少的原因。斯莱恩采访了联合国基金会世界女性领导人理事会的秘书长劳拉·里斯伍德，该组织的工作对象正是当前世界各

    国的所有女性领导人。在重大变革因何而起这个话题上，里斯伍

    德绝对算得上是第一见证人。当然，她所说的变革特指女性当选

    领导人这件事。她也认为，变革都是先始于小行动，再经历大发

    展。她说：“尽管变革本身的历程都是从难以想象，到难以实

    现，再到难以避免，但必须有人推动它一路前行。3我经常将其

    比作群起喝彩现象：先是有几个人站出来说，他们这辈子从来没

    看到过这么精彩的演出；然后为数更多的另一群人起身说，是

    啊，是啊，这演出简直令人叹为观止；接下来又有一大群人起身

    说，对啊，对啊，这演出确实不错；最后，其余的人终于也起身

    了，原因是他们已经看不到舞台了。”运动与此类似，只要你知

    道自己的目标是什么，并专心迈好你的第一步，将其作为一个起

    点，就可以聚沙成塔，集腋成裘。

    由于我的两个女儿都跳舞，所以我总是能在她们的演出现场

    见证到人类行动的这种“涟漪效应”(ripple effect)。一般来说，当某位舞蹈演员完成了一长串完美的旋转动作或一个高难度的杂

    技动作时，观众席上就会有一个人开始鼓掌，而几乎就在同一瞬

    间，涟漪效应产生，其他人也迅速加入鼓掌的队伍。(好吧，我

    承认，这通常会让我的两个孩子十分难为情，因为第一个鼓掌的

    人往往就是我……)当你成为第一个起身鼓掌的人时，就是在发

    起一项运动。

    [1]格洛丽亚·斯泰纳姆(Gloria Steinem)生于1934年3月25日，是《纽约》(New

    York)杂志、《女士》(Ms.)杂志和妇女媒体中心(Women’s Media Center)的联合创

    始人，曾揭露“兔女郎”事件，支持合法堕胎，争取女性在政府部门享有职业平等……被视

    为美国女权运动的先锋。——译者注[2]罗莎·帕克斯(Rosa Parks，1913——2005)，黑人女性，1955年因为在实行种族

    隔离政策的亚拉巴马州蒙哥马利市一辆公共汽车上拒绝为一个白人男子让座而遭到逮捕，最终引发了一场公共汽车抵制运动。次年，美国最高法院宣布禁止在公共交通工具上实行

    种族隔离政策。美国国会称她为“民权运动之母”。——译者注

    [3]格林斯博罗四人组(Greensboro Four)指代四名黑人大学生，他们于1960年2月1

    日下午走入美国北卡罗来纳州格林斯博罗市中心的沃尔沃斯(Woolworth’s)商店，在“白

    人专属”就餐区要求点咖啡，并在白人经理要求他们离开时表示拒绝，于是第二天就有更

    多的黑人学生加入他们的静坐队伍，最终迫使该商店在半年后撤除了“白人专属”就餐区。

    ——译者注

    [4]石墙事件(Stonewall riots)的缘起是1969年6月27日，纽约市格林尼治村的石墙酒

    吧内发生了同性恋拒捕事件，它被认为是美国乃至全世界现代同性恋权利运动的起点。在

    此之前，警方搜查同性恋酒吧和夜总会并将同性恋逮捕和登报已经形成惯例。——译者注

    [5]威比奖(the Webby Awards)设立于1996年，被誉为“互联网界奥斯卡”，旨在奖励

    互联网界的突出贡献者。——译者注行动具有连锁反应

    这第一份掌声有可能小如沧海一粟。2013年6月17日，34岁

    的厄登·古恩杜兹走到伊斯坦布尔热闹的塔西姆广场中央，开始一

    动不动地站着。从晚上6点到凌晨两点，他就一直保持着双手插

    兜的姿势，在那里静静地站了8个小时，以这种和平的方式表达

    一种无声的抗议——在此之前，一群社会活动家和游行示威者遭

    到了警察的暴力镇压，他们在那里搭建的一片帐篷也被拆除。

    尽管在最初的几个小时里，他显得形单影只，但是几个小时

    之后，就开始有人加入他的队伍，接下来加入者越来越多，直到

    最后，居然有成百上千人陪他一起站在了那里。古恩杜兹很快就

    被人们赋予“站立的男人”这一称号，其形象不但鼓舞了塔西姆广

    场的人群，还鼓舞了土耳其的全体国民，乃至全世界的人民。通

    过“站立的男人”( duranadam)这一主题标签，他的行动呈现

    出病毒式的传播趋势。人们纷纷站在遇难者被警察杀害的地方，站在轻视国民的反抗之心和关切之情的媒体机构门前，站在抗议

    者的代表律师们被殴打和被逮捕的法院所在地。

    随着这桩热门事件的照片和视频通过社交媒体传遍世界，古

    恩杜兹这种不声不响也不动的抗议行为很快就鼓舞了全球的社会

    活动家摆出同样的姿势，并且激发了一种国际人民大团结的感

    觉。古恩杜兹看上去“什么都没做”，却像一点星火，在世界范围

    内形成了燎原之势，让人们越来越多地认识到土耳其国民所面临的问题。尽管那里的挑战仍未消失，但这种无声的运动却在一个

    关键时期为整个局势带来了关注度，从而成为这场持久战中的一

    个重要时刻。

    站在塔西姆广场上的厄登·古恩杜兹(图片来源：马可·朗加里)

    假如上面这个事例听起来太过遥远，那么就来听听下面这一

    个。刚上大学那会儿，我是赛艇队的一名年轻舵手，对这项运动

    充满了热情。所谓舵手，或者说“掌舵的”，就是一支赛艇队里坐

    在赛艇最后端的那个人，其职责是掌控赛艇的方向和速度，以及

    在训练期间提高团队的技术水平。另外，舵手还要负责制定战略，并在比赛期间激励和指导全体队员。

    上中学的时候，我在旧金山的太平洋赛艇俱乐部当过两年男

    子赛艇队的舵手，那是一段难能可贵的经历，不但锻炼了我的领

    导才能，而且树立了我的自信心，毕竟对那个年龄段的少女来

    说，信心往往来之不易。我知道自己希望继续掌舵，也想当然地

    以为自己会成为大学男子队的舵手。但是当我进入康奈尔大学，告诉他们我希望为男子队掌舵的时候，却遭到了拒绝，他们对我

    说，女性是不可能为男子队掌舵的：男子队只收男性，女子队只

    收女性。

    我认为他们的回答并不合情合理。

    原因是什么？果真如此吗？为什么不行？

    面对我的问题，他们给出了这样的答案：“这么说吧，因为

    团队里都是男性，所以你的存在有可能会让他们分心。”显而易

    见，这是一个不能令人满意的答案，但很可惜，这也是一个亘古

    不变的答案。2015年，有一群女性科学家因为听说她们在实验室

    里有可能让男性科学家工作太过分心，所以在推特上掀起了以“

    性感得让人分心”( distractinglysexy)为主题标签的运动浪潮。

    当时莎拉·杜兰特博士[1]

    发了一句我最喜欢的话：“最让你分心的

    莫过于一支装满猎豹粪便的采样管”。

    所有教练的答案给我的感觉都像是借口，于是我就问他

    们：“为什么不干脆让我试一下呢？假如结果证明我难当此任，那就别收我入队。但是我有相关经验，也相信我确实能够胜任，所以至少让我试试看吧。”

    “很抱歉，”他们说，“这是规定。”

    我不理解“规定”二字为什么能够成为理由，但更让我郁闷的

    是，舵手这个角色所需的条件与性别分明一点儿关系都没有。事

    实上，女性在这方面可能还略占优势。一名优秀的舵手要拥有战

    略思维，要做到临危不乱，要擅长多重任务处理，还要善于了解

    和激励自己的团队。已经有研究表明，在一名出色的舵手所必备

    的关键技能中，其实有一些更偏爱女性，包括认知移情、多重任

    务处理，甚至抗压能力，至少在某些运动领域是如此。4更何况

    舵手还要身材小，体重轻(在大学队里，舵手的理想体重是男子

    120磅，女子110磅)。所以没错，女性不但往往拥有过硬的必备

    技能，而且常常比男性更接近理想体重。

    我知道自己完全符合条件，也相信自己将会成为男子队的优

    势，所以我继续不断地尝试。我分别找了两三名男子队的教练，他们给我的答案如出一辙——都是直截了当的“不行”。我又找了

    大学里的体育部主任，对他说，我认为他们的规定既不合情，也

    不合理，而他的回答同样是“不行”。他跟其他教练一样，也不明

    白我为什么如此在乎，为什么这件事如此重要。为什么我就不能

    担任女子队的舵手呢？因为我不希望先前积累的经验被白白浪

    费，因为我由衷地相信自己能够成为男子队的一名出色舵手。另

    外，尽管单就这场斗争来说，我是在为自己而战，但同时我也坚

    信，任何女性都不应该仅仅因为自己的性别就被迫接受“不行”二

    字。虽然我对这项事业满怀热情，也愿意为之战斗，但最终还是

    屈服了。在“上访”过大学里的各级决策者之后，我感觉自己已经

    尽力了。我不知道接下来还能再做什么。如今回首，我对自己是

    有一丝失望的，当初真不应该那么轻易地就放弃了战斗。我很想

    知道，假如那时候有互联网(难道我真的这么老了吗？)，我会

    不会尝试利用社交媒体，或是在线发起一场请愿，或是做些别的

    什么来唤起人们对这一事件的关注——我坚信这个问题需要人们

    的反思。但事后诸葛亮好当，先见之明者难做，所以事实是我永

    远都不会知道答案了。反正当时我的确是放弃了，最终进入女子

    队当了舵手。

    不过结果证明，哪怕没有社交媒体，哪怕没有任何请愿，我

    采取的那些小行动也确实有其重要性。开学大约三个月后，我接

    到了体育部主任的一个电话。“自从你来找过我们之后，我们就

    一直在讨论这个问题，现在我们已经改变主意了，打算修改规

    定。所以假如你愿意的话，现在就可以去男子队当舵手。”他们

    经过几次讨论，终于确定只有根据技能(以及身材)而不是性别

    来决定这个岗位的人选，才称得上合情合理。

    我惊讶于他们的转变，也没想到他们真的打算修改相关规定

    ——一条带有歧视性的规定。由于当时我已经全心全意地效忠女

    子队，所以并没有转去男子队，不过得知他们在我的鼓励下修改

    了规定，我的内心还是为之一振。更好的事情还在后头，那就是

    由我掌舵的名为“大红”的大一新生女子赛艇队凭借精彩的表现，赢得了那一年的全国冠军。

    就体育部修改规定这件事来说，让我最有成就感的部分并不是最终的结果，而是知道有了这个决策之后，其他的女性就不必

    再为同样的事情而斗争了。协助改变大学里的一条规定让我第一

    次尝到了为自己的信念挺身而出的感觉。自从有了这次经历，我

    就意识到哪怕是小小的行动，哪怕是孤单的声音，也能够创造持

    久的变革。几年过去后，我又一次回到了康奈尔大学，在与赛艇

    队队员聊天的时候，我问其中一个队员，现在有多少男子队的舵

    手是由女性在担任。“基本上所有的队都是。”她说，“这样才合情

    合理，对不对？”

    的确，这样才合情合理，而且绝不仅仅是因为这个岗位对身

    材有要求，女性又恰好比男性更容易满足这个要求，如今之所以

    由女性担任男子队的舵手会成为多数大学里的常态，完全是因为

    她们能够胜任。……

    要想知道一个小行动究竟能带来多么重要的结果，不如现在

    就想象一下，当许许多多的小行动累积起来的时候，将会创造怎

    样的变革。实际上，也只有当许许多多的小行动和许许多多采取

    行动的人结合起来的时候，才能构成足以创造变革的力量。

    [1]莎拉·杜兰特博士(推特账号为@ SarahMDurant)是伦敦动物学会的资深研究员，曾在2016年发表过一篇研究论文，称全球猎豹仅剩下7100只左右，正迅速接近灭绝的边

