目录

    内容提要

    序 正本清源，显微镜下看名创

    前言 相信时间的力量

    第一篇 到底什么是新零售

    第一章 新零售的本质

    01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

    02 无人货架能否等同于新零售

    03 新零售的核心是什么

    第二章 哪些新零售品牌值得学习

    04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

    05 如何看待网易严选

    06 盒马鲜生有未来吗

    07 小米之家如何做到坪效27万元年

    08 名创优品为什么突然就火了09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

    10 新零售前沿品牌的共性

    第二篇 名创优品的新零售实践

    第三章 一切以用户价值为依归

    11 名创优品的品牌名是怎么来的

    12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

    13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

    14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被永久列入黑名

    单

    15 名创优品做自主品牌的原因是什么

    16 名创优品的核心设计原则是什么

    17 每年进店购买人次达20亿，名创优品的“袋子”有何妙用

    18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

    19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

    20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

    21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合作22 10万个SKU，业绩3亿元年；3 000多个SKU，业绩15亿

    元年

    23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000万瓶

    24 线下实体店如何做到“千店千面”

    25 为什么名创优品的加价率那么低

    26 以线下实体零售为主的企业，做电商平台有哪些好处

    27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业逻辑有何区别

    28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

    29 名创优品对用户价值公式的实践能给零售企业带来什么启

    发

    第四章 做新零售，成也供应链，败也供应链

    30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少设计师

    31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

    32 为什么采用从工厂到门店的直采模式

    33 为何要“每周上新品”

    34 订货时，应看重商品周转率还是利润率35 为何名创优品能做到15天的超短账期

    36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

    37 全球领先的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓

    38 怎么做到零库存

    第五章 大数据让新零售更智慧

    39 名创优品的大数据系统是谁开发的

    40 名创优品大数据系统的建设和推行，克服了哪些困难

    41 一年进店消费人次达数十亿，会员管理系统怎么做

    42 大数据在企业运营中发挥了怎样的作用

    43 名创优品为何做自营电商

    第六章 把品牌做成消费者的梦想

    44 名创优品到底是日本品牌还是中国品牌

    45 名创优品每年的广告支出是多少

    46 2 000多万粉丝的微信公众号是怎么建起来的

    47 叶国富如何打造自己的企业家IP

    48 名创优品真的请了鹿晗做代言吗49 名创优品如何激励自己的加盟商

    第七章 先成就他人，再成就自己

    50 天天分钱机制是如何制定出来的

    51 名创优品采用的是加盟模式吗

    52 是什么吸引投资人愿意投资名创优品

    53 如何选择合作伙伴

    54 投资名创优品的门槛高吗

    55 开多大的店能确保盈利

    56 投资一家名创优品门店，多久才能回本

    57 在哪一级市场开店都能赚钱吗

    58 为何只进核心商圈，而不开街边店

    59 7天怎么装修完一家店

    第八章 零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使

    60 第一家门店是怎么开起来的

    61 为什么要延长MVP测试期

    62 在测试期，名创优品克服了哪些意想不到的困难63 测试期负责人主要关注什么经营指标

    64 为何顾客一进店，店员就主动递购物篮

    65 货架的高度有何秘密

    66 22秒就能完成一次收银吗

    67 为何将收银台设置在门口

    第九章 牢牢盯住用户，把产品做到极致，对手自然会落败

    68 为何不以促销为营销的主要手段

    69 产品滞销了怎么办

    70 为啥不设导购

    71 优化陈列对销售额有多大提升

    72 怎么订货

    73 只有5~6个人，怎么管好一家店

    74 如何激励店长和店员

    第十章 企业的IT部门、HR部门、新媒体部门如何盈利

    75 如何培养店长和店员

    76 如何搭建初创班底77 在企业高速发展阶段，如何确保人才梯队跟得上

    78 名创优品的IT部门如何盈利

    79 名创优品的HR部门怎么盈利

    80 名创优品的公众号怎么盈利

    81 名创优品借鉴的“奋达模式”是什么

    第十一章 研究失败，是一件有意义的事情

    82 名创优品前10家店是怎么失败的

    83 名创优品在不同发展阶段，关店率如何

    84 为什么名创优品全球化战略的首站选择香港

    85 如何从名创优品的失败教训中反思自己的企业

    第三篇 新零售的未来

    第十二章 所有的传统产业都值得用新零售思维重新做一遍

    86 一个初创品牌，如何起步做新零售

    87 如何判断一个项目是不是新零售

    88 现在的新零售领域，还有哪些创业机会

    第十三章 新零售如何落地低频耐耗品、服装、餐饮、化妆品行业

    89 如何在低频耐耗品行业做新零售

    90 如何在服装行业做新零售

    91 餐饮行业谁家的新零售做得特别好

    92 如何在化妆品行业做新零售

    第十四章 谁将赢得新零售的终极之战

    93 新零售时代的营销应该怎么做

    94 名创优品的战略布局是什么

    95 未来名创优品最大的竞争对手可能是谁

    96 BAT等互联网巨头，谁在新零售领域的布局更高明

    97 谁将赢得新零售的终极之战

    98 区块链技术在新零售领域可能会有哪些应用

    99 新零售的三大特质是什么

    100 用户提问：名创优品有哪些亮点可供传统企业马上落地

    复制

    101 由你书写内容提要

    新零售是2017年、2018年令人瞩目的商业新物种。伴随着互

    联网红利的消散，实体经济再度回归。越来越多的创业者开始投

    身新零售的浪潮，开启了拥抱新零售的全新时代。

    在互联网电商的冲击下，在国内实体零售业哀鸿遍野的时

    刻，名创优品是一个现象级的存在。名创优品如何独树一帜、逆

    势而起？它高速成长的动因是什么？本书通过名创优品的101个

    新零售细节，包括门店、产品、成本、商业模式、供应链、大数

    据、新媒体等，为读者揭开以上问题的答案。

    本书可以帮助读者绕开海量高成本、碎片化的信息，先人一

    步彻底搞懂名创优品，搞懂新零售。无论您是创业者、投资人、电商，还是餐饮、服装、百货等各种零售行业的从业者，都可以

    在本书中收获一套新零售的商业逻辑和算法，并找到适合您自身

    行业的切入点。序 正本清源，显微镜下看名创

    叶国富

    名创优品联合创始人兼CEO

    与张桓结缘

    2004年，经人介绍，我认识了张桓。那时我刚开始做“哎呀

    呀”没多久。因为惊叹于他的营销天赋，所以没多久我们就展开

    了正式的合作。

    他带领尚道，为哎呀呀明确了“全球饰品连锁冠军”的大方向

    和“小饰品，大生意”的平价快时尚模式。他也发挥自己的营销天

    赋，协助我并见证了哎呀呀5年开2 600家店、1年创造12亿元营收

    的快速成长。

    2013-2014年，我俩先后开始二次创业，我开始筹备和运作名

    创优品，他则卖了尚道，转型做疯蜜社群和早期投资。

    2017年，尚道复出，张桓决定做知识付费。他问我，他能否

    把名创优品的模式讲一讲。而且，他要求，只要不涉及商业机

    密，能讲的不能讲的，全部都要讲。我想都没想就同意了。因

    为，如果有人能正本清源，讲一讲真实的名创优品，那真的是一

    个很有社会价值的事情。

    名创优品与新零售说实话，这几年，社会上研究名创优品的人确实不少，抄袭

    名创优品模式的人也不少，但其中好多都走歪了。所谓“学我者

    生，似我者死”，很多人并没抄到精髓。特别是在大众创业和投

    资热潮的大背景下，很多企业试图将名创优品的模式拷贝到其他

    行业，但事实上却走了弯路。每每想起，都让我非常痛心。

    新零售是个很热的概念，市面上讲新零售的书也不少，但其

    实大家都是在摸着石头过河；包括名创优品自己，也是在边做边

    研究。一些前沿的东西，我跟老张经常交流。比如，之前炒得很

    热的无人货架，虽然很早我们就知道了，但我们并不认为那是新

    零售。

    就我对零售的理解而言，其本质体现在降低成本、提高效

    率、升级体验这三个关键点上。从这个意义上来说，零售本身，其实并无新旧之分。相信各位在看完本书之后，会对“新零售”这

    三个字有更深的体会。

    如果从新零售的角度看名创优品，我们通过工厂到店的直采

    模式，降低了产品的生产成本；通过直营托管模式，降低了投资

    人开店和管店的成本；通过全球设计中心平台的共享模式，提升

    了供应链效率；通过大数据系统，提升了商品从生产到配送、再

    到销售的整个链条的效率，包括物流效率；通过产品的高颜值和

    设计感、简约大气的国际化店铺设计，以及无推销的服务，升级

    了用户的购买体验。这一切的一切，就是名创优品的新零售实

    践。名创优品的模式说来简单，但实践起来却并不容易，看完这

    本书之后，你就知道，有无数的难题和细节需要你去攻克。当然，这一切并非一蹴而就。名创优品从0到1的坎坷，以及

    它的模式是怎样一步步探索出来的，老张是很清楚的。除了名创

    优品之外，他也是胡桃里(连锁餐饮)、奈瑞儿(连锁美容)等

    企业的股东和顾问，同时他也投资了很多早期的零售企业。这种

    跨行业的零售经验很难得。由他来给名创优品做系统的复盘和总

    结，我觉得很合适。

    做新零售，你的实践比这本书更重要

    对名创优品而言，本书是一个相对系统的复盘和总结。对关

    注名创优品的人而言，这是一个用显微镜看名创优品的过程。而

    对于零售从业人员而言，这是少有的、以真实案例来解读新零售

    的作品。

    做零售多年，从哎呀呀到名创优品，我深知，无论是零售连

    锁体系的搭建、人才的储备，还是店铺的管理，抑或供应商体系

    的搭建，每一个环节都很重要，都需要你花无数的心思。你可以

    学习名创优品，但切勿生搬硬套，你需要结合自己行业和企业的

    情况，给出自己的回答。

    所有伟大的企业，都是时代的产物。身处这个大变革的时

    代，每一个零售人都有机会用自己的实践为新零售做出新的注

    解。新零售，看你的!

    最后，请允许我借此机会，感谢名创优品的每一个用户，感

    谢名创优品的关注者和支持者，也感谢各界的批评者。正因为你

    们的支持和督促，我才有幸带着名创优品的团队走出了一条自己的路，并获得了一点点的成就，积累了一些经验和教训。如果这

    些东西能够对爱零售、做零售的人有一丝丝的启发和帮助，那么

    我相信，名创优品的所有员工都将深感欣慰和自豪。前言 相信时间的力量

    遥想2013年的冬天，在上海，我主持私董会。当时的叶国富

    介绍了名创优品项目，说要用小米模式做生活百货。在座的有五

    六个大老板，甚至包括我在内，当时都并不看好。

    5年后，2018年9月底，名创优品对外公布，其获得了来自腾

    讯和高瓴资本的10亿元联合投资。

    人性，是商业最底层的逻辑

    “不就是一个街边10元店吗，谁会走进这种店？这种项目有

    啥价值？”这是很多人对名创优品的第一印象。确实，名创优品

    最早在广州花都开店时，连开了10家店，都不赚钱。在业内，甚

    至包括某些名创优品的高管，都是一片看衰之声。

    但所有人都低估了叶国富，低估了他对产品的执着和魄力，更低估了时间的力量，低估了消费趋势的变化。叶国富硬着头

    皮，花钱砸供应链，终于搞出了以10元眼线笔、30元香水为代表

    的爆款产品，品质媲美一线品牌，价格却极其亲民。他甚至还费

    时费力地带领团队做自主设计，其目的只为提升产品的颜值。

    最终，在他们改变店铺选址策略，从三流商圈转换到一流商

    圈之后，大型商场对名创优品起到了巨大的品牌背书作用，消费

    者也终于打消了顾虑，开始大买特买，各家店铺的营业额也终于

    迎来了爆发式增长。除了死磕产品，在渠道模式上，叶国富也做了大胆的创新。

    从创立哎呀呀开始，叶国富就与加盟商打交道，他非常了解加盟

    商的痛点所在。也正因为如此，他才创造性地推出了“带店加

    盟、零库存、甩手掌柜、天天分钱”的直营托管模式，从而迅速

    赢得了加盟商的认可，也迎来了店铺数量的急剧攀升。

    这看似是产品策略、渠道策略的巨大创新，但其背后，是叶

    国富对商业、对人性的深刻理解和把握，这是真正的“利他思

    维”。利他，说出来谁都知道，但名创优品真正做到了。

    说实话，如果你看完这本书之后，只记住了一个词，那么我

    希望这个词就是“利他”。这才是本书的要义所在，才是名创优品

    最值得大家学习、却也是最难学习的地方。

    实践出真知，树大自然直

    正如吴晓波老师所言，在零售行业普遍遭受电商致命冲击、关店风潮席卷全国的大背景之下，名创优品逆势增长，两年开了

    1 000多家店，成为行业寒冬里最黑的黑马。的确，在外界看来，如此火箭般的发展速度，可谓极其顺利。但其实，从0到1的过

    程，谁都不会轻松，谁都是摸着石头过河，名创优品也不例外。

    举一个小例子。外人评价，名创优品于2015年开启全球化战

    略，这是一个非常正确的重大决策。但事实却是，最初决定去香

    港开店，内部争论很大，连叶国富本人都不同意。理由是，内地

    市场都没深耕呢，跑去香港干什么？那里房租和人工都比内地贵

    好多呀!最终，某个副总一争再争，拍着胸脯，打了包票，这才开始

    了香港的试水。谁能想到，香港店一开就火爆，再开又火爆，极

    受欢迎。也正因为香港的有效实践，名创优品后来才逐渐开启了

    东南亚、大洋洲、欧美等海外市场。直至今天，名创优品门店遍

    布全球70多个国家和地区。

    前文提到的“天天分钱”模式，其雏形，最早是来自广州的一

    家店。当时那家店长期亏损，连换几任店长都无济于事。可谁料

    想，门店在被死马当活马医、放手给几个员工经营之后，半年时

    间就扭亏为盈。后来，他们在此基础上逐渐形成了“天天分钱”模

    式。这正是所谓实践出真知。

    除了名创优品以外，我也投资了一些别的零售企业，诸如胡

    桃里、奈瑞儿等几十个公司。无论企业体量是大是小，以我所

    见，大部分企业能够生存下来，甚至成为行业领军品牌，并不是

    这些企业多有远见，都是边走边摸索，所谓“树大自然直”是也。

    当然，如何激励和发挥出员工的积极性，如何组织化地、规

    模化地寻找并抓住有价值的创新点，如何调动供应商等外部力

    量，如何通过大数据系统构建闭环的生态体系，名创优品在各个

    方面都进行了有效的探索和实践，可供更多企业学习和参考。

    永远相信时间的力量

    连叶国富自己都没想到，5年时间，名创优品竟发展得如此

    之快：2013年开店27家，2014年开店373家，2015年开店1 075

    家……截至目前，名创优品在全球开店超过3 000家，覆盖全球70多个国家和地区，每年进店消费达20亿人次。名创优品2017年营

    收120亿元，2018年营收预计180亿~200亿元，真正成了新零售的

    代表企业。

    多年的投资经验告诉我，要相信人性的力量，更要相信时间

    的力量。只要你为这个社会创造了独特的价值，并始终坚守这种

    价值，社会终究会给你巨大的回报。

    顺便说一句，名创优品的英文名字MINISO，其本意只是“小

    而美”。愿有梦想的读者朋友们从“小而美”开始，最终都能一步一

    个脚印，创造出自己的价值，成就自己的“名创优品”。

    最后，感谢和我一起完成此书的尚道合伙人杨永朋，他承担

    了很多具体工作。也感谢出版社的编辑团队，他们都很认真、很

    负责。而最应该感谢的，是叶国富和名创优品的员工们，他们用

    5年的时间缔造了一个传奇，他们的宝贵实践才是这本书的坚实

    基础。第一篇 到底什么是新零售

    第一章 新零售的本质

    2016年10月，阿里巴巴的创始人马云在阿里云栖大会上的演

    讲中第一次提出了“新零售”的概念。他提出，“未来的十年、二十

    年将没有电子商务，只有新零售”。马云认为，只有线上线下和

    物流结合在一起，才会产生新零售。一时间，所谓的“新零售”在

    国内遍地开花。

    2017年7月11日至12日，阿里巴巴天下网商大会在杭州国际

    博览中心召开。马云在会上指出，“零售有‘新’和‘旧’之分，过去

    的零售都是‘旧零售’，未来将是‘新零售’的时代”。他认为，“十年

    之内，纯电商或者纯零售企业的经营都会很艰难，而新零售是两

    者的整合”。

    在网商大会开幕前夜，京东的创始人刘强东先生发表了名为

    《零售的未来：第四次零售革命》的文章。他指出，下一个十年

    到二十年，零售业将迎来第四次零售革命。在这场革命中，零售

    的本质不会改变，始终紧紧围绕着成本、效率和体验，继而发生

    改变的只是零售的基础设施，它将变得极其可塑化、智能化和协

    同化，它的改变将推动“无界零售”时代的到来。

    01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

    众所周知，新零售的概念出自马云。我们先分别来看看，马云所说的新零售和刘强东所说的新零售到底有什么区别。

    1.马云的“新零售”：核心是线上线下深度结合、“千人千

    面”[1]

    从核心来看，马云讲的新零售也一如他以往言论的风格，更

    多的是体现在概念层面。总的来说，马云所提倡的新零售可以概

    括为：线上线下深度融合，配套物流和服务，再利用大数据、云

    计算等创新技术，实现“千人千面”。

    但是，阿里巴巴大数据对用户行为的了解，在很大程度上还

    只是体现在购物端。阿里巴巴只是了解用户收藏了什么宝贝、买

    了什么商品、用了多少次支付宝等。但是，阿里巴巴真的了解用

    户的喜好吗？不一定。阿里巴巴的生态系统，从大数据维度来看

    还是比较单一的。

    2.刘强东的“无界零售”[2]

