复盘+：把经验转化为能力(第3版)

    邱昭良 著

    ISBN：978-7-111-60576-8

    本书纸版由机械工业出版社于2018年出版，电子版由华章分

    社(北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公

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    赞誉

    推荐序一

    推荐序二

    推荐序三

    推荐序四

    推荐序五

    导论

    第I篇 认知复盘：“知”

    第1章 认识复盘

    什么是复盘

    复盘的三个关键词

    复盘，而非总结

    复盘的优势与局限

    复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系

    关于复盘的几个常见误解

    复盘的由来

    为什么要复盘

    复盘：全方位提升组织能力的核心修炼第2章 复盘之道

    U型学习法：复盘的学习机理

    复盘与PDCA既有区别，也有联系

    复盘既支持单环学习，也支持双环学习

    企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异

    第II篇 操作复盘：“行”

    第3章 个人复盘

    将军不是教出来的，而是打出来的

    复盘是能力提升的有效方式

    对什么进行个人复盘

    个人复盘的两种操作手法

    个人复盘的注意事项

    第4章 团队复盘

    美军怎么做行动后反思(AAR)

    团队复盘的操作手法

    复盘引导：团队复盘成败的关键

    团队复盘引导的“三阶九步法TM”

    第5章 项目复盘

    英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践

    多重迭代式项目复盘操作模式

    项目复盘的关键成功要素

    第6章 经营与战略复盘

    谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”

    联想：将复盘嵌入经营与管理经营与战略复盘如何做

    经营与战略复盘的关键成功要素

    小企业创业公司同样需要经营与战略复盘

    第III篇 持续应用：“积”

    第7章 做好复盘

    联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素

    复盘的25个“坑”及对策建议

    有效复盘的三项核心技能

    解密复盘的“配方”

    善用方法与工具

    第8章 推广复盘

    应用复盘的三个阶段

    启动复盘的三个“成长引擎”

    推广复盘的六个阶段

    推广复盘的四种策略

    评估复盘的效果

    从两个维度扩大复盘的影响

    用复盘优化企业文化

    让复盘成为习惯

    第9章 超越复盘

    复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的

    组织学习矩阵

    以复盘为基石，搭建组织学习体系

    组织学习体系的基本要素附录A 复盘画布TM

    附录B 团队复盘引导常用方法与工具

    附录C 复盘实践案例

    附录D 学习资源

    结束语

    致谢

    参考文献

    作者介绍赞誉

    在中国经济转型和产业结构升级的情形下，面对技术发展，经济、社会和自然环境的复杂变化，管理创新和治理创新已经落

    后于技术创新，这对企业的管理和治理提出了严峻挑战。复盘作

    为一种管理方法和学习机制，是企业追求创新和实现转型升级的

    关键选择，近年来正受到越来越多企业的欢迎。邱昭良博士的

    《复盘+》适时推出，有助于个人和组织把经验转化为能力，助

    力其实现快速迭代和优化。与此同时，环境的变化和竞争的激烈

    化使得网络组织和网络治理成为有效的资源配置方式，《复盘

    +》关于信息搜集和信息处理的观点，对于大数据时代探讨“网络

    治理风险”和“精准治理模式”同样具有启示意义。

    ——李维安 长江学者特聘教授、中国公司治理研究院院长

    经验教训是企业最有价值的战略知识资产，而复盘是获取这

    些知识资产最重要的途径和方法。联想、万达、华为等企业

    将“复盘”作为组织学习、成长与反思的重要方法论，其间获益良

    多。在实践中，如果经验教训难以转化为企业的能力，那将是企

    业最大的资产流失。邱昭良博士长期深耕这一领域，是国内复盘

    领域的顶级学者和操盘手，在很多企业都有丰富的实战经验。

    《复盘+：把经验转化为能力》是非常有价值的学习指导书，我

    们十分期待第3版的到来。

    ——董小英 北京大学光华管理学院副教授、博士生导师在高度不确定的时代，各级决策者都面临着巨大的挑战。在

    多年的管理教育改革中，我一直在思考和观察，哪些方法对经理

    人应对不确定性的挑战最为有效。从我们的实践经验来看，反思

    学习、行动学习和复盘是值得推荐的三大教学方法。特别是复盘

    这种方法，它能有效地把组织内的经验快速转化为能力，也是组

    织创新的源泉。就我所知，目前很多中国一流企业都在运用复

    盘。推荐大家阅读邱博士的《复盘+》，它一定会让你受益良

    多。

    ——邹宇峰 中国人民大学商学院院长助理、EMBA高管培训

    中心主任

    当今的商业环境变化越来越快，因此更加需要快速的学习能

    力，而复盘作为一种及时、高效的学习方式，正受到越来越多企

    业和个人的欢迎。感谢邱博士的这本专著。我和邱博士相识多

    年，一直很钦佩他的探究精神，这本书就展现了这点：对复盘做

    了系统的阐述，全面而翔实，既有理论分析，又有实操指导，可

    谓是有关复盘的权威著作。

    ——马永武 腾讯学院院长

    以联想为代表的众多知名企业正在使用复盘技术来提高组织

    绩效，而如何利用复盘完善人才发展机制、打造学习型组织，也

    是不少企业大学关注的问题。邱博士在复盘和系统思考领域耕耘

    多年，既有源于实践的体系化思想，又有独树一帜的新颖观点，这在本书中可见一斑，值得品味。——付伟 中国银联支付学院院长

    身处“VUCA”时代，个人成长与组织发展都面临日益复杂的

    挑战，我们既要把握趋势，找准定位，又要抓住关键，不断迭

    代。而要做到全局与焦点的有机结合，复盘无疑是一种非常有效

    的方法，它不仅能够帮助我们系统总结成功经验，把潜在的经验

    转化成显性的能力，更能有效地促进我们去深入反思问题和教

    训，关注和挖掘实践中的盲点，从而推动个人和组织实现持续

    的、真正的突破和创新。因此，邱昭良博士的这本《复盘+》值

    得推荐。

    ——王晓波 中国工商银行杭州金融研修学院原副院长

    从根本上看，组织学习要解决两个转化：一是将组织层面的

    要求、群体的智慧转化为个体的能力；二是将组织中个体(特别

    是优秀个体)的经验和智慧转化为组织的能力和群体的共有智

    慧。邱昭良博士的《复盘+：把经验转化为能力》经过大量实

    践、反复打磨，已经将这两个维度的转化融为一体，成为组织学

    习的核心机制与重要利器，不仅有助于个人在浮躁、信息过载和

    碎片化学习的时代，进行深入、系统的反思，实现能力提升，而

    且真正将那些难能可贵的隐性知识进行系统转化，激发组织的创

    新与持续改善能力。

    ——章林 中国银行上海国际金融研修院副院长

    就像邱博士所说：复盘可以“把经验转化为能力”，以“赋

    能”为己任的企业大学，天然就应该成为“复盘”的操盘手。近年来，招银大学不仅在多个层面上应用了复盘这一工具，包括产品

    研发、学习项目实施，而且在行内普及推广这一易学好用的管理

    工具，成效显著。《复盘+：把经验转化为能力》不仅可以帮助

    大家更好地掌握复盘的“手法”与“心法”，而且为如何在企业内应

    用和推广复盘提供了行动指南，是企业大学和各级管理者的必备

    读物。

    ——李晓欣 招商银行招银大学副总经理

    质疑、反思、行动是个人和组织成长的关键，华润大学倡导

    的行动学习就非常注重这三方面的实践。邱博士的力作《复盘

    +：把经验转化为能力》中倡导的复盘方法，是行动后系统、深

    入地质疑与反思，并将学到的经验教训指导后续行动，是团队学

    习、集体反思与质疑、经验萃取的最佳工具。我相信，复盘方法

    的长期应用将会有效地促进组织进步和个人成长。

    ——刘立栋 华润集团人力资源部高级副总监、华润大学常务副

    校长

    《复盘+：把经验转化为能力》一书是邱博士多年管理研究

    和一线实践的总结与提炼。它既根植于严谨的理论，有完备的体

    系，又简明扼要、易于操作。在当今创新求变的时代，对于企业

    寻找更多机会、规避风险、提高运营效率，都具有很强的指导意

    义。我们有幸邀请到邱博士，对公司中高层管理者进行了复盘管

    理方法的系统培训和应用指导，大大提高了管理者的计划实施、跟踪评估、动态调整的运营能力与效果。我们也亲身感受到，复

    盘不仅仅是一种管理方法，更是一种思维方式，可以推进企业学习与经验萃取，建立反思、分享、包容、合作以及创新的文化。

    我相信，坚持复盘的学习与实践，必将让你的工作和企业发展，展现出无限的魅力。

    ——包小阳 如家酒店集团资深副总裁、首旅如家大学校长

    2016年，邱博士来小米进行“复盘”培训时，让我感到好奇的

    一个细节是：每逢学员提问，邱博士总是拿出一个笔记本，快速

    记录下问题，再从容睿智地解答学员的疑问。我实在忍不住好

    奇，问邱博士做记录的用途，邱博士从容地回答道：“收集问

    题，积累素材，课后用于复盘、迭代课程。”这个答案在我心中

    引起了巨大震动，不仅因为邱博士的《复盘+：把经验转化为能

    力》一书已畅销多年，还因为他的课程在各大企业口碑不凡，在

    这种情况下，邱博士还在持续复盘、迭代，这才是真正的知行合

    一，是值得我们学习的一种精神境界和存在状态。此后，复盘方

    法论不仅在小米被大范围应用，我也习惯每堂课程，把每个学员

    的问题都记录下来，供自己课后复盘。

    ——亓文凯 小米全国培训总监

    潮宏基从2014年接触“复盘”这个方法，我就告诉大家一定要

    把“复盘工作常态化”，作为我们管理的一个重点工作来抓。事实

    证明，这个方向是对的。经过四年多的实践，现在可以说，“复

    盘”在潮宏基已经成功“落地”，被正式纳入公司的业务流程和文化

    读本，是潮宏基管理方法论体系中的一个重要组成部分。同时，我发现复盘也已经成为我们各级各类会议上的高频词汇。更重要

    的是，它已经内化为潮宏基干部员工的一种做事习惯。我们非常感谢在中国首创这一管理思想的柳传志先生，也非常感谢给我们

    传经送宝的邱昭良博士!邱博士既有理论功底，又有实操经验，我相信这类兼顾理论高度与实战深度的著作对我们做企业的人最

    有帮助!

    ——廖创宾 广东潮宏基实业股份有限公司总裁

    在新经济时代，创造力是企业创造财富的核心力量，而复盘

    是持续激发企业创造力的有效方法之一。复盘既是“温故”，向自

    己、向团队、向过往经验学习的过程，又是“知新”，面向未来、应对不确定性、不断创新的过程。复盘让创新有章可循，不断将

    经验转化为组织能力，助力企业持续进步。邱昭良博士的专著

    《复盘+：把经验转化为能力》有着深厚的理论依据，并以丰富

    而深入的实践为基础，内容通俗易懂、实战性强，对企业有效实

    施复盘提供了宝贵指南，正中集团积极应用复盘方法并取得了非

    常好的效果。感谢邱博士的指导!

    ——邓学勤 正中投资集团有限公司总裁

    对于地产开发项目来说，鲜有重来一次的机会。我们一直在

    寻找方法让项目实施过程中的成功经验和失败教训能够被有效传

    承，从而提升团队的综合实力和管理者的管理能力，持续改善客

    户体验，贴近客户的期望，为客户带来更多的惊喜。感谢邱博士

    帮助我们导入了结构化、系统化的复盘总结方法。通过对重点项

    目进行复盘，我与团队一起寻找成功的关键要素，避免无意义的

    成功，总结有意义的失败，挖掘问题表象背后的关键因素，整个

    复盘过程很好地促进了团队的成长。现在复盘对于我们团队来说不仅仅是一个概念或方法论，它已经成为常规工作和管理工作的

    一部分。

    ——孔繁琢 远洋商业有限公司副总经理

    面对激烈的市场竞争，任何企业都必须打破旧的规则和思维

    定式，快速创新、应变。通过深入而到位的复盘，我们不仅能找

    出已经失效的做法，分析失败的根本原因，不犯过去的错误，而

    且能够发现事物背后的本质规律和成功的关键要素，顺势而为，未战而先胜。从这种意义上讲，从成功或失败中学到经验教训，让成或败成为你迈向成功道路上的资产，才是最有价值的。

    ——王晓岩 联想集团高级副总裁

    在经济“新常态”下，包括水泥在内的许多行业形势日趋严

    峻。要想走出困境，必须大力加强内部挖潜，向管理要效益。西

    南水泥的实践表明，复盘是简单、易行、有效的管理方法，对于

    整合优化、降本增效、风险管控、提高效率等具有直接的作用，也是建设学习型组织的重要手段。我们要善于复盘，从中总结规

    律，对取得的经验进行进一步提炼丰富、固化推广，使之成为公

    司稳健发展的长期驱动力。我推荐大家学习并应用复盘这种方

    法。

    ——白彦 西南水泥有限公司执行总裁、四川西南水泥有限公司

    总裁

    邱昭良博士无论在一线企业实操经验方面，还是理论功底方

    面，都是国内最优秀的学习型组织专家，而柳传志先生提出的“复盘”这一管理方法，正是他多年实践并持续深入研究的重要

    学习型组织工具之一。作为邱博士的力作，《复盘+：把经验转

    化为能力》一书自面世以来，多次再版，本身就是不断复盘、持

    续提升能力的生动验证。

    ——张涛 万国体育CEO

    不论是个人还是组织，成长道路上最大的挑战是认知遮蔽，就像古诗所讲“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。对此，复盘