    缘。——译者注实现目标的阻碍

    话虽这么说，但万事开头难，比如当着所有人的面起身鼓掌

    这种事。还记得我在上一章里提到的萨拉·艾尔阿曼这位社会变革

    领域的资深人士吧，她就曾经告诉过我，之所以大多数人都不会

    采取行动去努力创造变革，原因主要有以下四种：

    ·他们不相信自己能够成功。

    ·他们缺少支持。

    ·他们不明其法。

    ·他们没有资金。

    尽管只有当这些障碍全部被克服的时候，你才能够为自己想

    要支持的一项事业创造前进的势头，或是为自己想要追求的一个

    理想提供前进的动力，但第一个原因——不相信自己拥有引发变

    革的能力——才是阻碍大多数人迈出第一步的罪魁祸首。正因如

    此，从前人的故事中汲取力量才显得如此重要——当你听说已经

    有那么多的人采取过行动，并且成功地创造了变革时，你就能想

    象到自己将梦想付诸实际的样子。你会发现，为了自己追求的事

    业，平凡的人也能够做出非凡的事。而你看到的这种事例越多，就越有可能相信自己也能够创造变革，相信任何人都能够创造变

    革。既然任何人都能够创造变革，那么，我们怎样才能将自己的

    善意转化为创造变革的实际步骤呢？我们怎样才能抛却杂念——

    那些妄言“我不能”或者“何苦呢？”的声音——转而明白，要想创

    造一项变革，我们真正需要的只不过是希望和目标感？……

    有时候，阻碍我们迈步向前、采取行动的其实是一种错觉，比如误以为我们在某项运动中还不具备发言权，比如误以为我们

    所在社群或公司的某项斗争应该事不关己，高高挂起。我自己曾

    经多次体会过这样的感觉。现在既然要写到我的人生，那么就不

    得不承认，身为一个白人，一个父母皆属中上阶层的美国人，我

    享有的特权不一而足。而且由于我一直都能感觉到家人的爱和支

    持，所以我还拥有“爱的特权”(love privilege)。所有这些优势

    无疑让我的人生轻松了许多，对此我心存感激。

    除此以外，身为一名女性和一名犹太人，我还知道你有可能

    仅仅因为自己的身份就被这个世界区别对待，也略微了解那是一

    种什么样的感觉。再加上亲眼见到妹妹邦妮的一些经历——她是

    一个黑人，十几岁时成了我们家的一员——我得以窥一斑而知全

    豹，明白她所遭遇的各种挑战。我会通过聊天的方式，尝试对她

    的经历多一些了解。所以我不但能够通过自己的观察发现她不得

    不面对的直接的种族歧视，而且能够从她的口中得知她经常要面

    对的间接的种族歧视。举例来说，由于她生长在一个白人社区，上的又是多为白人学生的私立学校，所以总是有人对她

    说：“哦，你不是黑人啊。”这句话的本意很可能是一种恭维，实

    际上却会对她造成深深的伤害，更何况这句话还无视了一个现实，那就是她的日常经历仍与其他的美国黑人一般无二。

    说来有些复杂。虽然人们不常谈到种族和特权，但这却是我

    们应该大谈特谈的话题。只有通过开诚布公的聆听和了解彼此的

    故事，我们才能打破由误解和厌恶经年累月构筑的壁垒。我们不

    应该任由害怕说错话的畏惧心理阻止自己采取行动，更不应该因

    此连提问的勇气都没有，特别是在我们明明心存善意的情况下。

    虽然在我们尝试成为盟友的过程中，可能会在方式方法上犯错，但总好过连尝试都不曾有过。而且通过参与对话，通过参加其他

    族群的运动，我们将会懂得，是什么让我们每个人独一无二，又

    是什么将我们所有人连在一起。调整自我的心态

    尽管我们当中可能有些人天生就比别人享有更多的特权，但

    是创造变革的能力却是所有人都具备的。经历过艰苦奋斗的人有

    精彩的故事可讲，而生活得相对轻松的人同样有自己的故事可

    讲。他们不必隐藏特权带来的内疚感，而是应该借此机会，利用

    那些特权做一些有意义的事情。

    教会我这个道理的人正是我的母亲(她还教会了我很多其他

    的道理)。我的妈妈二十几岁的时候就嫁给了我的爸爸，但是正

    值新婚宴尔，她却惊闻噩耗：在她脖子的右侧发现了腮腺恶性肿

    瘤，要想治疗的话，不仅要经历一场大手术，还必须接受几个月

    的放疗。很难想象刚刚开始新生活的这对小夫妻当时担了多少

    惊，受了多少怕，毕竟前途未卜，他们既不知道她能不能挺过这

    场大手术，也不知道就算她挺过来的话，他们是否还能生儿育

    女，组建家庭。谢天谢地，切除肿瘤的手术成功地挽救了她的生

    命。但是在手术过程中，那位主刀医生不小心切断了她的一根面

    部神经，导致她的半边脸永久性瘫痪。

    据我所知，我的母亲从来都只有一副样子。她的脸从来都没

    有变过——一张不至于让人们盯着看个不停的脸，一张不至于让

    人们对她问东问西的脸，一张不至于让人们问都不问就窃窃私语

    的脸。尽管是这样，她平时总是以令人难以置信的优雅和自信面

    对他人，从不怨天尤人，从不回避质疑，从不让生理缺陷挡住她的去路。生活中的她永远都带着一种坚如磐石、暖如旭日又有点

    斜斜的笑容，她一直通过自己的行为举止向我证明，因为她相信

    一切皆有可能，所以一切皆有可能。我亲眼看着她在三十几岁的

    年纪转行——辞去一份有关言语病理学的工作，跑去上商学院的

    夜校。作为一名女性兼一名后来者，尝试开拓一个新的职业领域

    已属不易，更何况她无从掩饰的生理差异还会带来额外的压力。

    但尽管如此，我的妈妈也没有放弃。当夜校让她无暇顾及其他的

    时候，她没有放弃；当她面试了50次(没错，就是50次)也未能

    得到一份工作的时候，她没有放弃。直到第51次面试之后，她才

    得以跨入顶尖人力资源咨询公司“韬睿”(Towers Perrin)的大

    门，并在那里度过了此后20年的职业生涯，最后还成了这家公司

    最成功的咨询业务合伙人之一。

    这都是勇气使然。

    在我的眼里，我的母亲无论是在谈及她的面部瘫痪时，还是

    在谈及她面对的其他障碍时，从来不曾问过一句：“为什么是

    我？”倒是在谈及她认为有待解决的世界大事时，她总会问上一

    句：“为什么不是我？”

    我的父母小时候家境都很一般，只能说是勉强度日的那种，所以他们对自己得到的每一个机会都很珍惜，也很感恩。我的妈

    妈给我们讲过她上大学时候的故事，说她在那期间一直是半工半

    读的状态，花出去的每一分钱都要记账，这样才能确保自己撑过

    一整个月。也正是因为有了这样的经历，我的父母才会一辈子都

    勤勤恳恳地工作，并在事业有成之后，怀有一份回报社会的热

    情。我的妈妈从来不曾怀疑她有能力改善自己的生活，同样，她也一直坚信自己能够对他人的生活产生积极的影响，这一信念始

    终不曾动摇。从为他们关心的事业捐款，到成为红十字会急救队

    的志愿者(他们的汽车后备箱里常年放着相关物品)，再到让邦

    妮——一个十几岁时就很出色的姑娘，如今是我的第三个妹妹

    ——成为我们家的一员，我的妈妈和爸爸从未停止过前进的步

    伐。每当他们看到有事需要完成，就会亲自动手；每当他们看到

    有人需要帮助，就会伸出援手。他们总是在说：“为什么不是

    我？”

    那个问题——为什么不是我？——有着至关重要的意义，决

    定了我们这一生能否敢想敢做，参与到改善这个世界的事业中

    去。我们会有足够的勇气采取措施，实现变革，还是会袖手旁

    观，等着别人去行动？

    我们中有许许多多的人在看到身边发生各种不平事的时候，会感到不知所措或是无能为力。还有许许多多的人明明拥有振奋

    人心的全新理念，也相信这些理念能够解决问题，却感觉自己掌

    握的知识不足以让梦想成真。我自己也曾多次处于那样的状态。

    如今每每回首，只能空留遗憾，真希望我当时能做更多的事情，真希望我当时能为某个痛苦的人提供更多的支持，真希望我当时

    能为我相信的事业或理念做更多的斗争。

    “为什么不是我？”是变革的声音，是希望的声音。这个声音

    会让你迈出自己的第一步，进而追求一个目标，策划一项运动，纠正这个世界的错误，修补这个世界的裂缝，或是以创造性的解

    决方案满足人们的各种需求；这个声音会让你为自己的信念挺身

    而出，哪怕在这个过程中，你的双腿一直在瑟瑟发抖。目标面前，人人平等

    担心自己没有足够的经验或专长为一项事业做出贡献，倒也

    算是人之常情。但有时候，有意义的目标经由出人意料的声音说

    出，反而会成为最有效力的信息。密西西比州哈蒂斯堡的莎拉·卡

    瓦纳赫是一名颇具社会意识的青少年，出于对动物的热爱，她在

    12岁那年成了一名素食主义者。正是由于食素，莎拉无论吃什

    么，喝什么，都会十分留意成分表的内容。2012年，也就是在她

    15岁的时候，莎拉在谷歌上搜索了她最喜欢的运动饮料“佳得

    乐”(Gatorade)瓶身标签上的成分表，结果发现一种她闻所未闻

    的成分——溴化植物油(BVO-brominated vegetable oil)。又搜

    索了一些资料之后，她了解到溴化植物油是用作起云剂，防止柑

    橘味饮料发生分离的，还了解到它含有与溴化阻燃剂相同的成分

    (溴)，并且1970年就被移出了美国食品与药品管理局(FDA)

    的“一般认为安全”(GRAS-Generally Recognized as Safe)名单。

    溴化植物油在100多个国家——包括日本、印度和欧洲大部分国

    家——都已经被禁用，却仍存在于美国的功能性饮料和其他许多

    软饮料里。她认为这样并不合理。“我查了资料，结果最先找到

    的就是《科学美国人》(Scientific American)上刊载的一篇文

    章，里面谈到了溴化植物油可能导致的各种让人闻之色变的副作

    用。”她对我说，“这些副作用包括生育率降低，青春期提前，神

    经发育受损。就是这样一种会导致可怕后果的成分，居然出现在

    一种以运动员为目标用户的所谓健康产品里。我们早就知道这样

    对人体有害，而且这种信息的获取可以说是轻而易举，既然如此，为什么就没有人谈论它呢？为什么就没有人关心这种事

    呢？”

    莎拉决定采取行动。由于她是动物权利保护的支持者，也为

    其他成功的请愿签过名，所以对变革网的流程可以说是轻车熟

    路，就这样，她亲自发起了一项请愿，要求百事公司去除佳得乐

    里的溴化植物油成分。至于人家会不会听她的话，就无从确知

    了。正如她对我说的那样：“我亲眼见过别人这么做，所以对这

    种方法的有效性还是相信的，但是当你亲自这么做的时候，就另

    当别论了。在你经历这样一个过程的时候，往往会认为自己与别

    人不可同日而语。”作为一名青少年，她觉得自己还不够格为这

    样一项事业发出呼吁，毕竟它是在要求一家跨国企业实施变革。

    莎拉说出了我们很多人都会感受到的一种畏惧心理：“我没有要

    求谁必须关心在乎，也完全没有指望一家企业真的能听我们的

    话。”

    但是莎拉的声音发挥了强大的效力，而且他们也确实听了她

    的话。实际上，可能正是由于莎拉的声音如此出人意料，所以当

    她为这件事发声的时候，才能够得到如此多的关注。人们之所以

    为这项请愿纷纷签名，既是因为关心自己的健康，也是因为受到

    莎拉的鼓舞。不但如此，他们在签名的同时，还在各自的圈子里

    分享了他们对这项事业的支持，从而大大提升了它的扩张速度。

    运动发起大约一个月后，收集到的签名就已经多达17000个。这

    让莎拉兴奋不已，她暗想道：“哇，这些可都是现实世界中的人

    啊；居然有17000人读过我所写的东西，关注我关心的事业，还

    和我一起挺身而出。这实在是太酷了。”莎拉的请愿初见成效，引得一些媒体向变革网询问与之相关的信息。于是变革网的员工

    就联系莎拉，告诉她《今日秀》《奥兹医生秀》，以及很多别的

    渠道都邀请她去谈一谈自己的运动和溴化植物油的危害。

    参加《奥兹医生秀》的时候，与莎拉同在演员休息室的还有

    一位来自公众利益科学中心的专家，那是一家知名的消费者维权

    组织，以食品安全和营养为关注焦点，是推动相关变革的核心机

    构，比如倡议在食品标签上标注反式脂肪酸的含量和减少反式脂

    肪酸的摄入。他告诉莎拉，他已经为禁用溴化植物油努力了很多

    年，却收效甚微。据莎拉向我转述：“他说，‘我只是想让你知

    道，我们这群人争取了数十年都没能做成的事情，你只用了几个

    月的时间就做成了。’”说来让人难以置信，一个15岁的少年在网

    上发起的一项请愿，居然能够在短短6个月的时间里就积聚起如

    此巨大的能量，吸引了举国上下的关注，而经验更加丰富的倡议

    者们却要为宣传他们的事业奋斗多年。

    莎拉是佳得乐的小粉丝，她做这一切并不是为了损害百事这

    家公司的利益，而是希望通过呼吁，促使他们实施变革，这样她

    和像她一样的人在继续饮用佳得乐的时候，就会有一种安全感，相信自己的身体不会受到伤害。另外，由于她发起的运动得到了

    众人的支持，所以她并没有孤军奋战的感觉：“人们会给我发电

    邮，还会在脸书上给我留言和在推特上跟我说话。大家一直都在

    源源不断地给予我支持，所以我从未感觉是在以一己之力对决一

    家大型公司。我的感觉就像是来自世界各地的人在和我一起对百

    事公司说，我们希望他们实施变革。”

    不过，百事公司一开始并没有做出积极的回应，既没有回复电邮，也没有同意展开哪怕非常简短的一次对话。但是到了2013

    年1月，也就是她发起请愿不到三个月，百事公司突然宣布，将

    去除佳得乐里的溴化植物油成分，从而标志着莎拉的运动圆满成

    功。而她的脚步并未就此停止，曾经迈出的第一步又带动了第二

    步，然后是第三步：在首战告捷，赢得将溴化植物油从佳得乐中

    去除的运动之后，她又发起了另一场运动，要求可口可乐公司将

    同样的成分从“动乐”(Powerade)饮料中去除。最终，百事公司

    和可口可乐公司双双决定将溴化植物油从它们在全球售卖的每一

    瓶饮料中去除。

    尽管先前已经取得了诸多成就，但这个巨大的转折点还是让

    莎拉震惊不已。“当我第一次得知溴化植物油会被完全去除的时

    候，禁不住哭了出来。”她对我说。哪怕事隔多年，再谈起那一

    刻还是会让她感慨良多，思绪万千，这不仅仅是因为她曾经奋力

    捍卫的一项事业取得了重大成功，还因为能够说服两大公司这件

    事清楚地说明了她作为一名倡议者的力量有多么强大。莎拉解释

    道：“作为一个女性，一个来自密西西比州的南方人，我一直感

    觉自己好像要付出更多的努力才能得到自己想要的东西，这感觉

    糟糕透顶，但是就在那一刻，我意识到自己真正做成了一件大

    事，一件真正具有重要意义的事。哪怕当初不是胜券在握也没有

    关系。反正我为之奋斗过，为了尝试改变现状，我投入了所有的

    情感和精力。而最后变革真的发生了。那是我人生中最充满力量

    的时刻。”

