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    ISBN：9787111593980本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书

    出版时间：2018年4月

    出版社：机械工业出版社·华章图文

    作者：【美】戴夫·格雷

    书名：阈限思维：改变并没有想象的那么难

    C O P Y R I G H T

    献给科特·汉克斯(Kurt Hanks)，没有他就没有这本书。

    赞誉

    推荐序

    序

    引言

    第一部分 信念塑造生活

    原理1 信念是模型化的

    原理2 信念是可以创造的

    原理3 信念创造共享世界

    原理4 信念创造盲点

    原理5 信念会保护它们自己

    原理6 信念与身份有关

    第二部分 怎么做

    练习1 假设你不是客观的

    练习2 清空你的杯子

    练习3 创建安全空间

    练习4 满足和验证

    练习5 提问，建立联系

    练习6 打破常规

    练习7 表现得像在现在的这一刻里

    练习8 通过故事讲道理

    练习9 发展自己

    又怎么了？

    附录

    关于作者赞誉

    《阈限思维》是一本关于如何健康思考，如何始终在线以及如何成为世界上的积极力量的书。但更简

    单以及更重要的是，它是一本关于如何成为自己的书。

    ——丹尼尔H.平克

    《驱动力》与《全新销售》作者

    “阈限思维”这个词拥有一种能量，能够推动巨大的变化。在我最需要的时候，我读了戴夫的书。我觉

    得我们中的很多人会这样一次又一次地拿起这本书。当我们需要滋养我们自己、我们的价值观和我们的愿

    景来建设一个更美好的世界时，我们可以一遍又一遍地反复阅读这本轻松易读的书。戴夫将复杂的概念用

    简单的语言、清晰的结构描述出来，使其易于理解，他是一个真正的大师，以及一个使复杂的东西变得简

    单和简单的东西变得引人注目的艺术家。

    ——艾丽西亚·杜德克

    德勤澳大利亚首席人种学设计者兼创新者

    《阈限思维》是戴夫·格雷的另一本引人注目、令人心动的书。在这个充满变化、不确定性和机遇的时

    代，这本书将思维洞察力予以可视化，相信不同背景的读者都将从这本精彩的书中受益良多。

    ——乔纳森H.金

    爱立信云战略负责人，华盛顿大学法学院访问学者

    在日益复杂和充满变化的时代，戴夫·格雷的“阈限思维”提供了一个人们非常需要的蓝图，以帮助我们

    澄清自己的想法、与他人建立联系、强有力地传递我们的想法，这是一种既深刻又有深度影响力的方式。

    ——丽莎·凯·所罗门

    Moments of Impact：How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change一书合著者

    改变是不可避免的，无论你是主动改变还是被动反应，它都会发生。经理人变得更有效率是非常重要

    的!在《阈限思维》一书中，戴夫·格雷阐明了这一点。近20年来，对于阐明这个理论，我尝试过但经常失

    败，戴夫却简单而有力地解释了信念和基本改变原则。塔木德的犹太教教士有一句话：“学者之间的嫉妒能

    够增加智慧。”我很嫉妒他。帮自己个忙，买下这本书，马上读完它吧。

    ——杰弗里·艾森伯格

    《纽约时报》畅销书Call to Action和Waiting for Your Cat to Bark？作者

    “阈限思维”是一次对组织发展进行深入研究的引人入胜的尝试，为自我、组织和社会层面的深刻变革

    提供了许多可能性。进入临界区需要你面对可怕的想法，接受狂野的信念，接受个人风险。但是，如果我

    们要在当今最棘手的挑战中取得进展，那么阈限思维正是我们所需要的。

    ——亚历克斯·瑞恩

    加拿大阿尔伯塔省政府高级系统设计经理

    我刚刚坐下来，用这本书“摧毁”“吞噬”了我自己。它太棒了。你现在很少能读到一本感觉如此专业的书了，每一个连续的页面都设计得富于艺术性。戴夫在书中用一个又一个故事，展示了对思维进行思考的新