    是一种能有效地打破认知遮蔽的学习工具，但我在实践中发现，个人和团体要想真正把复盘做到位，突破自我认知局限，找到造

    成问题的真实原因，有勇气去面对挑战，并且找到有创造性的解

    决方案，并非易事。邱昭良博士的《复盘+：把经验转化为能

    力》在总结大量实践经验的基础上，结合他多年来对组织学习、系统思考和心智模式改善等“内功心法”的“修炼”，可以给实践者

    带来高人指路、醍醐灌顶的“开悟”效果。这是更高阶同时也更难

    实现的复盘境界。

    ——冯新 碳9加速器创始人

    邱昭良博士在学习型组织建设理论研究与实践领域有着深厚

    的积淀，他的力作《复盘+：把经验转化为能力》经过大量企业

    实践的验证和精心打磨，多次再版，值得推荐。事实上，无论是

    我们自己的实践，还是很多正在使用复盘工具的行业领军企业，通过复盘的结构化思维和流程化工具，都可以快速实现隐性知识

    显性化，总结和反思企业经营管理中的经验教训，取得了很好的

    效果。相信在中国崛起的历史进程中，会有越来越多的企业通过复盘不断从自身特色实践中总结管理智慧，推动中国式管理走向

    世界。

    ——杨智伟 中国大连高级经理学院科研部

    (中国国有企业研究院)副主任、案例研究中心主任推荐序一

    复盘+：知识旋转 行稳致远

    面对20世纪80年代日本企业的兵临城下，美国管理学者汤姆·

    彼得斯及其合作者写了本《追求卓越》，以乐观的情绪和不算特

    别清晰的逻辑告诉美国人：我们行!随后30年美日经济的此消彼

    长似乎阴差阳错地验证了彼得斯的预言。迄今为止，伴随着互联

    网革命崛起的美国硅谷精神(工程师思维、技术崇拜、创业神话

    等)和德国制造、日本精益管理等思想，一起构成了全球管理理

    论版图中最为鲜明的地标。这么说，一方面表明管理学的确是一

    门非常年轻的学科，另一方面表明，我们有充足的理由相信中国

    企业家和研究者也必将在这个版图中写下浓墨重彩的一笔。发端

    于联想实践、由邱昭良博士发扬光大的“复盘+”模式如期而至，令人欣喜。

    中国管理学派什么时候才会真正诞生？对此问题，中国管理

    学界不无精神焦虑与压抑、思维躁动与泡沫。比如，基于中国传

    统文化的“儒家代理观”“道家战略思维”“孝道领导力”等论说，因

    理解差异、作者功力、表达形式等原因，总让人有“不深入”“不解

    渴”“不过瘾”的感受，大多并不能获得学界认可、业界共鸣，遑论

    与西方对话从而形成积极的国际影响。其实很多优秀的中国公司

    正在成长，很多卓越的管理创新正在发生和传播，比如海尔

    的“人单合一”，华为的“以奋斗者为本”，阿里巴巴的“未来已

    来”，小米的“生态链”等。改革开放40年的经济管理发展为我们提

    供了足够丰富的实践经验，20多年来的世界信息技术变迁更让我们拥有了中西方比较研究的充足样本和便捷手段。从实践到理论

    创新的过程要求我们具备一种汲取“源头活水”而成就“一鉴方

    塘”的能力，邱昭良博士做到了。他的《复盘+：把经验转化为能

    力》一书所展现出来的基本逻辑过程对管理者和学者都充满魅

    力：实践经验→思考→知识→能力→实践智慧。我建议读者务必

    认真理解“思考”这一环节的重要性，事实上“复盘”能否产生良好

    的效果，根源即在“思考”，这也是作者反复强调“内功心法”的原

    因所在。这里的“思考”确切地说是指“反思”，反思结果，反思过

    程，反思前提，反思场景，反思组织，反思逻辑。质疑而反思，反思而生智而赋能。由此可见，本书以“把经验转化为能力”标注

    复盘+，绝非营销口号。

    不知为何，读罢《复盘+：把经验转化为能力》一书，我想

    起了最近各新媒体平台比较火热的埃隆·马斯克坚持的“第一性原

    理”。表面看上去，马斯克和乔布斯一样，做了看似不是创新的

    事情——电动汽车、火箭发射、太阳能等，每个领域都早有先行

    者，但马斯克却能从事物最基本的原理出发，在一个行业里从几

    乎完全“无知”做到极致、高效、经济，甚至创新。复盘的本质是

    一种对实践的反思，是一种从成败经验中学习知识、培养能力进

    而指导实践的过程，是一个典型的“实践—理论—实践”的知识“旋

    转门”。“复盘”和“第一性原理”异曲同工，都强调直接面对实践，从切身实践中强化、转化头脑中的固有知识，提炼新的真知灼

    见，校准矫正，专精成长，从而实现管理进步。

    邱昭良博士毕业于南开大学商学院，作为他的师友，看到他

    数年坚持为中国管理实践和理论创新所做的努力和成绩，由衷高兴与自豪。与实践共振、共创、共融，是成就中国管理学派的必

    由之路，跟随《复盘+：把经验转化为能力》的导引，我们可以

    行稳致远。

    白长虹

    南开大学商学院院长、教授、博士生导师

    《南开管理评论》主编推荐序二

    首先热烈祝贺邱昭良博士的新书出版。

    在我看来，本书的意义有二：

    其一，推广复盘理念，善莫大焉。

    我非常赞同联想控股总裁朱立南先生倡导的以学习为生活方

    式，而复盘就是一种最主要的学习方式。不论是灵魂和精神层面

    的修行，还是物质方面的技能，没有人生来就掌握，只能靠后天

    的学习。

    学习有三种方式，第一种是向前人学，通过读书，我们可以

    学习到前人总结的理论、经验教训；第二种是向先进学，古语

    云：三人行，必有我师焉。身边的人任何一点比我们强的地方，我们都用心观察、细细品味，知其然亦知其所以然，汲取之；第

    三种学习方式，也是最重要的学习方式，就是通过复盘向自己

    学，大事大复盘，小事小复盘，随时随地复盘。善于学习的人，每天都在汲取周边的营养，让自己更强大；不善于学习的人，如

    同逆水行舟，不进则退。

    其二，从实操层面推广复盘，功莫大焉。

    世上之事，说说容易做到难，学理论容易实践执行难。在我

    看来，复盘不仅是一种理论，更是一种方法论，而且是基础方法

    论，不但是我们思考问题以及解决问题的方法，更是让80%的人在80%的情况下达到80分的方法，让每个人都掌握这种方法论是

    每位领导者梦寐以求的事。本书立足于实操，我相信对此必有助

    力。

    现在是信息爆炸时代，每天透过手机、社交网络、周边人群

    传递来的信息浩如烟海，本书在这种氛围中面世，致力于让读者

    掌握一种基础方法论，是一件非常有意义的事，再次祝贺!

    孙陶然

    拉卡拉集团创始人

    《创业36条军规》作者

    北京大学企业家俱乐部执行理事推荐序三

    2015年3月初，接到邱博士打来电话让我为其新书写推荐序

    时，我刚刚参加完一下午的2014财年项目复盘会。虽属巧合，但

    这也折射出复盘对于君联资本(原联想投资)的重要性。2010

    年，在柳总带领下与企业界朋友关于企业文化建设的一次交流

    中，我就曾以“联想投资在复盘中成长”为题做过介绍。至今，复

    盘仍然是君联资本知识管理的规定动作。正如柳总所说：“复

    盘”是联想认为最重要的一件事情。

    复盘是一种学习方法，更是一种行为习惯，是提升组织智慧

    的重要手段，是联想控股大家庭文化的重要组成部分。17年来，我们不断地在辅导和帮助君联资本投资的成长期企业学习、运用

    复盘方法，企业家们对由此给管理层和企业作风带来的务实、总

    结能力等方面的积极变化，给予了充分的肯定：“通过复盘，我

    们今年的总结和规划质量大大高于去年”“现在，大家已经逐渐把

    复盘作为每项任务的一部分了”。

    我认识邱博士是在1998年春天，当时他在写硕士毕业论文，到联想实习，那时我在联想集团管理学院工作，有幸结识。我记

    得他的硕士论文是研究学习型组织的，所以他的实习内容也就集

    中在对联想的组织学习机制进行案例研究，实习后，他以此案例

    为原型，提出了“创建学习型组织的系统生态方法——组织学习

    鱼”模式。由此说来，邱博士对学习型组织的研究是从他读硕士

    阶段开始的，这应该是20年前的事了。20年来，邱博士一直专注于学习型组织的研究和实践推动，不仅因为他的硕士和博士都是攻读这一方向，理论功底深厚，更

    是源于他有志于“推动学习型组织在中国的研究与实践，让学习

    助力企业持续成长”，因此，在工作的同时，他先后撰写和翻译

    了16部相关著作，发表论文100多篇。特别是他经过自己创业和

    在联想、万达等优秀企业的实践，让他对一个真正的学习型组织

    的文化基因与组织行为之间的关系，阐述得更加丰满、翔

    实、“接地气”。

    从他第一次到联想实习至今，我们有过几段共事的经历，包

    括他硕士毕业后加入联想，先后在集团企划部、人力资源部和

    ERP项目组工作，我们一起进行人力资源规划，策划干部“建班

    子”培训等；2003～2004年，他加入君联资本(当时叫联想投

    资)，和我一起作为管理顾问，考察潜在的可投资企业团队，并

    对已投资企业提供增值服务，同时公司内部的知识积累与分享也

    是我们的职责。因此，我们共同承担过项目复盘和专题研究任

    务。他有特别扎实的理论功底，非常勤于思考、善于总结，这些

    年，我们有很多关于如何建立学习型组织话题的交流，每每让我

    感受到他在不断地从实践中领悟而使话题更加深入，令我获益匪

    浅。

    本书包含了邱博士对联想式复盘的理解，但又远不止于此。

    它既与我对联想复盘方法论的认识基本一致，又让我了解了“复

    盘”的更多实践，从组织学习机理到组织因此获得的收益，把最

    有说服力的案例详细拆解开来，展现给大家，其中的理论、理

    念、实践和方法，好读、易懂、能学，是一门最好的关于“复盘”案例教学课程的文字版，非常适合广大的企业家和管理者朋

    友们阅读，并在自己的组织里运用，是企业复盘的最佳指导和实

    操手册。三年来，这本书在推动中国企业运用复盘方法提升组织

    能力方面，发挥了积极的作用。

    借此，衷心希望“复盘”助力中国企业健康成长。

    王建庆

    君联资本董事总经理、首席管理顾问

    君联资本企业发展研究院执行院长推荐序四

    我最初认识邱昭良博士，是在2005年他主持的一次学习型组

    织的培训上。通过此后10年的了解和交流，我发现他是中国组织

    与学习领域难得的“双料冠军”——他不仅对理论有深入的研究，还具备很强的专业性和前瞻性；同时，他在多家企业从事战略规

    划和企业大学工作，积累了大量实践案例，操盘经验丰富。这些

    年在工作之余，他每年都会坚持撰写或翻译一两本书，将自己的

    经验整理成系统的产品分享给大家，单就这项而言，我可以说，行业内无人能出其右!

    按照我的理解，复盘最大的价值是启动了管理者的内省!一

    名管理者优秀与否，关键在于他能否随时觉察自己的短板，并且

    通过快速改正和优化，不断提升自己的能力。复盘作为一种管理

    工具，可以有效地帮助管理者进行内省，发现组织中存在的问

    题，进而改变惯有的工作模式。越失败的案例就越要复盘，因为

    从这些问题中往往能够挖掘到更多的正向价值，从而发现更大的

    提升空间。因此，复盘不仅要有科学的流程和方法，更要求复盘

    者有一颗谦卑、开放的心。

    同时，复盘不仅适用于管理者领导力的提升，也适用于各种

    项目。我们可以通过项目，将复盘这一工具植入其中，逐步强化

    组织的学习能力，最终形成学习型组织。

    本书是一本系统阐述复盘方法并辅以实战案例的工具性书

    籍，包含了笔者的大量心血，望广大读者能够通过精读，逐步体会个中深意；通过代入工作中的实际问题，逐步进行实践锻炼。

    一本好书的力量是无法估量的，愿各位书友能够学有所得，学有所用，期待邱昭良博士更多的新作问世!

    马成功

    京东、乐视企业大学原校长推荐序五

    昭良真是个勤奋的人，每年都有新作面世。昭良也是个与时

    俱进的人，本书不仅强调理论和体系，而且强调实战、实用，强

    调“干货”。所以，我的读后感也只讲几句干货。

    我推荐本书基于以下几个原因。

    作者的资格

    昭良是最有资格写复盘的人之一，不仅因为他的理论积淀，更因为他的职业经历，他曾经亲历了联想和万达的重大项目复

    盘，还因为他极强的总结能力，是“能干会说”的“真把式”。

    内容恰在风口

    复盘是目前企业最需要掌握，也是最容易用上的个人和组织

    能力提升的工具，甚至是法宝。所有的企业，尤其是寿命最长只

    有30年左右的中国企业，在缺乏积淀的现实下都应该引进复盘这

    种工具，通过个人和组织自身的反思实现最快的成长。

    内容的实操

    这本书不是讲道理，而是讲操作程序，给予工具，提醒注意

    事项，用心教大家如何用好复盘这个工具。书中不仅教会大家如

    何用工具，而且提醒大家如何在组织中推广工具，形成习惯和机

    制，这唯有具备实操经验的作者才能想到并突出强调。角度的完整

    组织学习，没有任何灵丹妙药，可以一药包治百病。组织学

    习也是鸡尾酒，不仅需要从经验中学习，更需要从未来中构建，昭良给出了组织学习的完整框架，让我们既见复盘之木，又见组

    织学习之林，让学习者可以更完整、客观地搭建组织学习体系。

    互联网时代，产品、服务、商业模式、品牌等都处于快速迭

    代的模式之中，个人和组织的能力也需要快速迭代。常规的培训

    和学习方式也需要快速迭代和改变，随时随地复盘正是互联网时

    代个人和组织能力迭代的法宝。

    此为推荐序!

    孔庆斌

    大联想学院原院长

    黑马会导师

    京东众创学院导师导论

    复盘为什么受欢迎

    《复盘+：把经验转化为能力》第1版于2015年8月正式出

    版，上市以来受到市场广泛欢迎，多次重印；第1版、第2版的销

    量超过了10万册。同时，也有大量企业邀请我进行培训或辅导，如华为、TCL、腾讯、滴滴、招商银行、伊利、美团、中国工商

    银行等。在《培训》杂志2017年12月刊推出的年终回顾专刊

    中，“复盘”被列为当年热门关键词。由我开发的同名版权课程也

    荣获CSTD 2017年十大畅销版权课程称号。

    那么，复盘为什么会这么热呢？

    在我看来，复盘之所以受到人们的重视，原因有如下几点：

    1.随着环境变化日趋多变、不确定、复杂、模糊(所谓

    的“VUCA”)，无论是个人还是组织，都需要更快、更有效地进

    行学习。复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，虽然深入、做到位并不容易，但基本操作手法易学易用，快捷有效。这使其

    受到了人们的广泛关注。

    2.当今，在许多领域(如新的或发生了颠覆式创新的领

    域)，没有惯例或成熟的经验可以直接“拿来”，人们需要“摸着石

    头过河”，把握当下，有效地总结行动中的经验教训或进行知识

    创新，实现快速迭代。对此，复盘是一种基本的方法，可以适应

    商业竞争与社会发展的需要。3.正如古老的太极图蕴含的哲学智慧，伴随着社会日益浮

    躁，越来越多的人开始让自己“静”下来，注重深潜和内求。复盘

    作为一种反思自我、深入探究的学习方法，其价值也愈发明显。

    4.复盘的核心目的是从工作中学习。通过复盘，让大家在很

    短的时间里，相互学习与分享，不仅有助于增进相互的了解、促

    进团队协同作战，而且其本身就是一个知识分享的过程。此外，我们可以把复盘的结果变成案例，萃取出一些经验和教训，做成

    微课，再放到公司知识库里进行分享。所以，它也是移动互联时

    代快速萃取组织经验，传播、共享组织智慧的一种方法。

    综上所述，复盘不仅是个人能力提升的基本方法，而且是一

    种简单易用的团队学习机制，是激活组织学习机制、打造学习型

    组织的核心修炼，近年来受到了越来越多企业的欢迎。这并不是

    偶然的，也不是一阵风，而是时代的大势所趋，是企业创新、转

    型升级、打造敏捷学习力的必然之选。

    复盘的逻辑与操作简单，但要想真正做到位并不容易

    虽然绝大多数朋友对复盘都非常认可，也有少量不以为然

    者。有的认为复盘不过是工作总结或者PDCA，有的认为其功效

    有限，不如创新或试验啥的“来劲”，还有人认为它的逻辑似乎很

    简单，操作手法也没什么稀奇之处，值得写成一本书吗？

    的确，复盘的逻辑与机理真的很简单，但是，随着我对复盘

    的了解越多、实践越多，我就愈发心存敬畏。只要你实践过了，你就会明白，复盘并不像你起初想象的那样简单，这里面学问很大，涉及团队学习与引导技术、系统思考、改善心智模式、知识

    萃取等深层次的技能。

    例如，我曾整理了复盘的36个问题：

    1.复盘是什么？

    2.复盘与工作总结有哪些区别？

    3.复盘有什么用？

    4.在当今快速变化的时代，复盘还有价值吗？

    5.复盘的范围与形式有哪些？

    6.哪些事情需要复盘？

    7.能对其他人的事情进行复盘吗？

    8.复盘由谁来发起和引导？

    9.能否通过邮件或视频会议来复盘？是否要开面对面的复盘

    会议？

    10.谁要参加复盘会议？

    11.复盘会议应该何时召开？

    12.对复盘会议地点有哪些要求？13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备？

    14.如何设计和引导复盘会议？

    15.复盘时，发现目标不清楚，怎么办？

    16.大家对目标没有共识，怎么办？

    17.对事件的看法出现了分歧，怎么办？

    18.大家不愿意参加，怎么办？

    19.总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？

    20.领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？

    21.大家都回避问题，怎么办？

    22.对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？

    23.参与者相互指责、推诿，怎么办？

    24.发生了争执，怎么办？

    25.总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？

    26.怎么区分原因分析与经验？

    27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？28.复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？

    29.复盘会议之后，谁来跟进？

    30.复盘的效果怎么评估？

    31.学习发展部门如何推广复盘？

    32.如何让大家养成复盘的习惯？

    33.如何充分利用复盘的结果？

    34.复盘与行动学习、绩效改进、问题分析与解决等方法有什

    么关系？

    35.复盘和“微课”“知识萃取”有什么关系？

    36.复盘与学习型组织建设有什么联系？

    虽然你可能还会在学习、实践复盘的过程中遇到更多实际的

    问题，但我相信，如果你能认真研读本书，并用心实践、不断总

    结，你就能找到这些问题的答案，从而把复盘做到位，并充分发

    挥其功效。

    通过复盘，实现快速迭代与优化

    当今时代，外部环境变化速度空前，诸如消费者的变化

    (“新人类”的崛起)、新技术(含移动互联网、人工智能)的快

    速普及、产品生命周期缩短、信息不对称的消失、竞争日益激烈、国际化与产业颠覆式创新成为“新常态”，对企业的经营与管

    理提出了严峻挑战。按照生态学原理，一个有机体要想获得生存

    与发展，其学习(learning)的速度必须大于或至少等于环境变化

    (change)的速度(L≥C)。因此，在当前时代，企业必须有更

    强的组织学习力，更快更好地学习、创新、变革，才能适应甚至

    引领变革。这就是海尔总裁张瑞敏先生所说的，“没有成功的企

    业，只有时代的企业”。

    为此，充分用好包括复盘在内的组织学习方法与工具、提升

    组织学习力，是企业在移动互联时代成功的关键。

    让我们看下面的案例。

    案例 “互联网思维”创造小米奇迹

    在“互联网思维”中，“用户参与”“粉丝经济”“快速迭代”是很

    重要的一些内容。小米就是这方面的一个典型。

    小米非常关注用户反馈，他们建立了一些“忠实粉丝”参与的

    社区，收集用户对于小米手机使用过程中的意见、问题、需求以

    及想法，然后快速发布修正版本，几乎每周都有一个版本发布。

    根据《福布斯》杂志网络版上的一篇文章，小米的产品经理通常

    要花一半时间来关注公司的活跃用户讨论板，小米副总裁、谷歌

    前产品负责人雨果·巴拉(Hugo Barra)表示：“一名产品经理可

    以在几小时内就选择一条建议。随后几小时，建议就会摆上工程

    师的办公桌。”如果大家认为这是一个好点子，那么在未来一周

    的更新中这条建议就将成为现实。“我们开发的许多独特功能都来自用户建议。产品来自用户的想法，而不是产品经理的想

    法。”小米将其终端用户称为“米粉”。而借助快速更新、迭代机

    制，“每一批手机都将变得更好”。这也让小米手机在短短的时间

    内快速完善，获得了越来越多用户的喜爱。

    2010年，小米第一款手机发布；到2014年，它的全球销售量

    已达6100万部，较上年增长227%，成为全球第六大手机制造商；

    在中国，2014年第四季度，小米手机销售超过了苹果，成为市场

    销量第一的品牌。

    从上面的描述可以看出，所谓“快速迭代”，指的是不要等到

    把所有都做好了再推向市场，而是在有了一些想法或做出一个原

    型之后就推向市场，试探用户的反应，然后根据用户的反馈，迅

    速地进行调整和优化，从而更好地满足用户的需求，更快地占领

    市场。就像“迭代”这个词所显示的那样，产品改进不是从零开始

    的，而是要建立在上一代的基础上，或多或少，要继承上一代做

    得好的地方，改进上一代的不足之处。因此，这个过程的本质就

    是复盘——从行动中学习、快速改进，是将复盘应用于产品开发

    与上市领域的管理实践。

    只不过，小米等公司的“快速迭代”实践有以下三个新的亮

    点：

    第一，复盘节奏更快、周期更短。在一些传统企业中，运作

    速度缓慢，流程与制度、规范比较齐备，对复盘的需求不那么强

    烈，即使偶尔应用一次，也是针对某个显著未达到预期的项目或

    活动；对于复盘中发现的问题，改进速度也很缓慢。但是，“快速迭代”强调的是“快”，不仅体现在产品的运作流程要快，而且体

    现在“获得反馈”、分析与改善要快。

    第二，复盘应用面更广泛，人人参与。一些传统企业，组织

    层级明显，部门之间壁垒森严，参加复盘的往往是某一个层级上

    的干部或骨干，层层上报，与其他部门或地区不共享，导致复盘

    的价值被大打折扣。而在小米等公司中，组织扁平化，人人都参

    与复盘，随时随地应用复盘，这也是确保复盘、改进速度快的重

    要条件。

    第三，不把复盘局限于企业内部，而是广泛、深入地让用户

    参与进来，倾听用户的心声，了解、挖掘他们的潜在需求(“痛

    点”)，获得好的想法与建议。从本质上讲，这是打开组织的大

    门，让用户参与，向用户学习，由此可以获得更多、更好的创

    意。

    因此，我们可以讲，通过复盘，实现快速迭代与优化，可以

    加速创新、提升组织学习力。

    不做“狗熊掰棒子”，不重复交学费

    但是，在日常工作中，我们经常看到类似状况：

    ·公司前台又换了一个新人小李，其经验不足，加之对该岗位

    工作不熟悉，导致接待和服务水平显著下降，经常乱作一团。对

    此，在公司干了好几年的老赵叹了一口气：“哎，公司中许多岗

    位的工作，多年来，不就是这样‘低水平’重复、起起伏伏吗？”·销售小王在客户那里吃了“闭门羹”之后，拍着自己的脑袋，懊悔地说：“以前，我曾犯过这样的错误，今天，我为什么又犯