    莎拉懂得了一个道理，哪怕自己不是发起这项运动的“最

    佳”人选，也还是可以照做不误，而且只要对自己的目标坚信不疑，她就可以坚持下去。“你尽管放手一搏，奋力争取，”她对我

    说，“千万不要小瞧了你自己，否则变革就永远不会实现。你不

    能坐视不理，幻想着另一个你无法媲美的人会有所作为。保持缄

    默又能有什么意义呢？”

    这个道理适用于我们所有人。哪怕你感觉别人可能更有经

    验，也更有理由发出呼吁，但重要的是真正去做。既然一个来自

    密西西比州的青少年都能够为了让我们所有人喝上更健康的软饮

    料而发起一项运动，你也一定能够为自己关心的一项事业发起一

    项运动。关键是记住这个要点，莎拉并没有从一开始就扬

    言：“我要让世界上最大的软饮料公司将这种成分从它们的每一

    款产品中去除。”她一开始只是提出了一个建议，表达了她的观

    点——相信这种成分并没有存在的必要——然后再看看是否有别

    人对她表示赞同。一个15岁的少年最初采取的小小行动引来了铺

    天盖地的支持，并最终导致了变革的发生。莎拉·卡瓦纳赫(右)与奥兹医生(图片来源：change.org)是可为，孰不可为？

    我们许多人之所以不会采取行动，都是畏惧心理在作祟。我

    们脑子里总是有一个声音在问：万一我失败了该怎么办？万一人

    们批评我该怎么办？万一我的理念一无是处该怎么办？与其这

    样，倒不如换个角度想一想，万一我们不肯屈服于那种畏惧心

    理，而是能够将其克服，持续前行呢？其实只要通过事先练习的

    方法，就可以做到这一点，具体来说，就是另外做一些让我们担

    惊受怕的事情。

    在我成长的过程中，我的家人们经常利用缩略词来实现简明

    扼要的沟通。久而久之，就形成了一套我们自己的秘密语言。当

    然，那时候还没有发短信这回事儿，所以我们的实际做法是在冰

    箱上贴一张译表，让全家人都能够保持无障碍的沟通。其中有代

    表Since You’re Up(既然你已经起身)的“SYU”，就是当你坐在

    长沙发上，想要什么东西却又懒得亲自去拿的时候，可以使用这

    个词让人代劳；还有代表Family Hold Back(家里人悠着点儿)

    的“FHB”，就是当我们邀人做客，却又突然发觉没有太充足的食

    物供每个人享用的时候，可以使用这个紧急代码提醒我们全家人

    比往常吃得少一点儿。到了我离家上大学的时候，这一传统还在

    继续发扬光大，又出现了代表In My Sweats(我换上睡衣啦)的

    缩略词“IMS”，就是当你已经准备上床休息，却又收到朋友外出

    的邀请时，可以用这句简单的俏皮话来表示谢绝。还有代表

    Geographically Undesirable(不占地利)的“GU”，就是当有人因为住得太远而导致一段潜在的恋情既不具可行性，也没有吸引力

    的时候，可以用这个词来形容他们。

    你肯定会想，既然我练习过那么多简洁明快的缩略词，那么

    就不应该造出这么一个长得吓人的词——IICDTICDA，而是应该

    能够想出个更好的缩略词来代替。不过，就算这个词的拗口发

    音“易可特–提可达”毫无美感，也不妨碍它促使我做出了许多决

    定，并帮助我成为自己想要成为的人，它代表：If I can do this，I

    can do anything。意思是：

    只要我能做到这件事，那么我就能做到任何事(是可为，孰

    不可为？)。

    虽然我现在不是——也从来不是——一个无所畏惧的人，但

    是我很早以前就明白了一个道理：要想变得不那么害怕做大事或

    是做未知的事，唯一的办法就是另外做一些让自己恐惧的事情，而且要提早做，经常做。这样有助于让自己习惯畏惧和失败的感

    觉，相较之下，其他事情就会看似容易一些。

    我第一次使用IICDTICDA这个词是在15岁那一年，当时我的

    父母送我去新墨西哥州参加一个专为问题少年组织的夏令营，其

    设计初衷是帮助孩子们建立内心的力量和勇气。我的父母前一年

    夏天曾经送我妹妹德布去过，她离开家的时候还是一个有点儿缺

    乏安全感，又有点儿容易焦虑的孩子，但回来的时候却脱胎换骨

    般地潇洒和自信。所以第二年夏天，父母就把我们两个都送了过

    去。夏令营的活动很多，其中我记忆最深刻的一个是为期一天的

    绳索挑战活动——绳索的一端被拴在一个悬崖顶部，而下面的飞

    索则几乎与地面完全垂直。当时的情景至今仍历历在目，我记得

    我站在那儿，吓得全身瘫软，把每一个人都让到我的前面，结果

    只是让自己徒增了痛苦的时间。我看着同龄人一个个地在悬崖边

    一跃而起，紧接着就是一个似乎永远没有尽头的自由落体，直到

    轮到我自己。我的朋友们有节奏地喊道：“冰激凌啊苏打水，椒

    盐卷饼和啤酒，加油，詹，快点儿下来!”可想而知，此情此景

    并没有让我受到丝毫的鼓励。我本来可以打退堂鼓，说一句“我

    做不到”，毕竟我只是一个孩子而已，毕竟这只是一个夏令营而

    已，然而不知怎的，即便如此，临阵退缩似乎也不是个好的选

    择。我转念一想：我能不能这样说服自己，只要我能做到这件

    事，那么我就能做到其他许多让我害怕的事？(没错，即使在十

    几岁的年纪，即使正站在悬崖边上，我也还是要尽量做到理性思

    考。)

    所以我做到了那一跳——既有现实意义，也有比喻意义。而

    且尽管我讨厌在那条飞索上经历的可怕下落过程的每一秒，但也

    因此意识到是什么给了我做这件事的勇气：就像我害怕跳下那个

    悬崖一样，我更害怕成为仅仅因为恐惧就放弃一个机会的那种

    人，而且是害怕得多。

    在IICDTICDA的引导下，我又另外做了一些让我恐惧的事

    情，比如加入志愿消防队，又比如在大学里用一个学期的时间去

    巴西的亚马孙河研究雨林生态。其实我最开始是打算去意大利做

    研究的，但又想最大限度地利用这个海外研究的机会，并尽量远离自己的舒适区。于是，我从国际培训学校找来了目录，挑来选

    去，最终决定在雨林里待上一个学期。就这样，我在前途充满各

    种不确定性的情况下，收拾好自己的行装，登上了一架开往亚马

    孙河的飞机(确切地说是两架飞机、一辆巴士和一艘船)。

    我知道无论从哪个角度来说，前往巴西都明显意味着困难重

    重——我有一半的时间要待在那个国家的偏远郊区，没有电，也

    没有自来水，而且到处都是野兽。然而事实证明，这些事情对我

    来说还不是最具挑战性的。诚然，蛇、狼蛛和巨大的毒蚂蚁的确

    为我制造了一些让人毛骨悚然的惊险时刻。但出人意料的是，对

    我来说最艰难的部分居然是语言不通和不能与周围的人交流沟

    通。尽管我学过其他的拉丁系语言，但没有事先学习葡萄牙语。

    我也知道会遭遇困难，但没有真正了解每日苦思冥想究竟是怎样

    一种感觉；可以说从醒来的那一刻直到入睡的那一刻，我每天都

    在头疼中度过，感觉自己就像个无助的孩子。正是在这样的情况

    下，我的努力换来了回报，在巴西的日子接近尾声的时候，我已

    经是个沟通强人了(尽管不能保证我的葡萄牙语在语法方面准确

    无误)。不过，正因为我在那段时间无法像平常那样轻松沟通，并从中体验到了挫败感，所以我才练就了对那些面临语言和文化

    障碍的人感同身受的能力，直到今天也是如此。总的来说，那段

    经历让我从此相信自己完全有能力适应许多全新的环境。假如你

    能提早迫使自己尝试以前从未做过的事情，那么日后再应对和处

    理严峻的挑战时，就会感觉容易得多——无论是在生活中，还是

    在职场上。而且是越恐惧越好哦——当然，必须是在合理的范围

    内。值得一提的是，就算你曾经将自己置于可怕的环境中去练习

    克服畏惧心理的本领，也不意味着你从此就不会再感觉到害怕。

    比如我那次(拖家带口地)去印度拜访我们变革网的一个团队

    时，居然同意参加一项经过大家表决的集体活动：骑行旧德里。

    现在我才意识到，有成千上万居住在德里的人每天都要骑着

    自行车穿过这座城市的这片区域，所以它本身并不算是一项富有

    挑战性的活动，但是每个了解我的人都知道，我是最不可能也最

    不愿意骑着自行车穿过拥挤的城市的人。我生长在旧金山，那里

    到处都是陡峭的山坡，所以骑自行车看起来更像是一项极限运

    动。结果就是，我直到二十几岁才学会骑自行车。(说来非常惭

    愧，在学习的过程中我经常摔跤，而大多数人看到成年人从自行

    车上摔下来都会倍感意外。)

    从理论上来说，这项挑战已经让我紧张得无以复加。但是当

    我真的骑上自行车，戴上头盔，跟在我的丈夫和两个女儿后面，身边又围绕着飞驰的摩托车、嘟嘟车[1]

    ，其他的骑行者、步行者

    和几十头牛，我的紧张情绪居然进一步升级，以至于到了完全恐

    慌的地步。我既担心自己，也担心我的家人，特别是我年轻的女

    儿们。我确信我的团队成员一定会对此表示理解并放我一马。如

    果我们不想集体冒着生命危险骑在两个轮子上，还是有很多别的

    机会进行团队建设的——就算方法老套也一样有效。但是一如既

    往地，我就是不能对脑子里那个让我以身作则的声音置若罔闻。

    另外，我也不希望自己的畏惧心理拖累了女儿们。

    假如不考虑有两个人被我的自行车撞到(好在我骑得比蜗牛

    还慢，所以他们并没有受伤)，也不考虑有一头牛将尾巴甩在我脸上的话，我们的旧德里冒险之旅绝对算得上是一段奇妙的经

    历。不但我最终活着把这个故事讲了出来，就连我的女儿雷切尔

    和艾玛也干得相当漂亮，她们全程骑在我的前面。她们在车水马

    龙中穿行而过的本领和在各种障碍物面前的应变能力都比我强太

    多，以至于在那种紧张到极点的骑行过程中，我居然还有茅塞顿

    开、领悟人生的一刻：她们自己的畏惧心理一定会在她们坚毅的

    目光下甘拜下风，她们一定会勇往直前，顺心遂意。

    我经常听创业者说，是无所畏惧的心理带领他们走向了成

    功。但就我而言，成功并不是因为内心没有畏惧，而是因为我即

    使心存畏惧，也愿意继续前行。在心存畏惧和坚持向前的过程

    中，我会看到真正的勇气。事实上，或战或逃反应(fight-orflight

    response)已经在我们的基因中根深蒂固，所以避险心理完全是

    一种本能，害怕危险的事情是十分正常的。正是由于有了畏惧心

    理，我们才不至于一头栽进对生命确实存在威胁的境地，才能得

    到保护，免受伤害。不过在现代生活中，失败成了我们畏惧的主

    要对象。我们许多人为了回避让自己恐惧的东西——或是户外探

    险，公开演讲，向人告白，或是尝试一份看似风险巨大的工作

    ——而不惜付出大量的时间和精力。可是换个角度想一想，如果

    我们没有一心想着规避风险和不确定性以及让我们恐惧的各种事

    物，而是抓住了这些机会呢？

    有一个鲜有人谈及的小秘密——你做任何事情的第一次，都

    意味着你从来没有做过这件事情。这个道理适用于所有人，我人

    生道路上的每一个里程碑当然也包括在内：我迈出的第一步，我

    上学的第一天，我的第一个吻，我的第一个孩子，我的第一份工作，我当上经理的第一天，我当上首席执行官的第一天……总

    之，你懂的。这个道理同样适用于我们身边的每一个人，无论他

    们看起来多么仪表堂堂，无一例外地都有自己的“第一次”。经过

    一番努力之后，我们不但能够成功地度过这些第一次，还能够随

    着时间的推移，变得对这些活动熟门熟路。然而，一旦我们获取

    了专业技能，往往就会忘记第一天的感觉，于是再次畏惧失败。

    换个角度想一想，假如我们能够记住尝试新事物的感觉，记住我

    们能够熟能生巧的感觉，那么日后再面对这些时刻——我们有了

    一个想要追求的理念或是一个想要实现的变革时——就可以提醒

    自己：我们一定能够做到这件事，哪怕是——尤其是——在困难

    重重的情况下。

    [1]嘟嘟车(tuk tuk)是南亚、东南亚、中南美洲常见的一种交通工具，一般是非封

    闭式的电动三轮车。——译者注勇敢迈出第一步

    明白了这一切，还要记住：迈出第一步是你能做到的最重要

    的事情。哪怕是你最初感觉无足轻重的行动，也有可能引发重大

    的运动。艾莉·韦伯的经历就是如此。她是一名专业造型师，与她

    的哥哥也就是我的老朋友迈克尔·兰道共同创建了一家专门为人吹

    头发的全国性连锁美发店“吹风吧”[1]。

    艾莉将大部分的童年时光，还有她的个人生活和职业生涯全

    都用于驯服自己那不守规矩的头发了，直到终于掌握了吹头发的

    技艺。而且在头发被吹干的简单快乐中，她居然发现了惊人的力

    量。她告诉我说：“我是天生卷发，所以当我还是个小女孩儿的

    时候，就常常央求妈妈把我的头发吹直。当然，那时候我还不能

    清楚地表达这个意思，只知道当妈妈愿意给我吹头发的时候，我

    就会特别快乐，感觉特别美好。”