    方法，并给你简单的方法，让你把它付诸实践。本书的每一章都是对20世纪实践“大厦”的巧妙猛击，只等

    你翻开这本“武功秘籍”了。戴夫·格雷是心灵上的马文·哈格勒[1]。

    ——约翰·威尔希尔

    Smithery创始人兼战略设计师

    这本书十分惊艳!这让我想起了由僧侣建造的沙子曼荼罗。书中的每一句话都是十分明确而浅白的。

    任何可以阅读的成年人都可以领悟这些文本和数字。就像曼荼罗一样，从整体来看，它就会出现奇迹般的

    协同作用和美感。

    ——理查德·格雷

    美国食品药品监督管理局生物医学工程师

    生活是复杂的。你面临的那个最大的问题没有快速的答案。那么我们如何取得进展？训练你的大脑，让你的思维像体操运动员一样活跃吧!让戴夫·格雷和“阈限思维”成为你的指导。

    ——克里斯·雷默

    《快乐工作》一书作者

    戴夫·格雷把一个想法的简单细节(例如如何跨越信念的边界思考)写入了一个有力的“病毒”。戴夫的

    时机太好了。随着世界再度陷入信念分裂的局面，我希望并祈祷他的“病毒”广泛传播。

    ——丹·罗姆

    《餐巾纸的背面》一书作者

    [1]马文·哈格勒：国际拳击手，1993年被列入国际拳击名人堂和世界拳击名人堂。——编者注推荐序

    《阈限思维》是戴夫的新书。我说“新”，是因为他是如此多产，如此有活力，在思考和尝试理解上又

    是如此热情。读到这里，你一定要去看看他对“阈限”的定义。我也是第一次听说这个词。他能想起用“阈限

    思维”来做标题，这让我既羡慕又嫉妒。

    虽然，正文里肯定一开始就会介绍这个词，但在这里，我要引用他对这个词的定义，并以此作为序言

    的开头。

    什么是阈限思维？“阈限”这个词有边界、途径和入口的意思。它不是这个，也不是那个；可它既是这

    个，又是那个。很多时候，在思维上取得突破性进展之前，我们处于这种含糊和模棱两可的状态中、一个

    折中的空间里。阈限思维也是心理学中敏捷性的表现，它能使你成功地实现思维转换；能让你拥有解读他

    人信念和需求的能力；还会让你形成不断评估、验证和改变思路的好习惯，让你更好地适应社会需求。

    我们都认识事物的外观、事物的名称，它们仿佛是门把手，让我们更方便、更全面地学习和理解人类。我们每个人都有一个专属的奇特的“小教堂”，每隔一段时间，我们就会把鼻子戳出去，刺激还没进来的

    人。邀请他们进入我们的领地，参观我们奇特的演出以及了解我们的个人定义。这些定义是关于如何加入

    我们，和我们一起拥有一个更有趣、更多产、理解更全面的生活的。

    这是一本必读书，因为它就像戴夫本人，对自己的信念充满了力量。他的整套理论系统是关于如何有

    意义地度过我们的一生，如何提出问题、探索可能性的。他用对话的形式将所有这些表达出来，并粘上了

    万能胶，从而形成了一个故事。

    戴夫做得很棒，看起来他似乎做得很轻松。他的产出速度是我的10倍。戴夫真是强大得可怕，这点也

    反映在他的体型上，每次我们会面时，我都在仰视他。当我们坐下时，我以为我们几乎没什么两样了，我

    们住同一条街，是邻居，当然也是同乡，生活在同一座城、同一个国家。用最明确的词去表达，这些都是

    显而易见的。但他会告诉你物体之间的空间，教你去看你以往熟视无睹，从未真正理解的东西，教你穿越

    困境，摆脱糟糕的环境。

    在我短得不能再短的灵魂伙伴名单上，有他。谢谢你听我闲扯，千万别错过他的这本书。

    理查德·索尔·沃尔曼

    2015年8月10日

    于美国纽约波特序

    这本书怎么来的

    如果人类想要生存并向更高层次迈进，那么一种新的思考方式非常重要。

    ——爱因斯坦

    多年前，还是高中生的我读了一本很有启发性的书，叫《快速视觉化：快速将想法视觉化的新方法》

    ，作者是科特·汉克斯。这也是我第一次发现有人用把想法画出来的方式代替思考——后来，这也成了我生

    活和工作的中心主题。这本书教会我，绘画并不只是展示现有想法的方法，同时也是考察、调查、思考和

    探索的手段。

    这本书在我的书架上放了很多年，直到有一天重新翻开，我很高兴地发现这本书还如我20年前第一次

    翻开时那般清楚、新鲜、引人入胜。

    心血来潮之下，我在谷歌上搜索作者，找到了他的网站，并给他发送了消息。消息很短：

    你好，科特：

    只想告诉你，你的书对我非常有启发，谢谢!