    ：核心是真正回归零售的本质，提

    高供应链效率

    刘强东提出的“无界零售”的概念，真正回归了零售的本质。

    因为在“无界零售”的概念里，零售无新旧之分，其本质也不会改

    变；只是通过基础设施的可塑化、智能化、协同化来降低成本、提高效率、升级体验。

    “无界零售”的终极目标是在知晓人、货、场的基础上，对零

    售的成本、效率、体验等方面进行重构。零售的未来将由独立

    的“帝国”转为协同合作的“盟国”。零售业的参与者首先要将自己

    的“积木”定义清楚并不断优化，最后将不同的“积木”组合在一起，就可以演化出“无界零售”的场景。

    京东目前在全国已经有270多个仓库、6万多名派送员，其强

    大的商品管理体系，以及在供应链上的议价能力与产品管控能

    力，必将为京东线下便利店、京东商城等渠道提供强大的支援。

    京东本质上是“供应链+物流快递”的商业模式。

    反观马云所提的“新零售”，除了“千人千面”之外，整个阿里

    巴巴体系并没有在供应链端做多少文章。况且，当电商发展到一

    定程度，本质上还是得看供应链的力量。

    马云的“新零售”更多来自流量，在于撮合从商家到用户的交

    易。阿里巴巴不断地通过各种媒体，包括入股一些新媒体和传统

    媒体[3]

    ，不断把更多流量吸引到阿里巴巴体系里(淘宝、天猫

    等)，然后再不断地撮合顾客与品牌商完成交易。我们回过头来

    看，从一开始到现在，阿里巴巴的本质是一个流量变现平台。只

    是它变现的更多是商品而已，它并没有真正在供应链端共享更多

    力量。相反，京东真的是在做供应链。而零售的本质和核心壁

    垒，的确离不开供应链。

    按照这个逻辑，就像百果园一样，它能够把整个水果的供应

    链做到垄断，把零售端、批发端、种植、采购等大部分环节垄断

    在手中。这也说明，做零售，最核心的本质还在于做供应链。

    由此可以看出，阿里巴巴更多的是做了零售的工具，用来撮

    合交易；而京东则真正回归了零售的本质——降低供应链成本、提高供应链效率。但有趣的是，马云和刘强东都认为零售业将要发生变革和颠覆，它将从以商品为中心转变为以消费者为中心。

    综合来看，刘强东所提的“无界零售”是将零售横向扩散到了

    互联网的各个行业，而马云所提的“新零售”则是将零售纵向地从

    线上推到线下。

    02 无人货架能否等同于新零售

    2017年，在资本力量的作用下，无人货架[4]

    成了一个新风

    口。一时间，领蛙、老虎快购、零食e家、小e微店、果小美、猩

    便利等各路无人货架、无人货柜品牌争先涌出。

    据创业邦数据显示，截至2018年1月，无人货架市场上已经

    有至少50个玩家入场。仅2017年下半年，就有几十家无人货架项

    目拿到融资，总金额超过30亿元。其中，最大的一笔是便利购所

    获得的2亿美元的融资。

    融资金额不断创新高，让无人货架看似成为新零售领域的一

    匹黑马。但如果从新零售的关键要素来看，无人货架真的等同于

    新零售吗？

    我们知道，新零售有三个关键要素：降低成本、提升效率、升级体验。它的本质是降低成本，重构效率和体验。那么，无人

    货架比起传统售卖方式，效率提高了吗？成本降低了吗？体验更

    好了吗？从目前来看，并没有。原因如下。

    1.毛利低，货损率高众所周知，友宝[5]

    较早地入局了自动售货机领域。其实，自

    动售货机的本质也是无人货架，只不过友宝的购物方式是顾客先

    买单才能拿到商品。而现在人们常说的无人货架，则是开放式的

    货架。

    我有段时间恰好和友宝的副总裁聊这个事儿，于是顺便咨询

    了他怎么看无人货架的未来。他回答：“我们也就是看看。”

    其实，无论是友宝这样的自动售货机，还是7-11这类传统便

    利店，抑或是现在的无人货架，本质上都是零售。零售业售卖零

    食、饮料，其整体利润并不高，通常毛利最多不到20%。然而，无人货架的货损率却高达40%~50%，同时它的零售价格比7-11这

    类传统便利店更贵。单单从这两方面来看，无人货架是处于劣势

    的。

    2.无法降低人力成本

    虽然说无人货架在售卖的场景不需要收银员，但无人货架的

    补货成本其实也不低。单个无人货架需要的货品总量不多，导致

    补货量也较少。不管它的点位是5平方米、15平方米，还是50平

    方米，都需要3个人处理货品的流通。从7-11来看，传统便利店也

    是需要3个人。而且，传统便利店的人工还包含了物流、补货、收银等多岗位的工作。无人货架只是做到了无人收银，但其他诸

    如补货、物流、贴码、清理等工作，却依然需要人工来操作。

    3.货品太单一，更新速度跟不上，导致体验不佳

    当整个无人货架的场景省去了服务时，其售卖效率、供应链效率就是最关键的因素。但无人货架的商品目前还只局限于零

    食、饮料，自然它的吸引力就会极大降低。并且这些商品的丰富

    程度也都因为点位的限制而降低了购物体验。

    所以，无人货架并没有使顾客有很好的购买体验，它还只是

    一个噱头，痛点是产品结构单一，且更新太慢。所以我认为，无

    人货架只是一个被鼓吹成新零售的风口而已。无人货架并没有抓

    住新零售的本质。

    然而，有意思的是，友宝已经有5万多个点位了。目前，最

    让它赚钱的并不是零食，其真正的利润来自广告部门。

    综上所述，新零售的本质，是供应链的升级，是在降低成本

    的基础上升级效率和体验。而无人货架在这三方面并没有多大的

    提升。

    03 新零售的核心是什么

    我在前面已经强调过，零售本质的三个要素分别是成本、效

    率和体验。无论是京东、天猫还是唯品会，它们之所以有现在的

    成绩，都是在成本、效率和体验方面有一定的竞争优势。

    比如说，唯品会提高了商品售卖的效率，尤其是在服装售卖

    效率上比其他平台都要高。据我所知，有很多服装品牌，它们接

    近一半的销售额都来自唯品会。因为唯品会特卖的效率更高，包

    括商品调配、发货、物流跟踪等都做到了很好的用户体验，自然

    就能有效降低服装行业的库存率。而京东的优势则是物流，且京东在正品保障和用户体验上都

    做得比较不错。反观阿里巴巴，因为它采用的是平台模式，成本

    是最低的，所以商家给用户的价格和其他综合成本都相对较低。

    总之，这几个品牌可以说是各有千秋。

    所以，我们看一家零售企业，要从成本、效率和体验这三个

    维度看，并且要理清楚，品牌到底在哪个维度做得更优秀，还是

    这三个维度都做得很好。如果某企业在三个维度都做得很好，那

    么应该已经可以成为很知名的成功企业了。否则的话，一般的初

    创品牌只能先从其中一个维度上切入做新零售。

    新零售和传统零售相比，更强调什么呢？答案是用户体验。

    因为对于用户而言，品牌的成本和效率都是直接反映在给用户的

    价值上。用户的体验感知才是王道。就像阿里巴巴一直强调的大

    数据和“千人千面”，无非是想比用户更了解用户，进而做到：用

    户来了想买什么东西，就能看到什么东西。

    网易云音乐和今日头条在大数据与人工智能的运用上，做得

    更为彻底。它们完全是基于算法向用户推荐内容，所以每个人的

    日推歌单都是不一样的，每个人的今日头条也都是不一样的。甚

    至可以说，今日头条颠覆了很多资讯网站的模式，甚至对腾讯的

    微信公众号生态都构成了很大的威胁。

    而像小红书这样的平台，其实它的模式也有新零售的影子，因为小红书能够通过用户分享的购物笔记知道用户的喜好，包括

    这个用户最近买了什么产品，以及未来将会购买哪些产品，小红

    书都能运用大数据推算出来。比如说，某用户买了一套化妆品，大概三个月之后，小红书有能力知道这个用户的化妆品应该快用

    完了，于是就再给用户推送一套其喜欢的产品。

    看起来好像小红书对数据的运用之高让它打入了用户的心

    智。但是，无论是阿里巴巴还是小红书，如果仅仅是从购物这一

    个维度来提升用户体验，肯定是远远不够的，因为如果想要了解

    一个人的行为数据，购物还只是用户行为的一个方面，可能用户

    还有别的兴趣爱好，包括他喜欢的音乐、电影等。真正定义一个

    人的喜好还需要依据全方位的数据，而不是单一的购物场景。

    从这个角度而言，天猫也好，小红书也罢，都需要向腾讯学

    习。腾讯的社交软件，包括QQ和微信等，才真正拥有用户的大

    数据。甚至，基于腾讯微信生态的小程序，也能为用户提供越来

    越多的服务，变得越来越了解用户。所以，单单看购物层面而抛

    弃生活的其他层面，还远远不足以了解一个人的全部。

    新零售的核心是用户体验。当下的新零售品牌必须依靠大数

    据、人工智能，才能做到更好的用户体验。

    最终，当我们以这个维度去看新零售的所有品类和品牌的时

    候，包括无人货架、无人便利店、自动售货机，以及7-11、名创

    优品、小米之家、网易严选等，要特别关注两个方面：第一，品

    牌到底有没有极大地提升用户体验；第二，品牌有没有用大数

    据、人工智能来提升用户体验。

    相反，如果品牌没有同时满足这两点，那它就只是个换了新

    名词的电商而已，或者是换了一个新名词的卖货商家而已。运用这套思维，我们就可以甄别市场中大部分所谓的新零售品牌是不

    是真的新零售，以及是否有未来。第二章 哪些新零售品牌值得学习

    04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

    2014年8月，随着来电科技的成立，共享充电宝首次进军商

    业，此后却经历了相当长时间的沉寂。

    直到2015年滴滴、快的火起来，以及2016年共享单车火起来

    之后，共享经济的火苗才终于蔓延到充电宝上。共享充电宝玩家

    接二连三地入局，诸如街电、小电、友电、Hi电等。

    2017年5月，聚美优品CEO陈欧豪掷3亿元加持街电；小电获

    得3.5亿元融资，由红杉资本中国基金(简称“红杉中国”)和高榕

    资本联合领投，腾讯在本轮融资中对小电进行了加持。

    2017年年末，当初前仆后继的充电宝品牌相继传来“阵亡”的

    消息。

    其实，共享充电宝刚出来的时候，它的商业模式并不成熟，也因此很难走得长远。在我看来，其中的原因有以下四点。

    1.伪需求

    共享充电宝的首要问题在于，它只是满足了一个临时紧急性

    的伪需求。其实，它只是被一帮喜欢玩资本、热衷于追逐概念的

    新创业者当作风口而投身去做的一件事。从体验上看，大部分用户手机没电急用共享充电宝的情况并

    不多，所以它不是一种高黏性、高频需求、高复购率的消费模

    式，而是一个临时性、紧急性、小众性的需求。这就导致了共享

    充电宝的用户价值非常单一。

    2.财务模型不合理

    共享充电宝的财务模型有一定的缺陷。当每个用户首次使用

    共享充电宝时，仅需要关注充电宝的微信公众号，就可以免费体

    验一次。然而，部分用户首次使用后取消关注，然后再重新关

    注，这样就可以重新免费使用充电宝。而接下来用户再次使用

    时，一般是支付1块钱就可以使用半个小时甚至1个小时。这样的

    收费模式结合使用需求就可以看出，共享充电宝难以有长远而丰

    厚的收益。

    3.电池技术的迭代将可能淘汰充电宝

    无论是做投资还是创业，时间是一个不可忽视的因素。拉长

    时间来看，五年、十年以后，充电宝还会存在吗？从长远来看，随着充电技术的不断发展和电池技术的不断进步，共享充电宝会

    被时间验证为仅仅是一个过渡性的产物，就像万能充最终被淘汰

    一样。

    4.用户更愿意拥有而不是租赁

    共享充电宝采用扫码使用的模式，其实这个门槛并不高。同

    时最核心的问题是，充电宝的成本通常低于100元，这就导致大

    部分用户更愿意拥有而非租借。打个比方，我投资了一个品牌名为“嘎嘎客”的共享按摩椅项

    目。以前，用户买一个按摩椅要花1万多块钱，这不是所有的家

    庭都愿意买或者有能力买的。共享按摩椅采用“分时租赁”模式，扫码付10块钱，就能按摩15分钟。这才是真正共享经济的体现。

    但是对于用户来说，随便花几十块钱就能买一个充电宝，还

    可以长期使用，那么，用户就没必要再花几块钱租一个。而且共

    享充电宝的消费场景受限，也就是说，用户在A点租，大部分还

    只能在A点归还。

    所以说，共享充电宝只是满足了部分用户临时、紧急性的需

    求。从长远看，这个伪需求还难以支撑起一个新的商业模式。共

    享充电宝企业的市值且不说做到10亿元，哪怕3亿元都很难。

    如果创业者对共享充电宝感兴趣，想去研究它，不如去各地

    高频放置共享充电宝的餐厅里，看看实际场景就会知道，租赁共

    享充电宝的用户越来越少。刚开始的时候，大家都是为了满足好

    奇心而租用充电宝。现在，很多餐馆、便利店都已经在自己的桌

    子上面放了一个数据线的接口，用户坐下来就可以充电。我相

    信，为了让顾客停留更长的时间，大部分餐馆和便利店都愿意为

    消费者的手机提供充电的服务。

    所以，从长远来看，共享充电宝不是一个可以为用户创造价

    值的解决方案。

    05 如何看待网易严选网易严选是网易公司CEO丁磊一手打造的高品质生活类自营

    电商品牌，于2016年4月正式面世，是国内首家ODM(原始设计

    制造商)模式的精品电商。网易严选通过ODM模式与大牌制造商

    直连，剔除品牌溢价和中间环节，主打高品质、高性价比的产

    品。目前，网易严选有居家、餐厨、服装、洗护、母婴、原生态

    饮食等SPU(标准化产品单元)，是一个全品类生活电商品牌。

    从表面上看，网易严选的模式更加高效，甚至更加互联网，但如果我们从本质上看就不是这样了。

    网易严选刚出来的时候，我们觉得它又有效率又有格调，配

    送速度也合格，而且团队还很强悍。但是最近几个月，网易严选

    还是犯错了——犯了和凡客一样的重大错误。

    1.12 000个SKU，超出了供应链的承载能力

    其实，网易严选最大的问题在于供应链。当网易严选的

    SKU[6]

    数量达到12 000多个的时候，这个公司就开始逐渐失去竞

    争力了。为什么？因为它既然做严选，又要成为天猫、京东之外

    的第三极[7]

    ，那就不应该做太多的SKU。

    美国的Costco[8]

    一直严控SKU的数量，始终维持在3 000个左

    右。名创优品也一直将SKU控制在3 000个左右。反观网易严选，它有这么多的SKU，其实很容易出现供应链失控。因为网易严选

    也好，名创优品也罢，抑或是Costco，它们本来要提供给用户的

    价值是值得信任的、不需要挑花眼的、不需要有选择障碍的一种

    推荐服务。然而，网易严选做到了12 000个SKU，甚至未来会越来越多，导致它成了一个“小天猫”“小京东”，它会跳进电商平台

    的红海。

    无论是Costco还是名创优品，做了那么多年的零售，都还只

    有3 000个SKU的掌控能力。这就说明，做零售，3 000个SKU是

    一个边界。当SKU过多的时候，可能对品牌的团队、物流、订

    货、仓储、售卖和陈列都有相当高的要求。

    2.从小米之家反观网易严选

    相反，小米旗下的米家有品[9]

    与小米之家这两者的竞争力会

    更高，因为二者一直严控SKU数量，而且卖的都是由小米自己的

    生态链公司提供的产品。虽然小米投了100多个和小米相关的生

    态链公司，但米家有品和小米之家两者的SKU数量也没有超过3

    000个。

    严格来讲，小米之家、米家有品的做法更符合零售业的规

    律。所以小米之家号称坪效[10]

    仅次于苹果，因为很多人进入小米

    之家不是来看看而已，而是来买东西的。小米之家的特点就是用

    户到店之后的购买率特别高，因为用户知道去小米之家是为了买

    东西而不是为了闲逛。所以，相对于网易严选而言，我们更看好

    米家有品和小米之家。

    06 盒马鲜生有未来吗

    就新零售的概念而言，刘强东的“无界零售”比马云的“新零

    售”更符合新零售的本质。然而，阿里巴巴内部孵化的新零售项目盒马鲜生，在雨后春笋般的新零售品牌中却显得格外亮眼。

    2017年，盒马鲜生低调运营一年半后，被阿里巴巴正式推到

    新零售的聚光灯下，成为“阿里巴巴动物园”继天猫、蚂蚁金服、菜鸟裹裹之后的又一员“大将”。盒马鲜生拥有“生鲜超市+餐饮店

    +便利店”三位一体的新购物场景。盒马鲜生的品类和点位的选择

    都更贴近用户。消费者可到店购买，也可以在其App下单。无论

    是线上还是线下，都可以实现“3公里范围内，30分钟内送货到

    家”。

    据悉，盒马鲜生首家店上海金桥店，营业面积4 200多平方

    米，于2017年就已经实现了单店盈利。目前，该店每天平均营业

    额可达100万元左右。截至2018年4月，盒马鲜生全国的门店已发

    展到46家之多。

    我认为，盒马鲜生真正做到了线上线下联动。未来，线上线

    下协同是一种趋势。下面，我从盒马鲜生的前端和后端的做法来

    解析新零售的商业逻辑。

    盒马鲜生前端

    1.高频生鲜，叠加餐饮业态，打造以“吃”为核心的场景

    生鲜是百货零售品类中供应链最复杂的一环，也是复购率最

    高的一类食材。有生鲜的地方就有流量。因此，在零售领域有个

    说法，叫“得生鲜者得天下”。

    而在盒马鲜生的门店商品结构中，高频生鲜是重中之重。在此基础上，盒马鲜生叠加了餐饮业态，形成“生鲜+餐饮”的双流

    量入口。用户在完成首次购买体验后，很容易产生二次消费。正

    所谓“民以食为天”，盒马鲜生所售的商品都是家庭饮食的刚需品

    类。

    以“吃”为核心的场景贯彻了盒马鲜生的商业模式。盒马鲜生

    以消费者复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅以标准化的食

    品，同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，几乎可以满足消费者对于吃的一切需求。盒马鲜生不仅为顾客提