    了同样的错误呢？”

    ·张总气愤地把报告扔到桌子上，说：“你们看看，我们在沧

    州的工厂刚发生了气体泄漏事故，而上个月，昆山的工厂刚刚发

    生过类似事故，几乎一模一样啊!‘屁股还没擦干净’，怎么大家

    都不长记性呢？”

    ·在互联网时代，通过一部千元智能机，就能连上互联网，搜

    索到各种各样的信息，但是，许多人只是“Ctrl-C”+“Ctrl-V”(照

    搬照抄)或者简单地将其下载下来，不加分辨，不做归纳分析，也不根据具体应用情况对其进行检验、总结，终日忙来忙去，实

    际能力并没有增强。

    如果你或你的企业存在上述状况，你就需要学习和应用复

    盘。

    在移动互联时代，谁的学习力强，谁就能脱颖而出；否则，就有可能面临着被淘汰的危险。

    无论是个人，还是企业，均是如此。

    复盘：一种神奇的方法

    你知道吗？

    ·近代奇人曾文正公(曾国藩)是靠复盘炼成的。·联想集团创始人柳传志也发现，“复盘”是自己学习、工作的

    习惯，并致力于在公司内部推动复盘。

    ·军人出身的王健林也非常善于反思、总结，并在企业内部建

    立了行之有效的复盘机制，推动了万达的快速发展，也成为应用

    复盘推动企业成长的典范。

    ·美军靠复盘来培养领导力、提升执行力。

    ·英国石油公司(British Petroleum，BP)通过包括复盘在内

    的组织学习方法，仅2007年就为公司节约了7亿美元。

    ·江淮汽车在企业内部也倡导“每战必反思”，使其从一个汽车

    修理厂发展成为有一定规模的国产品牌汽车厂商。

    ·在谷歌，每当有新产品或重要功能问世，团队就会组织“事

    后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪里做对了，哪里做错

    了。之后，他们会公布讨论结果，让每个人知悉。

    ·华为创始人任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来

    的。因此，要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一

    次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一

    丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大；

    谁的网大，谁抓的鱼就多。不光是成功要总结，失败也要总结。

    只有那些善于自我批判的公司才能存活下去。为此，在华为的战

    略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。

    ·阿里巴巴不仅每年至少进行两次大的复盘，而且在一些重大活动或项目(如“双十一”)结束之后，都会及时进行复盘。例

    如，2017年11月14日，阿里巴巴集团举行了“双十一”复盘启动

    会，CEO张勇总结了亮点，要求通过复盘，“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量”。

    在接下来的一周，阿里巴巴各业务团队集中复盘“双十一”，除了

    复盘业务，还需复盘文化。……

    类似这样的故事还有很多。

    大量实践证明，复盘是一种行之有效的从实践中学习的方

    法，无论对于个人成长，还是企业发展，都有重要的作用。同

    时，复盘最大的优势之一是简单、便捷、结构化、易于操作。因

    此，近年来，复盘成为许多企业建设学习型组织选用的方法与工

    具。

    但是，根据我多年实践并推广复盘的经验，复盘“看起来简

    单”，但要想真正做到位“非常不易”。在我看来，要做好复盘的关

    键点包括：

    ·掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导；

    ·不能流于形式，不是“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心

    法”，营造适当的氛围，让参与者敞开心扉、深入反思，直面自

    己的不足和团队组织的“短板”；

    ·不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织形成快速复盘、学习、改进的习惯；

    ·不仅要集思广益、挖掘事件成败的关键原因，更要系统思

    考、洞悉系统内在的结构和规律。

    因此，复盘不是一次性的活动，也不会轻而易举就产生很好

    的效果，需要掌握“操作手法”与“内功心法”，需要领导者自身的

    修为和带动，也离不开组织文化与氛围的支持。

    我为什么写这本书

    本书第1版的写作历时两年，虽然工作繁忙，但支持我坚持

    下来的原因有以下三方面：

    第一，复盘是一种行之有效的学习方法。我个人就是受益

    者，在联想和万达的工作中亲身参与，多年来感受深切，也从众

    多企业的实践中看到了它的巨大价值和威力。

    早在2004年，我就在“组织学习精品课程——组织学习工具

    箱”培训中讲授过这个方法。记得一位学员事后反馈说，他认

    为，在我讲授的所有方法中，复盘(AAR)是最简单易行而效果

    显著的。

    在本书中，我整理了联想、万达、美军、英国石油公司等多

    家机构的实践案例，相信大家可以从中得到启发，但我更加自信

    地认为，如果你能认真实践，你可以从自己的行动中得到肯定的

    回答。第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落

    地”的重要途径。自1995年开始，我致力于推动学习型组织在中

    国的研究与实践，至今坚持了20多年。在为众多企业服务的过程

    中，我深刻地体会到，组织学习是驱动组织发展的核心引擎，但

    构建组织学习系统、迈向学习型组织是一个长期、复杂的系统工

    程，并不存在一个简单的解决方案或对策，也不可能一蹴而就；

    重在长期坚持，并根据企业的实际情况选择恰当的方法与工具，把握重点、循序渐进地推进。

    事实上，在中国，许多当初大张旗鼓地宣称要创建学习型组

    织的企业，如今已经被“雨打风吹去”。因此，在2003年年底，我

    就撰文指出：要警惕学习型组织在中国的实践中出现“泛化”和“虚

    化”的趋势(简称“泛虚”)。之后，我在研究中发现，要想让学习

    型组织建设“落地”并持续深化，化解并防范“泛虚”的风险，需

    要“两条腿走路”：一方面，掌握一些行之有效的方法与工具，让

    学习型组织建设有看得见摸得着的“抓手”；另一方面，将学习型

    组织建设与企业的经营管理实际工作结合起来，“整合应用”，避

    免形成“两张皮”。实践证明，这些策略都是行之有效的。尤其是

    复盘，在许多企业中已经落地生根，形成了文化和习惯，如联

    想、江淮汽车、四川西南水泥等。

    第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法”，但市

    面上缺乏专业的书籍指导。近年来，受到外部环境复杂多变等因

    素影响，许多企业注意到了复盘这种方法的价值，开始在企业内

    部推动复盘的应用。尽管联想等企业通过网站、官方微信、论坛

    等途径宣传自己的复盘实践经验，数年前也曾出版过一两本相关书籍，但是，总体而言，缺乏专业、深入而全面的操作指南。我

    相信，本书将是你对复盘从入门到精通的实践指南。

    为什么叫《复盘+：把经验转化为能力》

    本书之所以取名《复盘+：把经验转化为能力》，主要是基

    于以下四个方面的原因：

    1.复盘既是一种基础方法论，更要与个人或企业的具体实践

    紧密结合。实践表明，复盘作为一项核心管理技能，可以应用于

    个人学习与能力提升、团队协同与整合、组织能力提升等多个层

    次。因此，如果你将复盘用于个人发展，可实现成功求职及职场

    晋升；如果你将复盘应用于绩效改进，可实现绩效倍增；如果你

    将复盘全面应用于组织建设，将实现组织能力的全面提升。

    2.将“复盘”这一围棋术语引入企业管理领域，并全面实践，源自联想，但并不是联想独有的实践。本书不仅详细介绍了联想

    的复盘精髓和手法，也集成了美军、英国石油公司、谷歌等国外

    优秀组织的最佳实践，也包括万达、华为、潮宏基等多家本土企

    业最新的实践探索，并持续地更新、迭代。

    3.如同“互联网+”是把互联网作为一种底层技术，应用到各行

    各业、各种场景之中，“复盘+”也是主张将复盘作为一种基本的

    工作方法，嵌入企业的运作、个人的工作与生活之中，使之成为

    一种习惯或生活状态。本书参考中国古代倡导修习“知行合一”“真

    积力久则入”的理念，从“知”到“行”“积”，旨在帮助读者朋友正确

    地理解复盘、规范地操作复盘，并持续地应用复盘，形成习惯、机制、体系与文化，提升学习敏捷度，继而在当今快速变化的时

    代，通过快速创新、迭代，赢得持续的竞争优势。

    4.在我看来，复盘虽好，但只靠复盘一种方法是不够的(事

    实上，对于任何一种管理技术而言，均是如此)，因此，要将复

    盘作为一种基本的组织学习机制，以复盘为基础，吸收、应用其

    他方法，如标杆学习、合作创新、U型理论等(这是我提出的“组

    织学习矩阵”框架)，搭建闭环的组织学习体系，最终推动组织

    持续成长。

    本书特点

    这是我个人第5部专著，也是我出版的第16本书。与其他几

    本书不同，本书的特点是强调实战，分享“干货”，注重工具。

    深度解析联想、万达、美军、英国石油公司的实践经验

    本书详细剖析了联想、万达、美军、英国石油公司的复盘

    (或称行动后反思(after action review，AAR))的实务做法以

    及实践经验。

    对这四家机构，本人都有不同程度的了解。

    我在联想工作七年多时间，亲身参加过很多次复盘，既包括

    不计其数的事件活动复盘，也包括像ERP项目、联想投资等项

    目阶段性复盘，还包括一些公司战略级复盘，对联想的复盘实践

    有深入的理解。2011～2012年，我曾任万达学院副院长，主持并参与了万达

    广场项目复盘的设计与实施。

    2004年，我翻译了哈佛大学教授戴维A.加尔文(David

    A.Garvin)所著的《学习型组织行动纲领》[1]

    (Learning in

    Action)，在该书中，加尔文详细阐述了美军的AAR实践。之

    后，我查找并研读了美军司令部出版的《AAR领导者指南》和其

    他资料，对美军的实践做法有了较为全面的了解。

    2003年，我策划、审校了“学习型组织实战丛书”，其中包括

    《英国石油公司组织学习最佳实践》，该书作者是英国石油公司

    内部负责推动组织学习与知识管理的两位高级管理者，他们不仅

    详细地阐述了英国石油公司的实践做法，非常实用，而且有很多

    宝贵的实践心得，其中很重要的一种机制就是AAR。

    2004年之后，我曾为中石化、中国航天、四川西南水泥、华

    为、伊利、施耐德等优秀企业提供组织学习与知识管理方面的咨

    询与培训服务，其中均包括复盘这种方法。通过指导包括这些企

    业在内的近百家企业应用复盘、搭建组织学习体系，我也积累了

    更多的经验和应用推广心得。

    内功心法“干货”分享

    在信息泛滥的时代，没有人愿意看长篇大论，本书写作风格

    简洁，提纲清晰，要点明确，不在理论上深入探究，而是强调实

    战、实用。

    特别需要说明的是，书中的许多内容是作者十余年来实际参与、设计、引导和推广复盘的实践经验总结，主要是个人的“心

    得”与研究、思考结果，虽然限于个人水平，一些观点未必全面

    甚至准确，但我相信，这些有效应用复盘的“内功心法”对于各级

    领导者、管理者在企业内部实践、推广复盘，有一定的参考或借

    鉴意义，也可能会对一些已经在做复盘的企业起到深化、提升

    的“催化作用”。

    引导复盘的工作指引与常用工具

    在我看来，引导是复盘效果好坏的重要影响因素。在总结实

    践经验的基础上，我提出了复盘引导师的角色与职责，引导复盘

    的工作指引、操作流程“三阶九步法TM”，以及常见的“25个坑”及

    其对策，还介绍了复盘过程中常用的10种方法与工具，便于大家

    使用。

    此外，本书附录中还收录了我基于联想、巴克曼实验室

    (Buckman Labs)等企业的实践而整理的复盘模板，可供大家实

    践参考。

    修订说明

    在本书第1版出版之后，很多朋友通过阅读本书或参加我的

    培训、分享，学习了复盘，并将其付诸实践。他们在学习与实践

    过程中遇到了各种各样的问题，并通过微信、邮件、面对面等方

    式反馈给了我。而我因为已有了持续复盘的习惯，所以，可以快

    速将这些反馈进行归纳、整理，不断地丰富学习与实践复盘的问

    题清单，持续地和朋友们讨论这些问题，并在各种各样的场景中去寻找并优化这些问题的答案。因此，2016年8月，本书经全新

    修订，出版了第2版。

    第2版修订主要体现在以下6个方面：

    1.对大家在理解“复盘是什么”等方面提出的一些常见问题，给出了我的解答，可以让大家更加精准地理解复盘的精髓。

    2.基于实际操作经验，梳理、明确了复盘的“底层逻辑”，将

    其与表现层的“操作手法”分开，让大家更清晰地把握复盘的内在

    机理，“知其然，知其所以然”。

    3.从复盘的主题范围以及组织层次两个维度，明确了复盘的

    四种应用类型及其操作手法。

    4.对经营战略复盘部分进行了细化，补充了谷歌等公司的实

    践，以及季度业务复盘会(QBR)、学习史等方法。

    5.提出了一个整合的模型，阐述了把复盘做到位的12项关键

    要素；基于复盘引导实践，修正了“复盘引导九步法”。

    6.对全书文字进行了优化修订，精简了部分内容。

    经过近几年更多企业的实践，我对本书进行了第3版修订，主要内容包括以下7个方面：

    1.强化实操：将原第4章“应用复盘”细化为4章——“个人复

    盘”“团队复盘”“项目复盘”“经营与战略复盘”，充实了大量“干货

    内容”，给出了更多操作细节和应用指南。2.调整结构：将复盘常见的36个问题归纳为4类——认识复

    盘、操作复盘、做好复盘、推广复盘，并按照企业实际应用复盘

    的顺序，将全书调整为3篇9章。

    3.体现中国智慧：复盘一词是中国古老的围棋术语，也在很

    多方面体现着中国智慧。本书以《荀子》中关于学习的论述来阐

    述复盘的学习机理，提出了“U型学习法”(“复盘之道”)，并按

    照道、法、术的架构，来论述复盘的操作，以“修身、齐家、治

    国、平天下”的社会集合层次来梳理复盘的应用，以《荀子》中

    关于铸剑的论述来总结知识萃取的核心要素，等等，为复盘装上

    了“中国芯”。

    4.新增原创成果：俗话说“教学相长”，我在近年来的实践中

    持续地钻研，取得了很多原创研究成果，本次修订增加了8项新

    的研究进展，包括①整理出复盘的“25个坑”及其对策；②明确了

    有效复盘的3项核心技能——复盘引导、系统思考与知识萃取；

    ③对复盘的基本操作步骤进行了更新；④给出了复盘引导师的核

    心任务、能力与素质要求，增加了复盘引导的操作细节；⑤提炼

    出知识萃取的核心要素；⑥总结出应用复盘的3个成长引擎；⑦

    梳理出应用复盘的3个阶段(复盘1.0、2.0和3.0)；⑧提出了推广

    复盘的6个阶段。

    5.增加、修订工具与方法：为了应对复盘实践中的诸多挑

    战，增加了我新开发的“思考的罗盘TM”“复盘画布TM”“管理改进

    建议书模板”等原创工具与方法，移除了第2版中的“组织记忆看

    板”和“因果回路图”等两项工具。6.增补更新实践案例：根据近年来的实践，增加了华为、阿

    里巴巴等公司的案例，更新了联想、万达、潮宏基的实践案例。

    7.强化互动：本次修订增加了一些练习、测试，读者可以通

    过扫描二维码，查看参考答案，以增强对复盘的理解，并获得更

    多实践案例和学习资料。

    本书架构

    本书希望为企业各级管理者提供在本企业或部门内应用复盘

    的全程指南，按照“知—行—积”的逻辑顺序来组织本书，共分为

    3篇9章。

    第Ⅰ篇 认知复盘：“知”