    艾莉知道，“富有挑战性的”头发绝对不是自己一个人的专利

    ——作为一个头发生来就特别卷的人，我心有戚戚焉——所以她

    有一种直觉，其他女性一定也喜欢有人为自己吹头发。(迈克尔

    一开始对此不以为然。他对我说：“坦白讲，我不明白为什么一

    个女人会需要别人为她吹干头发。反正我没有头发，所以也不用

    吹干。”)

    艾莉的丈夫卡姆从事广告、设计和品牌建设工作，于是亲自为她做了一个网站。“我们给它命名为‘上门直发造型’(Straight at

    Home)，”她对我说，“用卡姆的话说，假如我们有一个十分优秀

    的网站，人们就会愿意给我打电话，事实果真如此。我所做的只

    是把网址发布在很多妈妈的博客上，然后就什么都不管了。”按

    照艾莉的理解，“吹风吧”的雏形只不过是一个走出家门、赚点外

    快的方式，而且做的还是一种让她乐在其中的事情。所以最开始

    的时候，她都是背着一个装满梳子和美发产品的大袋子，去所有

    这些“妈妈身份的好友”家里为她们吹头发，并每次收取40美元的

    费用。她对自己的这项工作非常满意，更何况还能自由安排工作

    时间。

    接下来，她的生意竟然越来越红火。人们纷纷爱上了这种服

    务——凭借着伟大的构想，她最终用自己的双手发起了一项运

    动。正如她对我所说：“后来这个小生意越做越大。当我实在忙

    得不可开交，一个人应接不暇的时候，才发觉自己已经走到了一

    个十字路口：究竟要不要扩张业务，要不要聘用其他造型师来填

    补需求缺口呢？就这样，我和迈克尔开始讨论开一家实体店，如

    此一来，女顾客们就可以来找我，而不是我去找她们。整件事情

    的发生和发展就是这样。但当时我们的计划中也只有这一家店铺

    而已，从来没有针对现状设计过什么宏伟的蓝图。”

    所以说，艾莉迈出的第一步很小，而且当时她也不确定这一

    步会带来什么样的结果。不过在整个过程中，她的另一种洞见起

    到了颇为关键的作用，那就是她知道自己不必事事亲力亲为。事

    实上，艾莉和迈克尔都认为“吹风吧”之所以能够成功，要归因于

    四位各怀奇才的合伙人共同构成了恰巧为成功所需的综合性领导团队。除了艾莉、卡姆、迈克尔之外，他们的朋友乔希·海特勒也

    是创始人之一，他是一位不同凡响的建筑师，当初同意设计第一

    家店铺来换取公司股份。就像迈克尔对我说的：“我们有一位出

    类拔萃的设计师兼建筑师为这项事业提供完美的创意，为之流血

    流汗又流泪。还有卡姆这位我们永远都请不起的营销和广告奇才

    ——还好他是艾莉的丈夫。我们又有艾莉，她既有理念和构想，又有美发知识，知道该如何推动整个事业的发展。然后还有我负

    责业务方面的事情。就这样，我们四个人构成了一支全才的队

    伍。”

    在几位合伙人的帮助下，艾莉先是将那个理念变成了位于加

    利福尼亚州布伦特伍德的一个实体店，然后又将“吹风吧”打造成

    了今天这个样子——一个蒸蒸日上的人气品牌，在美国和加拿大

    共有70多家店铺，产品在丝芙兰(Sephora)、诺德斯特龙和其他

    零售店都属畅销品类。

    在“吹风吧”运动的背后，有一个非常重要的洞见：美好的外

    表能够带给人们美好的心情。如此一来，人们就会有信心去实现

    其他的目标。一个起步于小微生意的理念，最终发展为成长迅速

    的事业，全因它的存在具有一个关键性的意义：让女性感觉更自

    信。迈克尔后来终于有点儿明白个中奥妙了。正如他对我所

    说：“虽然在这个问题上，我比卡姆和艾莉都后知后觉，但是私

    底下，我有时也会记起自己上大一那年，曾因为开始脱发而性情

    大变。从小到大，我一直都是个外向的人，但是脱发那段时间，我感觉整个人都不好了。我们的一位客户跟我同病相怜，所以能

    一语中的，她说，在来到‘吹风吧’之前，她也有一种整个人都不好的感觉，于是我想，‘我的天啊，如果一位女性的感觉和我在大

    学期间脱发的感觉差不多，那么我就明白这里面蕴藏着多么大的

    机遇了。’”

    这个巨大的机遇包含两个层面的意思：一是赋予人们自信心

    ——当他们对自己的外表感觉良好的时候，就会信心倍增；二是

    建成一家大型的企业。他们的顾客经常大谈特谈光顾“吹风吧”是

    怎样一种让自己信心爆棚的体验，比如你会在推特上看到下面这

    样的评语：“感谢‘吹风吧’!你们总是让我感觉信心十足，你们的

    造型师总是无与伦比!”；还有“爱的一天从‘吹风吧’开始，我总

    是带着卷发而来，带着信心而去。对此我深表感谢”。“吹风吧”运

    动的规模可以说是与日俱增，而其潜在顾客还在希望它大上加

    大。在“吹风吧”的脸书页面上，你会看见美国各地的人们都在要

    求“吹风吧”前往他们所在的城镇：

    “请把‘吹风吧’开到埃文斯顿来。”

    “请到北卡罗来纳州的查珀尔希尔来!”

    “未来有没有可能在纽约州的布法罗开一家‘吹风吧’？(请一

    定要说‘有’。)”

    “请到威斯康星州的麦迪逊来!!!这里需要你们!”

    “你们什么时候能在加利福尼亚州的韦斯特莱克西部开一家

    店!!？？你们得来卡平特里亚!!还得来圣塔芭芭拉!!”