    供商品服务，更是提供了一种新的生活方式。

    2.无条件退货、退款政策

    西瓜不甜，可以退货；苹果有虫，也可以退货。盒马鲜生不

    仅承诺无条件退货，甚至只要消费者对产品不满意都无须专程前

    往门店，只需在App端点击退货，其已支付的金额就可以通过支

    付宝返还到消费者账户。

    这样看似宽松的退货政策带来的后果是什么呢？盒马鲜生的

    负责人侯毅表示，按照上海第一家店的数据来看，盒马鲜生每天

    的退货率只有万分之一。

    总体来说，在前端，看起来盒马鲜生真正做到了以用户体验

    为先。

    盒马鲜生后端

    1.完全数据驱动在供应链体系，盒马鲜生通过将支付宝数据、淘宝数据、盒

    马鲜生数据三者结合，来进行协同和精准营销。比如说，盒马鲜

    生可以抓取到用户在淘宝上收藏了哪些商品，再通过数据为用户

    精准地推送他她想要的产品。比如，用户一旦在淘宝或者天猫上

    购买了婴儿尿片，淘宝、天猫、盒马鲜生就会猜到他她可能同时

    也需要购买奶粉。

    2.供应链与天猫超市协同，规模化采购

    盒马鲜生的门店不仅只是一个体验店，同时还是个仓库。它

    通过自建物流，努力实现半小时送货上门。另外，它对智能设备

    的应用，使其从下单到捡货5分钟就能完成，且出错率极低。

    从采购端来看，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相

    同，都是由天猫在海外的采购团队来完成。以波士顿龙虾为例，它从加拿大被打捞出水之后，就即时空运到国内，经过清关、检

    疫之后直接配送到盒马鲜生门店。

    3.虽然打通了线上线下数据，但还缺极致的精神

    很多线下零售企业最大的问题是它们只了解用户的消费行

    为，却无法从用户自身去分析其消费行为背后的信息。

    相对于超级物种[11]

    以及我们考察过的其他新零售案例，我们

    觉得盒马鲜生走到了新零售品牌的前列。盒马鲜生在前端和后端

    共同发力，其成果我们可以通过如下数据看出：华泰证券2016年

    12月的研报显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿

    元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平。盒马鲜生的负责人侯毅透露，盒马鲜生实现用户月购买次数

    达到4.5次，坪效是传统超市的3~5倍。此外，盒马鲜生的用户黏

    性和线上转化率都处于比较高的水平。据2017年年底数据统计，盒马鲜生的线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更

    是可以达到70%，而且线上商品转化率高达35%，远高于传统电

    商。目前，盒马鲜生成熟门店(如上海金桥店)的线上订单与线

    下订单比约为7∶3。

    但单单从新零售的消费体验去看，我们觉得盒马鲜生应聘请

    专业做餐饮的人组建盒马鲜生的餐饮事业部。无论是味道还是食

    材，盒马鲜生都需要做到极致，才会让顾客有极好的消费体验。

    目前，盒马鲜生这个业态在很多国家(包括日本和欧美)都很流

    行了。既然盒马鲜生要学习先进的经营模式，就要学到极致，做

    到色香味俱全。如果只是一种业态的改变，肯定是不够的。

    07 小米之家如何做到坪效27万元年

    2017年，小米之家成为少数几个真正成功的新零售标杆案例

    之一。

    此前，小米CEO雷军曾公布过小米之家的数据：小米之家门

    店平均在200平方米左右，年均营业额达到了6 500万~7 000万

    元，坪效[12]

    约27万元年。目前，全球坪效最高的是苹果门店

    ——坪效约40万元年。

    雷军曾表示：“小米之家的各项指标已经达到了我们的预

    期，坪效做到了世界第二。”截至2018年5月3日，小米向香港证券交易所提交IPO申请

    时，其全国门店逼近400家。小米之家在2016年成立之初，雷军

    对外宣称，小米之家要在三年内开1 000家店。现在看来，小米距

    离这个目标不远了。

    那么，最开始只是作为小米公司的直营客户服务中心的小米

    之家(为广大米粉提供小米手机及其配件自提、售后维修及技术

    支持等服务)，如今是怎么把坪效做到世界第二的呢？我认为可

    以从以下两个方面来解读。

    1.用极具性价比的产品组合形成“连带销售”

    为什么vivo、OPPO、华为等品牌不停地布局新门店？它们的

    坪效不算高的原因是什么？因为它们只卖手机。

    但是，小米之家除了卖手机，还依靠本身强大的生态供应链

    [13]

    做了有效的产品组合，以此来扩展用户群体的消费范围。它的

    产品包括智能手机、家居耗材、生活用品、吸尘器、充电宝、扫

    地机器人等。无论从消费者角度还是市场格局来看，小米的商品

    性价比极高。比如仅以小米一代充电宝为例，1万毫安的充电

    宝，当市场价普遍在200多元的时候，小米的售价是69元，并且

    包邮。自然而然地，小米充电宝的购买率直线上升。

    2.选址人气商场，激活线上粉丝，让口碑落地

    小米之家的线下门店一般选在人气超高的商场里。基本上，小米的粉丝都是从线上过来直接赴线下门店，他们有着强烈的购

    物目的，加上小米粉丝的黏性本来就很高，有了实体门店之后，就相当于线上粉丝线下激活，口碑得以落地。由此说明，这就是

    小米之家门店的转换率和复购率居高不下的原因。

    那么，小米之家能给我们带来哪些启发呢？

    1.要从经营单一品类转为相互关联的复合品类

    产品经营不要局限于一个品类，否则复购率不会太高。寻找

    突破的方法是，一定要经营有相互关联的复合品类。

    打个比方，聚美优品除了卖化妆品外，还卖衣服、包包或者

    其他相关品类的产品。因此，顶峰时期的聚美优品估值曾高达

    300亿元。所以说，做单一品类不如做相关品类的延伸，即围绕

    你的用户群，为他们提供一整套生活解决方案，提供更多合适的

    产品。

    基于这种思维，名创优品即将推出一个居家生活类的解决方

    案，目的是尽可能提高连带销售，提高转化率。

    零售的本质永远离不开效率、成本。小米之家的产品的性价

    比远高于OPPO、vivo、华为等品牌的产品，所以它的进店转化率

    就很高。

    2.要找到属于你的黄金点位

    其实，并不是人流量大的地方一定会有好点位。有时候人流

    量大，可能只是“别人的”黄金点位。比如，汽车总站人流比较密

    集，但这些人大多是流动客群，所以，这样的点位只适合做食品、饮料等小生意，而不适合做大型家电卖场。要找到属于你的

    黄金点位，就得思考符合自身属性的目标用户是谁，他们会在哪

    里经常出没。

    比如，我投资的一个校园KTV，品牌名字叫“同学们好”，点

    位设在学生宿舍楼下。从用户场景上看，大学生一般没多少钱但

    又喜欢唱歌，而且很多校园不在市区。那么在这类用户看来，与

    其自己打车去KTV唱歌，还不如在学生宿舍楼下的共享KTV里唱

    歌，因为在校园KTV消费半小时左右只需十几元钱，费用也不

    高。而实际上一个校园KTV点位的日均营收经常破千元。所以

    说，品牌目标人群经常出没且最集中的地方才是开店的宝地。

    08 名创优品为什么突然就火了

    截至2018年5月，名创优品已经在全球70多个国家和地区开

    了3 000多家店。回看当初，很多人禁不住要问，名创优品怎么突

    然就火了？如果你有这个疑问，就表示你对商业和生活都是不够

    敏感的。

    马云在2016年10月提出“新零售”之后，整个媒体界紧跟着进

    行漫天报道，人们的注意力才从线上电商转到线下实体门店来。

    大家这才恍然大悟，原来线下有一个“名创优品”，而且做得很

    好。

    实际上，名创优品于2013年成立，却在2015年才开始火起

    来。很多做招商的商场的老总们都很清楚，名创优品抓住了线下

    门店的痛点，主打高性价比的产品，由此为购物中心带来了超高的人气。

    虽然名创优品在线上的火爆程度不如喜茶类品牌，加上名创

    优品不是一个超流行的业态，所以如果只是停留在朋友圈、媒体

    文章里的人，一般很少会发现它的存在。但如果你喜欢拥抱这个

    新世界，就不要一味地宅在家里，要多和热爱生活的年轻人打交

    道，多去年轻人去的地方，你就一定能比现在更早地发现名创优

    品的存在。

    我们回到问题的核心：名创优品是怎么火起来的呢？其实也

    没有什么特别的原因。最主要的原因是，名创优品真的满足了现

    在年轻人的需求。下面，我从名创优品的外在优势和内在优势来

    回答此问题。

    1.名创优品的外在优势：极高性价比的产品

    现在的年轻用户多追求时尚，他们对产品的要求是既要有高

    颜值，又要有设计感。恰好名创优品在全球有几百个设计师为品

    牌做设计，因此能使产品统一做到时尚、简约、系列化，如此一

    来，很容易俘获年轻一代的消费者。

    与过去不同的是，近些年的新消费者并不认为只要是大品牌

    就能随意把价格提高。相反，这些用户认为，有规模经济效益的

    品牌，应该卖得更便宜。这样的消费观念就是近些年一大批高性

    价比的品牌(诸如小米)崛起的主要原因。

    当下，诸多消费者更倾向于拥抱No Logo[14]

    时代。这类消费

    者不追求世界名牌，只为自己真正喜欢的东西买单。名创优品高性价比、极简时尚风格的产品就受到了年轻人的欢迎。

    2.名创优品的内在优势：强大而又稳健的供应链

    名创优品之所以能成为一匹零售业的黑马，从表面上看是因

    为它满足了当下消费者的需求。但实际上，名创优品的内在优势

    也很重要，即它有强大的供应链能力，不仅能够对3 000多个SKU

    和400多个供应商进行整体协调管理，还能够做到稳健供给，即

    不断货、不缺货、及时补货、及时上新品这四个方面，而这是供

    应链的核心。同时，名创优品的供应链还具备产品研发、产品上

    架等功能。而这些能力不是任何一个互联网企业，更不是一个初

    创企业能立即做到的。

    所以说，大家看到很多所谓的新零售企业都融了很多钱，用

    钱砸；其实，有些新零售的坑，企业用钱是填不满的，这需要企

    业用时间和经验来摸索。

    名创优品之所以火爆，从外在来看，是因其满足了年轻人对

    高颜值、高性价比的追求；从内在来看，是因为它有一个稳健而

    又强大的供应链，能够把产品供应到全球。

    多个优势聚合之下，让名创优品在国内的热度节节上升。但

    其实它在国外比在国内还火，而且基本上在国外开的都是大店，尤其是在人口众多、物资缺乏的国家，它的业绩甚至比在国内的

    还要好。

    总而言之，做零售，只要这个品牌能对接准确的用户价值，并且具有稳健的供应链，又将用户体验做到了极致，那么这个品牌想不火都难。

    09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

    名创优品之所以能成为最受瞩目的新零售的黑马之一，究其

    根本，是因为它背后有一个生态系统做支撑。我尝试总结了名创

    优品最值得大家学习的三个思维：一是共享思维，具体表现为共

    享渠道、共享设计等；二是利他思维，具体表现为零库存、天天

    分钱机制等；三是阿米巴思维，具体表现为把职能部门变成利润

    部门。

    1.共享思维

    在讲名创优品之前，我先讲一下海澜之家的实际案例。

    2018年3月，海澜之家发布的2017年年度报告显示，2017年

    其总营收达182亿元，同比增长7.06%；利润总额43.95亿元，同比

    增长7.06%；归属于上市公司股东的净利润33.29亿元，同比增长

    6.60%。其中，海澜之家服饰主营业务收入为147亿元。2017年，海澜之家共有4 503家门店，2018年，海澜之家预计新增门店400

    家。

    海澜之家在成为今天的海澜之家以前采用了一个“三步走”战

    略，即分别找到三种人。

    第一步，找服装厂老板。大家都知道，服装厂几乎都无法摆

    脱库存积压的问题。海澜之家向服装厂老板承诺，能用全国3 000个仓库帮他们清理库存，同时还能帮他们卖货。解决了行业痛

    点，合作就水到渠成，海澜之家就这样不花一分钱就拿到了很多

    工厂的产品。

    第二步，找开服装店亏钱的老板。很多人开了服装店，却因

    为不会运营等各种原因而亏钱。海澜之家向这群人承诺，他们进

    货不用花一分钱，只需出店铺就可以了。至于卖掉的货，海澜之

    家可以分得利润。这样海澜之家新增了大量的合作伙伴。

    第三步，找懂经营的店长和老板。海澜之家与他们进行承包

    合作，按既定的比例分成。他们不用操心找工厂和找店铺，只管

    发挥他们的专长，搞店铺经营就好。

    “三步走”之后，海澜之家再用一套ERP系统、IT系统、分账

    系统、大数据系统把货、场、人连接起来，如此，海澜之家就奠

    定了它的市场地位，很快成为一个难以被模仿的全球化一站式男

    装零售品牌。

    海澜之家的共享逻辑同样也被名创优品所运用。名创优品能

    做到让瑞典或任何一个国家的设计师都能将自己的设计作品提交

    到名创优品的共享设计中心的平台上。如果中国、印尼或者任何

    一个国家的供应商看中某位设计师的某件作品，就可以对其进行

    打版，然后送到名创优品的供应链中心。名创优品将打版的产品

    放入一部分门店里试销，如果效果还不错，就会将此产品全面铺

    开销售。设计师可以通过网络系统，实时查看自己设计的产品在

    哪个国家的什么地区卖了多少件，以及他能分得多少钱。名创优品把闲置在全球的资源共享起来，包括设计师、渠

    道、资金。比如，有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店

    经营。名创优品就找到这些人，让他们出钱，再找人负责选门店

    的位置，找人负责店铺的运营等，而这些投资人只管分钱就好

    了。

    共享思维就是将闲置资源、存量资源重新激活，让所有的资

    源得到有效的利用。共享的本质就是，拥有但不占有。

    2.利他思维

    很多人做生意时都会先看自己能得到什么，包括如何给自己

    打广告，如何把自己的产品卖出去，如何转移自己的风险，甚至

    自己最好没有任何风险而只做个中间人等。名创优品的经营思维

    不是这样的，但它却成为首个在零售业里实现零库存的品牌。它

    是怎么做到的呢？

    比如说，投资方开一家店，这家店的所有商品的库存风险都

    由名创优品总部来承担。也就是说，假设你投资的这家店有1 000

    件商品卖不掉，可以全部退给总部，由总部来进行调换货，或者

    由总部把它们卖出去。

    名创优品根据最终的销售额与投资方进行分账，比如说投资

    方拿38%，名创优品总部拿62%。这就相当于不管产品是否被总

    部低价卖出，甚至是退货，投资者的利益都不会受到影响，因为

    双方最终是按销售额分账，投资者不需要每次进货再单交货款。

    有了这个承诺机制的模式，自然让很多实体经营者(尤其是服装行业经营者)愿意做名创优品的投资人。

    这就是利他主义，自己为合作伙伴承担所有的风险。我曾经

    和一个朋友聊天，我一听他的商业模式就觉得不对，因为他不需

    要承担任何风险。一个企业如果不需要承担任何风险，那还有什

    么存在价值呢？

    3.阿米巴思维

    名创优品在整个企业的运营系统中采用了阿米巴模式[15]。比

    如说，当整个企业所需的店长、店员人数多到一定程度的时候，势必需要大量的人来负责招聘、培训和派遣。而做这些事情的团

    队，原来只是企业的人力资源部门而已。那么，能不能把这个部

    门变成一家公司，再将这个能力赋能给其他的同行或者其他的非

    竞争对手呢？结果显而易见：当然能。

    现在，名创优品的很多部门都采用了阿米巴模式，除了业务

    部门之外，职能部门非但不是成本部门，反而变成了盈利部门，包括人力、财务、IT，甚至品牌部门、新媒体部门等都可以通过

    给其他企业赋能来获得收益。所以说，只要把自己的事情从本质

    上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值。那么

    你的企业明显就成了生态型企业。

    本节所述的名创优品最值得大家学习的三种思维——共享思

    维、利他思维、阿米巴思维，在后续章节中我会分别对其进行深

    入的解读。10 新零售前沿品牌的共性

    风口之下，所谓的新零售品牌层出不穷。但是，并不是所有

    的品牌都值得学习。以共享充电宝为例，它只是为小众用户提供

    紧急性的、临时性的价值，它并不符合新零售的本质。其实，大

    部分所谓的新零售品牌还只是停留在概念层面。如果单看价格，有些品牌的产品的价格甚至比原来更贵。那么从长远来看，这种

    经营策略并不符合未来的趋势，也没有创造更多的用户价值。

    所以，如果要推荐好的新零售品牌，我认为小米之家、名创

    优品、盒马鲜生走到了诸多新零售品牌的前沿。我总结了这三个

    新零售品牌所拥有的一些共同特征。

    1.爆品战略之下的高性价比产品

    从市场来看，很多商品或服务之所以能在全球流行，大多是

    因为售价越来越低，而不是越来越高。小米之家的手机、路由

    器、充电宝等都是全国乃至全球的爆品，名创优品的爆品是眼线

    笔、香水、饮料等，而盒马鲜生的爆品则是大闸蟹等水产品。

    2.拥有各自强大的供应链生态系统

    小米之家投资了100多个关联企业，很多产品和服务都是由

    这些企业提供的。就像《罗辑思维》的主讲人罗振宇所说的动车

    组模式一样，每一个小米之家的单品都有属于自己的流量。如果

    将这100多个动车组(此处指某一产品)串联起来就能够为整列

    动车(此处指企业及其品牌)提速。名创优品也是如此，比如，它拿到了在全球范围内授权使用

    的粉红豹，就能够充分利用粉红豹本身自带的流量。

    盒马鲜生也拥有自己的供应链生态模式，即通过人、货、场

    的重构，缩短供应链，拉低商品的价格，从而让消费者真正受

    益。

    3.将所有优势转成“护城河”的能力

    如果要分析市场中的新零售品牌，除了要了解该品牌能够创

    造多少用户价值之外，还要看它到底有没有“护城河”。

    小米之家、名创优品、盒马鲜生都有属于自己的护城河。比

    如，小米之家背靠小米深厚的研发积累，盒马鲜生倚仗的是重资

    产模式，名创优品有共享渠道模式和点位模式，这些就是品牌自

    己的“护城河”。

    就像天猫把整个日本、韩国、德国的产品的供应链都谈下来

    了，这就是天猫的“护城河”能力。又比如，名创优品能把400多

    个供应商的3 000多个SKU带到国外去，这就是品牌供应链能力的

    体现，而这些构成了品牌强有力的“护城河”。

    我们看一个新的品牌，不能光看它如何优秀，也就是说，不

    能光看它“进球”的能力，还要看它“守门”的能力。品牌的“护城

    河”决定了该品牌的未来。

    以上几点就是我推荐小米之家、名创优品、盒马鲜生作为新

    零售标杆的原因。那么，这些品牌的基因是否可以复制？比如，很多人都知道名创优品门店的装修独具一格，但外行人单单学会

    了门店装修是没有用的。门店装修只是运营的一个点，除了装修

    风格还得看品牌的运营能力。比如，产品、服务等成本是否降到

    了最低？品牌运营的效率、坪效是否做到了最高水平？这些才是

    重要的问题。

    [1] 千人千面：通过大数据为用户做出个性化推荐。

    [2] 无界零售：由刘强东提出，以开放为核心，认为零售业将从“一体化”变

    为“一体化的开放”模式。

    [3] 公开资料显示，阿里巴巴先后通过直接、间接、关联公司持股、个人入股

    等方式，将财新、虎嗅、36氪、21 世纪传媒、第一财经等24 家媒体纳入麾下。

    [4] 无人货架：在货架上放商品，通过线上支付销售商品。无人货架也包括无

    人货柜。

    [5] 友宝：2010 年成立的自动售货机品牌。

    [6] SKU(Stock Keeping Unit)：存货单位。举个例子，某个服装款式，它有

    3 种颜色，每个颜色有大中小3 种尺码。这等于说，这个款式一共有9 个SKU。

    [7] 第三极：地理名称，用以表示世界的高极，此处指的是第三大平台。

    [8] Costco：好市多(Costco)是美国最大的连锁会员制仓储量贩店。

    [9] 米家有品：小米公司旗下以品质生活为中心的精品电商平台。

    [10] 坪效：每坪的面积可以产出的营业额。

    [11] 超级物种：永辉超市旗下新零售品牌超市。

    [12] 坪效 =(流量× 转换率× 客单价× 复购率) 面积。

    [13] 小米之家投资了一百多家上游供应链公司，包括生产耳机的加一联创、生

    产扫地机器人的石头科技，还包括华米科技、智米科技、Ninebot 和紫米科技等。[14] No Logo：由娜奥米·克莱恩(Naomi Klein) 等提出，即远离和唾弃名