    在企业中应用复盘时，不仅要让大家明确复盘的内涵与本

    质，知晓什么是复盘，应该如何做复盘，也要就复盘的价值达成

    共识，真正理解为什么要复盘。

    认识复盘(第1章)

    简要介绍了复盘的定义、由来，阐述了复盘的本质，探讨了

    它与工作总结的三个方面的区别，与其他一些学习方法(如行动

    学习、培训、绩效改进等)的区别与联系，以及人们对复盘的一

    些常见误解。

    同时，基于美军、联想的实践，阐明了复盘对组织发展的意

    义及价值。在我看来，只有明确了复盘的真正意义，才能激发个人主动实践复盘的“内驱力”，重视并真正地投入复盘，才能取得

    更好的效果。

    复盘之道(第2章)

    任何学问，都有道、法、术三个层次。本章基于荀子关于铸

    剑的论述，提出了“U型学习法”，先剖析了复盘的学习机理，阐

    明了复盘的一般过程——“复盘之道”，然后提出了企业中常见的

    四类复盘：个人复盘、团队复盘、项目复盘和经营与战略复盘。

    每一类复盘都遵循“复盘之道”，但具体的操作手法各有差异。

    第Ⅱ篇 操作复盘：“行”

    复盘是一种应用范围很广的方法。本篇参考孔子所讲的“修

    身、齐家、治国、平天下”的社会集合层次，分四章，对四类复

    盘的具体操作手法进行了详细解读。

    个人复盘(第3章)

    复盘是个人学习、提升能力的基本方法。本章以具体案例，介绍了个人复盘的操作手法、注意事项与关键要点。

    团队复盘(第4章)

    要想充分发挥复盘的威力，就要做团队复盘，而不只是个人

    复盘。本章以美军、联想、英国石油公司的团队复盘实践为基

    础，从中提炼出团队复盘的操作要点，阐述了我提炼出的引导团

    队复盘的“三阶九步法TM”，以及团队复盘会议引导的一般步骤和操作要点。

    项目复盘(第5章)

    项目是最适合进行复盘的主题。本章基于联想、英国石油公

    司的项目复盘实践经验，提出了项目复盘的操作模式——“多重

    迭代式复盘”，及其关键成功要素。

    经营与战略复盘(第6章)

    将复盘作为一种机制，嵌入企业的经营与管理之中，定期进

    行经营与战略复盘，也是很多优秀企业的最佳实践。在本章中，我们基于谷歌、阿里巴巴等公司的实践，提炼出经营与战略复盘

    的常见方法与关键要点。

    第Ⅲ篇 持续应用：“积”

    正如荀子所说，“道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成”。

    复盘的底层逻辑与操作手法并不复杂，偶尔做一次复盘也不难，但要想把复盘做到位，却并不简单。更重要的是，如何坚持复

    盘、形成习惯，并扩大复盘的影响，继而搭建起组织学习体系，这样“日积月累”，威力巨大。

    本篇分三章，探讨了如何做好复盘(尤其是团队复盘)，如

    何推广复盘，如何以复盘为基础搭建组织学习体系等相关问题。

    做好复盘(第7章)

    正如我所讲：复盘“上手容易深化难”，之所以说“深化难”，是因为要想做好复盘，需要掌握一些“内功心法”，精心设计、准

    备和组织，也要营造一定的条件。基于我多年的实践经验，本章

    先剖析了联想复盘面临的挑战与关键成功要素，之后阐述了我整

    理的复盘的“25个坑”及其对策，明确了有效复盘的三项核心技

    能，以及成功复盘的“配方”。

    推广复盘(第8章)

    做一次复盘并不难，但要充分发挥复盘的作用，需要在组织

    内部推广复盘，并让大家形成习惯。对此，基于我个人的思考和

    实践总结，我提出了复盘应用的三阶段模型、三个成长引擎、六

    大阶段，还有推广复盘的四项策略、扩大复盘影响的两个维度，如何让复盘改造企业文化，从而更好地支持复盘的开展，以及如

    何让复盘成为习惯的对策建议。

    超越复盘(第9章)

    虽然复盘是重要的，但复盘也不是万能的。要想提升组织学

    习力，不能只用任何一种方法。在本章中，我提出了“组织学习

    矩阵”的框架，简单介绍了除复盘之外四种常见的组织学习方

    法；之后，结合联想、美军以及英国石油公司的案例，介绍了如

    何以复盘为基石，搭建组织学习体系。

    活出复盘的状态

    我们大家都知道“知易行难”，其实，真正学会一项技能有三

    个境界：一是知晓(knowing)，也就是搞明白它是什么、为什么以

    及如何做，不是“似乎知道了”，而是真正清楚、明确。这可以通

    过深入的阅读、思考、与他人交流以及亲身实践等途径实现。

    二是会做(doing)，不只是在他人指导下或者在教室里勉强

    能做得通，而是要在各种场合下，自己能够独立地完成，运用自

    如。要做到这一步，就不能只是看书、听讲，必须依靠自己大量

    地实践、练习，同时不断地琢磨、复盘，掌握其中的诀窍。

    三是活出那种状态(being)，也就是彻底领悟其精髓，并真

    正践行、长期坚持，形成习惯。

    在我看来，复盘不只是一种方法，更是一项持续的修炼，是

    一种生活方式。特别是在当今时代，我们周遭的环境以及我们自

    己都在快速变化之中，复盘绝不只是一两次事件，或阶段性的活

    动，你需要使它成为你的一种基本生活方式。

    因此，我诚挚地欢迎所有想要学习、实践并活出复盘状态的

    朋友，将你在这个过程中遇到的任何问题，及时反馈给我，我愿

    意帮助你，也希望和你一起成长、进步!

    [1] 本书已由机械工业出版社出版。第I篇 认知复盘：“知”

    本篇共两章，回答下列问题：

    ·复盘是什么？

    ·复盘与工作总结有何区别？

    ·复盘与行动学习、绩效改进问题分析与解决等方法有什么关

    系？

    ·复盘的缘起与由来？

    ·复盘有什么价值？

    ·通过复盘，为什么能产生学习？

    ·从原理上讲，复盘应该怎么做？第1章 认识复盘

    复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之

    一。

    中国人古语说：吃一堑，长一智；前事不忘后事之师，都是

    这个道理。

    哈佛大学戴维A.加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾

    指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错

    误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单

    位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开复盘机制。

    在本章中，我们将介绍复盘的本质、由来与价值，探讨复盘

    与工作总结的区别，与行动学习、培训、绩效改进的区别与联

    系，剖析了关于复盘的几个常见误解，让你准确地理解复盘的精

    髓，并明确为什么要进行复盘。什么是复盘

    “复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新

    在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得

    不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。

    这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复

    盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋

    局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下

    法，从而实现自己棋力的提升。唐代诗人杜牧在《重送绝句》一

    诗中曾形象生动地描述了他与一位围棋高手对弈之后复盘的场

    景：“绝艺如君天下少，闲人似我世间无。别后竹窗风雪夜，一

    灯明暗覆吴图。”

    用到企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进

    行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改

    善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件

    事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功

    的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什

    么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，理一遍以后，下次再

    做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。复盘的三个关键词

    作为一种基本方法论，要理解复盘的精髓，须掌握三个关键

    词。

    亲身经历

    我们人类的学习途径与方式有很多，按照来源，可以分为从

    自己学习和向他人学习两大类。从自己学习的主要方法就是复

    盘，因为自己过去经历的事件是成人获取信息、对信息进行加工

    与处理的主要途径。其他的方式与来源可能还包括顿悟、创新性

    的涌现(如U型理论)等。向他人学习也很普遍，大家都比较熟

    悉，如前人总结出来的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习

    (benchmarking)等。

    过去

    组织学习大师彼得·圣吉(Peter Senge)曾讲过，从本质上

    看，我们人类只能通过“试错法”(try-error)进行学习。大卫·库

    伯(David Kolb)提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主

    要的基础理论之一。虽然按照麻省理工学院奥托·夏莫(Otto

    Scharmer)博士的说法，仅仅向过去学习是不够的，我们还需要

    向正在涌现的未来学习(参见他提出的“U型理论”)，但不可否

    认的是，成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是

    从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。

    学习复盘的本质是从过去的经验中学习，但大家对“什么是学

    习”仍存在诸多理解上的差异，有的认为获取一些知识或信息就

    是学习，有的甚至将培训、听讲等具体形式看成学习。

    在我看来，所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自

    己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。这是“知行合

    一”的，不仅要获得一些经验或教训，更要落实到行动中，提高

    人们未来行动的能力与绩效表现。正如人们常说的“实践是检验

    真理的唯一标准”，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效

    (绩效得以改进)，才是学习的出发点和落脚点，是学习的根本

    目的。事实上，《荀子·儒效篇》中讲到：“学至于行而止矣”，也

    就是说，只有真正知晓，才能指导自己的行动；只有能够践行，才算是完整或真正的学习。在这方面，复盘也要注重行动的改

    进，不能仅仅明白了“这样做不对”就完了，也不能只是做了一些

    所谓的“推演”、假设就完事大吉了，必须跟进、落实，看看后续

    的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。复盘，而非总结

    许多人都有做工作总结的习惯。那么，这是不是复盘呢？

    我的看法是：从某种意义上讲，复盘与工作总结有着本质上

    的区别。具体来说，复盘与总结的区别有以下三个方面。

    1.以学习为导向

    复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学

    习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括不追究哪个人的功

    过得失、不批评、不表扬，只是忠实地还原事实、分析差异、反

    思自我，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。而一般工

    作总结的目的是对前一阶段的工作进行小结(画个“句号”)，往

    往会以陈述自己的成绩为主，经常与绩效考核或能力评定等挂

    钩，因而不提或少提缺陷与不足，也不必然包含深入的反思与剖

    析。

    2.结构化的流程与逻辑

    我们都知道，总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及

    结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然

    包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验提炼等要素。但复

    盘是以学习为导向的，为了让学习发生，必须遵从特定的步骤与

    逻辑，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析、得出

    经验与教训，并转化应用，才能算是一次完整的复盘。3.复盘更适合以团队形式进行

    虽然个人也可以进行复盘，但在更多情况下，由于现代组织

    中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团

    队形式进行的。

    事实上，复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度汇谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及

    相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激

    发出新的观点。而工作总结往往只是个人的观点，不可避免地是

    片面、局部和主观的描述。复盘的优势与局限

    在围棋中，棋手们为了提高自己的棋力，既可以采用“复

    盘”的方法，也用“打谱”的方法，即研究、观摩前人或高手的经典

    棋局对策来学习。

    复盘与打谱这两种学习方法各有优势，也各有局限(参见表

    1-1)。

    表1-1 复盘与打谱各有优势与局限

    相对于复盘，打谱的优势有二：一是站在前人总结、提炼出

    的经验基础上，可以快速入门，不走弯路，不用“自己发明车

    轮”；二是避免个体实践的偶然性局限，有助于打开视野。但

    是，打谱的劣势或局限性在于“纸上得来终觉浅”，也就是说，前

    人提炼的知识有一定抽象、概括性，个人的理解可能参差不齐，不像个人实践那样具体、生动、深刻，因而在“学以致用”环节

    中，往往存在“知易行难”的鸿沟，学习转化率不高。

    相反，复盘的优势是它基于每个人具体、生动的实践(“躬行”)，如果能够深入地反思，可以实现“绝知此事”，也就是说，通过个体的身体力行，我们可以获得大量第一手信息，深入分

    析、举一反三，可以把握事物的一般规律，从而更好地将其应用

    于未来类似的场景或工作任务与挑战中。当然，要做到这一点，前提是把复盘做到位，而不是走形式。

    与此同时，复盘这种学习方法也有局限性：一是它基于个人

    实践，每个人的反思、分析、提炼的深度都有差异，你以为发现

    了事物的规律，实际上可能并非如此；二是个人实践终归是有限

    的，就像职业围棋棋手终其一生，高质量的对弈也只有数千盘；

    如果只是依赖复盘，即使个人悟性很高，也可能存在一定的偶然

    性。

    因此，我们每个人不要迷信任何一种方法，需要综合使用，以扬长避短、各取所长，更快、更好地提高自己的能力。复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系