    尽管艾莉一开始的时候没有料到这种结果，但她的一个起步还是促成了如今的全国性运动。

    我们每个人都有力量创造变革，都有力量领导我们自己的运

    动，无论这运动是大是小，是本地化的还是全国性的，是有关新

    的法规还是新的企业。它们的起步方式如出一辙，都要有一个人

    愿意承担一份风险——成为第一个起身鼓掌的人。

    [1]吹风吧(Drybar)于2010年在洛杉矶开设了第一家实体店，营业收入为100万美

    元，到了2015年，所有店铺的营业收入就超过了7000万美元。据统计，每个月有10万人

    到“吹风吧”吹头发，其中有30%的客户会一个星期光顾两次。——译者注第三章 学会讲一个激动人心的故事

    若是你能用感人肺腑的故事传播自己的愿景，将有助于人们

    深入了解它的含义和重要性。假如你能够赋予自己的愿景——一

    个抽象的目标——一个具体的故事，说明它对个人会产生怎样的

    影响，那么它的影响力将会呈现指数级的增长。

    假如没有愿景，再怎么全情投入也只是一枚无装置可配的电

    池而已。

    ——肯·奥莱塔(Ken Auletta)确定愿景

    任何一个成功的运动，其第一步都是创建一个清晰而吸引人

    的愿景，借此说明这个运动想要实现什么样的结果。愿景是你理

    想中的未来，而意义是你有此理想的原因。你要问一问自己：你

    希望这个世界变成什么样子？让这个世界变成那个样子为什么如

    此重要？最成功的那些运动都既有一个清晰的愿景，也有一个明

    确的意义，这样才能让别人既明白你努力的方向，也明白他们为

    什么应该帮忙。

    运动之所以有前进的动力，是因为受到一个愿景的驱动，而

    这个愿景中又蕴含着一个有意义的目标。本书前文中提到的那些

    人尽管都起步于一个小小的行动，但无一例外都是从一开始就拥

    有一个清晰的愿景和明确的意义。在梅根·格拉塞尔的世界里，年

    轻的女孩儿们之所以能够买到适合她们年龄的文胸，是因为像她

    妹妹一样的女孩儿们需要有更好的选择来按照自己的节奏成长。

    在尼尔·格里默的世界里，父母们之所以能够轻而易举地为自己的

    宝宝买到有机食品，是因为忙碌的父母们理所应当为他们的宝贝

    提供健康的食品。

    人们在新成立一个组织机构的时候，往往会创建愿景和使

    命：前者是为了阐释理想中的未来是什么样子，后者则是为了说

    明为了实现这个愿景，这个组织机构打算做些什么事情。其设想

    是这样的：假如能够在一个足够大的范围内赋予人们创造变革的力量，就应该能够带领人们前往一个理想中的未来世界，在那

    里，没有人再感到无能为力。

    一旦你有了一个清晰的愿景(理想中的未来或是理想中的地

    方)和明确的意义(为什么)，那么接下来就可以设置一项任务

    (是什么)，制定战略和战术(怎么做)，设定目的和目标(做

    到什么程度)了，也只有这样，你才能够确保自己走上实现愿景

    的正确道路。而且当这段旅途陷入困境的时候，你的愿景还可以

    发挥指南针的作用——既为你自己，也为你的团队。每一个运动

    的存在都离不开一个能将人们团结在一起的愿景，而且对这个愿

    景的描述越清晰，就越容易调动人们的积极性去实现它。

    若是你能用感人肺腑的故事传播自己的愿景，将有助于人们

    深入了解它的含义和重要性。可想而知，真人真事肯定会给我们

    留下较为难忘的记忆，比如梅根和妹妹逛街买文胸，又比如尼尔

    和妻子深夜制作婴儿食品，他们的故事有助于我们看到其运动背

    后的激励因素。你还可以突出强调个别人的故事来说明愿景会对

    人们产生怎样的影响，而不是笼统地泛泛而谈。政客们都是深谙

    这种技巧的大师。在倡议特定政策的同时，他们往往会邀请一些

    可能受其影响的个人或家庭到场聆听他们的演讲。这些人的出席

    可以让政客们的愿景和目标更容易为人们所理解和接受。

    马歇尔·甘兹是哈佛肯尼迪政府学院(Harvard Kennedy

    School of Government)公共政策专业的高级讲师，也是一位因与

    农场工人联合会(the United Farm Workers)合作而闻名的社会活

    动组织专家。他曾经提出，一个公开讲述的故事应该由三部分构

    成：一个是关于自己的故事，一个是关于我们的故事，还有一个是关于现在的故事。在关于自己的故事中，你可以讲述你个人的

    目标有何意义——你要呼吁什么，呼吁的内容对你来说为什么至

    关重要。这个故事可以是你必须克服的个人挑战，也可以是对你

    有所激励的特定人物或经历。在关于我们的故事中，你可以描述

    自己希望哪些人群加入你的队伍，以及你们有哪些共同点可以鼓

    舞他们加入。这个故事的核心内容应该是你们共有的身份和价值

    观，以及这些共有的价值观能够如何说服他们采取行动。在关于

    现在的故事中，你可以阐释立即行动的紧迫性。按照甘兹的建

    议，这个故事的核心内容应该是你和你的支持者共同面临的挑

    战，你希望支持者采取的具体行动，以及当支持者与你马上采取

    行动之后，能够实现什么样的愿景。你可以在网上找到甘兹公布

    的工作簿，根据其内容的指引，学会利用自己的故事、我们的故

    事和现在的故事来创作你自己的公共叙事。1

    讲故事是社会活动组织者运用自如的一项技巧，也是企业领

    导者应该考虑勤加练习的一项技巧。假如你能够赋予自己的愿景

    ——一个抽象的目标——一个具体的故事，说明它对个人会产生

    怎样的影响，那么它的影响力将会呈现指数级的增长。我已经发

    觉，以一种真心实意的方式传播愿景的能力曾经让我在职业生涯

    的许多节点受益匪浅。我经常讲述的一个故事与我十分关注的一

    项运动有关：为孕妈们在工作单位争取权益。当领导者听说了那

    些真人真事后——比如哺乳期的女性要想办法在洗手间里挤奶，又比如当停车位间距过小时，孕晚期的女性连车门都出不去(没

    错，我就遭遇过这样的情况)——许多公司都立刻对相关规定做

    出修改。(值得一提的是，在为所有女性争取平等待遇这条路

    上，要做的事情还有很多。)赋予愿景以有意义的故事

    汉克·亨特的人生曾经完美如画。他在阿肯色州的小石城长

    大，是一个“典型的南方男孩儿，会淘气地在自行车上玩儿抬前

    轮的时髦车技，也会拽女孩儿们的马尾辫”。1972年，他搬到得

    克萨斯州，与中学时期的恋人喜结连理，又生下了两个女儿。汉

    克是以宪兵军官的身份加入武装部队的，他说，他相信自己在那

    个岗位上做了很多好事。虽然他没打算大张旗鼓地发起一项运动

    或是改变这个世界，但是他说自己“向来都是那种一看到有人需

    要帮助，就会不遗余力伸出援手的人”。

    然而2013年12月1日这一天，悲剧突然降临。当时汉克的妻

    子正在沃斯堡参加一个圣诞展销会，大约午餐时间，她打了一个

    电话给家里的汉克，对他说，他们的女儿卡丽失联了，不过，这

    似乎也没什么不寻常的。但是几分钟后，当他又试了几次，却仍

    然得不到回音的时候，才第一次感到一阵担忧，因为他的女儿几

    乎每次都会接他的电话。后来他的妻子又告诉他，卡丽的丈夫刚

    刚在社交媒体上发了这样一句话：“我的天啊，我简直要崩溃

    了。”这下汉克真的坐不住了。他给警局和医院打了电话，想看

    看卡丽是否进了医院，或者他们是否因为家庭纠纷而进了警局。

    他知道，假如警局里的人说：“我让一位警探给你回电话好

    吗？”那就意味着情况不妙了。

    情况真的非常不妙。汉克很快就会发现，他的女儿卡丽在一家酒店的浴室里被分居的丈夫刺伤了，而当时她的三个孩子——

    分别是2岁、4岁和9岁——就待在与浴室仅仅一墙之隔的卧室

    里。在母亲的尖叫声中，汉克年龄最大的外孙女曾尝试拨打911

    为母亲求助，但是却没能拨通电话。就像大多数的孩子和成人一

    样，她不知道在酒店里要先拨一个9，然后才能打外线电话。在

    无法拨通911后，她又尝试向酒店员工求助，并最终找到走廊对

    面的一位住客，那位住客先是尝试救援，然后又成功拨通了

    911。在电话终于接通的9分钟后，救护车抵达。

    可不幸的是，一切为时已晚。卡丽当天就去世了。

    尽管天降横祸，痛失亲人，但也正是从那时起，汉克开始不

    知疲倦地为自己的愿景全力奔走：《卡丽法》(Kari’s Law)将

    要求酒店和其他企业取消电话系统对紧急呼叫的限制，也就是在

    拨打911之前，不需要额外拨打任何号码。在汉克所憧憬的世界

    中，每部电话都应该可以用同样的方式拨通911，这样别人就不

    必再面对他外孙女那天所承受的可怕痛苦了。正如汉克对我所

    说：“尽管这条法律有可能被冠以卡丽的名字，但真正鼓舞我为

    之努力的却是我的外孙女。事情发生后，我把她抱在腿上，坐在

    警局里，我甚至无法形容她脸上的表情。她仿佛是在寻找什么东

    西，一直到处看来看去。她说，‘外公，我试了四次，可电话就是

    打不通’。然后我恍然大悟——她当时是在酒店里，而酒店的电话

    系统要求先额外拨打一个号码，然后才能接通外线。但她对此一

    无所知。当我看着外孙女的脸，听着她告诉我事情经过的时候，我就知道一切都是我的错，是我们所有人的错。每一个成年人都

    应该为此受到谴责，因为是我们教会了孩子拨打911，是我们将这个号码广而告之，让它如今出现在消防车上、警车上，简直是

    无处不在。但是，却没有一处做了这样的说明——‘请拨打911，除非你身处一家酒店或是办公场所，或是任何一个需要先额外拨

    打一个号码才能接通外线的地方。’除非我们能改变这一切，否则

    孩子们就必须重新学习如何拨打911。”

    当你听到汉克的故事、卡丽的故事，还有卡丽女儿的故事，十有八九都会像汉克一样，迫不及待地想要修补这个漏洞。汉克

    的故事赋予了他的愿景以力量，而改革911的愿景又演变成了一

    项运动。有60多万人为汉克的请愿签名，在汉克的努力下，《卡

    丽法》在包括得克萨斯、纽约、伊利诺伊、马里兰和田纳西在内

    的几个州获得通过。最终，这项法案于2017年1月经众议院全体

    通过，又于2017年8月经参议院全体通过，再于2018年2月经特朗

    普总统签署立法——标志着这项运动取得了巨大的胜利。虽然汉

    克·亨特说，要想实现他的愿景，确保同样的遭遇不会发生在另一

    个孩子身上，他还有好长一段路要走，但如今这个愿景已经指日

    可待，而且一路行来，他也创造了不可小觑的变革。可以说，正

    是他的悲剧故事点燃了他和其他人的热情，促使他们共同加入这

    项为《卡丽法》而诞生的运动。以愿景为导向制定战略

    拥有一个清晰明了的愿景还有一个好处，那就是当事情没有

    按照你的计划发展，而你需要改变方式方法才能实现愿景的时

    候，它会帮助你做出适应性调整。实际上，用于实现愿景的战略

    本就需要不断改进，这种情况屡见不鲜，毕竟世界在变，而且随

    着信息收集得越来越多，你也会越来越清楚哪些战略有效，哪些

    战略无效。克里斯·阿特盖卡就是这样，当他对自己尝试解决的问

    题有了更加深入的理解后，终于制定出了适宜的战略。克里斯出

    生在乌干达的一个小村庄里。7岁的时候，他目睹了父母双亲在6

    个月内相继死于艾滋病。尽管自己年纪尚小，但他却要照顾4个

    更加年幼的弟弟妹妹，当时5个孩子已经无家可归，而且不得不

    乞食度日。最后，他们被分别送到不同的家庭去生活。克里斯认

    为自己算是幸运的。他先是得以住进一家孤儿院，还上了小学。

    后来美国有一个家庭资助他在乌干达上了私立中学，然后又在他

    上大学的时候，帮助他搬来加利福尼亚州，与他们一家人同住。

    他毕业于加州大学伯克利分校，先后获得了理学学士学位和机械

    工程专业硕士学位。

    在克里斯9岁那年，有一个弟弟生病了，于是克里斯和另外

    一个家人背着他，赶往距离他们最近的一家医院——在10英里之

    外——结果弟弟在途中就死去了。目睹那些最亲的人因为得不到

    医疗服务而去世后，克里斯意识到，创建一个人人都能享有优质

    卫生保健服务的世界是一件迫在眉睫的事情。他第一次尝试创业就是成立一家名为“生命骑士”(Rides for Lives)的非营利机构，意在生产摩托车之类的交通工具作为救护车，让乌干达的农村人

    口也能享有卫生保健和教育服务。

    但是随着对这个问题的了解日益增多，他意识到自己用于实

    现愿景的方法需要改进。他原来的做法是基于这样一个假设——

    解决问题的关键在于让更多的人能够前往医院。正如他对我所

    说：“我们把生产乡村救护车作为第一步的举措。要知道，当你

    住在农村的时候，一旦遇到什么紧急情况，那可就太倒霉了。在

    美国，一旦遇到紧急情况，你可以拨打911，然后就会有人出

    现，你就可以入院获救。但是在我们那里的农村，一旦你遇到紧

    急情况，简直就是叫天天不应，叫地地不灵，因为那里没有911

    这种东西。”

    但是就算他们生产了几百辆交通工具，运送了几千名病人，也还是绕不过同一个问题。“你把人送到医院之后，却找不到医

    生看病，”克里斯对我说，“他们连一个医生都见不到。就算能见

    到，也要等两三天或是三四天才能轮到他们看病。有时候人们还

    没等到看医生的机会就去世了。”

    于是，克里斯“重拾他的工程师身份”，开始尝试第二种做

    法。他不再送人们去医院，而是把医院带到人们身边。现在医

    生、化验室和药房全都被安置在了一辆巴士上。如此一来，病人

    就不用再去医院，而是由他把医院带到病人身边。不过，这种做

    法仍然存在一个问题：当流动医院下乡的时候，由于排队的人太

    多，人们还是无法迅速得到他们需要的卫生保健服务。看到这些长龙般的队伍，克里斯意识到，如果医生的数量寥

    寥无几，那么这种流动医院的做法就不太可能奏效。无论他是把

    人们带到医院，还是把医院带到人们身边，都没有足够的医生和

    训练有素的医务工作者为人们提供所需的服务。但是克里斯没有

    就此放弃。他又一次调整了工作的重心，创建了“卫生保健服务

    队”(Health Access Corps)，其使命是“以可持续的方式强化撒哈

    拉以南非洲地区的卫生保健体系，利用本地人才解决服务水平低

    下地区的卫生保健人员极度不足的问题”。尽管撒哈拉以南地区

    的54个国家中，有38个国家配备了一所或多所医学院校，并且每

    年都在输送卫生保健专业的毕业生，但是该地区的卫生保健体系

    仍属于世界上相关专业人员最匮乏的地方之一。克里斯对我

    说：“他们留不住自己培训出来的人才，所以我们要做的是为即

    将毕业的年轻人提供支持，让他们能够留下来为当地人口服

    务。”