    牌，不靠名牌来显示社会地位的新消费群体。他们提倡简约，崇尚自然，回归纯真

    的“新节俭主义”生活。

    [15] 阿米巴模式：让企业内部各部门自行制订各自的计划，并依靠全体成员的

    智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让每一位一线员工都能成为主角，主

    动参与经营，进而实现“全员参与经营”。第二篇 名创优品的新零售实践

    第三章 一切以用户价值为依归

    2018年，新零售跨越元年后，演变成了一场没有终局的拉力

    赛。

    回首零售江湖，“10元店”名创优品见证并参与了一场“五年河

    东，五年河西”的商业角力。

    2013年，在电商的致命冲击下，在实体店的关店浪潮中，名

    创优品诞生了。它在时代的追光之外，悄悄生长。

    2015年，在O2O的兵荒马乱中，名创优品已经在全球开了1

    400多家店，年销售额超过50亿元。吴晓波老师称其“撕掉了零售

    的最后一层纸，即零售终端价格的虚高”，而马云在2016年才提

    出了新零售的概念。可以说，名创优品在新零售的概念诞生之

    前，就已经成为一个现象级的存在。

    如今，名创优品已经在全球70多个国家和地区开了3 000多家

    店，年销售额100多亿元，成为领跑新零售时代的商业黑马。

    11 名创优品的品牌名是怎么来的

    华杉[1]

    老师说，品牌的本质作用是降低成本。投资一个品

    牌，就是投资该品牌名。那么，如果品牌名起得不好，后果是什么？如果这个品牌名

    让消费者记得太费力，他们可能就会抛弃这个品牌。有些创始人

    特别不重视品牌名，如果创始人在经营了几年该品牌之后，发现

    消费者还是记不住自己的品牌名，那就很痛苦了。相反，有些品

    牌名就比较简单且好记，比如瓜子二手车、小米、苹果等。大道

    至简，好的品牌名都是听一遍就记住了。

    名创优品这个品牌名，主要来自其自身的商业模式和品牌定

    位。当时名创优品的定位是精品类的生活用品，给消费者提供精

    致的生活方式，所以叫“名创优品”。名创优品的英文名MINISO

    对其品牌定位起到强调的作用。一方面，MINISO代表小而美，不是非常大众化的街边店的东西，而是原创设计师品牌的产品。

    另一方面，MINISO意为小而美的生活方式，给人格调比较高的

    感觉。这就是名创优品英文名的由来。

    接下来，我将通过对其他品牌名的解读来进一步强调品牌名

    的重要性。因为，为品牌起名字，再怎么强调都不为过。

    1.过生日，那就“许个愿吧”

    我曾经给一个烘焙连锁店品牌起名为“许个愿吧”。蛋糕的消

    费场景是过生日，过生日一般都要许个愿望。所以，该品牌名就

    叫“许个愿吧”。

    之后不久，刚好某汽车品牌在广州塔(昵称“小蛮腰”)投广

    告，广告语就是“许个愿吧”。不知道的人还以为是那个烘焙品牌

    的广告呢。2.网易严选，易被复制

    品牌名不宜太泛、太通用。自从网易严选带火了精品电商模

    式，各种带有“严选”的品牌名接踵而来。

    如果网易真的要做精品电商，没必要非得在品牌名上挂“网

    易”。因为带上“网易”，短期内可以为电商平台带来流量，也有一

    定的信任背书，但是从长远来看，消费者会觉得这就是一个做门

    户、做游戏的网站所做的一个电商平台而已。这也就使得网易严

    选这个名字很难为其产品加分，产生好的品牌效应。所以说，从

    长远来看，独立的业务一定要有独立的品牌名。

    3.周黑鸭，难得的好名字

    天图资本的CEO冯卫东在给品牌起名方面，颇有研究和心

    得。他认为，给品牌起名，是一件生死攸关的事情。天图资本在

    投资时，特别注意筛选好的品牌名。

    比如，大家耳熟能详的熟卤制品品牌周黑鸭，之所以能从小

    作坊做到行业王牌，就是因为得到天图资本的助力。周黑鸭，一

    听就知道老板肯定姓周，代表这是个世家。黑鸭，意为黑色的鸭

    子，代表原生态。由此来看，周黑鸭是与创始人息息相关的品牌

    名。

    4.从皇茶到喜茶

    新式茶饮品牌“喜茶”，是不是个好名字呢？喜茶之前的名字

    叫“皇茶”，给人感觉好像是皇上喝的茶。而改名后，喜茶得到了大部分消费者的喜爱，因为这个品牌名起得好，寓意是开心、娱

    乐、灵感。

    所以，给品牌起名是一门学问，它涉及以下几个关键点。

    ·是否容易记忆？

    ·能否反映品牌所处的行业或商业模式的属性？

    ·能否被资本化？

    这三点都很重要。如果品牌名看起来层次太低了，就不可能

    被资本化。如果品牌名很拗口、很小众，也很难有资本价值。

    12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

    在很多人的印象里，名创优品就是“亲民版的无印良品”。对

    此，我暂不评判对错，先和大家分享生活用品这个品类的商业价

    值，因为很多人并不知道它其实是万亿级的市场品类。生活用品

    这一品类的商业价值，还有很大的市场空间等着我们去挖掘。

    1.真正的刚需

    在日常生活中，几乎所有人都离不开内衣、袜子、洗发水、沐浴露等基本的生活用品。而在当下的消费升级时代，消费者可

    能还要为自己家里买个花瓶、精油等提高生活质量的生活用品。

    也就是说，在消费升级时代，生活用品正在成为风口，而且还是一个持续上升的刚需风口。名创优品正是洞悉到了这个风

    口，才抢先一步把握住了机遇。

    2.高频、高毛利率

    相较于生活用品，彩电、手机等数码产品则是属于高价而低

    频的产品。但毛巾、袜子之类就属于低价而高频的消耗品，消费

    者可能每隔三个月就得重新购买一次。也就是说，生活消耗品是

    一个超级高频的品类；因为消费者的高频使用，所以复购率高。

    值得指出的是，生活用品这一品类的毛利率还是比较可观

    的。以大型商超为例，生活用品的毛利率一般在20%左右，不同

    渠道、不同产品会有一定的波动。但并不是所有的高频生活消费

    品都是高毛利的，比如饮料、啤酒这类产品的毛利率就很低了。

    公开数据显示，超市茶饮、汽水等饮品的毛利率仅为8%~12%。

    所以，刚需、高频、高毛利率，这三个特征决定了生活用品

    这个品类值得做。

    那么，名创优品和无印良品有哪些关联呢？

    早期的中国市场几乎就只有无印良品在做生活用品这个品类

    的品牌。其他大部分商家都只做单品(要么单做家居服，要么单

    做毛巾)，那时还没有一个生活家居馆、生活百货这样的商业模

    式。而名创优品恰恰看到了这个趋势，因为随着国民经济水平的

    提升，人们越来越喜欢花更多的钱在居家生活上，让家更温暖、更温馨，让自己更有幸福感。因此，生活用品是很多人未来消费

    的一项大的支出。所以从这个角度来说，名创优品确实是做了一个亲民版的无

    印良品。无印良品的SKU数有7 000多个，产品从20多元一双的袜

    子到上千元一套的家纺，价格跨度较大。而名创优品的SKU数约

    3 000个，主价格区间控制在9.9~49元，上百元的单品极少。因

    此，名创优品的受众更广。

    但不可否认的是，无印良品在设计风格、品类结构、产品定

    价等方面带给了名创优品很多启发。无印良品的拖鞋、浴袍、毛

    巾等都卖得相当好。现在喜欢购买睡衣的人越来越多，而名创优

    品还没有睡衣这一细分门类。现在，名创优品还是个生活用品小

    百货，未来可能会持续增加纺织类商品。

    名创优品给大家的启发是，不要只盯着那些看起来关注度比

    较高的品类。其实，有些品类表面上看很普通，但它的未来前景

    是不可估量的，比如生活家居、生活百货。

    13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

    名创优品刚开始走入公众视野时，很多人搞不清楚它到底是

    中国品牌还是日本品牌。然而，收银台Logo下方明显打着一行字

    ——日本设计师品牌。为什么名创优品要这样定位呢？

    因为名创优品的联合创始人三宅顺也先生是日本知名青年设

    计师。名创优品的Logo以及很多核心产品的设计都出自三宅顺也

    先生之手。

    三宅顺也先生的设计风格更偏向于国际化。日系极简风格本身就附带一定的品牌势能，给人以品牌化的视觉体验。最重要的

    是，这种简约、时尚、极致的日系设计风格，很受年轻人的喜

    爱。我认为，与其说名创优品是一个日本原创设计师品牌，不如

    说它是一个具有日本设计师风格的生活小百货品牌。

    从名创优品的风格定位，我们不妨做以下两点延伸思考。

    1.提升品牌辨识度，降低记忆难度

    品牌的设计风格要能起到提高品牌辨识度的作用。比如，苹

    果手机的标识能让消费者在远处一看就知道是苹果的门店；再如

    宜家，它的标识也别具一格。它们都形成了各自独特的设计风

    格。

    反观中国本土品牌，有很多都并未形成自己的品牌风格。针

    对不同的产品线，有的本土品牌今天是这个系列风格，明天又换

    一种系列风格。对此，它们大多还美其名曰“业务多，产品线

    多”。而实际上，消费者大多健忘，品牌是需要被重复认知的。

    如果品牌风格没有形成，消费者对整个品牌的认知就是零散

    的、模糊的。一旦品牌辨识度不够单一、不够极致，就无法形成

    强有力的视觉锤[2]。这也是为什么无印良品一直坚持性冷淡风、宜家一直坚持北欧风的原因。

    而拥有中国风的品牌，单从化妆品来看，只有百草集、百雀

    羚、上海滩等寥寥数个做得不错而已。大部分中国本土品牌，对

    自己的品牌设计风格不够重视，基本上都是模仿一些欧美大牌，而没有自己的灵魂和个性。其实，无论什么品牌风格都没有对与错，只要坚持自己独一

    无二的风格，不断重复，够专一，就是品牌风格的方法论。就像

    可口可乐的Logo，虽然经过多个版本的迭代演变，但总能坚持自

    己一贯的设计风格。

    2.企业家也要具备个人品牌风格

    很多企业家不注重外在装扮，今天很休闲，明天很商务。这

    在认知层面不利于建立企业家的个人IP。比如说史玉柱，他去哪

    里都穿白裤子；“红衣教主”周鸿祎，去哪儿都穿红衣服；乐嘉、孟非，最显著的标志就是光头。所以说，企业家要有属于自己的

    品牌IP形象和风格。

    也有人说我：“老张，你长得不够高，笑起来牙齿也不好

    看，说话山东口音重，而且年龄也不小了，还喜欢装嫩。”我

    说：“那又怎样？我就是一个年轻的、很真性情又真实的，有时

    候有一点小可爱，有时候有点内向且羞涩的大男孩。”这就是我

    的企业家风格!