    戴夫

    令人惊喜的是，他回复了我，并由此开启了我们的对话，随后交流升华成友谊，并最终引出了此刻你

    捧在手上的这本书。

    我也是后来才知道，科特绝不仅仅是一名视觉思考者和设计师。我当时并不知道应该叫他什么，但现

    在我把他称为“阈限思考者”。他既像设计师又像建筑师；从某种角度看，他还像心理学家。他的艺术帮助

    人们打破、检视、探索、分析、重构他们的信念。通常情况下，这个过程会带来深刻的改变。他如此厉害

    的原因之一在于他如医生对待病人一般地充满关怀。他是如此热心肠，也是一位很好的倾听者，从不评判

    他人。

    我从科特那里学到的是，信念常常是阻碍改变的主要因素，不仅仅是对个人，对团队、家庭、组织、国家，甚至对整个世界亦是如此。我花了好几年时间汲取科特的思想，花了更长时间学习如何把它应用到

    领导和管理咨询的工作上。我一直在从他身上学习新东西。

    我早期对设计的兴趣源于科特多年前的作品，多年后，他又一次启发我，为我的生活和工作带来了“复

    兴”。

    作为咨询师，我开始在大型项目上尝试科特的想法，并且发现它们获得了超乎想象的成功。我在组织

    和转型领域浸泡得越久，越会一次次回到科特提出的基本前提：

    我们大都在无意识时形成了信念，之后又被信念所囚禁。它们可以帮助我们聚焦，变得更高效，但悲

    哀的是，它们也会令我们无视其他可能性，令我们受制于迷惑、恐惧和怀疑。

    出于友谊，以及发展这门名为“阈限思维”学科的兴趣，科特和我决定互相偷师、自由借鉴。

    不过，我还是想感谢他在这本书中提出的诸多想法。科特用他的心、思想和信念工作了很多年。这本书献给科特·汉克斯，我的朋友和导师。引言

    什么是阈限思维

    一旦你看到了你的空间边界，它们就不再是你的空间边界了。

    ——马歇尔·麦克卢汉

    陷入陷阱

    是否曾经有过一个瞬间，彻底地改变了你的生活？在我29岁的时候，我拼命地想要戒烟，但我不太相

    信我能做到。我感到自己陷入了一个陷阱：我不想吸烟了，却戒不掉。我尝试过很多次，但次次都以失败

    告终。

    直到有一天，我得了支气管炎。可是因为烟瘾太大，即使是生病咳嗽期间，我依旧在吸烟，一天也没

    停过。当我披着浴巾坐着边咳边抽烟的时候，我脑海里闪现了一个喘着气的老人的画面。那个老人就是我。一想到这里，我简直喘不上气。从那以后，无论我是否生病，这幅画面都会在我眼前浮现。