    一旦克里斯确定了人才外流才是阻碍他实现愿景的主要因

    素，一个解决方案就日渐清晰起来——他要为医学工作者设立为

    期两年的带薪实习计划。正如他在接受美国国家公共广播电台

    (NPR)的一次采访时所说：“当前存在的一种误解是，一名刚

    刚毕业的、才华出众的、受过高等教育的医生不需要任何帮助。

    在这种思维方式的影响下，我们未能付出足以让他们留下的补偿

    和报酬，所以才造成了他们不断流失的后果。”2现如今，乡村救

    护车、流动医院和非洲卫生保健专业实习生这三样成果都成

    了“卫生保健服务队”的组成部分，共同致力于实现克里斯的愿景

    ——人人都能享有卫生保健服务。克里斯这一生——从他早期为自己的生存而战，到近期为他

    在撒哈拉以南的非洲地区普及优质卫生保健服务的愿景而战——

    无时无刻不在展现他坚如磐石的决心。他的故事不但燃动了他自

    己的热情，加入其运动的其他人——“卫生保健服务队”的工作人

    员、合伙人和投资人，比如谷歌、联合国基金会、纽曼基金会

    (Newman’s Own Foundation)——也付出了满腔热忱。由于克里

    斯最初的理念无法完全实现他的理想，所以他不得不一而再，再

    而三地调整自己的战略，但是每一次他都能从中学到新的东西，知道当前的理念为什么无效，还知道应该如何加以改进。正是由

    于对自己的终极愿景有着无比清晰的认识，所以他才能够在各个

    战略的渐次进化中不断接近愿景实现的那一天。成功概率最大化的方法

    一旦你有了一个吸引人的愿景，对愿景背后的意义也有了清

    晰的描述，那么下一步就是思考该如何将其变为现实了——你要

    采取哪些步骤才能发动并维护那项运动，最终获得你想要的结果

    呢？有一套名为“变革理论”的方法，是社会变革组织、非营利组

    织，还有很多政府机构普遍采用的手段，它可以让实现理想变革

    的成功概率最大化。具体来说，这种方法就是先从你想要实现的

    目标开始，然后确定达到那些目标所必需的先决条件，并厘清在

    此过程中每个结果之间的联系。不同于大多数组织机构的典型做

    法——设定目标并用一套指标对这些目标进行衡量——“变革理

    论”是专门分析你的目标与你尝试实现的最终结果之间有何联

    系，以及目标与目标之间有何联系。根据“变革理论”，你的关注

    焦点应该是在某个流程中，一个步骤怎样才能成为下一个步骤的

    先决条件，也就是从你想要的结果开始，用倒推的方法判断和确

    定采取哪些步骤才能达到这样的结果。你需要做哪些事？你需要

    说服哪些人？这一个步骤真的会通往下一个步骤吗？遵循这些步

    骤真的能让你达到自己的目标吗？说得再简单些，“变革理论”就

    是对能够通往理想结果的各个步骤做出一种假设：A + B + C =

    D。

    举例来说，在获得成功的每一项请愿都离不开一套行之有效

    的“变革理论”。对请愿的发起者来说，他们心目中的愿景或结果

    是否能够实现，取决于他们是否能够说服某个真正有能力创造理想变革的决策者(政府官员、企业高管等)。所以就一项请愿来

    说，行之有效的“变革理论”应该包括三个部分：一是确保你找到

    正确的决策者，二是提出一个这位决策者有可能同意甚至欣然同

    意的要求，三是勾画出一个不可抗拒的理由让他们说到做到。假

    如你以自己想要的结果——你的愿景——为起点，就能倒推出你

    需要采取哪些步骤、影响哪些人才能促使其发生。每一项运动都

    有自己独一无二的“变革理论”，其制定依据就是这一运动的愿景

    以及实现这一愿景所必需的先决条件。

    作为一家企业，也有一套“变革理论”来说明它打算如何实现

    自己的愿景，其内容如下：

    ·首先，为组织者提供必要的工具和支持，让每个人都有能

    力发起一项有效的运动。

    ·通过引人入胜的个人故事将这些运动扩散出去，由此大规

    模调动支持者的积极性，让他们贡献自己的声音、时间和金钱。

    ·这种动员的规模有助于吸引决策者的参与，让他们更有动

    力聆听并予以切实的回应。

    ·当人们被赋予更多的力量去呼吁发声，并逐渐意识到集体

    行动的力量，而决策者也受到更多的激励去做出回应时，你就创

    造了力量的系统性转移和足以改善世界的转型性变革。

    “变革理论”的各个组成部分依序存在着承上启下的关系。换

    句话说，每一个组成部分都是下一个组成部分的先决条件。若是

    没有大规模充分调动群众的积极性，帮助决策者了解某一变革的重要性，你就不能有效地吸引决策者的参与；若是没有先为人们

    提供必要的工具和支持，让他们有力量站出来成为组织者并动员

    周围的人，你就不能调动大量支持者的积极性……以此类推。

    “变革理论中心”(the Center for Theory of Change)是一家非

    营利机构，以推广“变革理论”的实施标准和最佳实践为己任，下

    面这张图就是由该中心制作，它以“女超人项目”为例，对“变革理

    论”做了更为详尽细致的说明。3该项目由几家组织机构共同合

    作，致力于实现的愿景是让家暴幸存者都能拥有稳定的工作和足

    以生活的工资。从中可以看出，整套理论是从顶部开始反推，向

    下逐一确定每个结果的先决条件。“女超人项目”的“变革理论”实例(图片来源：变革理论中心)你也可以想象“变革理论”在一个更为传统的业务领域会如何

    发挥同样有效的作用。举例来说，如果在“吹风吧”的艾莉·韦伯最

    终憧憬的那个世界里，女性每天都能因为自己漂亮的头发而感觉

    信心倍增，那么她大规模实现这个愿景的先决条件可能就是将业

    务扩展到更多的地方，开发出人们在家里就能使用的产品，以及

    教人们如何自己为头发造型的培训工具(比如图书和音像)——

    这些全部都是“吹风吧”当前正在做的事情。

    在变革理论中心的网站上，可以找到更多关于这一流程的细

    节说明。一旦你制定出一套清晰的“变革理论”——一张说明你计

    划如何实现愿景的路线图——就可以将其作为一份指南，用来判

    断什么事情应该被列入优先级，如何衡量每一个步骤是否奏效，以及你是否身处实现目标的正轨上。寻找你最忠实的支持者

    虽然你的愿景和目标可以带有深刻的个人烙印，但是终归还

    需要吸引到热情的支持者，才能确保你的运动腾飞。所以接下来

    的这一步十分关键，那就是找到为数不多的第一批影响者——他

    们要能够吸引其他人成为你的支持者。假如你把自己的理念看作

    是运动的火花，那么这些有影响力的早期支持者就是你的火种。

    创业者德里克·西弗斯曾经在TED大会的演讲中阐释过这个观点

    ——那场演讲的主题正是“发起运动”——其间他播放了一段视

    频，里面有个男人独自在一场音乐会上舞得活力四射。4而第二

    个人起身与他共舞没有多久，其他人就纷纷紧随其后。西弗斯借

    此指出，只有当你拥有了第一批追随者——那些挺身而出，与你

    站在一起的勇士——的时候，才算真正发起了一项运动。你的事

    业最终能否成功，关键就在于你如何找到和对待这第一批追随

    者。你的第一批支持者同时也是领导者，他们是决定你的运动能

    否腾飞的人。

    黄莓果的梅根之所以能够走向成功，是因为一个在脸书上颇

    具影响力的账号发了一篇博客介绍她的产品。艾莉·韦伯之所以能

    够开起第一家实体店，是因为得到了第一批忠实客户的支持，再

    加上人气博客“糖果生活”发表的一篇文章让人们对她的业务产生

    了更加浓厚的兴趣。5这些运动发起者无一例外，都是通过发挥

    自己的创造力和意志力，找到了合适的影响者，才借其传播了他们的信息和点燃了他们的理念。

    任何一个得到了一群追随者信任的人都可以成为影响者；名

    人和记者的影响者身份是显而易见的，但是同事、老师，甚至是

    朋友和家人也都可以成为影响者——只要他们能够接触到足够多

    的人群。我们可以通过统计数据看出影响者的说服力究竟有多

    大：据尼尔森分析，92%的人更相信个人的推荐，哪怕是他们不

    认识的人，而不是其他较为传统的广告形式。6由于影响者的存

    在形式多种多样，激励因素也各不相同，所以关键在于调查和了

    解哪些人有可能在你的产品品类和地理方位等范畴内发挥影响

    力，成为影响者。有些时候，他们是博主、优兔(YouTuber)或

    其他拥有大量追随者的网红；有些时候，他们是媒体从业者；还

    有些时候，他们是某一社区或某一组织机构内最具影响力的人。

    虽然影响者有偿营销正逐渐发展成为一个产业，然而很多时

    候，特别是在为了一个重要目标的情况下，影响者会不计任何报

    酬地支持他们信任的一项事业。关键在于让你的影响者觉得自己

    的宣传会换来有价值的东西，这个价值可以是你答应宣传他们的

    东西作为交换——有时候被称作“以分享换分享”(share for

    share)——可以是让他们提早或免费获得某种产品，也可以仅仅

    是让他们能够为造福这个世界而产生美好的感觉。我们将会在第

    四章里讲到有哪些技巧可以用来说服决策者——有权力让你所追

    求的变革成为现实的人，类似的技巧也可以用来了解并说服影响

    者，让他们支持你的运动。

    格蕾塔·罗斯·范瑞尔发现，跟有大群追随者的名人相比，“小

    型影响者”(micro-influencers)虽然只与一小群相关人士存在稳固而密切的关系，却往往能够更加有效地将其信息传达给合适的

    受众。格蕾塔是澳大利亚的一位连续创业者，在30岁之前就创办

    了数家价值几百万美元的企业，其中最早创办的“斯金丽蜜茶”创

    造性地推出了茶类清肠产品，她称之为“排毒茶”。如今她的几家

    企业的追随者加起来已超过1600万人，她自己也是一个名副其实

    的重要影响者，经常被人们唤作“Instagram女王”。格蕾塔相信她

    的产品会促进她的愿景——为人们开辟一条简单易行的健康之路

    ——并希望找到像自己一样的年轻女性。她在Instagram(照片

    墙)上专门寻找那些追随者过千人的女性影响者，然后与之联系

    并免费寄给她们一些茶产品。这种做法的收效相当显著。正如格

    蕾塔在接受《影响力》(Influencive)的一次采访时所说，她创

    办斯金丽蜜茶仅仅6个月后，月销量就增长到了60万美元。7她

    说：“早在2012年，塔斯马尼亚州曾有一个追随者过千人的姑娘

    发帖介绍了我们的茶产品，结果让我们创下了日销量的新高。从

    那以后，我就把每一个追随者过千人的姑娘都截图下来，通过送

    茶的方法去接触她们。虽然在联系这些姑娘的时候，我们可以感

    觉出她们非常不习惯这样的接触方式，但是经过一番游说，有

    90%~95%的影响者都愿意按我说的去做。其实她们只是还不习惯

    享受VIP(贵宾)的待遇而已，毕竟那个时候还没有公司寄送免

    费的东西!当时我们就算不是第一个，也是第一批采用影响者品

    牌营销战略的品牌之一。”

    在格蕾塔看来，这是一种相当有效的模式，完全可以复制到

    另外几家企业身上，而且她也确实这么做了。尽管按照她的说

    法，那是一种纯属侥幸、全靠运气的感觉，但实际上，她是对自

    己能够掌握的各种数据进行过一番研究后，才从中发现了哪些战略能够发挥作用，以及怎样才能复制成功模式，实现运动扩张。

    在接受《创始人》(Foundr)最近一次采访的时候，格蕾塔讲到

    了如何充分利用与影响者的合作，并介绍了三种她认为特别有效

    的方法：8

    ·雷霆一击(The Thunderclap)——让许多人在同一个

    时间段内宣传某样东西，由此带来大规模的集中关注。这种现象

    常见于人们在同一段时间内使用同一个主题标签。雷霆一击还有

    另外一个好处，那就是这种同步策略有时候能够将一个话题推上

    社交媒体网站的热搜榜单，从而进一步扩大宣传规模。

    ·潮流标杆(The Trendsetter)——在同一个群组中或同

    一个话题板块内找出大型影响者和小型影响者，先把大型影响者

    作为对象，然后再通过大型影响者激发小型影响者的热情，共同

    形成支持之势。

    ·社交认证(Social Proof)——让真实的人就你的产品或

    者事业发布用户生成内容(user-generated content)。哪怕他

    们本身算不上影响者，但是只要发表和分享内容的“普通”人足

    够多，就可以形成一种非常有效的战略。变革网的作用机制就是

    如此：先是请愿的发起者在他或她的社交网络内分享运动内容，然后这些社交网络内的人就会产生强烈的动力，在他们各自的社

    交网络内进一步分享。依此类推。……

    对你自己可用于社交宣传的现有渠道了然于胸也具有关键性的意义。凯瑟琳·克鲁格是“背背舒”[1]

    的创始人兼首席执行官，也是起步网上第一位为自己的企业筹资超过100万美元的女性独

    立创业者，如今已经在不同的众筹网站上融资超过300万美元。

    由于凯瑟琳对起步网的算法及其作用机制了然于胸，所以才能让

    她的项目位列“最具人气”类目，而这也是她初战告捷、旗开得胜

    的关键。正如她在接受《福布斯》的一次采访时所说：“任何运

    动的北极星项目都应该设法位列‘最具人气’类目，只有这样，在

    平台上浏览的人才能看见你的项目。按照‘最具人气’类目的算

    法，最重要的因子并不是在一定时期内筹得的美元金额，而是获

    得的支持者数量。”9于是，凯瑟琳给120个朋友发了电邮，问他们

    是否愿意在自己的项目上线当天每个人捐出一美元。就像格蕾塔

    的“雷霆一击”一样，凯瑟琳的这个战略也一击得中，收效显著。

    背背舒上线当天，就成功位列“最具人气”类目。之后凯瑟琳又通

    过严密监察数据，观察哪些信息和呼吁最为有效，将这种势头保

    持了很长一段时间。

    凯瑟琳之所以通过众筹的方式发展自己的运动，是因为这是

    一条可以直接接触到顾客和支持者的渠道。正如她对《福布斯》

    记者所说：“众筹方式的出现已经让融资渠道变得大众化，让所

    有的守门人全部出局。从此以后，你再也不必向满满一屋子的男

    人推介项目了，你唯一需要推介和满足的对象只有你未来的顾

    客。”不过假如你选择了这种方式，那么就一定要确保对那些支

    持者进行妥善维护，这样才能让运动持续前进。凯瑟琳的做法是

    定期更新自己的项目信息，让支持者们获得升级和折扣，并对他

    们的问题给予迅速回应。“你的支持者其实就是让你梦想成真的

    人，”她对《福布斯》记者说，“所以你要想好怎样才能通过每一次的互动实现增值。”

    [1]背背舒(BetterBack)创建于2014年，总部位于美国旧金山，其产品主要是通过矫

    正人们的坐姿来缓解人们的腰背疼痛，进而改善人们的健康状况。——译者注支持者会变成推广者

    詹妮弗·卡德纳斯是一位单身妈妈的女儿，也是个极为自立自

    强的姑娘，她不但经常对自己的妹妹照顾有加，而且渴望成为一

    个能够担当大任的人。从小到大，她只在休斯敦郊外的两个小镇

    上住过，那里恰恰是2017年飓风“哈维”肆虐的中心。暴风雨来袭

    的时候，她和家人本来计划待在家里，毕竟此前她们曾经躲过几

    场飓风。但是当强制疏散命令下达，詹妮弗和家人还是在最后时

    刻匆忙离开了她们的家。

    在她们驶向圣安东尼奥期间，詹妮弗看到自己的许多朋友都

    在脸书上发帖说自己要撤向哪里，于是就做出了创建一个脸书群

    的决定，这样一来，她们就可以追踪到每个人的方位，知道大家

    是否安全，是否需要帮助。她为其取名为“飓风哈维2017”。她给

    朋友们留言道：“嗨，伙伴们，我建了这个群，是希望能够跟你

    们所有人保持联系，而且你们所有人也可以跟我保持联系。我在

    赶时间，所以目前只能加50个人进来，稍后我会再加一些人。你

    们也可以随意加自己的家人和朋友进来，这样每个人就都能保持

    联系了。再见。”然后她就去和家人吃饭了。当晚她回来再看那

    个群，却发现申请加入的人居然已经达到了800个。

    这个群的规模呈现出了指数级的增长，第二天成员数量就达

    到了3万人，而且在不到4天的时间里，这个数字就突破了15万。

    詹妮弗知道自己无法凭一己之力搞定一切，于是就找了她在马里兰的妹妹香娜·莱昂斯帮忙。然后神奇的事情发生了——全国各地

    和世界各地的人们都开始各显其能，伸出援手。有过类似经历的

    人们发了现场视频，提供关于在大风暴中生存的建议，有位女士

    提供了她在之前的灾难事件中做协调之用的电子表格，其他人则

    通过担任群主持人、救援服务者等角色来助詹妮弗和她的妹妹一

    臂之力。虽然詹妮弗是这个群的创建者，是最初的领导者，但是

    她的第一批支持者却凭借各自的能力，相继成了领导者。

    这些志愿加入的领导者对群的成功起到了关键作用。暴风雨

    后的第二天，当詹妮弗驱车回到位于得克萨斯州英格尔赛德的家

    乡时，一连好几天都无法上网。但即便她不在线，这个群仍能够

    照常运作。詹妮弗说，当她终于能上网后，简直不敢相信眼前发

    生的事情。“我开始看到救援行动的内容，”她对我说，“有人发一

    句‘救命啊，我现在在我家的屋顶上’，接下来我就会看到‘已得

    救’的信息。而且我还收到很多类似这样的信息，‘哦，我的天

    啊，你救了那么多人的性命。谢谢你所做的一切’。”于是她打电

    话问妹妹究竟发生了什么事，结果听到香娜说：“詹妮弗，说出

    来你一定不信。我们正在指挥救援行动，我们现在有调度团队，还有救援团队。我们正在与海岸警卫队(Coast Guard)、国民警

    卫队(National Guard)、地方服务机构、州服务机构协调合作，共同拯救人们的生命。这真是太神奇了。”