    近年来，在企业学习领域，行动学习、绩效改进都是比较热

    门的话题与技术，许多人搞不清楚它们与复盘之间的区别与联

    系。因此，在行动时犹豫不决。

    简单说来，行动学习(action learning)是一种正式学习的项

    目设计方法论，指的是针对一个具体问题，组建一个团队，让其

    在一位教练的引导下，发挥探询与质疑精神，通过解决这个问题

    的具体行动过程，获得相关的知识、见解或展现某些能力。而复

    盘是通过对自己亲身经历、已经发生的事件或行动进行回顾、总

    结来学习。因此，复盘与行动学习有着很大的差异(参见表1-

    2)。

    表1-2 复盘与行动学习、培训与绩效改进的区别按照表1-2所列的特征，复盘属于发生在工作现场、可以由每

    个管理者或员工发起的“非正式学习”，而行动学习、培训均需要

    专人设计与实施，属于“正式学习”范畴。与表中其他三类不同，绩效改进的目的在于提升员工或部门的工作表现，其采取的措施

    可能包括培训(正式学习)、工作辅助工具(绩效支持，属于非

    正式学习范畴)，也可能是改进工作流程、环境、调岗、明确工

    作职责与范畴等组织措施。在某种程度上，绩效改进类似一个咨

    询项目。表1-2中的几种学习技术都有其优点，也有其适用条件，不可

    偏废。在实际工作中，可以根据需要，选择最适合的方法。当

    然，也可以把它们组合起来使用。例如，把复盘嵌入行动学习、绩效改进项目之中，对每个阶段进行回顾，快速调整；项目结束

    之后，也可以进行系统、全面的复盘。再如，每次培训结束之

    后，也可以进行复盘，以便后续改进；在一定时间之后(如一个

    月或季度)，对做过的各种培训进行复盘，发现调整的方向或潜

    在的提升空间。关于复盘的几个常见误解

    在和大家交流的过程中，我发现，许多人对复盘有很多误

    解。概括而言，有以下几个常见误解。

    误解1：可否对他人之事进行复盘

    有些人会问：我们可不可以对其他人的事情进行复盘？有一

    本书也提出可以“复盘他人”。其实，我认为这是因没有理解复盘

    的本质而产生的误解。

    如上所述，复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中

    进行总结、学习。所以，我们不能对他人的事件进行复盘——综

    合各方面的信息，对他人的事件进行研究、推演或模拟，从中获

    得一些启发或借鉴，这种方法是“案例研究”。虽然案例研究也是

    一种很重要的学习方法，但是，因为你不是当事人，不管这个案

    例写得多么详细，其实都很难还原事实，也无法复现当时的情

    境，无法让人完整地执行整个复盘的逻辑。所以，案例研究与复

    盘的信息来源截然不同，学习发生的原理也有明显差异，二者属

    于不同的学习类型。

    误解2：“项目后评估”是复盘吗

    很多公司都有类似“项目后评估”的机制，也就是说，做完一

    个项目或一件事之后，大家坐下来，对其进行讨论、评估或反

    思。这是不是复盘呢？我觉得，要回答这个问题，不要只看形式或使用的术语，而

    应把握其本质。按照复盘的学习机理(参见第2章)，真正的复

    盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中

    学到经验和教训，而不只是简单地回顾或回想，更要与绩效评定

    与奖惩适当区隔开。虽然我不否认简单的事后回想也有价值，但

    如果没有进行系统的分析，你以为“要是怎么怎么做就更好了”很

    可能只是一厢情愿的臆测，也许还有其他限制因素，如未经过深

    入、系统的分析，并未被发现；如果真的那么做了，说不定会出

    现其他问题。因此，复盘要包括一个完整的学习逻辑，从严格意

    义上来说，简单地事后回想不是复盘。

    当然，如果你在做“项目后评估”(或者其他术语)时，能有

    开放的心态、适当的氛围，大家也进行了系统的分析与反思，产

    生了集体的学习，那么这本质上也就是在做复盘。

    误解3：复盘是不是一种问题分析与解决的方法

    在实际工作中，很多人把复盘当作一种问题分析与解决的办

    法，通过回顾，找出工作中存在的问题，对其进行原因分析、找

    出对策，制订行动计划。这种做法合适吗？复盘是一种问题分析

    与解决的办法吗？

    虽然按照复盘的一般过程，需要回顾目标与过程、评估结

    果，也可以找出一些亮点或不足(问题)，并对其进行根本原因

    分析，但是，在我看来，这并不意味着复盘就是一种问题分析与

    解决的方法。事实上，我认为不能把复盘和问题分析与解决混淆

    起来。原因有二：首先，二者目的不同。复盘的目的是从经验中学习，虽

    然“学习”也包括解决问题、改正不足，但这只是学习的一部分，并非学习的全部。在实践中，除了一些短平快的非正式复盘可用

    于或侧重于解决问题，大多数复盘都需要超越问题分析与解决，从广度和深度两个方面进行拓展，以充分体现学习的价值：从广

    度上看，不仅要从失败或不足、问题中学习，也要全面权衡，把

    握对学习最有价值的点，包括亮点或成功的做法；从深度上看，不只是解决问题、改正不足，也要深入反思，并举一反三，找出

    本质与规律。

    其次，将二者混同会产生“副作用”。在复盘时，只注重问题

    分析与解决，不仅无法发挥复盘这种方法的威力，而且可能让人

    们过于关注工作任务或问题本身，削减了反思和学习的成分，达

    不到复盘的效果。若为了解决问题而采用复盘的方法，这个过程

    就会显得过于“笨重”或烦琐(就像“杀鸡焉用宰牛刀”)，也不一

    定能很好地达到解决问题的目的。

    因此，在实际工作中，如果你的目的就是解决问题、推进工

    作，那就可以不做复盘，直接采用市面上很多问题分析与解决的

    方法；相反，如果你希望不只是解决问题，而是能从工作中学

    习、帮助我们个人和团队提升能力，就不应该只是关注问题或任

    务，而应按照复盘的精髓和流程，进行深入的探询、系统的分

    析，真正从中学习。

    误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗

    有些人认为，现在变化那么快，复盘只是对过去经验进行总结，会不会没有意义？从过去经历中“复”出来的经验或教训，对

    于未来是否有指导作用？

    我觉得，这个担忧是不必要的。因为复盘不是简单地回顾、重复过去事情的经过；复盘需要进行深入的分析，找到事物的内

    在规律，并以开放的心态进行全面的反思，包括目标制定得是否

    合理，环境是否发生了变化，现有的策略打法是否有效，有无创

    新的可能，等等。如果发现环境变了，导致我们的目标、组织方

    式、策略打法等需要调整，也要及时去调整。事实上，虽然行业

    变化快，但肯定也存在一定规律和关键成功要素，尤其是应该快

    速试错、迭代优化。为此，复盘不仅有重要意义，也是成功之关

    键。它不是让你去“低头拉车”，而是让你“抬头看路”、洞悉本

    质、把握关键、快速创新应变。虽然从过去的事件或项目复盘得

    出的具体结论并不能(也不应该)直接应用于未来，但这并不意

    味着我们可以不做复盘，或者复盘没有意义。恰恰相反，对于变

    化快的行业而言，谁能真正善用复盘，谁才能更快地迈向成功。

    误解5：复盘会不会影响创新

    复盘主要是从工作经历中学习，有人担心，复盘会不会“固

    化”成功，导致僵化，从而影响到我们的创新？甚至有人认为复

    盘只是看“后视镜”。

    在我看来，有人有这样的担心或错误看法，是因为他们还没

    有理解、把握复盘的精髓。虽然总结过去的经验，可能让有些人

    形成“经验主义”，但是，如前所述，复盘是以学习为导向的，真

    正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的本质与规律，并且保持一个开放的心态，对内外部环

    境、目标、策略以及执行过程进行反思、分析，这也是复盘必不

    可少的要素。因此，真正的复盘不是只看“后视镜”，它不仅不会

    导致封闭、僵化，反而有助于激发创新，让组织不断变得更敏

    捷。

    事实上，一些领先的互联网公司，像谷歌、腾讯、阿里巴

    巴、小米、美团等，都在积极地利用复盘，推进快速迭代与创

    新。实践表明，复盘中的集体反思有助于激发创新，实现持续改

    进与提升。复盘的由来

    如果作为一种思想和工作方法，复盘的历史可谓源远流长，许多个人和组织曾使用过类似方法。例如，中国有许多古谚都揭

    示了类似道理，像“前事不忘后事之师”“吃一堑长一智”等；一些

    先贤也通过不断总结、反思来提升自身的修为，像曾子“吾日三

    省吾身”、曾国藩等；在近代，中国工农红军就是在打仗中学习

    打仗，在红军长征途中曾进行过数次具有重大历史意义的“复

    盘”会议。

    复盘作为一种管理方法在企业中应用，在中国最早是由联想

    集团创始人柳传志先生开始的。

    20世纪90年代末期，柳总阅读了《曾国藩》一书，书中提到

    曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个

    过程细细地想一遍。受此启发，他感觉这种做法很符合自己的工

    作思考方法，是一种简单有效的从经验中学习的方法，因为他并

    不是学企业经营与管理的，在下海创办联想之前也没有任何企业

    的工作经验，都是边干边学，从自己和他人的工作经历中学习

    的。在思考、总结的基础上，柳总于2001年第一次在联想提出

    了“复盘”这种说法，并开始通过言传身教等途径在公司内部进行

    推广。

    2009年，受国际经济危机影响，联想集团20082009财年出现

    了巨额亏损，柳总重新出任董事局主席，在调整了领导班子之

    后，通过联想“管理三要素”(“搭班子、定战略、带队伍”)的应用，采用复盘等方法，当年实现了扭亏。同时，柳总在任董事长

    期间，最主要的一项工作就是在全球推广联想的企业文化。在他

    的亲自指示和领导下，联想管理学院对复盘方法论进行了研究，于2011年将复盘方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联

    想集团全球范围内推广。

    2012年，“联想复盘方法论”开始作为“联想之星”第四期课堂

    上独立的一门课程，旨在以此为切入点，提升初创企业一把手的

    学习能力，帮助创业者更有效率地提升企业经营水平，促进其形

    成适合自身的方法论等企业文化。同时，君联资本也在自身内部

    持续践行复盘的同时，为其投资的企业进行复盘培训和指导，有

    力地帮助了被投企业的成长。2015年5月7日上午，国务院总理李

    克强视察了中关村创业大街，了解了“联想之星”的复盘实践，给

    予其高度评价，指出：你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中

    来，这本身就是一种发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了，哪一步走得特别精彩……把这个思想传播出去，不仅能创造物质

    财富，还能够创造精神财富。

    或多或少受到联想的影响，国内一些企业也广泛地使用了复

    盘这种方法，包括万达、阿里巴巴、拉卡拉、江淮汽车、西南水

    泥等。

    在美国，最早采用复盘的是美国军队，它们将其称为“行动

    后反思(ARR)”。美国陆军对AAR的定义是“对一个事件的专业

    讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了

    什么，为什么发生，如何保持优势以及改正缺点”。AAR是在20世纪70年代中期被引入军队的，最初是为了从国

    家培训中心(National Training Centers)的模拟战斗中快速学

    习。后来，该项技术慢慢得以扩散，按照陆军参谋长的话来讲，他们花了十多年的时间，才让这一过程被一线军官广为接受，并

    融入部队的文化之中；只是在最近几年，AAR才成为一项通行的

    做法。转折点就是海湾战争。在沙漠之中，一组组士兵聚集在散

    兵坑中或者坦克周围，回顾最近的行动，寻找可能的改进。就这

    样，AAR自发地流行开来。美军在海地的军事行动又使其向前走

    了一大步。在那里，AAR第一次被纳入整个运作过程之中，并被

    广泛用来捕获和散播知识。

    由于成功地应用了AAR，美军的执行力、领导力和作战能力

    得以持续提升，开始受到许多企业的重视。向美军学习，一时之

    间成为一种潮流。受此影响，复盘也逐渐走入更多企业，包括英

    国石油公司、联邦快递、巴克曼实验室、Analog Devices等。

    与AAR在本质上相通的类似实践包括“项目回顾”(project

    retrospect)以及“知识收割”(knowledge harvesting)等，也在不

    少企业中得到了应用，并有日益重要和普及的趋势。为什么要复盘

    从复盘的定义来看，复盘无论对个人学习与成长，还是对团

    队与组织能力提升、绩效改善，都具有重要意义和价值。

    事实上，联想、美军、英国石油公司、万达等企业和机构都

    已经形成了体制化的复盘实践，并从复盘中获得了极大的价值，有力地促进了组织的发展。

    接下来，我们将通过美军、联想的实践，总结、提炼复盘的

    价值。

    美军通过AAR打造执行力和领导力

    在美军司令部出版的《AAR领导者指南》序言中提到：现代

    战争复杂多变，为了赢，在和平时期，我们必须加强训练，让战

    士们可以在战时成功完成其使命。我们必须利用每一次训练机

    会，改善战士、军官和作战单位的绩效。AAR，可以给战士们和

    作战单位训练与实战任务的表现提供反馈，识别如何纠正偏差、增强战斗力，以便更好地完成任务……合格的领导者必须理解并

    能应用规范的AAR技巧与程序。[1]

    AAR在美军中的应用最早可追溯到20世纪70年代。当时，受

    越战失败的打击，美军的士气与战斗力都陷入低谷。约翰·奥沙

    (John O'Shea)上校指出：当时，军方高层一致认识到需要做出

    改变，而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。只

    有实事求是，才能调整训练方法，提升战斗力，推动组织学习。为此，他们发现并开始推动行动后反思，虽然最初的目的在于促

    进训练效果的提升，但是持续不断地进行AAR，不仅有助于提高

    组织整体的执行力，也是一种提升领导力的核心工具。依靠

    AAR，以及经验学习中心(Center for Army Lessons Learned，CALL)的建立，美军的组织学习能力得到了极大的提高。

    下面，让我们从一个实际案例说起。

    案例 AAR助力美军海地维和行动

    1994年，美国陆军在海地执行维和任务，包括协助海地政府

    维持地方秩序、机场监管、逮捕与监禁罪犯等。在执行这些任务

    时，美军置身于一个复杂多变的环境中，并受维和部队制度所约

    束。在此限制条件下，美军初期遇到了不少瓶颈与困难。为解决

    上述难题，美军将AAR机制充分运用在此次维和任务中，据以检

    视任务达标率及修正下次任务执行的手段及方法。

    对于第一个进入海地执行任务的军事单位来说，他们的一项

    重要任务就是找出需要维持的活动。因为士兵们面临许多不熟悉

    的挑战，例如维持和平、运送食品、监视选举，甚至是收集垃

    圾，因此，他们需要对所有的任务进行回顾，并为后来的单位开

    发出一套标准的操作程序。对此，AAR就是他们的主要工具。正

    如一位参加者回忆道：“我们对每一件事都进行AAR。”班组几乎

    每天都要以口头或者其他非正式的形式进行AAR；大部队在每次

    关键任务之后也要进行AAR，并用正式的报告来提交结果；排领

    导每周进行AAR，并将他们的发现提交给指挥官，供进一步的提

    炼和回顾。迅速的反馈推动了迅速的执行，明显提高了学习的速度。

    有一次，负责把士兵运送到海滩地区执行任务的一个小分

    队，在完成任务后，比预定返回时间晚了好几个小时。对于该事

    件，小组成员向上级汇报了事件发生经过，原来是运输士兵的卡

    车轮胎陷到了沙滩上，虽及时处理脱困，但仍无法依预定时间返

    回部队。随后，相关人员进行了简短的AAR，针对整个任务执行

    过程做了翔实、公开、公正的检讨，其中没有任何责备，只有开

    放的讨论气氛。最后，他们找出了事件发生的关键点：“车辆进

    入沙滩区，没有捆扎防滑链。”之后，他们将此事件AAR所获得

    的经验教训上报，并将此项经验列入其后执行该类任务的标准作

    业程序。

    第一个进入海地首都太子港执行维和任务的作战部队惊异地

    发现，运送婴儿是他们的一项重要任务。但在运送婴儿的过程

    中，常会遇到一些有关孕产妇及婴儿的专业医疗问题，而美军随

    行的医务人员并未全部受过专业的儿科及妇产科医学训练，因而

    导致婴儿运送上的困难，也延误了许多任务执行的宝贵时间。为

    此，美军立刻针对此类事件，进行AAR讨论，找出了解决事件的

    关键点：“以后所有参与维和行动的医务人员，应立即接受儿科

    及妇产科医学培训，以应对紧急突发事件。”会后，他们将此事

    件研讨结果记录成一个AAR经验教训，以保证以后训练和执行类

    似任务时能圆满完成。

    在海地执行秩序维护任务时，常常会遭遇到当地武装叛乱分

    子的袭击，造成美军不等程度的伤害。针对此类事件，美军立即

    进行AAR，审查当前流程，并讨论应该如何去克服抵抗。在一次AAR中，士兵们注意到，在那个地区没有狗，当地人对军警所用

    的德国牧羊犬非常恐惧。他们建议，也许应该更多地使用警犬。

    在下一个城镇，他们把警犬放在前面，对方很快放下了武器。

    不久以后，在另一次AAR中，士兵注意到，在他们肃清整个

    城镇时没有碰到妇女。如果他们中间有一个女兵的话，也许会在

    缴械过程中收到一定成效。在下一个村庄，一个单位任命了一位

    女指挥官作为领导，并公开展示了她的权威。结果，在解除非法

    武装方面进展更加顺利。

    在另外一次AAR中，士兵们注意到，“当在街上遭遇武装分

    子时，抵抗会非常明显，但如果逐户搜查，则较容易解除武

    装”。于是，他们改变了作业方式，逐门逐户地搜寻，结果找到

    了更多的枪械，亦减少了不必要的冲突以及美军伤亡事件。

    一开始，士兵们发现有很多领域需要加以改进，只要让自己

    比前人做得更好就可以了。但随着经验的积累，问题越来越少，人们的注意力也转向了如何保持成功。最终，各单位都形成了一

    系列“工作指引”，即将自己的最佳实践记录下来，写成书面的报

    告，并将它们提交以供回顾。很多最佳实践被写入了军队的纪

    律，同时被美军经验学习中心和国家培训中心用来为后续单位即

    将开始的新任务做准备。

    AAR的四重功效

    虽然上述案例只是美军运用AAR的一些“碎片”，但已经展示

    了AAR的巨大价值。概括来说，我认为，AAR对美军的功效包括以下四个方面。

    1.增强训练效果

    美军相信，从经验中学习对于提升士兵的战斗力是非常重要

    的，而要想增强训练的效果，离不开有效的评估。但是，不管指

    挥官经验有多丰富，他都不能看到每一个战士和士官在训练中的

    实际表现，而通过AAR，指挥官可以了解作战单位在训练中的实

    际表现，提供真实而有效的评估和改进意见，从而最大限度地增

    强训练效果。因此，美军将AAR称为评估过程的“基

    石”(keystone)。

    事实上，AAR几乎是所有陆军训练项目的组成部分，但其作

    用远不止于训练范围。美军强调，AAR是在战斗环境中所运用的

    最有效的技术之一。一个有效的AAR花不了多少时间，几乎可以

    在任何保障安全的地点进行，却可以帮助作战单位发扬优势、巩

    固技能、快速学习，确保不犯重复的错误。

    2.打造执行力

    美国陆军埃里克·辛塞奇将军认为，得益于AAR等技术的应

    用，美军自20世纪70年代中期以来，进行了一场巨大的培训变

    革，它完善了训练条令，改进了训练技术，提高了战绩达标率，不仅提升了士兵的个人能力，也改进了团队的集体表现，这一切

    都提高了美军整体应战水平。[2]

    3.培养领导力美军将AAR视为一种领导力工具，不仅在国家训练中心中广

    泛使用，用于培训各级士官，而且要求各级军官均掌握AAR的引

    导技术，并在自己的团队中使用，从而使得AAR成为美军的一

    种“标准动作”。

    AAR是美军领导力培养中的一项主要方法，是陆军一项非常

    重要的工具。正如辛塞奇将军所说：“每一天，我们都反复让自

    己做好两件事情——训练士兵，并促使他们成长为领导

    者。”《美国陆军领导力手册》也指出：主持AAR的能力对陆军

    领导者来说很关键。从班长、排长，到最高战略层的各级领导者

    都要运用AAR来促进学习以及绩效的提升。例如，1999年，时任

    国防部长的威廉·柯恩和联军参谋部主席亨利·谢尔顿将军，曾向

    参议院军事委员会做了关于科索沃战争的AAR报告。

    美军的经验表明，AAR能够促进并培养团队合作，加强明确

    无误的沟通，强调个人责任，确保士兵更快更好地提升战斗力、符合标准要求。长期坚持AAR的结果是，促进了组织信任的发

    展，领导水平日益精进，在符合规范、强化协作的基础上，让美

    军在任何场景、任何环境下，都能保证领导力的有效性。

    4.提升组织智商

    由上面提到的美国陆军在海地执行维和任务的案例可知，AAR机制带给美军的实际效益是快速总结“经验教训”，并快速传

    承、共享，优化组织集体行动力。

    通过AAR，成员进行开放式讨论，可以坦承面对事件发生的错误，使问题能更具体地呈现出来，发现之前训练和能力等方面

    的不足，并透过集思广益的探讨，针对问题寻求解决方案及做

    法，使执行下次任务时避免犯同样的错误。

    值得说明的是，经过海地维和任务AAR机制所得到的经验教

    训，已成为美军此后执行类似行动的基本规范。而AAR机制也成

    为美陆军部队文化的一部分，增强了整体的作战能力。

    AAR在美军的实践及其显著成效，引起了企业界的广泛关

    注，一时间形成了一股“向美军学习领导力”“向美军学习执行

    力”的风潮。组织学习大师彼得·圣吉也曾表示：有证据表明，美

    军的AAR是至今为止所发明的最成功的组织学习方法之一。[3]