    于是那天，我做了一个决定——戒烟。这不是一件容易的事。但令我惊喜的是，我坚持了下来，并且2

    0年来没再碰过烟。这件事还带来了一个更深层的自我改变。我意识到如果我可以做到我以前认为不可能做

    到的事情，例如戒烟，那么我肯定也能做到更多事情。戒烟的成功带给了我自信和勇气，这些自信和勇气

    帮助我改变生活，对我产生了深远影响。接下来的几个月，我分了手，辞了职，换了行业，搬到这个国家

    的另一边，开始了我的新事业。我的整个观念都在改变，而新的观念又反过来改变了我的生活。

    一种新的方法去打开通向新的可能性的门

    在生活中你遇到过这样的时刻吗——看着一件事，你突然得出了新想法和新思路？新的大门被打开，看世界的方式在变化，审视自己的角度也在更新，你在成长。

    你可以培养出一个新的思维方式，据此突破固有的思维。通过新的思维方式，你将有能力用相似的思

    维转换方法去影响他人，给予他们改变生活的力量。这种思维训练也可以让你增加生活的更多可能性，打

    开更多隐秘的大门。

    我把这种体验称作“阈限思考”。

    “阈限”这个词来自拉丁文，本意是临界点。

    “阈限”的意思是临界点

    临界点意味着在边界或边缘。就像是处于一个事物的边界处，或处于两个事物之间，不属于其中任何

    一方。

    很多边界是虚化的。比如用什么来确定人们“在”或“不在”一个队伍中呢？用什么来对公司部门进行分类

    呢？用什么来对雇员和客户进行区分呢？边界构造了更令人舒适的生活；但同时，边界也可以被移动、被

    颠覆、被重塑、被重组。

    多数边界都只是虚化的说法

    改变经常会发生在下列状态的边界处：已知和未知之间，熟悉和陌生之间，新思维和旧思维之间，过

    去和未来之间。

    很多事物也处于阈限状态。比如说一架马车，你可以说它是队伍中的一员，也可以说它不是。

    同理，一个公司的咨询师，他可以是这个公司的一员，也可以不是。一个临床医师，他或许是最能对

    患者家庭有感触和共鸣的人，却不能说他是这个家庭的一员。一个老师，可以说他是这门课的一部分，却

    不能说他属于这门课本身。

    他们都处于阈限状态，因为他们都在不断增长和改变，不断变化或超越边界。

    每天你都会遇到阈限状态，比如说半睡半醒的状态[1]。其实多数时候你不知道它们叫作“阈限状态”，但它们是非常有价值和创造力的资源。你有没有曾经在半夜或洗澡的时候突然想到一个好主意？它们的出

    现正是因为你当时思想放松，脑洞大开。

    其实阈限思维意味着你的身边充斥着临界点，也就意味着充满机会。大多数时候你看不到它们，那是

    因为你在关注别的事情。但它们是真实存在的，能给你带来惊人的潜力去成长或改变。采用阈限思维能帮

    助你发现更多的机会，获得更多的想象力。在其他人依旧茫然时，阈限思维能帮你敏锐地抓住机会创造改

    变。

    想要拥有阈限思维，你不需要任何预算、官方的认证或授权，只要你是一个渴望改变的人就够了。

    学习阈限思维，和学习其他的手艺一样，须充分了解和它有关的“材料”。

    如果你是一个木匠，那么你必须熟悉你的工具，以及这些工具背后的原理。这条原则适用于所有人，无论你是医生、技术工人、律师，还是一个花匠。

    无论你做什么，对“材料”越熟悉，你都越有机会进行创新。在阈限思维中，最重要的、最需要了解的“

    材料”就是“信念”。

    信念是材料

    阈限思维是一门通过理解、塑造和重塑信念而创造改变的艺术。

    练习

    找一个在生活中你认为你无法解决的问题，尝试发现“你思考这个问题的方式”和“你如何看待自己”之间的联系。想象如果你换个角度看自己，会不会有所改变？想象如果你成为那个可以解决这个问题的