    总而言之，无论是品牌设计还是企业家个人IP，都要形成自

    己的风格。风格没有对错，形成自己的特色就是最好的。

    14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被

    永久列入黑名单

    对质量问题零容忍，不是一个很正常的经营思维吗？事实好

    像并非如此。大部分企业都对外宣传其特别重视产品质量、服务质量、物流配送等。虽然说得漂亮，但真正执行起来却总是留了

    很多漏洞，留了很多人情世故的空间。

    但是名创优品对品质的把控，真的做到了零容忍。因为如果

    任何一个产品出了问题，对企业来讲，可能只是所有产品误差率

    的1%或2%，但对于用户而言，却是100%。这意味着这个品牌的

    产品就是100%的不合格。

    所以说，零售企业的竞争力，需要有稳定供给的供应链体

    系。名创优品为了维持稳健的供应链，有自己的“零容忍”态度：

    一旦出现产品质量问题，供应商将会被永久列入黑名单。

    波音飞机的故事算是一个经典的案例了。曾经，波音飞机的

    良品率是99.99%。在很多人看来，这样的质量把控已经很好了。

    但是波音的老板说：“对于我们而言，虽然良品率99.99%已经很

    好了，但是飞机一旦出事，葬送的就是整架飞机上所有人的生

    命。”所以，波音制定了一个措施：整个质检部门的人，每次都

    要坐飞机亲自体验完了才能结束质检流程。有了这个举措以后，波音飞机的故障率几乎为零。

    名创优品从这个案例中得到的启发是，在质量关口，如果允

    许有0.01%的误差，那么实际上这个误差会通过渠道的力量、用

    户的力量进行渗透，正所谓“好事不出门，坏事传千里”。这就会

    使消费者觉得，名创优品虽然便宜，但是产品的质量不好。负面

    的口碑可能影响的不仅是一个用户，而是一群用户!比如，某用

    户如果享受到你的好产品，他她可能最多告诉几个人，但如果

    他她受到了不良产品的伤害，那么他她至少能够让其周围的人知道。尤其在这个移动互联网时代，用户只要发个朋友圈，就能

    让品牌的口碑大受损害。

    我经常讲一个公式：E=MC2(E代表盈利，M代表商品，C代

    表客户)。如果用户说你的产品不好，很容易产生裂变，从而导

    致更严重的信任危机。

    在移动互联网时代，一旦出现问题，就会引发企业的信任危

    机，甚至可能导致企业多年好口碑的积累功亏一篑。正是因为深

    谙此道，在品质把控方面，名创优品向来都是持“零容忍”态度，做到银行级的风控[3]。这是一种企业态度，更是一种企业价值

    观。

    有些企业喜欢做“差不多先生”，对于某个产品有一点误差，某个装修有点误差，某个产品配送的物流延迟半天，某个包装袋

    质量不太好等，都能容忍。这些看起来似乎只是差了“一点点”，但是其实用户得到的体验非常不好。综合的用户体验是一种惩

    罚，就像0.6×0.6=0.36，品牌口碑会随着用户体验不佳而迅速衰

    减。

    所以说，产品和服务的好与坏，其口碑都是要么裂变衰减，要么裂变升级。名创优品的供应商，除了能够以极低的成本给用

    户提供非常优质的产品外，还要做到零差错。如果名创优品的产

    品质量出了问题，供应商必须紧急召回，并承担全部责任。供应

    商只有在各方面都做好了准备，才能去找名创优品的产品部、供

    应链中心谈合作。我认为，名创优品之所以能有今天的成就，与它对产品质量

    的苛求有很大的关系。名创优品现在有几百家供应商，它们的合

    作关系特别紧密。之所以它们能与名创优品这么紧密地合作，能

    够提供稳定、一致性的产品和服务，与名创优品的“零容忍”规定

    不无关系。

    所以，我建议尤其是做服务行业的企业家、创业者们，不妨

    用100%的严格要求，用对瑕疵“零容忍”的态度去衡量你的产品和

    服务质量。这样才会让你的企业远超竞争对手。

    15 名创优品做自主品牌的原因是什么

    虽然名创优品做自主品牌费时费力，但是其中也有几点好

    处。

    1.保留一定的利润空间

    零售行业能否形成一套生态体系，利润空间和价格体系是其

    中两个重要因素。即使该品牌有良好的客户体验，但如果该品牌

    不能给相应的合作伙伴(包括供应商、加盟商、店长、店员)留

    有足够的利润空间，那么这个生态体系是不可持续、不会长久

    的。因为再大的梦想、再好的情怀都需要物质或利润来支撑。利

    润决定了商业生态链的可持续发展。

    2.保持一定的品牌风格

    企业做自主品牌设计，能保证其渠道品牌和产品品牌风格的一致性。尤其是做渠道品牌的商家，如果你没有自主品牌，而只

    是卖不同品牌的产品，那么你可能会因为每个产品品牌风格的不

    同而导致你无法形成自己的渠道品牌风格。比如，传统超市、便

    利店卖的都是别人的东西，如果不做品牌设计，就无法形成自己

    的品牌风格，其品牌辨识度也会很低。

    3.共享设计理念

    名创优品目前实现了共享设计，使全球400多位设计师为其

    所用，极大降低了自己请设计师的成本。否则，名创优品有那么

    多产品需要设计，如果都自己做的话，需要请多少设计师呢？

    很多品牌更愿意把设计外包出去，即找外包的服务商或工厂

    帮自己做设计，如此可能会导致其为了控制成本而降低对设计效

    果的要求。但名创优品采取了共享的模式，既达到了自主设计品

    牌的目的，又控制住了设计成本。

    共享设计就是把世界各地闲置的设计师资源聚集起来为品牌

    所用，也是将闲置资源、存量资源重新激活，使其更加有效化的

    过程。名创优品以最低的成本获得了海量的世界一流的创意，在

    节省成本的同时还避免了闭门造车。当然，如果名创优品买断一

    些好的设计作品，就会直接给设计师支付版权费。

    4.控制成本

    名创优品做自主品牌，可以使其了解整个产品的成本结构，并找到与其匹配的供应商，然后控制好产品的成本。名创优品的

    核心竞争力来自于高性价比的产品，其高品质、高颜值、低价格的属性，满足了消费者的需求。

    简单地说，做自主品牌的好处就是，了解从创意、草图、作

    品、打样，再到生产、物流、包装、陈列等一系列环节。因为有

    时候成本的控制要靠细节，如果吸纳别的品牌的产品，全部找外

    包的设计师，就会导致不同设计师的作品的格调各有不同，所需

    要的陈列架风格也不一样。而做自主品牌的好处是更能提升各个

    环节的协同效应。

    16 名创优品的核心设计原则是什么

    名创优品的产品设计

    名创优品的产品设计主要遵循三个基本原则：时尚、简约、系列化。

    1.时尚、简约

    我们所处的这个时代，物质过剩，消费过剩。单单以饮料为

    例，消费者在便利店中能看到的饮料SKU数就超过了200个。但

    在绝大多数情况下，消费者可能只需要购买一两种而已。

    近年来，以苹果、无印良品等为代表的极简、时尚品牌，深

    得消费者的喜爱。也就是说，世界越复杂，你的产品越简单，大

    家就越喜欢，因为这个复杂的世界需要一个简单的答案。

    在矿泉水市场上，百岁山、娃哈哈、怡宝、昆仑山、恒大冰

    泉等品牌竞争非常激烈。看起来这个领域已经没有后来者的机会。然而，名创优品在打磨了3年后推出的名创冰泉却迅速占领

    了消费者的心智，实现年销售6 000万瓶。究其原因，我们可以发

    现，名创冰泉的瓶子是锥形的，线条简约、流畅到了极致。以往

    开会时，矿泉水放在桌面上显得特别妨碍镜头，而现在名创冰泉

    放在桌面上，却是一道亮丽的风景线。

    2.系列化

    如果拿诺基亚和苹果手机做对比，我们就会发现诺基亚有两

    大问题：一是产品太多；二是产品的设计没有做到系列化。诺基

    亚手机不同的产品型号之间有很大的差异，且基本上每隔一段时

    间出的产品都有着不同的风格。诺基亚从主打“很耐摔”到后来主

    打拍照、塞班系统等，后来又与微软合作了WP手机，直到现在

    回归到安卓系统，那个曾经“耐摔”的诺基亚越来越丢失了自我。

    同理，诺基亚手机在视觉设计上也是如此。诺基亚一直没有找到

    自我的核心定位。

    但苹果手机从第一代到现在的iPhone X，全套设计都一脉相

    承，放在一起就显得很系列化，能一眼看出这是同一个品牌，而

    且它的设计在不断迭代升级。

    再以服装行业为例，优衣库的衣服就很有辨识度，因为都是

    基本款[4]

    ，视觉格调就是极简。CK的服装和内衣，其整体的格调

    是极简与性感，消费者也很容易分辨。相比之下，国内的一些服

    装厂商和化妆品厂商，它们的产品之间是“八竿子打不着”的关

    系，这是非常让人痛心的一件事。其实，在当今这个社会，把一件事情做到极简是最难的，能

    够“一条路走到黑”也并不容易。我认为，企业在做产品的时候，最重要的不是追求五花八门的创意，而是追求整体的创意能够保

    持在一个方向上、一个格调上，把它系列化且做到极致，形成自

    己的品牌风格。企业无论做服务还是做产品，都要做到系列化，才能一脉相承。

    名创优品的门店设计

    名创优品不仅在产品的视觉设计上遵循时尚、简约、系列化

    的原则，在门店的视觉设计上也不例外。消费者都看得到，名创

    优品门店的视觉设计有一个明显的特点：白色调，特别是货架，都是基本款且特别简单。名创优品用货架的简单去突出产品本身

    的特点和精致度。相反，有很多化妆品厂商，它们都把货架做得

    超漂亮，甚至都已经抢了产品的风头了。

    其实，我们做产品设计的时候，要重点提炼出产品自身的核

    心特点，并用各种终端道具，包括海报、文案等来突出这个特

    点，并把这一个点做到极致，做到系列化，就已足够。比如，iPhone手机每发布一代新产品，它都只突出一个显而易见的特

    点。拿iPhone X来说，突出的是人脸识别。可口可乐、王老吉，它们的产品包装无论过去多少年，也能让消费者一看就知道是可

    口可乐，一看就知道是王老吉，无论是色彩、色系还是形状，都

    能让消费者从很远就认出这个品牌。

    名创优品也很重视品牌辨识度，在门店设计上，也要让消费

    者从远处一看就知道是名创优品。17 每年进店购买人次达20亿，名创优品的“袋

    子”有何妙用

    名创优品在遵循设计原则的同时，巧妙地把Logo设计成了购

    物袋的形状。那么，这个Logo究竟“妙”在何处呢？我从以下三个

    方面进行解读。

    1.把公共资源变成私有财产，降低品牌认知成本

    名创优品的品牌Logo是一个购物袋。这一点很有意思，因为

    所有的购物场景都和购物袋有关联，所以名创优品的线下门店把

    自己的Logo设计成购物袋的形状，也就很顺理成章。名创优品把

    Logo做成购物袋的创意，最巧妙的地方在于，把公共资源变成了

    品牌私有财产。更重要的是，这个Logo能让消费者过目不忘，而

    且似曾相识。

    相比之下，有些品牌在视觉效果方面做得特别有创造力和想

    象力，也很有设计感，但就是很难被消费者记住!比如，中国的

    象形文字、小篆体、道教的符文都很有创意，但是鲜有人能分辨

    并记住。

    简单来说，真正好的Logo应该是在日常生活当中都能见到的

    形状或者文字，因为它们更容易被大众记住。

    2.购物袋是全世界人都认识的“超级符号”

    购物袋是个“超级符号”，全世界的人都认识。所以，名创优品用购物袋做Logo可以有效降低品牌认知成本，消费者一看就知

    道这个品牌是做零售的。

    全球的名创优品门店每年会送出或卖出多少购物袋呢？答案

    是几亿个。我可以肯定，如果你去出差，无论在国内还是国外，只要注意观察，你会经常看到有人拎着名创优品的购物袋。这一

    个个购物袋就相当于一个个移动广告。

    那为什么到处都有人拎着名创优品的购物袋呢？因为它做得

    确实比普通传统商家的购物袋质量好。名创优品的购物袋，抛弃

    了不能承重的带绳设计，做到了好用、好看，还能防水，再加上

    名创优品的Logo是英文的，使购物袋看起来更具有国际化的格

    调。所以很多人喜欢用名创优品的购物袋去装一些应急类的物品

    出差，日常生活中也愿意带上名创优品的购物袋去装一些物品。

    3.送购物袋，获取2 000万粉丝，每年20亿人次进店消费

    名创优品曾经做过一个关注公众号就可以免费送购物袋的活

    动。这是一举两得的方法，既可以让消费者用购物袋免费为名创

    优品打广告，又获得了一个精准粉丝。其实购物袋的成本并不

    高，也就是说，名创优品花几毛钱就获得了一个粉丝[5]。

    名创优品每年进店买单人次达到了20亿，这个庞大的数字意

    味着可能每年会有20亿人次提着名创优品的购物袋走在街上，免

    费为名创优品打广告。

    虽然名创优品的门店是不能移动的，但是提着购物袋的人是

    移动的，是能被大众随处可见的。所以可想而知，名创优品的品牌能见度有多高。

    18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

    一个不起眼的眼线笔品类，名创优品的售卖量就破了1亿支

    年。在名创优品所有的产品当中，眼线笔堪称“爆品中的爆品”。

    那么，一款普通的眼线笔，名创优品为什么能卖到1亿多支？这

    款眼线笔的爆品打造法则是什么？

    第一，产品质量好。我爆个料，名创优品的眼线笔与一些大

    品牌出自同样的工厂，品质和它们也差不多。

    第二，价格便宜。同样的质量，别的品牌售价基本都会破百

    元，而名创优品才卖10元。而且，对于眼线笔这个小件的化妆工

    具来说，消费者很愿意试用。但是其他要抹在脸上的化妆品，就

    不一定人人都愿意试用。

    对于眼线笔这个产品，在好物低价和良好的门店体验的刺激

    下，诱发了很多消费者的冲动性购买欲望。消费者在试用并购买

    之后，在日后的使用中再次确定，此款产品的防水度、顺滑度等

    各项指标都不差，于是就会倾向于把它推荐给身边的朋友。由此

    便产生了用户裂变。

    在百度贴吧上，关于名创优品眼线笔的讨论和推荐就有300

    多页。在知乎上有一个帖子，讨论名创优品有什么东西值得购

    买。这篇文章的阅读量已经超过34万人次。此文就专门提到了这

    支眼线笔，这就是产品本身的力量。接下来，我来分享，透过这款眼线笔，我们所能窥见的名创

    优品打造爆品的秘密。

    1.打造爆品，切忌将所有产品都平均用力

    很多企业喜欢对旗下所有产品都平均用力，使每个产品都做

    得同样好。企业可能有十大系列，80多个SKU，但是将所有产品

    都做到同等完美，这样的思路是有问题的，因为企业给所有的产

    品都亮聚光灯，必定会导致电力不足，况且消费者根本记不住这

    么多的产品。所以每一个品牌背后，最好主推一个或者几个明星

    爆品。如此一来，企业更省力，消费者更省心。

    以护肤品为例，美肤宝的防晒霜和丸美的眼霜，就是很好地

    发挥了品牌优势的产品。美肤宝防晒霜的广告标语是“晒不怕，不怕晒”，而丸美眼霜的广告标语是“弹弹弹，弹走鱼尾纹”。这两

    款都是品牌的黄金单品，而且都各自承载着整个品牌的价值和格

    调。

    又比如做渠道品牌的京东，数码产品和大件家电商品便是它

    的主要发力点。同理，做产品品牌的企业，最好也不要对每个

    SKU都平均用力，因为一旦平均用力，很有可能会导致所有的产

    品都一般般。每个品牌都要有一个能承载品牌定位的旗舰产品。

    打造旗舰产品，不仅能给企业带来销量，还可能带来超乎想象的

    广告价值。

    2.避开主流市场，在边缘市场挑选黄金爆品

    打造爆品未必要在主流战场，也可以从边缘市场寻找切入的机会。名创优品就是在化妆品的边缘市场，挑选了眼线笔作为爆

    品去打造。名创优品在早期的市场调研中发现，市场中80%以上

    的化妆品品牌都是聚焦在面霜、眼影、口红、面膜等高利润产品

    上，而眼线笔作为一款女性化妆的刚需品，却没有获得太多关

    注。于是，名创优品将眼线笔作为打造爆品的切入点。

    另一个从边缘市场切入、打造爆品的绝佳案例，是小米充电

    宝。

    IDC数据显示，小米手机2017年的出货量为9 240万台。然

    而，从影响力的维度来看，小米手机未必比得上小米充电宝。因

    为，小米手机的出货量只是位居世界第五，而小米充电宝几乎一

    直是稳居世界第一。这是因为不是所有人都会买小米手机，但是

    苹果、华为、魅族等不同品牌的手机用户，可能都会买小米充电

    宝。

    时间回到2013年，小米一面和所有手机厂商一样，血拼手机

    品类主流市场，一面又悄悄在充电宝这一边缘品类市场发力。当

    小米推出第一代充电宝时，全世界都被惊艳了一把。因为在2013

    年的充电宝市场，主流单价约为200元，而小米充电宝直接降到

    了69元。这种绝对的高性价比产品让消费者毫不犹豫地掏腰包，也让竞争对手毫无招架之力。

    3.选择具有高频消耗、高复购率、高性价比、可分享属性的

    单品

    在我们锁定边缘品类之后，怎么挑选要打造的单品呢？企业一定要选择具有高频消耗、高复购率属性的单品。市场上不乏这

    样的案例：企业把自己的某个单品打造得很完美，但这个完美的

    单品对消费者而言却是一次性消费品，而非高频消耗品；或者它

    没有多少推荐价值，闺蜜之间、朋友之间不能晒。而如果该产品

    不能使用户分享体验，也就失去了裂变营销的可能性。

    名创优品的眼线笔具有高频消耗、高复购率、高性价比、可

    分享的属性。闺蜜之间的相互分享，相当于让每一个用户都成为

    名创优品的产品推广员，甚至是代言人。

    19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

    如今，香水越来越成为人们彰显品位和个性的必不可少的商

    品。而在很多人的传统观念里，香水是典型的高价、低频商品。

    香水的售价比较昂贵，其单品售价一般在几百元到上千元。

    一般来说，爱马仕等奢侈品牌的香水都会在机场免税店或者商场

    设有单独的专柜。其实，香水的成本比较低，但利润却是所投成

    本的50倍以上，是典型的暴利品。

    因为低频、高价属性的限制，一般企业只会把香水当作很小

    的品类。然而，名创优品却能把香水打造成销售排名前五的爆

    款。名创优品为什么能把传统观念中低频、高价的香水打造成爆

    品呢？

    1.“白菜价”的世界级香水名创优品的香水只卖10~40元，连大牌香水价格的十分之一

    都不到，但其质量却做到了世界级水平，因为它的香精是来自世

    界级的香精供应商奇华顿公司，这家公司也是迪奥、香奈儿等大

    牌香水品牌的长期供应商。

    2.精致的小规格包装

    名创优品香水的售卖方法和别的品牌有哪些不一样呢？在市

    场中，通常香水瓶的容量都在50~100毫升。这个规格对消费者来

    说，其实要花很长时间才能用完。而名创优品的香水基本都是小

    规格25毫升的包装，就像试用装一样。消费者使用起来更快、更

    便利，也能满足消费者不断更换的需求，因为这一小瓶用完，很

    快就可以买新的。

    3.顺应年轻消费者的需求

    名创优品售卖香水的背后，其核心的商业逻辑是什么呢？其

    实正是顺应了消费需求的改变。95后、00后真的和70后、80后不

    一样!现在很多高中生、95后、00后都开始使用香水了。名创优

    品的香水相当于他们人生的第一款香水，这对于年轻人的意义，就相当于第一款车一样!他们爱尝试、爱新奇，更爱随手可得的

    东西。

    4.降维打击

    值得注意的是，名创优品的香水虽然价格不高，但利润并不

    低。其逻辑在于，把奢侈品做成了快消品，规格缩小了，所以看

    起来价格便宜了。这一点很受消费者喜爱，也是成功运用降维打击[6]

    思维的典范。

    所以我们要看竞争对手或行业里面，有哪些卖得比较暴利的

    品类或单品，你有没有办法通过精简工艺或者缩小规格的方式，或者只卖黄金单品，把它们变成快消品。比如很多暴利的品类，原来一年开不了几次张，那么有没有可能把它从高价、低频的品