    联想做复盘的四个理由

    联想是中国最成功的民营企业集团之一，自1984年成立以

    来，不仅保持了连续30余年的高速成长，而且在IT、投资、科技

    地产、农业等多个领域实现了多元化发展。更重要的是，联想集

    团在2004年并购了IBM PC业务，成功地实现了全球化运作，之后

    还经历了一系列成功的并购，包括日本NEC的PC业务、IBM X86

    服务器业务、摩托罗拉手机业务等，在多个领域占据了全球领先

    地位。我曾在联想集团工作多年，对联想为什么能取得这些傲人

    的成绩也进行过系统的分析和思考。在我看来，联想的成长与复

    盘有着很大的关联。[4]

    按照联想多年应用复盘的实践经验总结，复盘的价值包括以

    下四个方面。1.知其然，知其所以然

    在联想有一个著名的“把式论”，即能说会干，是真把式；能

    说不会干，是假把式；能干不会说，是傻把式。按照我的理解，所谓“会说”，指的是能把一件事情该怎么做事先清晰地描述出

    来，这样干成了就是“瞄着打”的；相反，如果没有事先的分析和

    筹划，即使干成了，要么可能是“蒙着打”的，靠的是运气，要么

    就是糊里糊涂，搞不清楚“为什么”。这样的干部，下次做事情的

    时候，若稍有变化，很可能还是会出错。

    因此，联想认为，除了看结果的好坏，也要看做事的人能否

    从中学习，也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”(参见

    图1-1)。

    图1-1 绩效与学习矩阵所谓“有意义的失败”，指的是虽然事情做错了，或者绩效表

    现不好，但是做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚失败的真

    正原因和改善的措施，这样的话，他下次再做类似工作时，很可

    能就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的，这种失败是值

    得宽容的。因为“人非圣贤，孰能无过”，我们人类就是不停地通

    过“试错”来学习的。

    同时，如果不允许别人犯错误，不宽容失败，组织中就没有

    人愿意尝试新的做法或新行为，只会按部就班、听从上级的命

    令，或者刻板地按照规章制度、既定程序来行事——这样的话，整个组织就不会有创新，没有人愿意变革，组织就没有生命力和

    适应力。

    相反，“无意义的成功”指的是，虽然事情成功了，但不知道

    为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，这种“成

    功”也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。

    因此，联想认为，无论成败，通过“复盘”，搞清楚成败的原

    因，从中学习到经验教训，才是真正重要的。

    2.传承经验，提升能力

    联想认为，复盘可以用来考察一个人的学习能力，也是选拔

    干部的重要参考标准。正如联想集团创始人柳传志先生所

    说：“复盘是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他学习能力怎么样。对于学习，我自己回顾过

    来以后，无非是跟书本学，跟自己学，还有一个就是跟别人做的事情学。最多、最深刻的还是跟自己学，跟自己学无非就是‘复

    盘’。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没

    做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的，中间

    出了什么问题，为什么做不到，要理一遍，理一遍以后，下次再

    做的时候，自然这次的经验教训他就吸收了。”

    柳传志的这段话，包含以下两个重要观点。第一，成人最主

    要的学习途径是从工作中总结经验教训。在他看来，复盘是个人

    学习最多、最主要的途径。

    第二，复盘是一种行之有效的经验学习方式，对于干部能力

    的提升、经验传承具有重要意义。通过复盘，把工作中的经验或

    教训总结出来，不仅有助于自我能力的发展，而且可以通过与团

    队成员或在组织范围内共享、传承经验，让个人的发现变成组织

    共有的智慧，促进组织智慧的提升。

    尤其对于CEO和领导班子团队建设，联想认为复盘是一种重

    要工具。柳传志先生说过：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次

    次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出

    了聪明的范围。”

    因此，在联想，柳总非常重视复盘，不仅身体力行，而且大

    力推动，使得复盘成为联想的一种基本工作方法和习惯。

    3.不再犯同样的错误

    人非圣贤，孰能无过？任何人都有可能犯错误，而且公司要想鼓励创新、推动变革，也要鼓励冒险、宽容失败，因为若不宽

    容失败，就没有人愿意去尝试新的做法，每个人都刻板地按

    照“规定”去做(因为那样的话，万一错了，自己也可以免责)，那样的组织就会僵化、没有活力，甚至出现“宁可不干，不可做

    错”的诡异现象。但是，错误并不可怕，可怕的是：第一，不能

    及时发现错误，并采取纠正措施；第二，不能从失败或错误中学

    习、汲取教训，不能“吃一堑，长一智”；第三，不能进行经验教

    训的分享，一个地方犯过的错误，其他部门或人员重复再犯。对

    此，通过复盘，及时发现错误或偏差，查找到原因，学到经验教

    训，并采取纠偏措施，就是一种有效的应对机制。如果能把复盘

    的结果进行共享，就可以提高整个组织的智商，做到“不犯曾经

    犯过的错误”。这是学习型组织的快速检验标准之一。

    例如，在联想，允许员工犯错误，但是以下两类错误除外。

    一是“吃水线”以下的错误，指的是涉及原则、底线，或者危

    及组织生死存亡的重大错误。这类错误是不能犯的。例如，在联

    想，企业文化的核心准则之一是“公司利益第一”，底线是“不谋求

    个人私利、反对宗派主义”，如果哪个干部触犯了上述“天条”，不

    管其能力有多强、业绩有多好，也要坚决查处。

    二是自己曾经犯过的错误。在联想，选择干部的标准之一

    是“有很强的总结反思能力”，其基本要求就是“不犯曾经犯过的错

    误”。公司可以给员工“交学费”，但不能从错误中学习，是不会被

    认可和重用的。

    4.总结规律，固化流程在联想发展的早期，规章制度与流程都尚不健全，即使已有

    的制度与流程也需要快速更新、不断修改完善(因为业务发展变

    化很快)。为此，他们应用复盘的理念，快速建立并更新各项制

    度。其做法可简单归结为图1-2。

    也就是说，当你做某事时，首先看有没有相应的制度或规

    定；如果有，遵照规定执行；如果没有，你就自己想个办法先做

    起来；做完之后，快速复盘，总结、形成相应的制度与规范。

    图1-2 通过复盘优化制度的逻辑示意图

    如果按照相应的制度与规范执行，过程中感觉存在不合理之

    处，或者实际执行效果不好，也可以进行复盘，找出根本原因。

    如果确实是制度或规范不合理或有待改进，则提出修改或完善的

    建议；如果是自身原因或其他客观原因，则想办法改进或应对。

    运用这个简单的逻辑，就可以快速总结出规律，固化形成相

    应的制度、流程和规范，并持续更新、改善。

    [1] Headquarters Department of the Army，A Leader's Guide to

    After-Action Reviews，1993，http:www.au.af.milauawcawcgatearmytc_25-20tc25-20.pdf.

    [2] 美国陆军，美国领导交流协会.美国陆军领导力手册[M].

    向妮，译.北京：中国社会科学出版社，2004 ：160.

    [3] 美国陆军，美国领导交流协会.美国陆军领导力手册[M].

    向妮，译.北京：中国社会科学出版社，2004 ：159.

    [4] 邱昭良.学习型组织新实践[M].北京：机械工业出版社，2010.邱昭良.学习型组织新思维[M].北京：机械工业出版社，2003.复盘：全方位提升组织能力的核心修炼

    现在，越来越多的企业开始走出依靠机会或能人驱动的阶

    段，走向夯实管理基础、全面提升组织能力的“攻坚”阶段。正如

    海尔集团张瑞敏所说，海尔开始步入“高原期”，遇到了更为严峻

    的挑战。他后来进一步撰文指出：不仅仅是海尔，管理可能是中

    国企业更大的短板。对此，柳传志也曾坦言：磕绊联想的其实还

    是“管理水平”。华为创始人任正非也认为：企业之间的竞争，说

    穿了是管理竞争。因此，对于许多快速成长中的中国企业而言，组织建设和管理能力提升迫在眉睫，是企业长期健康发展的关

    键。

    那么，如何提升组织能力呢？

    一方面，我们可以广泛地向世界各地优秀企业的实践经验学

    习，博采众长。但另一方面，从自己的行动中学习，也就是复

    盘，不仅是“学会学习”，对企业的长期持续发展更有意义，而且

    有时也是唯一可行的途径。事实上，即使是向其他优秀企业学

    习，将他人的做法为我所用，也要持续地复盘，才能找到其在自

    己的“土壤”中生长的“配方”。

    在我看来，复盘对组织能力提升的价值体现在以下三个方

    面。

    ·对个人而言，复盘是提升能力最有效的方式之一(参见第3

    章)。无论是领导力，还是专业力、执行力，都可通过复盘来习

    得、强化和提升。·复盘本质上是一种结构化的团队学习机制，可以促进团队成

    员之间的相互了解，增强团队协同作战能力(参见第4章)。在

    很多企业中，各级领导者都把复盘当成一种“带队伍”的方法。同

    时，这一过程也有助于知识共享与激发创新。

    ·复盘有助于提升组织智慧，通过复盘，把发现的经验与教训

    分享到整个组织，或者固化到制度、流程、规范等组织体系之

    中。此外，基于复盘，还可以形成闭环的组织学习体系，从而持

    续优化组织的运作与改善(参见第9章)。

    对于提升组织能力而言，最知名的行动框架是彼得·圣吉提出

    的“五项修炼”。在圣吉先生看来，要想持续不断地创造出自己想

    要的未来，应对各种挑战，实现可持续的创新、变革与成长，企

    业需要整合个人、团队和组织三个层面的“五项技术”，包括自我

    超越、改善心智模式、团队学习、共同愿景以及系统思考，以激

    活全体组织成员的热望、提升团队协作以及应对复杂性挑战，成

    为学习型组织。

    需要说明的是，圣吉先生的“五项修炼”架构自1990年提出以

    来，引发了全球范围内创建学习型组织的热潮，取得了很大成

    效，但也面临诸多挑战。对此，基于我个人多年来的实践推广经

    验，我认为，复盘不仅是实战性很强的组织学习方法与机制，也

    是整合“五项修炼”的“演练场”，可以持续地推动组织变革与创新

    历程。

    首先，如上所述，复盘不仅是个人学习、能力提升的重要方

    法，也有助于团队协作与知识共享，同时也是企业知识管理与组织发展的核心机制。

    其次，实践表明，在复盘的过程中，要想把复盘做到位，需

    要复盘引导师和参与者全方位地运用“五项修炼”技术，如团队深

    度汇谈、集体反思、系统思考等(参见第4章和第7章)；同时，通过回顾与反思目标、团队协作过程及结果，也有助于厘清组织

    或团队的共同愿景、激发自我超越、促进个人和集体心智模式的

    改善。事实上，团队复盘本身就是一个团队学习的过程。

    再次，从本质上讲，创建学习型组织是一个组织变革过程，要塑造共同愿景、激发并推动组织变革，并定期进行复盘，对变

    革历程进行系统的回顾、分析、反思，以找出影响组织变革的关

    键要素及规律，从而更好地推动组织朝着自己期望的未来迈进。

    简言之，复盘是全方位提升组织能力的核心修炼，也是提升

    组织学习敏捷度、推动组织持续发展、打造学习型组织的重要基

    石。

    回顾与练习

    1.要准确理解复盘的精髓，需要把握哪些关键词？

    A.亲身经历

    B.过去

    C.学习

    D.工作回顾与总结2.我们可以对他人的事情进行复盘吗？

    A.可以，旁观者清嘛

    B.不可以

    C.得看具体情况

    3.我们可以对尚未发生或还没有结果的事件或活动进行复盘

    吗？

    A.可以，在头脑中反复推演

    B.不可以

    C.得看具体情况

    4.如何理解复盘“以学习为导向”？

    A.获得一些经验或教训

    B.形成或提升能力

    C.改善未来行动

    D.团队研讨

    5.复盘与工作总结最主要的区别有哪些？

    A.复盘是结构化的总结方法，要遵循特定的流程或逻辑B.复盘是以学习为导向的，工作总结不必然产生学习

    C.复盘通常是以团队形式进行的

    D.工作总结通常与绩效考核挂钩，复盘应相对开放、中立

    6.请思考并简要解释：对于围棋棋手来说，“打谱”和“复

    盘”这两种有助于提升棋力的学习方法，各有哪些优劣势？

    7.美军AAR的功效有哪些？

    A.增强训练效果

    B.打造执行力

    C.培养领导力

    D.提升组织智商

    8.联想做复盘的理由有哪些？

    A.知其然，知其所以然

    B.传承经验，提升能力

    C.不再犯同样的错误

    D.总结规律，固化流程

    9.请结合你个人或所在机构的情况，思考复盘对你的具体价值。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“认识复盘”，查看部分参考答案与解释。第2章 复盘之道

    在中国古代智慧中，任何学问都要讲究“道、法、术”。其

    中，“道”是基本原理、规律与规则；“法”是实践落实的方法、策

    略；“术”是具体的方式、措施与工具。中国人讲究“以道驭术”，也倡导“道、法、术”三者兼备。也就是说，以基本原理来指导具

    体的实践，各项方法与措施要符合“道”的精神。

    事实上，复盘之所以是一种行之有效的从经验中学习的方

    法，源于其操作手法内含了学习的机理，而且与工作行动结合起

    来。

    在本章中，我们先阐明一下复盘的学习机理，也就是“复盘

    之道”，探讨它与PDCA循环的区别与联系。在我看来，复盘既支

    持单环学习，也支持双环学习。基于美军、英国石油公司和联想

    的实践，总结、提炼在企业中操作复盘的一般手法和常见类型。

    这四类复盘，“道”相同，但具体操作手法与用到的工具(“术”)

    各异。U型学习法：复盘的学习机理

    关于学习，《荀子·儒效篇》中讲到：“不闻不若闻之，闻之

    不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行而止矣。行

    之，明也；明之，为圣人。”也就是说，只有能够践行，才算是

    完整或真正的学习。为了让学习发生，需要经历四个步骤，如图

    2-1所示。

    图2-1 U型学习法

    闻

    所谓“不闻不若闻之”，指的是人要想有学习与成长，必须有

    广博、丰富的经历(“闻”)，为此，要努力争取机会多去体验，在有体验的基础上，必须及时对过去的经历进行回顾、梳理，使其成为有意义的学习“原材料”。如果没有经历，只是空想，几乎

    不可能产生学习(因为无法验证真伪)。

    见

    所谓“闻之不若见之”，指的是不仅要回顾、梳理，更要能够

    进行深入的分析，力争发现成败优劣的根因与关键，产生一

    些“洞见”或觉察。如果只是简单地工作总结，没有反思、分析，那就只是机械重复，难以学习到有价值的东西。即使你阅历丰

    富，但没有见地，你的观点就可能是片面、浅薄、零散或错误

    的。正如荀子所讲：“故闻之而不见，虽博必谬。”

    知

    所谓“见之不若知之”，指的是不要停留于本次经历的“洞

    见”(因为基于特定情境、特定任务产生的看法可能存在偶然性

    或局限性)，还要“举一反三”，深入地探究、了解事物背后的规

    律，并且考虑到各种可能的变化以及未来的适用性(延展性)，从而提炼出适合未来、其他情境下此类任务的更好的打法。这是

    一种“知识”或采取有效行动的能力。相对于个人过去的认知状

    态，这是一种创新。对此，荀子认为“见之而不知，虽识必妄”。

    也就是说，如果没有举一反三，了解到一般性的规律，即使对具

    体经历有了洞见，也是虚妄的。

    行

    所谓“知之不若行之”，指的是学习是知行合一的，只有

    将“知”应用于实践，指导自己的行动，提高行动的效率和效果，才是真正的学习。因此，要基于学到的经验与教训(“知识”)，结合自己下一步的任务与挑战，有效地应用所学，提高行动的效