    人，你应该是什么样的？你会有什么表现？

    [1]了解更多半睡半醒状态的含义，请搜索“hypnagogia”(临睡状态)。第一部分

    信念塑造生活

    这6个原理构成了信念的定义：它们是怎么产生的，它们为什么是必需的，它们如何随着时间的流逝而

    增强；为什么人们可以坚持他们的信念，即使这个信念是无法完成的，可能被淘汰，或者最终被证明是无

    效的。它们是关于信念的信念。原理1

    信念是模型化的

    现实给想象留下了很大空间。

    ——约翰·列侬

    盲人摸象

    盲人摸象是一个广为人知的故事，你一定听过。不过因为这个故事的重要性，我还是在这里再讲一遍。

    一个国王邀请几位盲人去他的宫殿。国王下令把他的大象带到宫殿里来，他想听这些盲人对大象的描

    述。他说：“你们能不能告诉我，大象是个什么东西？”第一个人摸到了大象的头，就回答说大象像一个巨

    大的盆。第二个人摸到了大象的尾巴，就说大象像一条绳子。第三个人摸到了大象的耳朵，于是他说大象

    像一把扇子。第四个人摸到了大象的侧面，就说大象像一面墙。然后更多的盲人被叫到了宫殿，他们有的

    说大象像一根柱子，有的说像一根管子，如此等等。因为每个人根据自己的实际体验描述出不一样的大象

    ，所以每个人都坚持认为自己是对的，别人是错的。

    为什么会这样？因为每个盲人都紧紧握住事实的一小部分，没有人掌握全部情况。每个盲人对于大象

    的构思都局限于他自己的体验。

    但是他们没有想过沟通吗？如果他们稍微对比一下彼此的体验，他们就能精诚合作发现大象的全部。

    可能这种方式得来的结论不是完美的，但至少比现在好很多。

    这些盲人的问题出在哪儿？

    问题出在他们不能把他们的体验从事实中分离出来。每个盲人都体验到了不一样的部分，一个觉得像

    一把扇子，一个觉得像一条绳子，一个觉得像一根柱子，还有的觉得像一面墙。想象一下当你看着一面墙

    的时候，有个人跑来和你说这是一根柱子。你肯定会觉得这个人疯了。

    我们能理解这个寓言，是因为我们知道这些人是盲人，他们当中没有人能看见大象的完整模样。但是

    这个寓言不是为了告诉我们盲人看不见，它的中心思想是，从某些角度来讲，我们都是盲人。

    就像一双手无法触摸世间万物，一双眼睛也不能看尽人生百态一样。一个人不可能掌握天下事。我们

    能抓住事实的碎片，但我们无法得知真相的全部。

    这不是说所有事物都是主观的。我们同意：现实世界是客观的，是可以共享的。同时，我们必须面对

    现实，了解到人类对世界的体验认知是主观的，从本质上讲，每个人的体验也是唯一的。爱因斯坦曾说过，相信一个真实世界的存在是他的宗教信念，因为他无法证明这个世界的真实性[1]。

    让我们采用爱因斯坦的观点，假设我们同意存在一个客观有效的现实，我们依然必须承认我们对这个

    世界的任何看法观点都受我们自己认知的局限。术业有专攻，没有什么都懂的人，我们也无法获知事实的

    所有细枝末节。

    打个比方，如果我说“大象”这个词，那么我是对你的大脑输入了一个概念，这个概念其实是你关于大

    象的生活经验的总和。如果你极贴近大象生活过一段时间，那么你对大象的理解就会比从未见过大象的人

    的理解更贴近事实。

    在脑海中产生对“大象”的概念不等于在脑海中形成一个真实的大象!其实我们经常对我们所认为的事

    实和现实的差异感到困惑，在这种时候，我们的争论和这些盲人的争吵是一样的。

    以上就是盲人摸象的故事。我们可以捕捉事实的片段，但却不能全面理解。

    事实就在那儿，无论你是否相信，它就像混凝土般矗立。信念是你潜意识里的东西，是一个关于外部

    现实世界的地图。但如果跟着错误的地图走，那你就会进入危险地区，一个危险的信念也会让你惹上麻烦。

    当人们把他们的信念与现实混淆时，他们就会陷入争论和冲突，有时甚至是战争。

    你有过这种经历吗，和你的配偶、你的孩子或你的父母争论一个你认为答案显而易见的事儿？

    你有没有见过两个人在读同一篇新闻报道，却为这个报道的中心思想以及是否属实争论得面红耳赤？

    这种意见相左在有不同政治信念的人身上更容易发生，而这些争论也是建立在他们信念不同的基础之上。

    但因为人们常常把自己的信念和现实搞混，他们就会觉得对方的观点是愚蠢的、讨厌的或是疯狂的。这种

    想法其实也是一种信念，是一种非常危险的信念。

    你有没有过这种很受挫的感觉，觉得面前和你争论的人非常迟钝，是一个傻瓜，或是已经疯了？因为

    你觉得为什么这么显而易见的事实他们却看不明白呢!

    而你，你在为一目了然的事实而战斗。

    其实是因为你认为的显而易见的不一定真的是事实。但在你争论的时候，你是有情绪在里面的，所以

    你很难看出端倪来。

    信念不是现实，也不是事实。它们是建筑作品。你建造了你的信念，即使对很多人来说，这个过程是

    不知不觉的。说到“信念”，我给它的定义是“每一件你认为你知道的事”。信念是建筑作品

    但这一点并不代表你的信念是错误的，同时，也不意味着它是正确的。大多数情况下，去思考一个信

    念是不是正确十分劳神费力。就像盲人摸象，生活中常常出现这种情况：人们看的是同一个物象，却看到

    了不同的部分；并且对于谁对谁错的争论限制了他们合作的步伐，让他们忘记了从自己的角度抽离出来去

    学习。

    显而易见的未必明显，可能只是看起来“明显”。

    所有的信念都是近似的，因为没有人知道事实的全部。任何一位优秀负责的科学家都会告诉你，信念

    可能包含一部分事实，但鉴于我们自身都是不可靠的，所以我们的信念也不可靠。

    释迦牟尼说他的教义就像指向月亮的手指。手指可以帮助你看到月亮，但你不能错误地把手指当作月

    亮。

    这和信念是一回事儿。它们喜欢指向事实，事实就像例子中的月亮。但别把信念当作事实本身!