    类变成一个高频、快消的品类？

    共享按摩椅就是一个典型的降维打击的案例。以前，很多卖

    按摩的商家之所做得不好，是因为一台按摩椅动辄卖一两万元，单品价格不便宜，顾客要么不买，要么买完之后使用频率很低。

    也就是说，按摩椅是一个消费频率和使用频率双低的奢侈品。

    而现在随着共享按摩椅的出现，比如我投资的一个共享按摩

    椅的品牌叫“嘎嘎客”，它做到了让消费者在机场、电影院、酒

    店、理发店等各种公共场所都可以享受一次按摩。这就相当于把

    一个奢侈品变成了快消品，用户花10块钱可按上15分钟，这是共

    享经济的优势。

    名创优品的香水，可以算是在传统香水市场里的一个新的突

    破口。其成功的原因包括以下几点：

    ·让消费者用“白菜价”买到世界级品质的香水；

    ·采用反传统的、精致的小规格包装；

    ·洞悉并顺应年轻消费者的需求。从名创优品的香水爆品策略里，我们得出的最重要的启发就

    是降维打击思维的运用。有时候，换个思维可以让企业在不可能

    中创造可能。

    20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

    服装行业的选品要求特别严格。比如，某品牌一旦没做好下

    一季度的选品工作，可能会导致它下一季度的销售全部失败，继

    而使所有的商品都变成库存。手机行业更是如此，一般组装一部

    手机，最基本的零部件的数量都在200个以上。而一旦某个零件

    选错了，就意味着整个公司可能都会倒闭。同样的道理在化妆品

    行业也是通用的。可以说，对于任何零售企业而言，选品都至关

    重要。

    在国内众多的零售企业当中，名创优品的选品能力非常高。

    那么，名创优品的选品标准是什么呢？

    第一个标准：刚需

    名创优品的爆品(如眼线笔、香水、矿泉水)都符合第一个

    标准，即都是刚需、高频消耗品。

    我认为，真正好的商业，不是去创造需求，而是满足已有的

    需求。满足刚需很重要，因为有些需求需要经历一定程度的教育

    阶段，即需要一定的时间积累才会变成一个刚需。比如说，外卖

    需求就是在烧了数亿元后才得以成型。而名创优品基本上只卖刚

    需的产品，不卖小众的、需要教育用户才能产生需求的产品。第二个标准：基本款

    基本款蕴含着一种平权意识，即让1%的富人之外的平民过上

    有品位的生活。名创优品的产品基本上都属于基本款，诸如化妆

    品、化妆棉、香水、毛巾、内衣等。最重要的是，名创优品能够

    把基本款做到极致，让消费者更偏爱它家的产品。

    事实上，真正能做大的零售企业，都需要把基本款产品做到

    极致，并在这个品类里，达到一定程度的垄断效应。

    众所周知，在服装行业，基本款做得不错的是优衣库。优衣

    库从来不推特别时尚的衣服，都是基本款的T恤、衬衫、牛仔裤

    等。正是因为其采用了基本款策略，优衣库才取得了极大的成

    功，其创始人柳井正先生才得以数次登上日本首富的宝座。预计

    到2018年8月，优衣库全球门店数量将突破3 500家。

    在日用品行业，比如宝洁，它的产品都是诸如洗发水、沐浴

    露、牙膏、牙刷等基础性的生活用品，而不是特别个性化的产

    品。企业如果想做大，就要满足大众需求，而非个性需求，采用

    基本款策略就可以做到这一点。

    第三个标准：合理的产品结构

    选品一定要有结构性。如果结构过于单一，那么品牌获取用

    户的成本、留住用户的成本，以及连带销售的成本都会比较高。

    如果聚美优品只卖化妆品，那就很麻烦。因为化妆品的消费频次

    低，消费者大概每三个月才有一次采购需求。用户好不容易下载

    了App，来到这个平台了，但三个月才需要用一次。因为需求频率太低，用户可能会因此卸载这个App。那么聚美优品好不容易

    获取的用户，就会轻易地流失了。

    所以说，你必须有一个恰当的选品结构。比如，京东就有自

    己的选品结构，京东平台上大件的电子产品卖得最好。但如果它

    只卖超市里能买到的东西，显然是不行的，因为可替代性太高。

    所以京东既卖难以被替代的优势产品，又兼卖其他小产品，让用

    户感觉经常需要它。

    名创优品的选品就覆盖了从生活用品到创意家居，甚至到精

    品包饰、数码配件、食品等，总共大概十个品类。有些品类就是

    纯粹赚取流量的产品，不赚钱甚至亏钱，而有些是高毛利的产

    品，有些是周转率特别高的产品。而由多个不同属性的品类组合

    起来，就形成了一套选品体系。

    总而言之，品牌要有一个合理的选品搭配。否则如果全是高

    毛利的产品，用户会觉得价格贵、买不起；如果全是亏钱的，企

    业就没办法生存。名创优品的这十个品类具有一定的相关性，都

    算是基本的生活用品，也是刚需产品，它覆盖了一个人生活的方

    方面面，用户自然难以离开它。

    零售企业应该如何选品

    不同的行业、不同企业，选品标准肯定不一样。但是我能告

    诉大家的是：你的选品越严格，产品越极致，那么产品本身就越

    容易拥有自带流量的属性，从而让口碑自然增长。你的产品往货

    架上一放，就有消费者愿意购买，愿意发朋友圈，愿意复购。只有达到这样的标准，配合更多的终端售卖，以及更好的线上推

    广，最终才能产生裂变效应。否则如果产品不及格，那么为它投

    再多的广告都是没用的。在打磨产品方面，再怎么讲究都不过

    分。

    因此，选品的时候，零售企业要考虑某个产品是否达到了你

    预期的90%以上，未来是否有增长的可能，是否能产生好的口

    碑。这些因素是选品的基石。

    21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合

    作

    很多人可能会问，我有个好的产品，怎么才能和名创优品建

    立合作关系呢？首先，你要知道，名创优品有一个选品委员会，他们每周开一次选品会，对选品进行讨论。

    ·讨论某个新产品到底有没有市场？是不是刚需？是不是基本

    款？

    ·讨论某个好的产品是否有好的供应链和相关资源的配合？

    ·讨论如果为某产品匹配好资源后，它能否成为爆款？

    通常，选品会结束后，选品淘汰率甚至会高达99%。如果你

    的某个产品有幸被选中了，那么你的产品从立项、调研、设计研

    发、打样到上架，整个流程大概需要45天。当然，不是所有产品都这么顺利。比如，名创优品有一款产

    品叫“名创冰泉”，它从研发到上架就花了3年时间。产品上架

    后，一般都会进行有区域限制的投放。刚开始，名创优品只是小

    范围、小批量地上架试销，如果试销效果不错，才会大规模地推

    向全国甚至全球市场。

    名创优品在全球有300多个买手，负责跟踪全球各地的消费

    动态和消费趋势，捕捉日本、韩国、美国、瑞典、法国等各国时

    尚元素，然后自行设计并打样。这些样板产品出来之后，名创优

    品往往都会邀请粉丝中的一些资深达人，让他们体验新产品，并

    将体验报告反馈给名创优品。名创优品再依据回馈的报告不断地

    修正产品，力图达到更高的水准和更好的用户体验，从而使产品

    不断地迭代。如果供应商想要和名创优品合作，其产品还是不能

    脱离用户，更不能脱离市场。

    22 10万个SKU，业绩3亿元年；3 000多个

    SKU，业绩15亿元年

    早期我在做汽车销售的时候，曾经看到了一个特别有意思的

    现象：SKU数量特别多的汽车品牌一般都卖不过SKU数量少的品

    牌。好像是SKU数量越多，企业的竞争力就越小，这是不是很有

    趣？

    类似的现象在手机行业也存在。比如，手机型号很多的诺基

    亚却卖不过型号特别少的苹果。因为虽然苹果的SKU数量少，但

    是它把每个产品都做到了极致。名创优品大概有10个品类，算起来能够涵盖1 000~1 500个小

    品类。每个小品类下面，基本上都会有2~3个单品，总的SKU数

    量大概是3 000个。

    名创优品好不容易生产出来一款好的产品，为什么不多生产

    点款式、颜色、型号呢？其实，名创优品和美国的Costco是一样

    的，都很推崇精简SKU的策略，将总的SKU数量控制在3 000个左

    右。它们为什么要这么做呢？

    1.从用户价值角度思考

    一般来说，克制SKU数量可以给用户最好的东西。单品少

    了，企业在打造单品的时候会更聚焦，且不会让用户陷入选择困

    难，继而节省用户的时间。现在淘宝上的SKU数量太多了，用户

    很容易挑花眼，陷入选择困难。精品电商之所以能做起来，是因

    为其精选机制能给用户更合适的东西，而不是更多的东西，这才

    更能满足用户的真实需求。

    2.从企业经营角度思考

    SKU数量越多，就意味着供应链的管理越难，因为供应链管

    理涉及备货、物流、出错率等特别多的因素。所以说，SKU数量

    越少，企业越容易管理。

    3.从品类管理角度思考

    名创优品有10个品类，1 000多个小品类，基本上都属于快消

    品。快消品的特征就是，消费者决策快，不用思考，买了就走，而且消费者还会重复购买。比如化妆品、食品、饮料等。名创优

    品卖的就是快消品，所以没必要做那么多SKU。

    下面是沃尔玛和Costco的数据对比。

    ·一家沃尔玛门店3万平方米，10万个SKU，每年业绩3亿元。

    ·一家Costco门店3 000平方米，3 000多个SKU，每年业绩能

    达到15亿元。

    这就是不同的SKU模式造成的差异。Costco以110的面积，产出了5倍于沃尔玛的营收，坪效相差了50倍。那么你的企业到

    底想做Costco还是沃尔玛？从最新的数据来看，沃尔玛中国在

    2017年的闭店数量就达到了24家。反观Costco，它虽然在国内市

    场的发力并不大，但也一边入驻天猫、一边在上海等地布置新店

    了。

    零售业已从“粗放式、靠品种多取胜”的模式转入了精细化运

    营时代。名创优品就是精细化SKU管理的代表。做减法才是一个

    企业最大的能力。砍掉更多的产品，只保留核心的、有竞争力的

    产品，是一件非常难的事情。这取决于企业领导者的决策力、判

    断力、格局、心胸等，而这件事一旦做到了，结果就是天壤之

    别。

    23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000

    万瓶常言道，企业不要轻易创造新品类，而要在已有的品类里选

    一个点，去做差异化。名创优品推出一款矿泉水——名创冰泉，年销售6 000万瓶。我们都知道，矿泉水这个品类在当下市场已经

    极度泛滥，各大品牌争斗不断，那么名创优品为何还要加入这个

    红海战场呢？它背后的商业逻辑是什么？

    1.刚需、高频消耗品

    作为消费者，你可以不买面膜，可以不买眼线笔，可以不买

    充电宝，但是你必须要喝水，因为水是刚需中的王牌刚需。名创

    优品之所以把矿泉水打造成爆品，就是因为没有忽视水是刚需的

    事实。名创优品门店是个巨大的流量入口，每年进店消费20亿人

    次，总有人要买水的。

    2.吨级需求，利润高

    水和啤酒一样，主要靠规模带动盈利。这个品类的销售，企

    业内部一般不以瓶计算，而是以吨来计算。名创冰泉每瓶售价为

    3.5元，光这一个品类，名创优品的利润就很高了。

    3.从瓶身设计切入

    名创优品在调研中发现，大部分纯净水、矿泉水瓶的颜值都

    不够高。所以，名创优品就用了一个特别有设计感的锥形瓶。名

    创优品早期找了几十家工厂，最后却只有一家工厂能做出这个瓶

    子，因为这个瓶子对工艺的要求特别高，必须一次压铸成型，没

    有任何凸起，特别光滑。一个高颜值的瓶子使得名创冰泉特别有竞争力，也使名创冰

    泉可以成为和年轻人沟通的桥梁。年轻消费者也很乐意拎着它在

    大街上饮用，使其成为移动的广告。

    那么，名创优品将名创冰泉打造成了爆品，给其他零售企业

    带来了哪些启发呢？

    当零售企业规划产品的时候，不要轻易投入那些少有人做的

    品类，或者需要教育市场、教育用户的品类。最好的方式是在已

    有的品类里面，找一个差异化的点。比如，同样是在矿泉水这个

    品类里面，名创优品是把瓶子的颜值做到了极致，农夫山泉则是

    打出了“农夫山泉有点甜”的广告语。他们都是在既有品类里找到

    一个差异化的点，而不是创造新品类。

    如果开创一个新品类，企业可能花费几亿元的广告费都未必

    能把市场教育得出来。中小企业特别要注意，不要轻易创造需

    求，而应该把90%的精力都放在提升已有的用户需求上。

    24 线下实体店如何做到“千店千面”

    “千店千面”是一个重要的新零售特质。它的核心要求是，基

    于消费场景的商品配置能力。

    “千店千面”与“千人千面”颇有些一脉相承。那么，我们先来

    了解“千人千面”的概念和意义，因为只有读懂了这一层，再去

    看“千店千面”才更容易理解。1.欲懂“千店千面”，先了解“千人千面”

    什么是“千人千面”？比如，今日头条会根据用户不同的身

    份、需求、喜好，给他们推送不同的内容。再比如，如果你在淘

    宝上买过奶粉，淘宝就会根据你买的是几段奶粉来推算你家小孩

    多大，进而向你推荐不同的商品，包括纸尿裤、辅食、磨牙棒、宝宝玩具等。

    简单说，“千人千面”最大的价值，对于用户而言，就是用户

    不必再去搜索、浏览、筛选，就能直接找到或看到自己最需要的

    东西。对商家而言，则是商家比用户更了解用户，可以把更多的

    东西更快地卖给更恰当的对象，因此商家可以更快地回笼资金，并提升周转率。而且，因为“千人千面”是精准营销，也降低了商

    家寻找用户的营销成本。

    所以概括起来，“千人千面”就是提升了交易的效率、优化了

    用户的体验，而且还降低了营销成本。这刚好和新零售的核心

    ——成本、效率、体验相符合。

    2.名创优品怎么做到“千店千面”

    互联网公司要做“千人千面”，这并不太难，它的核心是数据

    和算法，可以通过工程师和服务器来解决。那么问题是，类似名

    创优品这种线下门店怎么做“千店千面”？怎么让每个不同位置的

    门店都能打动不同区域的消费者？

    其实，线下的“千店千面”，它的核心要求是基于消费场景的

    商品配置能力。比如，名创优品有一家店开在学校附近，因为顾客是以学生居多，所以在这家店的商品配置中，文具占的比重会

    大一些。而如果将门店开在CBD位置，因为周边都是出入写字楼

    的白领群体，所以彩妆、公仔会占比高一些。再比如，如果选在

    随机性客流比较大的步行街区域开店，就要多陈列一些雨伞(临

    时性需求商品)，特别是在广州这种经常下雨的地方。

    大家再设想一下，一线城市和二三线城市，南方和北方，中

    国和外国，这差异有多大？不同位置的门店，面对不同的客群，商品的配置必须做到有效的差异化。而零售企业要实现规模经

    济，就要做到整齐划一。但如果从最大限度满足顾客出发，则需

    要做到个性化，那么这两点怎么平衡呢？再精确一点说，不同的

    门店之间，到底有多少商品是统一的，又有多少商品是因地制宜

    的？两者的比例应该是怎样的？

    其实，根据名创优品的选品标准(第一是刚需，第二是基本

    款，第三是合理的产品结构)，名创优品可以做到不同的门店大

    概有95%的商品是统一的，而另外5%的商品是个性化的、因地制

    宜的。

    那么，这种基于消费场景的商品配置能力是如何形成的呢？

    其实，这一切还是要依赖于强大的后台系统。要知道，一个集合

    了数据分析能力的后台系统可能远比店长更清楚一个店的运营情

    况。名创优品就是做到了数据和人力的高度配合。当然，这是一

    个持续的精细化运营的过程。

    再设想一下，如果将好几千家店的数据汇总在一起，将每一

    家店历年的数据放在一起，这样的数据就很有力量了，对销量预测很有帮助。

    销量预测就是以销定产。商家预计能卖多少，就下多少订

    单，工厂就生产多少货。然后，工厂再根据订单去采购和储备相

    应的原材料。这样一来，商家既保住了量，又提高了供应链的效

    率，这就构成了企业的壁垒。

    25 为什么名创优品的加价率那么低

    加价率的公式为：

    我们先来了解加价率这个概念在商业中的体现。

    1.加价率的概念

    以矿泉水为例，我们先来看一组真实的数据[7]。生产一瓶

    550ml、社区零售店零售价为1.5元的矿泉水，它的成本结构如

    下。

    ·前端：水的成本为1分钱；瓶子+盖+喷码+胶带约为0.17元；

    营运和广告费约为0.22元；总额为0.4元。

    ·中端与后端：工厂卖给经销商，出厂价为0.6元瓶；经销商

    批发给社区零售店的价格为1元瓶；零售店卖给消费者的价格为1.5元瓶。

    那么，对于品牌商、经销商、零售店、消费者而言，加价率

    如下。

    ·对品牌商而言，加价率=(0.6元-0.4元)0.4元=50%。

    ·对经销商而言，加价率=(1元-0.6元)0.6元=67%。

    ·对零售店而言，加价率=(1.5元-1元)1元=50%。

    ·对消费者而言，加价率=(1.5元-0.4元)0.4元=275%

    下面，我再讲几个加价率的例子，大家可以感受一下不同行

    业的差异。

    ·一瓶标价780元的大牌香水，原材料成本是15.6元，加价率

    是4 900%；

    ·一瓶1 219元的名牌白酒，原材料成本是20.8元，加价率是5

    760%(利润率是49.1%)；

    ·一般化妆品行业的加价率为1 000%~1 200%。

    但是网易严选、小米、名创优品的加价率却只有

    200%~250%，为什么？

    2.加价率背后的商业逻辑

    加价率反映的是什么？加价率越高，性价比越低；反过来，加价率越低，性价比自然就越高。

    名创优品、小米，这两个新零售的代表，为什么加价率这么

    低？如果加价率高一点，不就能赚得更多一点吗？下面我从三个

    角度来解读其中的原因。

    (1)消费者角度

    当下的消费群体和消费观念正在发生变化。我们知道，随着

    经济的发展，人们的消费观念也会有所转变。比如说，在欧洲国

    家，买奢侈品的人开始逐渐减少，因为消费者已经不需要通过奢

    侈品来彰显身份。

    (2)竞争角度

    只有先进入市场或者市场的领导品牌，才有定价权。如果你

    的产品定价高，毛利也高，立刻就会有竞争对手涌入，结果导致

    大家都挣不到钱。比如，国产彩电行业，10年前打价格战，互相

    厮杀，最终的结果是全行业亏损，谁都没挣着钱。所以，一个较

    低的加价率能够把对手阻拦在外面，让它们进不来。

    (3)价值观角度

    加价率的高低，说到底其实反映的是你想要赚快钱还是赚慢

    钱？你想做的是一锤子买卖还是可持续发展的生意？

    以前我们讲品牌忠诚度，指的是要让消费者忠诚于某一个品

    牌。其实这个逻辑是有问题的，消费者不需要忠诚于企业，反过来，企业应该忠诚于它的消费者。如何忠诚呢？其实就是企业通

    过创造一次又一次令消费者心满意足的交易，来建立长期的信任

    关系。当有一天，消费者形成的习惯是，我要买个东西，先去名

    创优品或者小米之家看看，如果有合适的，我就在那里买，而如

    果没有，就再去别的地方找找看。这才是好的企业和消费者的关

    系。这就证明了，类似名创优品这样卖高性价比产品的企业不是

    傻，而是真正洞悉了商业的本质。

    26 以线下实体零售为主的企业，做电商平台有

    哪些好处

    我们都知道，企业做线上电商大多要依赖于线上粉丝。在名

    创优品做电商之前，名创优品的粉丝已经积累了至少2 000万之

    多。所以，名创优品这一步绝不是拍拍脑袋而已。我们回到正

    题，名创优品到底为啥要做电商呢？2017年才做电商，会不会有

    点迟了？

    我先回答名创优品选择做电商的问题。首先，我认为最核心

    的原因是名创优品要顺应消费者的习惯。新零售是以客户为中

    心，打通线上线下，满足用户随时随地想买就买的需求。而如果

    让消费者专门跑去线下门店购物，这个时间成本是很高的。比

    如，消费者在名创优品买过内衣，如果她觉得质量确实不错，也

    很喜欢，继而想要再多买几件的话，她可以直接在线上完成购买

    而没必要再花时间去实体店。所以说，从复购的角度考虑，电商

    提供了很大的便利。其次，我之前讲了“千人千面”的基础是对用户有一定的了

    解，它需要一定的消费者数据，而线上电商刚好可以对接这个因

    素，这有利于品牌的精准营销。

    最后，相比线下门店而言，在线上能销售的商品种类会更

    多。毕竟线下门店的货架是固定的，它能陈列的商品也会被设

    限，特别是大件物品都没法做陈列。而在线上，多一个页面，就

    可以多一个陈列。所以，线上品类可以做得更深，可以适当扩充

    一些SKU数量。

    本小节讲的是名创优品为啥做电商平台，我们再把这个问题

    延展一下，基本上也可以换成万达集团为啥做飞凡网，美特斯邦

    威为啥做邦购，等等。

    据说万达和美特斯邦威分别在飞凡网、邦购这两个项目上花

    费了10亿元以上，且至今也没成功。就单单说万达，它从2012年

    筹建电商网站做万汇网，到后来与腾讯、百度携手打造“腾百

    万”，再到现在的“新飞凡”，这五年多的时间里，CEO换了三茬，而至今还在调整方向，同时发展得也并不顺利。

    所以说，再牛的企业和企业家，也都会走各种各样的弯路，犯大大小小的错误。真知灼见一定来自深入的讨论和思考。名创

    优品走到现在，也是经过了无数的思考和调整才有今天的好成

    绩。这么看来，名创优品进入电商领域，没有迟与不迟，因为它

    做得很好，甚至在名创优品商城上线不久，它还从上百个候选零

    售品牌中脱颖而出，并斩获“2017CCFA[8]