    能。只有经过实践的检验，才能证明你真的学到了、会用了，变

    成了你的能力，可以英明地应对各种挑战(“明之”)。因此，荀

    子认为“学至于行而止矣”。如果没有做到后续的转化、应用，即

    便是真的“知”了，具备了渊博的知识，在实际行动时也会困顿。

    这就是荀子所讲的：“知之而不行，虽敦必困”。

    从思维的脉络上看，以上四步是由表及里、由此及彼的过

    程。第一步的主要动作是对自己的具体经历进行回顾、梳理，这

    针对的是此处、当前(刚结束或过去)的事件或活动，是具体而

    生动的(“此”“表”)；第二步的关键动作是对比、分析、反思，找出此处事件中自己的利弊得失、亮点与不足，并分析其根本原

    因、把握关键，不只是看到表象，更要把握本质(“此”“里”)；

    第三步则需要举一反三，进行总结、提炼，看看以后此类事件或

    相关情况应如何处理，也就是说得到一些经验或教训，这针对的

    是未来的一般原则或做法(“彼”“里”)；第四步的核心在于，将

    得到的一般原则(经验教训)应用于未来的实际状况(工作任

    务、问题或挑战)，针对的是未来的实际行动(“彼”“表”)。因

    此，由第一步到第二步是“由表及里”的过程，要求用心、洞悉本

    质、把握关键；第二步到第三步是“由此及彼”的过程，要求“去粗

    取精”“去伪存真”，归纳、总结、提炼出一般规律

    (“经”或“常”)；第三步到第四步是从理论到实践，要求灵活、创新，注重权变，是“学以致用”的过程。整个过程的轮廓像英文

    字母“U”(参见图2-1)，故而我将其称之为“U型学习法”。基于上述分析，在我看来，要想真正从复盘中学习，就必须

    遵循特定的程序、逻辑或步骤。

    回顾、评估

    不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、策略

    打法与计划。因为事先进行系统的分析、设定科学合理的目标与

    周密可行的计划，是能力的具体表现；同时，没有目标和计划，就没有一个做比较的参考基准。之后，要将实际结果与预期目标

    进行对比、评估，找出一些有学习价值或意义的差异(亮点或不

    足)。

    分析、反思

    经过对比，发现了一些差异(亮点或不足)，对此，要进行

    深入的分析、反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以

    然”。事实上，只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或产生

    这些不足，找到关键因素，才能进一步提炼、形成经验或教训。

    在大卫·库伯提出的“经验学习循环”中，他将其称为“反思性观

    察”，指的是对具体经历进行回顾、反思。

    萃取、提炼

    在找出了根本原因之后，要“退出画面看画”，思考一下，从

    这个事件中，我们能从中学到什么？也就是说，什么是这类事件

    的一般规律？哪些做法是奏效的，值得继承或推广？哪些做法是

    无效的？这是一个萃取、结晶、提炼的过程。库伯将这一步骤称

    为“抽象概念化”，也就是总结出新想法或修正现有的抽象概念。但根据我的经验和理解，应“适度抽象”，既不能完全“就事论

    事”，没有提炼，也不应“过度拔高”，将实践经验概括为高度凝练

    或普适性的“道理”或原则。

    转化、应用

    因为学习的目的是更快、更好地行动，所以，要将总结、提

    炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，看看需要开始做

    什么、停止做什么，以及继续做什么？或者，要做哪些改进？无

    论是个人，还是自己所在的团队与组织都要这样。库伯将这一过

    程称为“主动实验”，也就是将你复盘所学付诸实践，以观成效。

    这也是完成学习不可或缺的一个环节。

    以上就是复盘的学习机理，是我们做复盘时要坚持的基本步

    骤或逻辑。我将其称为“复盘之道”。复盘与PDCA既有区别，也有联系

    许多人都知道，管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环(参

    见图2-2)，即做事之前先有计划(plan)，然后付诸执行

    (do)，及时进行检查(check)，看看计划的执行状况，若发现

    偏差或错误，采取纠正措施(act)，包括优化计划或调整实现目

    标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。

    图2-2 PDCA环

    事实上，复盘并非PDCA，二者侧重点有差异，前者以学习

    为目的，后者为的是推进工作、解决问题。但是，复盘是与

    PDCA循环密切配合的，也可以说复盘是与PDCA循环有交织、结

    合的组织学习机制(参见图2-3)。图2-3 复盘的学习机理

    资料来源：邱昭良绘制。

    在我看来，复盘与PDCA整合的要点包括以下四个方面。

    ·复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”(plan)的

    先导或产出。

    ·复盘会回顾“执行”(do)过程，评估执行的“实际结果”，并

    将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”(check)

    工作。·复盘会对“检查”中发现的偏差的成因进行深入分析。在我看

    来，只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效

    地拟定“纠偏措施”(act)。实际上，纠偏措施是复盘过程中将学

    到的经验教训即刻付诸应用的具体体现。除此之外，复盘中还有

    其他一些学习成果及应用形式，如沉淀、传承最佳实践等。

    ·复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些“经验教

    训”，并将其转化、应用到后续类似工作中。这是PDCA循环中没

    有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之

    一。复盘既支持单环学习，也支持双环学习

    组织学习大师阿吉里斯和肖恩(Argyris and Schon，1978)

    指出，组织学习是组织成员侦查到失误或异常，通过重新构建指

    导组织行动的理论，并把探询结果整合到组织记忆中，从而纠正

    错误的过程。基于复盘的原理，我们可知，复盘是一种非常重要

    的组织学习机制。

    此外，阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：“单环学

    习”(single-loop learning)和“双环学习”(double-loop

    learning)，前者指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测

    组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学

    习”，可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背

    后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏

    差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织

    内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

    在我看来，复盘既支持单环学习，也支持双环学习，这主要

    取决于复盘过程中反思的深度。简单来说，如果在复盘过程中，只是“就事论事”，或进行“战术性”反思，即反思目标执行的策

    略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思

    目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学

    习”；相反，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维定式或“经

    验主义”局限，就能实现“双环学习”(参见图2-3)，实现根本性

    的创新。当然，因为深入反思并不容易，这就是复盘“上手容易深入

    难”的原因之一，也是引导对于复盘的成败至关重要的原因。企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异

    复盘的操作手法非常简单，而且其内在的学习逻辑是普遍适

    用的，因而复盘的应用范围也非常广泛。

    基于我个人的实践，我认为，按照复盘涉及的“人”与“事”，也就是参与人员的范围与规模、主题内容的性质，我们可以将企

    业中常见的复盘分为四类(参见表2-1)。

    表2-1 复盘的四种类型

    上述四类复盘大致可对应于孔子所称的“修身、齐家、治

    国、平天下”的社会集合层次。

    个人复盘

    适用于个人对其亲身经历的活动事件以及参与的项目，进行

    结构化的自我反思，以提升个人的领导力、专业力和执行力，对

    应于“修身”。

    此类复盘往往是非正式的，可以随时随地进行，应以便利为

    宜(具体操作方法参见第3章)。团队复盘

    适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或事件。在事件

    活动结束后，通过团队成员参加的复盘会，对事件活动进行回

    顾、分析、总结，以增进彼此的相互了解与配合、提升团队协同

    作战能力，对应于“齐家”。

    此类复盘目的明确、简单快捷，需要注意的是，此类复盘可

    能因复盘参与人员的规模、素质与能力、经验，以及复盘主题的

    复杂程度、问题多少的不同而有很大差异，有些可用复盘的“小

    流程”(类似美军的“非正式AAR”)便捷操作，有些则类似美军

    的“正式AAR”，需要参照我开发的团队复盘引导的“三阶九步法

    TM”(我所称的“大流程”)，进行精心设计、准备与引导、推进

    (详见第4章)。

    除了极少量的简单团队复盘，大多数团队复盘都会面临一系

    列挑战，如“一言堂”“不参与”“跑题”“冲突”等，要想把复盘做到

    位，参与者、复盘引导师和组织等方面需要具备若干条件与核心

    技能，还要掌握一些“内功心法”和处理常见问题的“诀窍”(详见

    第7章)。

    项目复盘

    适用于单个或多个团队执行的较长期或大型的项目，以及组

    织中某个职能性工作或任务，其特点是参与主体多(需要多人或

    多个团队协同实施)、时间长(通常持续较长时间)、工作任务

    繁杂(包含较多的工作内容)。对于此类复盘，应将复盘嵌入项目运作之中，形成“多重迭

    代式复盘”。首先，要在不同层次、单位中进行复盘，包括各个

    功能团队或职能条线，以及项目组层面上的复盘；其次，要在不

    同时间段上进行复盘，如以月或周为单位进行复盘，在项目不同

    阶段进行阶段性复盘，在项目结束后对项目进行总体复盘，以提

    升组织协作能力、激发创新，对应于“治国”。此类复盘具体操作

    方法参见第5章。

    经营与战略复盘

    在事业部、业务单元或整个公司层面上，也可以定期对经营

    情况或战略的制定与执行进行复盘，以反思组织整体的组织、运

    作模式，以及规则、政策、制度、流程、文化等，促进组织创

    新、战略协同与绩效提升，对应于“平天下”。

    此类复盘遵从复盘的“底层逻辑”，但更加体现业务特色，也

    和公司经营与管理结合得更为紧密，操作手法参见第6章。

    总体而言，上述四类复盘都遵循复盘的基本过程，即“复盘

    之道”，但因其涉及的范围、主题特性不同，操作手法也有很大

    差异，我们会在后面几章中展开论述。

    回顾与练习

    1.复盘的一般过程是什么？

    A.回顾过程，评估结果，总结成绩与不足B.回顾目标与过程，评估结果，找出亮点与不足

    C.分析成功的关键要素与失败或不足的根本原因

    D.萃取、提炼经验与教训

    E.制定改进措施

    2.在企业中常见的复盘有哪些？

    A.个人复盘

    B.经营与战略复盘

    C.团队复盘

    D.项目复盘

    3.请举例说明，在你的企业中，哪些地方可以应用复盘。

    4.请问下列关于复盘和PDCA循环的区别与联系的陈述，哪

    些是正确的？

    A.复盘就是PDCA中的“C”

    B.复盘与PDCA的侧重点有差异

    C.复盘与PDCA是紧密结合的

    D.复盘与PDCA的目的是一致的5.在复盘过程中，学习如何发生？

    A.如果做到位，复盘过程本身就能产生学习

    B.在复盘中，团队成员相互交流，也可促进团队学习

    C.复盘既支持单环学习，也有可能实现双环学习

    D.复盘既可以固化成功，也可以激发创新与持续改善

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“复盘之道”，查看部分参考答案与解释。第II篇 操作复盘：“行”

    本篇共四章，结合案例和我个人辅导百余家企业实践的经

    验，分别阐述个人复盘、团队复盘、项目复盘和经营与战略复盘

    的操作手法与注意事项。

    ·个人复盘：简单易行，但需要把握要点、形成习惯。

    ·团队复盘：团队复盘的威力远大于个人复盘，但要想做到位

    并不容易。实践证明，专业、到位的引导是团队复盘成败的关

    键。

    ·项目复盘：从操作上看，要将复盘嵌入项目运作过程之中，形成分层次、分阶段的多重迭代式复盘模式。

    ·经营与战略复盘：对公司经营情况以及战略的制定与执行情

    况进行定期复盘，包括季度经营复盘、战略复盘以及学习史，以

    实现组织总体的创新与改善。第3章 个人复盘

    虽然团队复盘更能充分发挥复盘的威力，但个人复盘也是个

    人学习与能力提升的基本方式。同时，每个参与者能在参加团队

    复盘会议之前，做好个人复盘，也可提高团队复盘的效率。

    此外，领导人亲身践行复盘，也是在组织内推广复盘的前提

    条件。

    需要说明的是，虽然个人复盘简单易行，但也受个人悟性、能力与思维定式的影响，可能存在一定的偶然性。本章基于我个

    人的实践，给出了个人复盘的基本操作方法、工具、要点及注意

    事项。将军不是教出来的，而是打出来的

    对于个人学习而言，复盘是最有效的方式与途径之一。就像

    华为创始人任正非所讲：将军不是教出来的，而是打出来的。当

    然，我相信，如果没有及时复盘的习惯和很强的复盘能力，即使

    打了很多仗，也未必能成为将军。

    事实上，孔子曾将人区分为四类：生而知之，学而知之，困

    而学之，困而不学(《论语·季氏》)。他认为自己并非“生而知

    之”者，而是“学而知之”者，其中，他的重要学习途径之一就

    是“好古，敏以求之者也”(《论语·述而》)。虽然我们不能排除

    成功人士或伟人生来就具有某些基因或特质，但不容怀疑的是，他们都经历了大量艰苦的磨炼，加上他们有很强的学习力，使得

    自己可以不断提升和超越。而这种学习力，最多、最主要的体现

    形式就是复盘。

    试想一下，你如果能够把自己的每一段工作经历、每一项任

    务、每一次挑战，都变成学习机会，可以从中学习、促进自己能

    力提升，那会是怎样一种状况？

    联想创始人柳传志先生就是这样的典型代表。

    案例 总裁是怎样炼成的

    柳传志先生是我最为敬重的人之一。从和他的接触中，我们

    能感受到他的人格魅力和领导力。那么，柳总是否生而如此？他

    的领导力和人格魅力是如何获得或形成的呢？2017年，柳传志先生在一次讲话中明确提及：“我对自己的

    评价是智商中等偏上，情商较高，和别人比也不是有特别巨大的

    优势。那我的优势是什么呢？是勤于复盘。”在我看来，柳总应

    该具有极高的天赋，又有远大的目标、不断挑高自己的追求，再

    加上极强的学习力，使得柳总成为受人尊敬的优秀企业家。在学

    习力方面，复盘是柳总总结发现的，也是其最主要的学习方式。

    这样的例子有很多。其中一个例子是，在早期创业时，在他

    的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找他说事情，经常是

    前面一个人还没把话讲完，就被后面的人打断了，看上去很忙。

    可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工

    作状态事倍功半，需要改进。同时，他还发现：大家和他讲的那

    些事与赚钱活命的事情并不直接相关。最后，他得出结论：不能

    任由下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干什么，然后

    把事情分出轻重缓急。这个回想、分析、找出改进方法的过程就

    是复盘，它是个人快速学习、提升能力的一种有效方法。

    事实上，柳总一直保持着复盘的习惯，他在接受记者采访时

    表示：“我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时

    间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。”

    此外，柳总在联想内部大力倡导复盘，并使其成为企业的习

    惯。这也是联想有很强的组织学习力，可以应对一个又一个挑战

    的重要原因。事实上，不仅是柳传志先生，许多先贤和企业家也都有复盘

    的习惯。

    ·曾子曰：吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信

    乎？传不习乎？(《论语·学而》)这其实就是一种结构化的自我

    反思，其目的在于提高个人的修为，也就是学习。按照本书的定

    义，这其实就是个人复盘。《荀子·劝学篇》也指出：君子博学而

    日参省乎己，则知明而行无过矣。

    ·曾国藩有大事后静思、自省的习惯。

    ·王健林将“复盘”作为一种基本工作方法，不仅身体力行，而

    且将其嵌入商业广场的建设和运营过程之中，定期或不定期地进

    行复盘。

    ·华为创始人任正非也高度重视复盘，始终保持自我反省，要

    求各级员工“战后必总结”，而且在华为战略性人才培养项目——

    战略预备队中，全面推行、应用复盘。复盘是能力提升的有效方式

    按照学习发展领域公认的“70∶20∶10”人才培养法则(参见

    图3-1)，成人学习最重要的来源是在岗工作实践(约占70%)，其次是与他人的交流(约占20%)，正式的培训与教育只占很小

    的比例(10%)。而复盘作为一种从工作经验中学习的方法，无

    疑对于成人学习与人才培养具有重要意义。

    图3-1 成人学习的“70∶20∶10”法则

    与此类似，美国创新领导力中心(Creative Leadership

    Center，CCL)基于一项长达30多年的研究发现，成功的领导者

    主要从三个方面的经验学习，包括挑战性任务(70%)、发展性

    关系(20%)以及正式的培训课程或项目(10%)。因此，管理

    者从经验中学习的意愿和能力是有效领导的基石(CCL，2014)。特别是在新的、多样化、高风险的环境中发展领导力，基于经验的学习(experience-driven leader development)是重要推动力。