    人们因为这个群的共同目标而团结在了一起，而且每个人都

    想要贡献自己的一份力量，其中有80个成员志愿成为主持人，在

    社群里担任领导者的角色，还有数千人在自己力所能及的范围内

    伸出援手。他们一起承接了詹妮弗最初的工作。在“哈维”肆虐期间，詹妮弗的脸书社群与第一批急救者们合作，共同担当起了营

    救8000多人的大任。时至今日，这个社群仍在活跃之中，只不过

    目标的意义已经发生了变化。现在它的作用是帮助人们应对复杂

    而感性的重建过程：为联邦应急管理局指引方向，为人们提供重

    建家园的建议，协调衣物和家具的捐赠事宜，以及其他成员需要

    的各种东西。灾后的整个重建过程可能需要数年之久，而詹妮弗

    的社群将会继续扮演一个重要的角色。……

    要创建一个引人入胜的清晰愿景，你势必需要付出一番努力

    ——描述和提炼你想要创建的东西及其原因——不过这一切都会

    在你发起运动的时候换来回报。一旦对自己理想中的未来有了一

    个透彻而专注的看法，你就能够成功地激励和鼓舞他人加入你的

    队伍之中。第四章 寻找并说服关键人物

    只要将我们的声音、我们的信念和我们的力量汇聚成河，充

    分利用，我们就一定能够做到双赢。只要将我们的愿景和目标的

    意义表达出来并传递给一个又一个人，我们就一定能够做到双

    赢。

    不要提高你的音量，而要改进你的论点。

    ——图图大主教(Desmond Tutu)不需要激烈对抗也能达成目标

    在传统的社会活动组织领域，经常爆发大卫对战歌利亚式的

    斗争。就像我们在第三章中讨论过的那样，大多数运动都有一个

    决策者，也就是有权力让你所希望的变革成为现实的一个人或者

    一群人。决策者通常是政府官员或是组织机构的首脑。常有社会

    活动家把他们试图说服的决策者称作“靶子”，并且为了让这些“靶

    子”同意变革而绞尽脑汁，想出各种强制性的同时又不违法的手

    段，包括有时候颇具争议性的“推特轰炸”策略，即故意羞辱和骚

    扰某个决策者。不过在我看来，有一种方法不但更具合作性，而

    且一定能够让社会活动组织者获益，这种方法也常被商业领袖们

    用于追求更为长期的多赢结果。

    假如我们不是把掌权者视作靶子，为了追求短期单赢的结果

    而不择手段，而是将他们视作潜在的长期合作伙伴，会怎么样

    呢？要建立这种长期的伙伴关系，我们选择的策略就必须能够鼓

    励决策者以更具成效的方式，与我们就当前的运动以及未来的运

    动展开合作。有人或许会说，那是不可能的，因为决策者的力量

    实在是太强大了，所以“小人物”是不可能说服他们的，只有硬碰

    硬才行得通。对此我不敢苟同。我相信，只要我们能够找到适合

    彼此沟通的方法，那么全民总动员所产生的力量一定远远大于某

    一个决策者所拥有的力量。

    对个人来说，关键是要了解我们自己的优势。我们必须知道自己的力量在哪里，还要意识到只要我们能以有效的方式合作，决策者就不可能置若罔闻。我的意思不是要人们回避传统的活动

    组织策略——和平示威、请愿、抵制、法律诉讼，甚至是让决策

    者淹没在电邮、信件和电话中，都未尝不可，而且社交媒体也绝

    对可以作为一种有效的方式，让他们知道我们热心于某个问题。

    我的意思是说，当我们采用这样的策略时，要考虑到对他们的尊

    重，要预留积极互动的可能性，而不是一味羞辱、骚扰某个人或

    是让其陷入窘境。

    小马丁·路德·金博士遵循莫罕达斯·甘地的教导而提出的非暴

    力方式就充分体现了这个核心原则。金博士的六条非暴力原则并

    不是单纯地号召人们不要变得暴力，而是引导人们学会用爱去战

    胜恨，并寻求一条通往长期理解的道路，以此作为伸张正义的方

    法。其中第三个原则“非暴力要打败的是不公现象，而不是人”指

    出，“作恶人也是受害人，而不是恶人”。1通过寻求对他们的理

    解，我们最终将会有更大的概率建立起长期的公正。

    随着“另类右翼”(alt-right)的崛起，以及世界各地仇恨组织

    的信心日益增强，我们有必要对其予以关注和回应。而在这个过

    程中，非暴力原则一直在发挥着重要的作用，可以说，其当下的

    意义丝毫不亚于民权运动时期。非暴力的核心思想不但能够提供

    有效的指导方针，让人们知道在类似“反抗议”(counterprotest)

    的孤立事件中该如何做出反应，而且还能够为长期战略的制定指

    引方向，让人们知道该如何与决策者合作。毕竟几乎所有的决策

    者担任的都是为人民服务的角色，当然总有些人的表现与此相

    悖。其服务对象或是他们的选民，或是他们的员工，或是他们的学生，或是他们的顾客，或是他们的股东。要提醒他们记住一

    点：只有切实做到为人民服务，才符合他们的最佳利益。

    在说服决策者的过程中，不要忘记你拥有的力量其实超出了

    你的想象。尽管我们经常用大卫和歌利亚的故事来描述一个看似

    弱小的对手面对一个超级强敌的情况，但是《纽约客》的撰稿人

    麦尔坎·葛拉威尔却在他名为《大卫和歌利亚》的著作中提出，我

    们可能完全误解了大卫和歌利亚的故事。2葛拉威尔写道，弱者

    有弱者的优势：“弱者能够以我们往往无法领会的方式改变人

    们。弱者能够敞开大门，创造机遇，让本来看似无法想象的事情

    成为可能。”

    葛拉威尔指出，其实我们对这个故事的解读可能是完全错误

    的，并引用了一些医学专家的观点，他们认为歌利亚之所以如此

    巨大，是因为一个良性垂体瘤影响了他的健康状况。尽管这个肿

    瘤能让他身躯庞大，但也有可能造成他视力下降，行动迟缓，从

    而大大降低了他作为一个对手的威胁性。正如葛拉威尔所

    说：“以色列人从高山上看到的是一个可怕的巨人。但实际上，让巨人拥有庞大身躯的那个东西恰恰也造成了他最大的劣势。这

    个重要的道理适用于对抗各种巨人的战斗。所谓的强者并不总是

    他们看上去的样子。”3

    我们可以将决策者重新定位为潜在的长期合作伙伴，尽量了

    解适用于他们的激励因素，从而达到实现变革的目的。只要我们

    记住，大多数决策者都是好人，其一举一动都要受到他们自己的

    动机和目标感的驱动，那么就能通过双方共赢的途径，更高效地实现变革。在今天找到与一个决策者合作的方式，很有可能在长

    期范围内带来更多更大的回报，原因就在于那个人会一直保留与

    我们再次合作的可能性。

    在人们眼中，社会活动组织领域的经典形象往往是许多小鱼

    聚在一起追击一条大鱼。我建议大家反过来看：虽然还是由许多

    小鱼组织在一起，以数量彰显力量，但是它们会先尝试与大鱼合

    作，只有在绝对必要的时候才对其进行追击。有很多时候，情况

    可能并非如此。

    我明白，这在有些人看来可能过于幼稚，而且我也知道，这

    世界上一定有某些地方就连和平呼吁也会让人们面临被捕或是人

    身遭受伤害的风险。除此以外，还存在决策者——法西斯独裁

    者，有暴力倾向的人，或是压根儿不在乎对话也不讲道理的人，诸如此类——极难相与的情况，面对这样的人，我说的这种方法

    可能毫无作用。但是我相信，在许多情况下——其数量多得出乎

    你的意料——将表面为“敌我双方”的利益统一起来才是上上策。当前主流的社会活动组织模式

    我所建议的社会活动组织模式

    我们大多数人都有相同的核心需求和情感：对人身安全和经

    济保障的需求，对爱和认可的渴望，以及想要事事顺利的愿望。

    这就意味着想要驱动变革的人和他们为此要倚赖的决策者之间存

    在着共通之处。假如每一方都尽力去了解适用于另一方的激励因素，那么无论什么样的谈判，都会带来更好的结果。而且作为一

    个既当过“大卫”，也当过“歌利亚”的人，我深知当你感觉自己被

    当作一个人，而不是被当作对战大卫的歌利亚或者“对战我们的

    他们”来对待时，会更容易聆听和回应呼吁变革的人。

    所以没错，我相信我们一定能够达到一个让大卫和歌利亚双

    赢的境界。这种情况已经有很多现成的例子，其中有一些还在本

    章中做了重点介绍。只要将我们的声音、我们的信念和我们的力

    量汇聚成河，充分利用，我们就一定能够做到双赢。只要将我们

    的愿景和目标的意义表达出来并传递给一个又一个人，只要将我

    们的弹弓收起来，不再继续向歌利亚扔石头，我们就一定能够做

    到双赢。(好吧，这样的呐喊好像有点儿天真。)找出正确的决策者

    要想提出行之有效的变革理论，必不可少的一个步骤就是弄

    清楚哪一个人有能力实现你所希望的变革，无论这个变革是什么

    ——可以是在你的单位或者学校启动一个新的计划，可以是为你

    即将成立的一家新公司筹集资金，可以是在你所在的城市或者国

    家修改一项法律规定，甚至可以只是为你吸引到为数不多的第一

    批影响者。反正无论你想要实现的是什么，通常都有一个人或者

    一群人有能力或者有权力使其发生。这个人或者这群人就是你的

    决策者。

    在你思考要用哪些策略说服决策者之前，必须确保你真的找

    到了合适的那个人或者那群人。假如你想要改变的是你所在城镇

    对违停罚单的规定，那么就不应该把总统作为提要求的对象。你

    绝对想不到，人们向总统提出的请愿简直多如牛毛，而且几乎覆

    盖了所有话题，实在让人咂舌。还有些时候，人们发起的运动并

    没有指定具体的决策者，而是笼统而论，比如说“地球人”。假如

    你真的是想要整个地球的人协调合作，那就只能祈祷好运爆棚

    了。

    要实现你的目标，弄清楚你需要说服什么人是十分关键的一

    步。人们理想中的变革有时候可以从不同的角度得到解决，而且

    每个角度都有一个不同的决策者。举例来说，假如你想要某一家

    百货店不再使用塑料袋，那么你要找到的决策者可以是百货店所属的企业本身，也可以是那个城市或者那个州的立法机关——或

    者让他们通过一项禁用塑料袋的法令，比如美国一些城市的做

    法；或是让他们通过一项对一次性塑料袋收费的法令，比如英国

    的做法。

    一旦你确定了什么人——合适的决策者——接下来要确定的

    就是什么事：你想让决策者同意的一个现实要求。这件事必须在

    那个人的能力范围之内。想要变革发生还不够，你还必须找到一

    条让双方都能接受的变革道路。若是能够找到一种方法，让你的

    变革对决策者同样具有吸引力，就到了见证真正奇迹的时刻了。深入了解你希望说服的人

    有一个方法可以破除你和歌利亚之间的壁垒，成功说服决策

    者采取行动，那就是尽力去了解他们以及适用于他们的激励因

    素，毕竟歌利亚也是有需求的。这和我们要在第五章里谈到的激

    励支持者的方法类似——你越了解适用于人们的激励因素，就越

    容易鼓舞他们采取行动。

    杰玛·莫滕森曾经是“危机行动”[1]

    的执行总监。她刚开始

    在“危机行动”担任职务没有多久，缅甸就发生了2007年暴力镇压

    佛教僧侣事件，于是该机构立刻投入相关应急行动的工作中。在

    此之前，缅甸已经有和平抗议者遭受到大规模的暴力对待，也有

    许多人被当作政治犯逮捕入狱，从而激起了世界各地人民的愤怒

    和广泛关注。“危机行动”成功地将非政府组织、社会活动家、工

    会、名人和宗教领袖联合起来，共同展示了公众对本次事件的支

    持力度。他们的目标是让欧盟实施经济制裁，让联合国安理会对

    缅甸采取行动，堪称开历史之先河。

    他们知道，当时的英国首相戈登·布朗非常关心缅甸。而通过

    与他的几个主要助手进行的几次对话，也能明显看出他已经准备

    好在这次危机中扮演真正的领导角色，努力促成行动的发生，为

    活动家和决策者们创造一个齐心合力的机会。正如杰玛对我所

    说：“我们并没有把那些掌权者全都视作问题所在，而是明白这

    样一个道理，只要你对待他们的方法得当，就能比单纯地对抗更加迅速地扭转政治势头。既然戈登·布朗已经准备好在这件事上展

    现真正的领导力，也准备好采取合适的行动，于是我们就问了这

    样一个问题，‘假如我们协助人们就此事走上街头，游行示威，你

    们会怎么做？’他的团队回答道，他会亲自出面并亲口承诺，‘我

    会对联合国安理会声明，我们终将对缅甸采取行动，而现在无疑

    正是时候’。”

    就这样，“危机行动”协调组织了全球大游行，并在当天上午

    安排了缅甸的佛教高僧、英国工会联盟(Trades Union

    Congress)和国际特赦组织(Amnesty International)的首脑，以

    及带有个人传奇色彩的缅甸前政治犯共同会见首相。这是一次相

    当激动人心的会面。

    2007年10月6日，当成千上万的人在伦敦街道上游行的时

    候，戈登·布朗公开发表讲话，对代表团说：“我希望欧盟对缅甸

    当局实施进一步的制裁，从而彻底明确我们的态度，即决不容许

    已经发生的滥权事件重演。”4

    “我希望世界各国的领袖与我们齐心协力，共同实现在座各

    位希望看到的进步……停止侵犯人权的行为，我们希望停止针对

    缅甸民众的暴力，也希望尽快推进民主与和解的进程。”

    杰玛这一生大部分时间都在为改变这个世界而努力，对她来

    说，这是一个不可思议的时刻，也是一个进步之路豁然开朗的时

    刻。只要你了解你的决策者，了解让他们身不由己的政治背景，了解适用于他们的激励因素，那么你们就能够协同增效，共同解

    决一个问题。仅仅过了几天，也就是10月11日，联合国安理会就对缅甸采

    取了有史以来的第一次行动，它发布了一份主席声明，谴责针对

    和平示威者的暴力行为，并呼吁早日释放所有的政治犯。10月15

    日，欧盟下令禁止从缅甸进口木材、金属和宝石，并表示假如政

    府方不与民主运动方展开真正的对话，就要下令禁止所有新的投

    资项目。桩桩件件，无一不代表着巨大的进步。而且尽管核心变

    革的发生仍需时日，但这些阶段性的成果却是整块拼图中不可或

    缺的一部分。

    杰玛说得很清楚，社会变革的重大进步不能归功于任何一个

    组织或个人，向来都是许多人的集体努力才促成了变革的发生，这些人包括社会活动家、决策者、企业家以及其他人群，而且这

    项工作常常要持续多年。尽管缅甸已然经历了戏剧性的政治转

    型，但是社会活动家们仍在努力保护罗兴亚族之类的弱小群体免

    遭暴力迫害。

    [1]危机行动(Crisis Action)创建于2004年，总部位于英国，在法国、美国、比利

    时、黎巴嫩、南非等地都设有办事处，是一个旨在保护平民免受武装冲突之害的国际组

    织。——译者注将各种影响因素可视化

    杰玛只是粗略地勾画出了这个流程的框架，而较为正式的呈

    现方式其实是组织者惯用的一种“权力地图”(power mapping)