    零售创新奖”。类似名创优品这样的实体零售企业，为什么要做电商？简单

    说，有三个原因：一是顺应消费者的习惯，二是获取数据，三是

    给予消费者方便并卖出更多的产品。

    27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业

    逻辑有何区别

    据财报数据显示，2013年屈臣氏业绩同比增长23%，2014年

    增长14%，2015年增长9%，而到了2016年，屈臣氏的业绩增长却

    成了负数，为-4%。也就是说，屈臣氏从2013年以来，它的整个

    业绩增长速度是直线下降的，即使2016年屈臣氏中国的店铺数量

    净增加了400多家，但依然无法抵挡其整体业绩增速下滑的趋

    势。由此可见，屈臣氏面临着前所未有的压力。

    但这个不是最可怕的，最可怕的是另一个指标：可比门店同

    店增长率(Comparable Store Sales Increase，简称CSSI)。这里的

    关键词是可比。可比主要指的是，有过往数据可以拿来比较分析

    的已经培育成熟的门店的同店增长率。对可比门店的一般要求

    是，开店时间大于12个月。而新店不能做同比[9]

    ，只能做环比

    [10]。可比门店也可以指营业条件基本相同，可以比较的店。比如

    说，旗舰店只能和旗舰店比，它一般不与专卖店来比。

    总之，CSSI是一个零售质量的指标，比零售规模更重要。据

    账报数据显示，屈臣氏在2015年可比门店同店的业绩增长率

    是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年，却成

    了-10.1%。也正是因为这个原因，导致屈臣氏中国区原CEO罗敬仁辞职。这就是屈臣氏的现状。

    到今天为止，屈臣氏依然是中国市场上个人护理店或者化妆

    品店的经营标杆。但从近期的数据上看，屈臣氏面临着很大的危

    机。那么它到底犯了哪些错误，有哪些值得我们去思考的问题

    呢？

    我们先对名创优品和屈臣氏做一个基本的比较，再来分析一

    下原因所在。

    表1 名创优品与屈臣氏的对比名创优品

    接下来，我们对两个品牌的前端和后端做一下对比分析。

    1.前端：用户体验

    有时候消费者进入屈臣氏某一门店可能会发现，店内的导购

    居然比消费者还多，各个品牌的导购都争相给消费者做兜售。当

    屈臣氏的门店只关注营业额的时候，其所有的问题都会出现。

    屈臣氏经常搞促销，利用各种短期手段拉升营业额，但是这

    种导向极大地忽略了顾客的体验甚至满意度，很有可能当品牌方

    把商品卖出去的同时也丢失了这个顾客。基于以上的思考，名创优品实施了“三无体验”策略：无服

    务，无推销，无压力。简单说，无服务却可能是当下最好的服

    务。甚至叶国富自己发明了一个词叫“顾客表情指数”。他经常在

    店里观察，当某位顾客从进店到结完账走出门店那五六步时的面

    部表情，如果顾客一边翻腾购物袋里的商品，一边面露喜色，说

    明顾客买得很开心，说明名创优品的商业模式可行。但如果顾客

    面无表情或者面露难色，则说明他她对这次购物产生了怀疑，下

    次基本就不会来了。

    2.后端：供应链系统

    一方面，屈臣氏售卖的商品大多来自其他品牌的入驻，所以

    屈臣氏的零售利润很大一部分来自后台补贴，主要是指名目繁多

    的进场费、条码费、促销费、广告宣传费、促销员管理费等。其

    中，条码费又叫“新品上架费”。一个条形码代表一个独立的

    SKU，表示供应商想在某门店里上架一个SKU，就得付出相应的

    条码费。

    有些与屈臣氏合作的供应商反馈：很少有一个品牌能在屈臣

    氏的渠道赚到大钱。我认为，零售企业与供应商的合作不能破坏

    行业的生态结构，合作的局面不能变成只有一方赢，而应该促进

    品牌方、供应商、顾客之间的三赢。

    另一方面，屈臣氏的供应链系统过于刚性，自主采购能力较

    低，对于最新的商品，很难有效引进。比如在一二线城市，对于

    18~25岁的女性战略性新兴用户来说，她们的购买决策极大受到

    电商、达人、网红、国际一线潮流的影响，购买视野早就遍布全世界。但她们在今天的屈臣氏却很难找到自己想要的东西。最典

    型的就是彩妆品类，这是过去两年化妆品门店增长最为迅速的品

    类，但屈臣氏却几乎只有美宝莲的产品。

    名创优品的定位是性价比极高的产品，比如香水、眼线笔等

    都是世界级的品质。所以说，消费者的满意度很高。而且，名创

    优品非常看重与供应商的合作，所以名创优品的账期短，且从不

    拖延。一开始的时候，名创优品对非常看重的产品会下很大的订

    单，用买断制、给现金的方式与供应商合作，所以供应商的风险

    降低了，也就自然愿意跟名创优品合作。同时，名创优品的供应

    链效率很高，它甚至可以做到每周都上新品。总体来说，名创优

    品带着供应商一起成长，发展到了全球70多个国家和地区。

    简单来说，屈臣氏是以营业额为导向，牺牲用户体验；名创

    优品是以用户体验为导向，追求顾客表情指数。屈臣氏没有建立

    起与供应商双赢的合作关系；而名创优品已有自己成熟和高效的

    供应链系统。正是如此才逐渐导致了二者截然不同的现状。

    28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

    腾讯曾经说过，一切以用户价值为依归。没有用户价值，一

    切都无从谈起。我认为，理清楚自己究竟提供了什么样的用户价

    值，才能确定自己的企业或品牌有没有生长空间。名创优品的新

    零售实践很好地诠释了用户价值公式。

    用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本在这个公式里，其实有两个变量：(新体验-旧体验)是变量

    1，替换成本是变量2。

    变量1：(新体验-旧体验)

    其实，变量1的意思就是，你的产品比竞品或者替代品好多

    少？

    为了解读变量1，我讲个自拍杆的故事。

    我的一个朋友，曾经在一家大型超市A和名创优品各买了一

    个自拍杆，她发现了几个有趣的不同点。在颜值上，超市A的自

    拍杆只有一个颜色，而且没有太多设计感。而名创优品的自拍杆

    则有青色、粉色、米色，在视觉上有系列化的设计感。在质感

    上，超市A的自拍杆选用的是不锈钢，手感很重且粗糙。名创优

    品采用的则是ABS材料，手感轻盈且很舒服。在使用上，超市A

    的产品要额外买两颗纽扣电池，装上之后，用户还要一手拿自拍

    杆，一手抓遥控器来配合使用。并且，超市A的自拍杆要连接蓝

    牙，每次还要在遥控器上重新连接成功了，才能继续操作。而名

    创优品的自拍杆则可以直接连接手机，用户在手柄上按一下就可

    以使用了。在价格上，超市A的自拍杆是59元，名创优品的自拍

    杆是20元。所以，对于我的朋友来说，名创优品的自拍杆当然是

    比超市A的好太多了。

    这个故事主要涉及了两个影响用户体验的关键因素，那就是

    品质和价格。名创优品的很多产品都是由国际一流的供应商供

    货，品质很有保证。比如，名创优品的香水所用的香精是来自一线品牌供应商奇华顿，它是迪奥、香奈儿等著名香水品牌的长期

    供应商。在价格方面，以香水为例，传统大牌香水卖700~800元

    瓶。而名创优品的香水，在同样的品质下，价格却是29~39元

    瓶。

    除了自拍杆、香水之外，名创优品还有很多产品都提供了远

    远优于竞争对手的用户体验，比如眼线笔、化妆棉、餐具、雨

    伞、袜子等。

    变量2：替换成本

    用户的替换成本包括品牌认知成本、获取成本、学习成本、使用成本，还包括使用产品过程中遇到的问题、得到及时帮助的

    便利程度，等等。比如，为什么很多人用了苹果手机之后就不用

    安卓手机了呢？因为替换成本太高了，它们的用户界面不一样，按键不一样，等等。

    回到名创优品，如果消费者从一瓶价格800元的迪奥香水，替换到一瓶品质相当、但价格仅仅是39元的名创优品香水；从无

    印良品30元一双的袜子，替换到名创优品10元两双的袜子。那么

    这个替换成本简直太低了。因为消费者的获取成本很低，很容易

    就能买到。而且消费者的使用成本也很低，因为10块钱的袜子，如果我穿得不舒服，大不了我扔掉，不用心疼。

    对于一个企业来讲，要注意的是你的产品不是存在于真空中

    的，你抢占的都是竞争对手的市场。比如，从某种程度上来说，喜茶就抢了星巴克的生意、棋牌室的生意，因为用户不再需要专程去星巴克或棋牌室消磨时间，在喜茶就可以了。

    总而言之，一个企业要发展起来，绝不能仅仅靠营销、广

    告，一定要创造真正的用户价值。名创优品提供的新体验大大优

    于旧体验，而且替换成本极低，因此创造了真正的用户价值。所

    以名创优品才会这么火。

    29 名创优品对用户价值公式的实践能给零售企

    业带来什么启发

    如果要回答名创优品对用户价值公式的实践能带给零售企业

    什么启发，零售企业还得先问自己两个问题：一是如何提高用户

    体验，二是如何降低替换成本。然后我们再深入一点去看用户价

    值公式。

    1.你能否提供超越对手十倍的用户体验

    回答这个问题还得用几个对比的案例。

    案例1：共享单车与摩的出租车

    同是1~2公里，到达时间差不多，共享单车几乎是随时随地

    均可获取，用微信或App扫码即可使用。而相比共享单车，摩的

    和出租车的起步价就已经很高。共享单车除了价格便宜外，随取

    随停的便利性更值得消费者拥有。

    案例2：酷狗、虾米、QQ等音乐播放器与网易云音乐早期，当酷狗、虾米、QQ等音乐播放器只能实现搜索、下

    载、播放的时候，网易云音乐却做到了让用户生成自己的歌单，并给用户做同类歌曲的推送等，让用户觉得网易云音乐比自己的

    任何朋友都了解自己的音乐品味。用户每天登录网易云音乐，第

    一时间不是听歌，而是看有谁为自己的乐评点了赞，或者有

    谁“@”我了，甚至我的歌单被谁收藏了。简单来说，网易云音乐

    更具备社交属性。

    虽然给用户做歌单、推送歌单这些功能，目前所有音乐播放

    器都在做，但在用户体验方面，网易云音乐依然跑到了其他音乐

    播放器的前端。比如，2017年，地铁的音乐评论广告，也是网易

    云音乐先试行了一次。

    案例3：微信朋友圈广告与微博广告

    用户通常对广告很反感，对社交空间的广告尤甚如此。我们

    来看一下，用户对微信和微博这两大社交媒体上的广告的态度有

    何不同。

    比起微信，微博的广告历史要更早，但微博的广告却做得差

    强人意，在被网友吐槽的同时，还被批评“以银子换热度，以热

    度挣银子”。微博热搜榜甚至因此被迫下线一周。网友认为，微

    博的广告就像是靠代码活生生硬塞进来的，用干扰甚至打断用户

    注意来获取关注。微博的广告只做全面投放，而不管用户爱不爱

    看。

    微信朋友圈的广告却颇有点喜闻乐见。它是如何做到的呢？微信基于算法，向不同的用户推送不同的广告。比如，用户1可

    能看到的是可口可乐的广告，而用户2可能看到的是宝马的广

    告，用户3可能看到的是香奈儿的广告。微信让惹人讨厌的广告

    演变成了反映用户可能需求的内容。比如说，我有个朋友，他很

    想买宝马。刚好当他刷朋友圈时看到了最新款的宝马广告，他一

    定很开心。对他来说，这不是广告，而是内容。所以说，朋友圈

    的广告是基于算法分发的，是很不一样的广告体验。

    2.你能否降低替换成本

    当企业在提供十倍优于竞争对手的用户体验的同时，要能够

    降低用户的替换成本。反过来说，即便用户体验很优秀，但如果

    替换成本太高，用户仍然不会选择你的产品或服务。

    为了便于分析，我用以下几个案例来说明。

    案例1：品牌认知成本太高

    我投资的一个项目叫“爱提醒”，医生和护士可以亲自上门提

    供体检服务，也可以按照用户指定的地点上门服务。但是“爱提

    醒”的品牌认知成本太高，没什么知名度，所以该品牌信任度不

    高，导致目前用户量还不大。

    案例2：获取成本太高

    以前，如果我们想叫出租车，那就要硬等。在上下班高峰、下雨天或者晚上，你站在那里很久，死都等不到车，有时还会跟

    几个人抢一辆车。这种用车服务的获取，在某些特定场景，需要我们付出的成本很高。而现在，以滴滴为代表的网约车就能解决

    这个问题。

    案例3：学习成本太高

    苹果笔记本电脑Macbook颜值高、手感出众、操作流畅、屏

    幕高清细腻，而且很少死机，这是很多人选用Macbook的原因。

    然而，有一天，我借用同事小吴的苹果笔记本，开机一看却

    是Windows系统，原因是小吴认为Mac操作系统的学习成本太

    高。比如说，连最常用的输入法切换键都很难找到，包括熟悉的

    复制(Ctrl+C)、粘贴(Ctrl+V)也不起作用，这很让人抓狂。

    后来我还发现，和小吴一样的同事还不少。还有些同事，因

    为懒得学习Mac操作系统，干脆转而青睐外观和手感与Macbook

    很像，但内置Windows操作系统的小米笔记本。

    案例4：使用成本太高

    广州地铁在2015年开始普及免费WiFi，可是到现在用的人依

    然不多。为什么？因为用户在使用前要安装App，且每次主动连

    上WiFi后，还要打开App进行确认。

    如果支付宝想取代微信支付的话，需要将用户的整个社交关

    系链一起转移，而这个成本非常高。实际上，在小额支付方面，支付宝通常没有微信的使用频率高。因为人们每天都会打开微信

    很多次，但是不会打开支付宝很多次。总的来说，我们在用用户价值公式去为自己在存量市场抢夺

    用户时，一定要确保两个问题：一是企业提供的新的用户体验要

    十倍优于竞争对手；二是企业要最大限度地降低用户的替换成

    本。当你能理清楚这两个问题时，相信你已经学会如何运用用户

    价值公式了。第四章 做新零售，成也供应链，败也供应链

    决胜新零售的关键，就在于供应链。

    吴晓波老师在《名创优品为什么那么便宜》一文中说道，供

    应链是零售业的腰，腰部发力，方能扭转全局。

    我也多次说过，如果说名创优品只有一个核心优势，那就是

    供应链优势。无论是做线上电商还是线下实体店零售，本质上都

    是在做供应链。除此之外，名创优品产品的高性价比只是其供应

    链优势的体现。

    这一章将会聚焦名创优品的供应链能力，其中包括供给能

    力、稳定能力、成本能力、效率能力。

    30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少

    设计师

    名创优品每年开发上千个新品，如果按照传统做法，可能需

    要雇用几百甚至上千个设计师，成本会相当高。因为名创优品对

    设计师的要求非常高，设计师既要有平面设计能力，又要有结构

    设计能力、工业设计能力、打版能力。再者，虽然名创优品总体

    走的是日本设计师风格，但是其产品如果在印度卖，那么其产品

    设计就要符合印度人的审美。难道要专门请一个印度的设计师

    吗？实际上，名创优品没有按照传统做法那样雇用设计师，而是

    采用了共享设计师的模式。这个模式的运转流程如下。

    一个韩国设计师设计了一个非常漂亮的饮料瓶子，并把该设

    计作品提交到名创优品的共享设计平台上。如果相关工厂看中了

    这个设计，就会对作品进行打版。如果打版效果不错，工厂就会

    把样品寄送到名创优品的供应链中心。供应链中心会对样品进行

    成本、手感、质感等多维度评估。如果各方面都符合要求，名创

    优品就会让工厂进行小规模生产。然后，名创优品在全国挑选店

    铺进行试销。如果试销数据显示售完率特别高，工厂就会批量生

    产。

    回到设计师层面，设计师可以通过两种方式获得分成。一种

    是这个设计可能被名创优品一次性买断设计使用版权，设计师获

    得设计费用。另一种是可以按售卖件数计算分成。设计师在后台

    可以实时查看自己设计的产品卖了多少件，在什么国家、什么地

    区卖得更好。并且，每卖出一件，设计师可以立即知道自己分到

    了多少钱。图1 名创优品共享设计流程图

    这就是名创优品的共享设计模式，它用更低的成本、更高的

    效率使全球几千名顶尖设计师为名创优品所用。共享的本质是：

    拥有但不占有。

    全球有才华的设计师太多了，但是他们的国家未必有名创优

    品。他们未必有机会供职于一个能够充分发挥其设计才华的公

    司。他们未必有能力把好作品变成好产品并卖出去。而就算工厂

    能把好作品变成好产品，也未必能有那么好的终端渠道进行销

    售。

    名创优品的共享设计模式让全球几千名设计师有机会把好的创意变成商品，有能力把商品变成钱。名创优品不用直接给他们

    发工资，但他们间接地为名创优品打工，输出才华和创意。

    在东京和广州，名创优品只需要雇用40多个全职设计师，他

    们只负责选品以及协调全球几千个设计师的工作。因为设计师懂

    设计师。

    我预测，未来3~5年，在各行各业，“平台+个人”的模式会成

    为主流。名创优品的共享设计机制，就是“平台+个人”的模式。

    这是一个非常公平的、科学的、透明的机制，能够把设计师、工

    厂、门店串联在一起，变成一个生态闭环。

    31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

    我相信很多中小企业在刚开始尝试扩大规模的时候，都会遇

    到这样的问题：当企业的规模在两三家店或者十家店以内，品牌

    势能还没有起来，这个时候如何建立供应链优势呢？

    名创优品现在的做法没有可比性，因为体量已经很大了。当

    一个企业体量足够大的时候，会有很多的选择性，怎么做都是对

    的。我们要弄清楚一个问题，必须回归到原点。所以，我们来看

    看名创优品在创立之初是怎么解决这个问题的。

    1.拥有一定的行业积淀

    没有人可以在一穷二白时一上来就能做大事。刘强东在经营

    京东之前，已经做了很多年的线下零售生意。而叶国富在创立名创优品之前，也做了很久的“哎呀呀”。换句话说，他们都在各自

    的领域有一定的供应链积累。

    2.从边缘品类切入，打“侧翼战”