    事实上，从本质上看，任何人要想把从他人(包括书本、同

    事、课堂、网络等)那里得到的信息，转化为自己的能力，为我

    所用，都离不开个人主动地理解、设计、实验及其之后的分析、总结，也就是“复盘”。因此，可以说，复盘是个人学习与能力提

    升的必经之路。对什么进行个人复盘

    我们每天会遇到许多事情，大多数情况也可能比较正常，按

    照惯例、规定或经验处理即可，有些事情则需要当机立断，因

    此，不是所有事情都要花专门的时间、按照标准流程进行复盘。

    但是，对于一些重要问题、例外情况或者按照规范、惯例处置不

    太奏效的事件，以及对自己学习、成长有价值的事情，要特别留

    意，认真复盘。

    根据我的经验，下列情况可以进行个人复盘。

    1.新的事

    如果某件事对你来说是新的，你和团队第一次做，那么，在

    做完之后，无论是做成了，还是未达预期，你都可以迅速地对其

    进行复盘，从中摸索经验教训，找到下次做类似事件时可以改进

    的地方。

    2.重要的事

    对于重要的事情，无论是所需资源多、需要协调的部门多，还是事件的结果影响大，都需要我们格外慎重。为此，不仅需要

    事前的精心筹划与准备，也离不开事后复盘，及时总结，以期摸

    清规律、提高成功的概率。

    3.有价值的事

    因为复盘是一种行之有效的学习方法，如果你觉得某些方面是你需要提升的能力，或者对你有价值的事，你可以在事后及时

    复盘，从而促进个人成长与自我发展。例如，你想提高自己的公

    开演讲能力，那么，在参加了一次公开演讲活动之后，你就可以

    通过复盘，找出自己的成功之处与不足之根本原因，逐渐摸清公

    开演讲的诀窍，并制订有针对性的改进计划，以便尽快提高自己

    的公开演讲能力。

    4.未达预期的事

    如果某件事情未达预期，或者出现了一些偏差或缺陷，就说

    明你或团队对这类事件的规律掌握程度还不高，应对能力可能还

    存在一定欠缺，正是你需要提升的地方，或者是你可以从中学习

    的机会。因此，要及时进行复盘。

    同时，通过复盘，还可以迅速制定改进或补救的行动措施。

    通过复盘结果的分享，也可以让组织内其他团队不犯此类错误。

    这对于组织学习是至关重要的。

    当然，除了上述事件，对于个人参与的一些重要项目以及个

    人的主要工作任务，也需要定期进行复盘。个人复盘的两种操作手法

    复盘作为一种个人学习和成长的方法，可以随时随地进行。

    依据事件本身的大小、重要性与复杂程度，个人复盘操作起来也

    可能差异很大：对于一些重要而复杂的大事、难题，可能得花较

    长事件来梳理，甚至按照复盘的结构一步一步地进行，并总结成

    书面材料；而对于一些相对简单的事件，可能只是像曾文正公一

    样，做完一件事情之后，点一炷香，默默地在心里把整个过程回

    想一遍。

    例如，组织完一次会议之后，你可以复盘一下会议的过程和

    结果，以便下一次会议能够更有成效；参加一次商务谈判之后，你可以复盘一下自己使用的策略，以便以后的谈判会更胸有成

    竹。可以说，在任何时间、任何地点，对任何事件，只要你觉得

    有必要，都可以进行复盘。

    基于我个人的实践经验，个人复盘的操作方法包括以下两

    类。

    1.简易复盘

    如果你有要复盘的事项，首先预估一下复盘大致所需的时

    间。如果是相对简单或明确的事件，可能10～15分钟就能梳理清

    楚、完成复盘，而对于一些长期(如一个月或季度)的工作，或

    者重大的项目、复杂的问题，则可能需要留出半天甚至一天的时

    间进行系统的复盘。之后，找一个不受打扰的时间和空间，按照复盘的基本逻辑

    与一般过程(参见第2章)，逐步进行个人回想和分析。为了让

    你的思绪不至于乱飞，你可能需要一个简易复盘模板(参见附录

    A)作为框架指引，或者用笔写下自己的思考。

    例如，我个人每个月都会花1小时左右，复盘一下当月的工

    作；每年年初，会花半天时间进行上一年全年的工作复盘。对于

    个人参与的一些新的活动，如2015年6月，我和团队一起“重走玄

    奘之路”，这对于我是一种全新的体验，每天到达营地之后，我

    都会花10～20分钟进行当日复盘。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“戈壁”，查看

    个人复盘范例。

    为使大家更为方便地进行个人复盘，我开发了一个名叫“易

    复盘”的小程序，请扫描二维码，进行在线个人复盘。2.找一个教练

    因为个人复盘难免陷入思维盲区，有时候找一个学习过复盘

    引导的教练，让他通过结构化提问的方式，帮助自己进行复盘，也是一个明智的选择。

    在我开发的版权课程“复盘：把经验转化为能力”(参见附录

    D)中，提供了一个“个人复盘教练工作指引”，学习者通过练

    习，可以为他人(包括自己的下属、同事、朋友与家人)提供个

    人复盘教练服务。感兴趣的朋友可以体验一下。

    实践表明，合格的教练在保持中立的同时，能够聚焦过程，并有助于激发思考、给予支持，从而提高复盘的效率与效果。个人复盘的注意事项

    虽然个人复盘操作起来并不复杂，但要想做到位，仍需要注

    意一些实施要点。我个人的建议包括以下五项。

    1.坦诚地面对自己

    有时候，我们对自己“不够狠”，容易把成功夸大或者把失败

    或不足看得不那么严重，甚至经常找出一些外部原因或无关紧要

    的因素，来“文过饰非”。

    同时，个人复盘因为没有和他人探讨，容易陷入个人的思维

    定式，从而导致复盘效果不佳。

    因此，在个人复盘的过程中，应坦诚地面对自己，冷静、客

    观、实事求是，以开放的心态、批判性思维，多问几个为什么，多想几种可能性，并学会换位思考。

    2.“先僵化，后优化”

    如果你还没有养成复盘的习惯，或者没有一套自洽的逻辑，不妨先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行(甚至一开始可能

    需要写出来)；等你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以

    根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。

    3.记录要点并定期回顾、提醒自己

    俗话说：好脑筋不如烂笔头。如果对复盘不做记录，可能因为事务繁忙而冲淡记忆，从而影响复盘的效果。但是，如果只是

    记下来，而不定期回顾、提醒自己，那复盘的效果也有限。

    所以，不仅应该把复盘记录下来，还要定期回顾、梳理一

    下，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题，以及

    深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。

    4.保持开放的心态，避开“经验陷阱”

    如上所述，复盘是以学习为导向的，要想让学习发生，在复

    盘过程中，就必须始终保持开放的心态，不要过快得出结论，或

    以一时一事的分析得出的结论作为天经地义的“真理”或规律(参

    见第7章)。

    同时，不要让自己过往的经验成为“经验主义”，陷入“经验陷

    阱”，即过往的经验限制了自己对新领域或新的可能性的探索，从而变得僵化。

    在这方面，乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼演讲时提到

    的“Stay Hungry，Stay Foolish”(求知若渴，虚怀若谷)，这值得

    我们每个人共勉。其实，在2000多年前，荀子提出的“虚壹而

    静”以及《周易》乾卦中提到的“夕惕若厉”，都是这个道理。

    那么，在个人复盘时如何防止跌入“经验主义”的陷阱呢？在

    我看来，有两种方法：第一，深入反思，对自己推论过程中用到

    的一些既有规则、假设，保持警惕，问自己“它们是否依然有

    效”，不要对此“习而不察”或认为它们就是“天经地义”的；第二，如有必要，参照“第一性原则”思考，从最基本的规则开始梳理，不要借助已有的经验或规则。

    5.习惯成自然

    虽然偶尔进行自我反思和复盘也是有益的，但先贤教育我

    们，“吾日三省吾身”，如果能够持续地进行自我反思，形成习

    惯，无疑会学习得更多、成长得更快。

    事实上，联想集团创始人柳传志先生在选拔干部时，标准之

    一就是看这个干部有没有很强的总结反思能力。

    在日常工作中，利用业余时间，对当天或近期的工作快速地

    复盘，甚至不需要专门写出来，也有助于形成习惯，逐渐成为下

    意识的自然动作，对于个人能力提升会有很大帮助。

    回顾与练习

    1.个人复盘有何意义或价值？

    A.帮助个人快速提升能力

    B.从过去的经历中学习

    C.固化过去有效的做法

    D.改正过去的错误

    2.个人复盘应如何操作？

    A.简便易行，对于个人简单的事件或活动，只需按照复盘的基本逻辑，进行个人反思即可

    B.找一个教练，让其协助引导自己进行复盘

    C.参照本书附录A中的模板，按部就班地进行复盘

    3.下列说法中，不正确的有哪些？

    A.几乎可以对自己所经历的任何事情进行复盘

    B.个人复盘应该把握重点，并持之以恒，形成习惯

    C.个人复盘简便易行，只要事后在脑海中把事情捋一遍就行

    了

    D.个人复盘无须坚持固定的格式或程序，个人觉得如何操作

    更顺手就如何操作

    4.建议个人复盘应把握重点，在下列哪些情况下尤其值得复

    盘？

    A.新的事情

    B.成功的事情

    C.有价值的事情

    D.未达预期的状况

    5.如何应对个人复盘中的误区或挑战？A.找一个教练

    B.坦诚地面对自己

    C.记录要点并定期回顾

    D.按照复盘的一般过程进行，并使用相应的方法与工具，深

    入反思

    6.请你选择自己近期工作或生活中的实际项目或者活动事

    件，进行个人复盘。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“个人复盘”，查看部分参考答案与解释。第4章 团队复盘

    从本质上讲，复盘的学习机理与操作手法都非常简单，效果

    也是快速、有力而迷人的。但是，尽管如此，要想真正进行深入

    而有效的复盘，尤其是团队复盘，并不是轻而易举，必须具备很

    多条件。

    在本章中，我们先分析美军的团队复盘实践，从中提炼出团

    队复盘的操作“手法”。在我看来，专业、到位的引导是团队复盘

    成败的关键。因此，本章也介绍了复盘引导师的角色与职责，并

    阐述了我提出的团队复盘引导的“三阶九步法TM”。美军怎么做行动后反思(AAR)[1]

    美军对行动后反思的定义是：AAR是对一次事件的专业讨

    论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么、为什么发

    生以及如何保持优势、改进不足。美军将“行动后反思”列为各级

    领导者和作战单位的标准操作规范之一。遵照复盘的学习机理，AAR的技术并不复杂，比较直截了当。它与体育运动中的“技术

    战术讲解”比较相似。所谓“技术战术讲解”，就是在一次比赛结束

    之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边来讨论大家的表现。它

    和AAR都是用来使学习成为日常活动。正如一位指挥官所

    说：“AAR有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在

    单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。”

    正式AAR和非正式AAR

    在美军的实践中，AAR分为两大类：一是快速或简易AAR，这意味着在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到

    一起，花十几分钟甚至更少的时间，来回顾他们的任务，鉴别成

    功与失败，寻求下次做得更好的方法。这个过程并不那么正式。

    第二是事先计划好的、正式的AAR，往往有很多人参加，事先进

    行过周密的计划和安排，过程中有记录或观察，事后的AAR也有

    人引导，可能持续数小时或者几天。二者的区别如表4-1所示。

    表4-1 正式AAR与非正式AAR的区别资料来源：A LEADER’S GUIDE TO AFTER-ACTION

    REVIEWS，by Headquarters，Department of the Army，1993，网

    址：http:www.au.af.milauawcawcgatearmytc_25-20table.htm，邱昭良编译整理。

    1.正式AAR

    对于正式AAR，领导者一般在制订近期正式培训计划时就进

    行策划(行动开始6～8周之前)。正式AAR比非正式AAR需要更

    多的计划和准备，需要事先考察并选择场地，协调培训辅助工具

    (地形沙盘模型、地图等)，选择并培训观察者和控制人

    (observers and controllers，OC)。

    正式AAR通常在连队及以上单位进行。但是，也有一些例

    外，如在连队或更高级别的正式AAR之前，需要对排、班进行实

    战训练演习(situational training exercise，STE)评估，也可按照

    正式AAR程序，由观察者、控制人和部队领导担任主持，对参训

    人员、部队或单位的绩效进行事后评估。在正式AAR期间，主持人要把问题集中到训练目标上，按照

    规范流程进行引导，最后回顾已经确认的关键要点(对讨论中出

    现的议题进行强化学习)。

    2.非正式AAR

    领导者通常为排和更低级别单位的士兵和小单位的训练进行

    非正式AAR。在连队及更高层级，当正式AAR所需的资源(包括

    时间)不许可时，也可以进行非正式AAR。

    领导者可以把AAR当作现场指导工具，在训练和实际执行作

    战任务时使用。例如，在一次演习行动中，某班摧毁了敌军的一

    个哨所后，班长可能会让士兵们聚集在一个掩体内，用松果、石

    块在地上摆放成模拟现场的状况，进行一次非正式AAR，参照陆

    军标准，快速评估其实际表现，确认他们的优势和劣势，决定怎

    样才能在后续的演习中改进他们的表现。

    非正式AAR操作起来很简便，所需资源较少，可为士兵、领

    导者和单位提供训练时的即时反馈，并在后续训练时立即进行应

    用、改进。

    正式AAR总体流程

    进行AAR是一个简单、直接的过程，尽管正式AAR和非正式

    AAR在操作手法上有一些差距，但都遵守着一些规范。按照美军

    的要求，进行正式AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行

    以及后续跟进(参见图4-1)。1.计划

    认真地计划是AAR成功的关键。领导者要为每一次正式训练

    活动制订一个AAR计划，确定他们必须考察的关键要素，以便为

    作战单位提供有效的评估。这些要素包括以下几项。

    ·谁来观察训练，谁来引导AAR？正式的AAR需要指定合格

    的人担任观察者和控制人，参与到训练全过程中，并引导AAR活

    动；非正式AAR则可以在团队内部进行，由团队领导人操作。图4-1 AAR总体流程

    资料来源：Headquarters Department of the Army，A

    LEADER’S GUIDE TO AFTER-ACTION REVIEWS，1993，邱昭

    良编译整理。

    ·领导者应该评估什么(训练与评估大纲)？按照训练目标和

    条令标准，引导者应该事先列出评估要点。

    ·谁要参加？AAR计划应该明确哪些人必须参加。通常情况

    下，只有关键角色参加，然而有时候，越多参与者到场，反馈越

    好。领导者必须根据任务和场地决定参与者的范围。

    ·何时何地进行AAR？AAR通常在训练过程中或结束之后，在训练现场或其附近进行。领导者应该确定并侦察场地，准备场

    地布局图，确定研讨辅助工具和其他设备安放的位置。

    ·引导者要使用哪些研讨辅助工具？正式的AAR可能需要投

    影设备、海报板、沙盘模型、放大的地图，以及其他物资或设

    备、设施；非正式AAR则几乎没有任何要求。

    2.准备

    精心准备是有效执行任何计划的关键。AAR的准备始于训练

    之前，将一直持续至复盘开始之前。主要工作包括以下几项。

    ·观察者和控制人应该在训练前更新知识，熟悉训练的技术与

    战术，并回顾条令、训练目标、命令以及使命必备任务清单(mission essential tasks list，METL)。

    ·确定关键事件的观察者和控制人。观察者和控制人必须知道

    哪些事件对于完成任务和目标是关键的，从而确保自己在恰当的

    时间出现在恰当的地点，以便观察作战单位的行动。

    ·观察训练并记录。所有作战单位的活动都包括三个阶段：计

    划、准备和执行。这些阶段能帮助OC组织他们的观察计划以及

    记录。他们应该对其所见、所听保留一个准确的书面记录，按照

    时间序列记录下发生的事件、行动以及自己的观察，以防遗漏有

    价值的信息和反馈。

    ·整合其他观察者和控制人收集的信息。领导者需要全面了解

    训练期间发生了什么，只有这样才能进行有效的AAR。因此，AAR计划中设定了时间、地点或方法，来整合其他观察者与控制

    人的反馈。当收集所需的全部信息之后，领导者要将笔记按时间

    序列排列好，以便能够理解事件的来龙去脉。接下来，要结合与

    训练目标的相关性，选择并排列关键事件，确定关键讨论议题或

    教学要点。

    ·选择并侦察AAR场地，并提前布置。选择可行的AAR场地

    是总体计划过程的一部分。应该选择靠近训练现场，或者最关键

    事件发生的地点。然而，有时候也要事先侦察，确定备选场地，以防第一选择不可用。确定AAR地点之后，如可能，要提前布置

    好场地、安装研讨辅助工具和设备，以便参与者可以看到真正的

    地形或便于回顾与分析。按马蹄状(U型)排列座位，可以鼓励

    讨论，并让每个人都看到整体。·彩排。一切就绪之后，领导者回顾AAR的流程，在AAR场

    地进行彩排，准备好实施AAR。

    3.执行

    按照预定时间，所有训练评估的参与者都聚集到一个合适的

    地点，进行行动后反思。一次典型的AAR会议，通常包括以下程

    序。

    ·导入与规则介绍

    有效的AAR离不开氛围的营造。在开始阶段，要简要介绍活

    动的目的与规则，邀请与行动相关的各方面人员参与进来。经验

    表明，除了与组织文化有关之外，导入环节的质量(如参与度的

    调动、领导的表率等)会显著影响总体AAR的质量。

    ·目标及意图的回顾检查(预期会发生什么)

    AAR的主持者应该简要回顾或检查训练任务的目标，重申指

    挥官的命令和作战意图、任务的条件、相关的条令、技术和程序

    (TTP)。必要的时候，还可以讨论敌方指挥官的任务和意图

    (OPFOR)。

    假如评估涉及的是一场战争演习或大型任务，司令官要运用

    地图、行动计划表、沙盘模型等工具与手段，来全面阐述作战任

    务与目标意图。如果必要的话，主持人应该引导大家讨论，以确

    保每个人都理解了行动计划和指挥官意图，并就行动目标达成一

    致。一个小技巧是，让下级领导复述任务，讨论司令官的意图。

    ·近期事件讨论(发生了什么)

    接下来，AAR主持人应按照事件发生的逻辑或时间顺序，来

    描述和讨论实际发生了什么事情，并由此引导评估过程。

    在这个过程中，不应该只是问一些封闭性问题(只需要回

    答“是”或“否”的问题，参见本书附录B)，而是应该运用开放性

    和引导性问题，鼓励大家进行开放的讨论。

    ·关键事件讨论(为什么会发生，以及如何提升)

    要想充分发挥AAR的效率，就得聚焦于最有学习价值的关键

    事件。领导者可以运用以下三种方式之一来组织分析讨论。

    第一，按照时间的先后顺序。这种方法逻辑简单、结构清

    晰，便于大家理解。按照行动发生的先后顺序进行讨论，可以让

    参与者看到他们各自的行为对他人、单位以及整体事态产生了什

    么影响。此外，按照这种方法进行讨论，也更容易让士兵和领导

    回忆起发生的事情。

    第二，按照各个职能或系统来检查。在陆军，这些相关的职

    能和系统被称为“战场行动系统”(battlefield operating systems，BOS)，包括情报；调度；军火支持；机动性、应变性、生存

    性；防空能力；战斗勤务支持；指挥与控制等。每一个系统各自

    介绍本系统的行动，以及优劣势等。这种方法对于训练与一个或

    多个系统相关的参谋部门人员尤其有用。但是，使用这种方法需要留意，不能“一叶障目，不见泰山”。从各个系统来一一描述，可能造成对整体行动的割裂。同时，也可能在与任务完成影响不

    大的系统上花费太多时间，导致效率低下。

    第三，以关键事件、主题或问题为中心。如果是正式AAR，就结合观察者与控制人在训练阶段的观察所得，直接切入训练中

    的关键事件，以此为中心，进行深入而充分的讨论，可以防止因

    涉及那些与训练目标不紧密相关的事件而使讨论偏离正轨。这种

    方法在时间有限的情况下尤为有效。对于非正式AAR，具体讨论

    哪些关键事件或议题，则可能依赖领导者的经验。

    当然，对于正式AAR，引导者也可以灵活组合上述三种讨论

    方式。例如，可以运用时间先后顺序的方式来规划讨论，之后就

    某个关键事件进行深入讨论，或者重点研讨某个职能体系在整个

    过程中的表现。

    ·讨论军队保护(安全)问题

    保证安全是每个士兵和指挥官的职责所在，部队在战场和要

    塞所做的每一 ......