    或“影响力地图”(influence mapping)。其前提条件是你要了解决

    策者会被哪些关系和激励因素所影响。这个“地图”常常要用到可

    视化的方法，也就是人们要真的像绘制地图一样——绘画、列

    表、图解——说明他们怎样才有可能成功地推动决策者采取行

    动。假如你了解某个人会被什么样的人物、机构和流程所激励和

    影响，就会更有把握说服他们。

    在运用这种方法的过程中，重在认清人与人之间的各种关系

    并将其在地图上标示出来。比如关键人物之间存在多少联系，以

    及联系有多紧密；他们每个人或每个机构有多大可能支持你的理

    念；是否存在第一决策者和第二决策者，如果存在的话，他们之

    间是什么关系；有没有较小的要求可以让你迈出第一步，进而为

    提出更大要求铺平道路。这个过程还会帮你厘清打通人脉的顺

    序，也就是从最紧密的联系和最有可能支持你的人物开始，一直

    到达终极决策者。

    要真正了解“权力地图”的效果如何，可以参考接下来的这个

    例子。2012年，网上掀起了一场反对美国童子军( the Boy Scouts

    of America，BSA)禁止同性恋者成为童子军成员和童子军领导

    的运动热潮。事情的缘起是这样的：2012年4月，在俄亥俄州童子军团队担任领队的詹妮弗·蒂雷尔被突然免职，同时还被取消了

    美国童子军的会员资格，而这一切不过因为她是一个同性恋者。

    没过多久，詹妮弗就在同性恋者反诽谤联盟(GLAAD)的支持

    下，在网上发起了一项请愿，要求美国童子军取消这种歧视性的

    政策规定。詹妮弗和她的支持者知道自己要面对的是一场艰苦卓

    绝的斗争。毕竟美国童子军这家机构的存在历史已经长达百年，却从来没有人听说过它改变自己的政策规定。于是，詹妮弗和其

    他的运动参与者开始另寻他途，思考还有什么办法能够说服美国

    童子军做出改变，而第一步就是对影响过美国童子军行动的各种

    人物和机构进行全面系统的观察与分析。

    他们先从美国童子军的董事会入手，其中有许多成员在《财

    富》500强企业担任首席执行官，甚至还有一些成员领导的是美

    国电话电报公司(ATT)和安永会计师事务所(Ernst

    Young)这种在为性少数群体争取权益的斗争中一马当先的企

    业。詹妮弗向美国电话电报公司和安永会计师事务所额外发起了

    一项请愿，要求它们的首席执行官发声支持改变这项规定，结果

    两家企业都照做了。接下来，詹妮弗的团队又将视线投向与美国

    童子军存在合作伙伴关系的企业。他们开始根据“人权运动的企

    业平等指数”(Human Rights Campaign’s Corporate Equality

    Index)，专门瞄准在性少数群体权益方面得分最高的那些企业。

    于是，英特尔、UPS国际快递等企业都成了他们的请愿对象，被

    要求就童子军禁止同性恋者成为其成员和领导一事表态。所有的

    企业也都照做了。

    除了利用企业和企业领袖的声音之外，詹妮弗的团队还请求与童子军存在联系的名人、政客和其他杰出人士在社交媒体上发

    声支持改变这项规定。他们说服了卡莉·雷·杰普森和“火车”乐

    队[1]

    等音乐界人士不要在童子军每四年举办一次的全国性会议的

    音乐会上演出。

    最后，他们还绘制了美国童子军的全国和地方架构图。据他

    们所知，美国童子军是由遍布美国各地的许多地方性童子军委员

    会组成。于是，为了充分利用“权力地图”的每一个部分，他们协

    助人们在变革网上发起了110项请愿，敦促这些委员会向全国性

    组织提出要求，取消针对同性恋成员和领导的禁令。每一项请愿

    的发起者都是关心这一事件并且与其存在某种个人联系的人——

    包括本人曾是童子军成员或领导的同性恋者，或是同性恋者的父

    母在童子军担任领导职务的——从而展示了关心这一事件的人群

    规模之大，类别之多。

    向美国童子军“影响力地图”范围之内的人物和机构额外发起

    的这些运动提出的虽然全都是较小的要求，却合力引发了一波不

    可思议的运动热潮和媒体关注。最终，在第一项请愿发起刚刚一

    年多后，也就是2013年5月23日，美国童子军经过投票，决定取

    消针对同性恋成员的禁令。又过了两年，也就是2015年7月，美

    国童子军取消了针对同性恋领导的禁令。让美国童子军最终改变

    主意的并不是单独的哪一项运动，而是因为有100多个规模较小

    的相关运动齐心协力，分别瞄准“影响力地图”范围内的各个人

    物，才换来了运动的胜利成果。最初只是向美国童子军发起的一

    项单独的运动，最后却演变成了一场拥有近150万名支持者的全

    国性运动。这项运动创造了一种双赢的局面。就美国童子军而言，聆听

    要求他们做出改变的人的诉求并与其合作绝对是明智之举，更何

    况他们实施的变革对于组织本身的长期发展很可能大有助益。那

    些年正是民意发生巨变的时候，人们纷纷开始支持同性恋的权

    益。2013年和2014年，共有25个州投票支持同性婚姻，于是一股

    法律改革的浪潮随之兴起。2015年，美国最高法院做出规定，禁

    止同性婚姻有违宪法。正是因为有了这种观念上的转变，所以美

    国童子军的新规定相当于让他们最终和民意站在了一起，这样的

    结果无论对这个组织来说，还是对提议变革的人来说，都具有积

    极的意义。……

    再举个例子，我的朋友卢安·卡尔弗特也是一个深知如何影响

    决策者的人，她曾在维珍美国航空公司当了5年的首席营销官。

    卢安是我见过的最有创造力的人之一，而且显而易见，她的天资

    聪颖为她在广告和营销领域登峰造极的职业生涯平添了助力。在

    雅虎、谷歌、维珍和其他几家企业任职期间，卢安一手打造了多

    项“第一”：有史以来第一支“蜂鸣”(buzz)或口碑营销团队，第

    一批网约出租车(那时候还没有移动互联网，也没有优步)等，类似的例子简直不胜枚举。这意味着她已经成为一位炉火纯青的

    行家里手，特别擅长说服人们做一些他们起初可能拿不定主意去

    做的事情。

    在所有的“卢安式”第一里，我最喜欢的例子之一就是在她的

    领导之下，维珍美国航空公司制作了一部音乐形式的安全宣传

    片，这段视频如今几乎无人不知，无人不晓。她将其描述为一次“呕心沥血”的经历，毕竟之前那一部动画形式的幽默的安全宣

    传片曾经深受维珍顾客的喜爱，而且也非常适合定义他们的品

    牌，只不过人们现在或许已经不记得那段片子了。要拿出让他们

    的热心顾客更加喜欢，至少是同样喜欢的东西，可以说是难于登

    天。卢安需要在维珍美国航空公司内部发起一项她自己的运动，一项哪怕困难重重，她的同事们也会给予支持的运动。尽管她在

    自己的职业生涯中已经制作过许许多多的创意广告，但对这一次

    的变革还是心存忌惮。她不想让这个品牌毁在自己的手里，毕竟

    那部动画宣传片已经到了人见人爱的地步。但是她们终归要变。

    由于动画片达不到满足听障人群需求的标准，所以假如对其固守

    不变，那么她们就会被美国联邦航空管理局(FAA)罚款。

    于是，她跨出了飞跃性的一步，径直找到维珍制片公司的同

    事，对他们说，她想做一件“前所未做”(这是卢安最喜欢的用语

    之一)的事情。结果他们拿出来的东西堪称神作，就连卢安都觉

    得惊喜。“他们说，因为维珍有制作音乐的传统，所以他们想制

    作一部致敬音乐的作品。”她对我说，“于是我们就打算做出有史

    以来第一部完全押韵的音乐形式的安全宣传片。”卢安认为这个

    理念听上去非常完美。她们聘请了执导过贾斯汀·比伯的纪录片

    ——《舞出我人生2》(Step Up 2)以及其他卖座影片的朱浩

    伟，然后就开工了。

    不过，为了让这部片子得以启动和运作，卢安还必须过五

    关，斩六将，经受住各执己见的决策者们的严酷考验。卢安没有

    为此却步，而是选择不走寻常路。她不是只考虑到首席执行官

    (她的顶头上司)和美国联邦航空管理局(他们要来拍摄现场确保一切符合要求)之类的主要决策者(她必须得到这些人的批

    准)，而是将更多的人考虑在内。事实上，只要某个人的建议和

    信任于她有所帮助，就都在她的征询范围之内。这意味着这部片

    子要被展示给每一个人看——从其他高管，到每天都不得不听的

    空乘人员，再到忠诚的常客。

    在她征询的对象中，有一个人的建议在最终的审批过程中起

    到了关键性的作用。当卢安会见首席执行官的时候，后者对音乐

    表现出了犹豫不决的态度，因为他认为人们有可能会渐渐厌烦

    它。那次会议斯蒂夫·福特也在场，此人是卢安的一位新同事，也

    是他们的首席飞行员兼首席运营官，他对片子投了赞成票。他

    说：“我太喜欢这个宣传片了。听的次数越多，你就越喜欢

    它。”将最初决策者的范围扩展至更多的人群有可能就是让这部

    片子最终获得批准的转折点。除此以外，向更广泛的人群征询看

    法还有助于确保片子首映告捷，因为她相信顾客们一定会喜欢

    它。

    而且按照卢安的典型作风，维珍美国航空公司干脆像宣传电

    影新片一样推出了这部新的安全宣传片——不但让朱浩伟上了

    《艾伦秀》(The Ellen DeGeneres Show)，还在时代广场的一场

    空乘人员活动上播放了这部片子。结果大获全胜，新出的音乐宣

    传片甚至比原来的动画宣传片更受人们的喜爱。事实上，现场有

    一些空乘人员情不自禁地开始跟着舞了起来。有一位乘客将自己

    拍下的视频发到网上，引得人们争相转载，从而让维珍美国这一

    品牌得到的关注度创下了新高。

    虽然看似一个细枝末节，但是这部安全宣传片对维珍美国航空公司的品牌运动却产生了巨大的影响。[2]

    正如卢安对我所

    说：“归根结底，这件事在我心目中最值得称道的地方是它说明

    你可以利用最寻常的东西，通过精雕细琢，最终打造出一个人们

    喜爱的品牌。”

    [1]“火车”乐队是来自美国旧金山的一支摇滚乐队，成立于1993年，出道以来已在全

    球范围内售出超过1000万张专辑。——译者注

    [2]阿拉斯加航空公司在2016年收购了维珍美国航空公司，并有可能在2019年前废止

    维珍美国这一品牌。学会畅所欲言

    泰莎·希尔和利娅·瓦伦特13岁的时候，就已经知道什么是性

    别歧视和性骚扰了。她们在加拿大的安大略省长大，平常在学校

    走廊里和社交媒体上，就经常听朋友们说起有关挑逗式口哨

    (catcalling)和荡妇式羞辱(slut shaming)的故事。而从大一些

    的兄弟姐妹口中以及媒体上面，她们又懂得了什么是“强奸文

    化”(rape culture)，并得知这种现象在大学校园里尤其普遍，那

    里的性侵行为不但很少遭受惩罚，而且受伤害者常常被置之不

    理，甚至被视为过错方。

    所以2014年，当学校给八年级的学生布置下一个课题作业，要求他们选择一个自己关心的有关社会公正的话题时，她们选择

    了应对强奸文化这个题目。利娅和泰莎做的第一件事是拍摄她们

    自己的纪录片《据说》(Allegedly)，这部片子不但给她们的同

    班同学看过，而且在《赫芬顿邮报》上也有报道，在优兔上的浏

    览人数更是将近一万。5她们接下来做的第二件事是在互联网上

    发起一项名为“我们同意”的请愿，为的是争取将“同意”的概念加

    入安大略省的性教育课程。一共有4万多人为这项请愿签名，并

    在评论区里留言说明他们签名的理由——从为人父母的身份，到

    作为受伤害者的视角，再到对利娅和泰莎的钦佩。虽然原因各

    异，但是每个签名和评论都等于在为泰莎和利娅发起的运动摇旗

    呐喊，协助她们得到更多的支持。泰莎、利娅和她们的4万名支持者凭借自己的热情和决心，引来了各家媒体争相报道，从《多伦多星报》(Toronto Star)，到美国国家公共广播电台，再到加拿大广播公司(CBC)的大型

    新闻广播节目《地铁早安》(Metro Morning)。当地方性的报道

    形成滚雪球一般的势头，全国性的关注也就随之而来，并成功引

    起了安大略省政府的注意。事实上，在两位姑娘接受《地铁早

    安》的采访之后，安大略省的省长凯萨琳·韦恩就在推特上@了泰

    莎和利娅，说她想会见二人。

    两位姑娘为了推动自己坚信不疑的目标而行动起来的精神让

    韦恩省长倍受鼓舞。她们以学生身份参与 ......