    京东最初只卖一些“边角料”——极其不起眼的U盘和SD卡。

    京东在该品类具有垄断性的供应链优势后，再扩充到冰箱、电

    视、相机等全品类。

    而名创优品在最初只卖眉笔——小得不能再小的品类。当时

    它的逻辑是，避开口红、粉饼、腮红等主流彩妆品类，从眉笔这

    一边缘品类切入，建立眉笔的垄断性供应链优势后，再扩充到其

    他彩妆品类，直至建立整个彩妆的供应链优势。

    用特劳特和李斯的理论来说，这叫“侧翼战”。

    3.深知供应商的需求和恐惧

    很多供应商最初建立供应关系时，并不期待你一上来就下大

    订单。供应商最大的需求是：稳定的订单、稳定的现金流、循序

    渐进的增长。令供应商最恐惧的是：你今天订单1 000件，明天订

    单10 000件，后天突然没有了，那它就可能会突然死掉。乐视、摩拜、ofo、金立手机等企业的供应商就是这么死掉的。

    叶国富深知供应商最大的需求和最大的恐惧，所以叶国富直

    接付现金订货。要知道，很多企业向供应商下订单时都有1~3个

    月的账期。而叶国富不管订多少，都能做到一手交钱一手交货。双方的合作关系稳定之后，货款自动划拨给供应商——不需

    要叶国富签字，不需要供应链中心签字，不需要财务签字，系统

    自动划拨货款。

    名创优品用稳定的订单和稳定的现金流彻底消除了与供应商

    之间的博弈。而传统的做法是，需求方怕给了钱拿不到货，供应

    方怕给了货拿不到钱。博弈是效率最低的合作方式。

    4.一把手，用钱砸，下大单，给现金

    追“风口”的人会花很多时间和心力做公关，去跑马圈地。但

    叶国富更多时候都是往工厂跑。通常只有代理商、媒体追着请叶

    国富吃饭，叶国富几乎从来不请别人吃饭，但他请供应商吃饭。

    他作为一把手亲自抓，主要精力都用来把控供应链。2016年，当

    小米遇到危机时，雷军的做法就是亲自抓供应链，这才扭转了全

    局。

    其实做零售的企业，营销、广告、渠道都是次要的，供应链

    才是企业的一把手一定要亲自抓的。用叶国富的话来说就是：一

    把手，用钱砸，下大单，给现金。

    5.参股供应商，与其共生共赢

    北京有家供应商，每年给名创优品供应3亿多元的家居产

    品。这个公司的设计能力超强，研发能力和生产能力也很强，所

    以叶国富直接给它投了天使轮。后来雷军也看上了这家供应商，又给它投了A轮。这家供应商在一年时间内，从几千万元的销售

    额做到了估值10亿元。这让这家供应商有了极大的安全感，对其他供应商能起到榜

    样的作用。只要供应商有实力，名创优品会直接参股，与供应商

    共同成长。这体现了名创优品在打造供应链时一个非常重要的原

    则——宁可集中成就一家供应商，也不把一批订单拆分给不同的

    供应商。

    相比之下，企业传统的做法是，通过分拆订单，以期减少对

    某家供应商的集中依赖。比如，企业需要100万片面膜，给这个

    工厂下10万片订单，给那个工厂下20万片订单。由此造成的结果

    是，谁都不依赖你，谁都不为你卖命。这就叫“聪明反被聪明

    误”。

    当然，叶国富的做法需要足够多的现金流。事实上，他从

    2008年到2010年已经完成了身家10亿元的过渡，再加上银行给予

    的授信，因此名创优品有足够的现金流把供应商“砸晕”。

    6.规模化扩店

    叶国富开店都是规模化地开，比如一次开10家店、20家店、100家店。企业一旦确立了模型，在开始扩张时最忌讳一家店一

    家店地开，因为这样做既没有规模优势，也没有成本优势。

    比如，“十英尺早餐”这个品牌就深谙此道，接下来它就要开

    启规模化扩店的模式，一开就要开10家店。

    32 为什么采用从工厂到门店的直采模式这里有一个显而易见的趋势——零售业的中间环节将被取

    缔。所有的省代、市代、区代都会被取缔。现在正在进行的以及

    将来会继续进行的是，由品牌商直接向工厂采购，再由品牌商直

    接卖给消费者。名创优品、优衣库、ZARA、HM、网易严选等

    品牌都可以做到从工厂直采，然后直接卖给消费者。未来，产品

    甚至可能会从工厂直达消费者，门店可能只是个体验中心。这样

    做的好处有两点。

    ·低成本：消除中间环节，大幅降低成本，给用户足够低的价

    格，真正让用户占到便宜。

    ·高效率：商品流转速度更快，整体运营效率更高，全链条都

    受益，从而变得更强大。

    三到五年内，京东、天猫很有可能会直接跟工厂合作定制商

    品，到时候它们的平台上所有商品的品牌都是天猫、京东。未

    来，当品牌商的供应链越来越成熟时，便意味着谁拥有用户，谁

    就是老大。以后的商业链条会越来越短，供应商、品牌商都可能

    会在夹缝中生存。谁离用户越近，谁就越有未来。产品品牌和渠

    道品牌会合二为一。环节越少，越有助于品牌商控制定价权，越

    容易形成自己的壁垒。

    因此，我们看一个企业有没有未来，就看它有没有垄断供应

    链，有没有定价权。比如说，京东如果倒闭了，对于一个普通消

    费者而言，是没啥太大影响的，因为京东上面有的东西，天猫也

    有。美团打车在上海迅速抢占了滴滴30%的市场份额。这证明，滴滴在司机这条供应链上没有垄断权、定价权。所以，在更大的

    利益刺激下，司机立即抛弃滴滴，转而使用美团打车。

    相反，百果园在水果供应链市场拥有极大的垄断权。百果园

    既可以做到“To C”(为消费者洗好、切好水果并送上门)，又可

    以做到“To B”(成为京东、天猫、餐馆等平台的最大的水果供应

    商)。

    美菜在为中小企业购买和配送生鲜食材领域，建立了垄断

    权，从而掌握了定价权。传统的做法是，中小餐馆自己买食材，不但很辛苦，而且买来的食材也不便宜；买多了浪费，买少了不

    够用。美菜可以通过大数据精准匹配中小餐馆的食材需求，集中

    采购，集中配送，降低成本。

    现在反过来看，虽然滴滴在打车出行领域具有很大的市场份

    额，但滴滴并没有垄断权，没有构建起核心壁垒。而百果园和美

    菜在各自的领域都是极有可能做到掌控垄断权，进而拥有定价权

    的。

    总结起来就是彼得·蒂尔[11]

    说过的一句话：经营的本质在于

    垄断。

    33 为何要“每周上新品”

    先说一个事实：名创优品每周都一定会上4~5个新品。这样

    做的目的和好处都是显而易见的。每周上新品，可以牢牢锁住年轻人，因为大部分年轻人都有

    喜新厌旧的特质。不管是什么商品，只要包装上打个“NEW”，都

    很容易激起年轻消费者拿起来看看的欲望。这里说的年轻人是指

    28岁以下的人。我很认可叶国富说的一句话：28岁以上的人，是

    很难做出改变的。

    名创优品每周上新品的同时，还进行周期性补货，即新旧货

    一起发，从而大大提高了效率。而传统的零售补货的方式是缺什

    么补什么，效率是极低的，因为需求是分散而不确定的，而工

    厂、物流还需要为低效的配货做调度。但周期性配货效率是很高

    的。门店每周上新品，就能实现周期性配货。

    拥抱“每周上新”逻辑的品牌还有：快消时尚品牌ZARA，每

    周上新两次，让顾客老惦记着来；卖文具的晨光，华与华为其定

    的广告语就是，“每周一上新”。

    门店上新品很重要，吆喝出来让消费者知道也同样重要。否

    则，消费者每次都会倾向于购买自己熟知的产品。名创优品的做

    法是，基本上会将新产品做成“堆头”。ZARA则是把新产品放在

    橱窗中展示。

    麦当劳虽然经常上新品，但是“吆喝”的方式不妥——把新品

    说明写在托盘纸上，顾客用餐的时候才看到，这就太晚了。它应

    该在点餐台就能让顾客显而易见地看到新品速递的信息。

    34 订货时，应看重商品周转率还是利润率什么是商品周转率呢？商品周转率是指商品从入库到售出所

    经过的时间和效率。衡量商品周转率水平的最主要的指标是周转

    次数和周转天数。

    不同的行业对商品周转率的定义可能不一样。有的行业里说

    的商品周转率，指的是产品从出厂到消费者手里的效率。有的行

    业对商品周转率的定义是，从产品到店，再到卖给消费者的效

    率。而名创优品的商品周转率指的是从订货到卖给消费者的时间

    和效率。这里的效率指的是零售效率，而不是物流效率。

    耐克的一个供应链总监曾经对我说，零售企业最好的商品周

    转率的状态是，商品要么在货架上，要么在物流车上。

    名创优品为什么能干得过传统百货呢？因为名创优品的商品

    周转率平均只有21天，而传统百货的周转率是3~4个月。其实，最理想的状态应该是，大数据系统可以预测到本周将会有什么补

    货需求，工厂提前进行生产，物流提前就位。商家在一切都提前

    准备就绪的情况下，很容易做到一订货就可以极速到货。当然，名创优品还没有100%做到这样的程度，但是已经比很多传统零售

    企业领先太多了。

    那么什么是利润率呢？传统意义上，利润率=(售价-成本)

    成本。然而我认为，按照这个公式计算出来的只是单品的个体利

    润率，而非整体利润率。事实上，企业在经营时更应该看重的是

    整体利润率，而非个体利润率。

    那么如何正确把握整体利润率呢？比如，一个酒店总共有200个房间，不管一晚订出去100个还是150个房间，房租、水

    电、人工等边际成本几乎为零。这时候，你不应该计较每个房间

    的利润是多少，而应该看整体利润。每天晚上10点以后，如果还

    有100个房间闲置，平常正价1 000元，这时候就算100元也要把闲

    置房间订出去。由此得到的个体利润率虽然很低，但是整体利润

    率很高。

    在零售行业尤其如此，否则滞销品占用货架，畅销品就摆不

    上去，从而会影响整体利润。正确的做法是，想尽办法把滞销品

    尽快清理出去，赶紧替换成畅销品，这样你就能获得较高的整体

    利润。

    基于这个理论，胡桃里在夜晚12点以后，东西都折价卖，卖

    多少钱都是纯利润。因为晚上9点之前的晚餐时间，基本上已经

    把当天的成本都覆盖了，所以夜晚12点之后的营收都是纯利润。

    因此，当你看一个零售企业有没有生命力时，要看它的整体利

    润，而非个体利润。

    而做美容连锁的奈瑞儿，如果能以类似的方式盘活美容院上

    午和晚上的闲置时间，那么整体利润就会大大提高。

    一个用户如果在你这儿消费了三次都很满意，那么只要你不

    犯重大错误，用户一般都不会换其他品牌了。因为对用户来说，更换品牌是有风险、有成本的。所以我认为，奈瑞儿应该有这样

    的意识：为了给每一个新顾客提供前面三次满意的服务，就算贴钱做也是值得的。

    假设一个顾客每年在你这消费1万元，那么10年就是10万

    元。你为顾客提供了三次满意的服务，只花了3 000元就获得顾客

    的终身消费，这绝对是一件划算而又靠谱的事情。这就是整体利

    润概念的运用。

    奈瑞儿所在的美容行业，上午的时间客流量都比较少。那

    么，不管一个护理原价是多少钱，上午时段都可以是半价，这样

    即可极大地盘活闲置资源。因为不管怎么样，你的铺租、员工成

    本都是要付的。

    奈瑞儿员工下班的时间太早了。很多商务人士、白领群体在

    晚上加完班之后，正好需要好好放松一下。那么，奈瑞儿完全可

    以做晚上时段的服务，合理拉长营业时间，也能达到提升整体利

    润的目的。

    35 为何名创优品能做到15天的超短账期

    账期[12]

    的意义是什么呢？股神巴菲特曾经说过，“最好的生

    意是有充足的现金流的生意”。这句话代表了所有企业家的追

    求。账期直接决定了企业的现金流。

    现金流比利润更重要。企业只要有充足的现金流，哪怕是暂

    时亏损，也不会死掉。现金流之于企业，就像血液之于人。只要

    资金是流动的，进大于出，企业就能持续发展。如果没有充足的现金流，企业会怎么样？下面我来讲一个故

    事。

    我有一个朋友开了一家信息安全公司。2015年，他的公司接

    了一个安全评测的订单。然而，这个订单的付款要等待审计做完

    才能到账。于是，账期被拉长，这家公司失去了很大一部分现金

    流。最后项目完成了，钱却拿不到，这家公司就这样被活活拖垮

    了。

    摩拜和ofo的境遇也如出一辙。这两家国内最大的共享单车公

    司在期初现金流都很充足，后来则不然。为什么会产生这样的局

    面？因为一开始，单车基数比用户需求少很多，基本上每辆车每

    天大概有10个人骑。后来，这两家公司都为了争夺市场而过度投

    放单车，导致供给远远大于需求。大部分单车每天有一个人骑就

    不错了。再加上坏车率很高，人效非常低，导致现金流受到影

    响。

    明白了现金流的意义，我们回到账期这个核心问题。

    很多传统企业正是因为账期太长而没有稳定的现金流才挂掉

    的。根据投资银行桑福德·伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的

    分析师托尼·萨科纳奇(Toni Sacconaghi)的报告，大部分企业

    (包括国内和国外)的正常账期为近3个月，具体天数达到了83

    天。这是一个残酷又可怕的数字。有多少企业能承受得了这样的

    资金压力？

    名创优品执行的是“一把手，用钱砸，下大单，给现金”的策略。在与供应商达成合作之后，如果供应商的产品质量、信誉、配送等各方面都表现良好，那么经过一段时间的共赢合作，名创

    优品就可以给供应商15天的账期。为什么名创优品能做到这么短

    的账期呢？原因如下。

    1.真正的利他思维

    很多人可能会说，账期短主要是因为叶国富有充足的资金。

    可是，有资金但仍然拖欠货款的企业老板大有人在。实际上，在

    真实的商业环境中，实力越强的企业在谈判中的议价能力越强，账期可能越长。比如，苹果给供应商的账期就接近3个月。

    叶国富的确不缺钱，个人身家近百亿元，但“利他思维”才是

    他能给供应商15天账期的首要原因。

    叶国富深谙供应商的难处：缺乏现金流。15天的账期，简直

    等同于直接给现金了。这一做法不仅解决了供应商的切身难题，更有利于供应商和名创优品持续维持战略级别的长期合作。

    2.产品和模式带来的正向循环

    名创优品的产品都是性价比极高且不愁卖的快消品，这些产

    品带来的周转率很高。因此，正向循环下，产品卖得快，资金回

    笼也快。产品卖得快，是因为产品打磨到了极致的程度，性价比

    极高。

    我此前强调过，在产品上再怎么用力都不为过。比如说小米

    之家，如果没有充电宝、路由器、电饭煲、旅行箱等性价比极高的产品，就很难做到坪效27万元年。产品好，产生的效益高，这

    让叶国富更加重视供应商，继而互相赋能。

    36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

    名创优品稳健的发展态势吸引了很多供应商想与之合作。然

    而，如何才能成为名创优品的供应商？有更低的价格就可以了

    吗？事实并非如此。

    某化妆品供应商知道我和叶国富的关系，想通过我与名创优

    品合作，并承诺他可以更低的价格供货。我尝试拉微信群、组饭

    局，但最终还是没有达成合作。为什么呢？因为对叶国富来说，价格不是第一位的。他更看重的是：你的品质是否稳定，供给是

    否稳定；你是否是行业中顶尖的供应商。

    叶国富认为，供应商要有能力边界。这句话是什么意思呢？

    比如，有些供应商可以同时生产很多种产品，包括彩妆、护肤

    品、日用品等。但如果供应商的产品线过长，也就等于没有核心

    产品，因为样样都会，就可能样样都做不好。

    事实上，名创优品基本上只选择和专注于某一领域并做到行

    业第一、品类第一的供应商合作。比如香水，名创优品找专门给

    香奈儿、迪奥供货的奇华顿。比如彩妆，名创优品找专门给雅诗

    兰黛等大牌供货的莹特丽。这也就不难理解，为什么能跟名创优

    品合作的都是中外合资大厂、知名品牌供应商、上市公司。

     ......