    阈限思维是教我们去看那些我们认为“显而易见”的，但其实是我们自己对生活经验的总结，从自己的

    角度观察得出的结论。同时，它也意味着教我们学会倾听别人和我们不同的“显而易见”。如果盲人摸象里

    的盲人有一个能绕着大象走一圈，去触摸别的盲人讲述的感受，那么他可能会发现阈限方法，发现这一方

    法的唯一挑战就是他本来的假设和信念。

    练习：

    列出一个你很坚持的想法，比如一个政治观点或一个宗教观点。然后想象一个拥有不同想法的人。认

    真尝试，让自己从他的角度来看待事情，可以和他对话，也可以做一些调查。把两种观点的有效信息都列

    出来。

    原理1：信念是模型化的

    信念看起来完美地代表了这个世界，但事实上，它们是穿行于复杂、多维且未知的现实世界的不完美

    模型。[1]Albert Einstein and Rabindranath Tagore,“The Nature of Reality.”www.mindpodnetwork.comalbert-einstei

    n-rabindranath-tagore-nature-reality.原理2

    信念是可以创造的

    地图不是领土。

    ——阿尔弗雷德·柯日布斯基

    2014年8月9日中午时分在密苏里州弗格森，有一位名叫迈克尔·布朗的黑人男子，被一名叫达伦·威尔逊

    的警察开枪射击。

    事件发生时，周围有目击者，但这些目击者对这件事情的描述却大有不同。

    在接下来的几周里，弗格森的黑人群体对白人警察的抗议骚乱事件激增。

    这在美国已经不是新鲜事了，这种事件已经循环发生了很多年。就在我写这本书的时候，巴尔的摩也

    在发生相似的骚乱。因为一个年轻的黑人男子弗雷迪·格雷在羁押期被弄断脖子致死。

    每当这种事情发生的时候，“为了……而斗争”就占据了新闻、公共客厅和社交媒体的主要空间。

    在讲述里，警察是种族主义者迫害贫穷的、对社会不抱有希望的、仅仅对挫折产生合法的愤怒反应的

    黑人群体的行为代表。

    而另一种讲述是，种族歧视确实可能是问题的一部分。但贫穷的人应该为他们自己的贫穷负责，脱贫

    是他们自己的事。警察只是在做自己的工作，不幸的是，有人受伤了。如果没有人犯法，也没有人拘捕，那么就不会有人被警察所伤。

    对这件事，还有一些其他观点。

    不同的声音太多了，以至于看起来事情有很多个版本一样。但其实它们是同一件事。

    这种争论在世界上任何地方的媒体和政治版面都是常见的。有些为了税收，有些为了枪支，有些为了

    宗教，有些为了移民政策，还有些为了医疗和外交政策而争执。

    我们就像盲人摸象里的盲人，喷射出很多冲突，这在每一刻、世界的每一个角落都正在发生。

    我们怎么了？

    有一次我问一个神经系统学家，“意识和做梦的区别是什么？”

    “没什么区别，”他说，“如果你看看核磁共振，看看你醒着和做梦时的大脑运行状态，会发现它们看起

    来几乎完全相同。只有神经系统学家能看出区别。”

    那究竟发生了什么？难道我们在梦游？

    其实它们比你想象中更接近。难道我们在梦游？

    显而易见的事没有那么显而易见，它是被建造的。我们每个个体在小组里一起工作，每一天都在建造

    我们自己认为的“显而易见”。我们在“显而易见”中团结起来，去和不同版本的现实竞赛。当你走进你的“显

    而易见小组”，你将会找到和你读一样书的人，看同一个新闻频道的人，同样八卦的人，那么这些所有，其

    实都趋向于将真实形成一个近似的版本。

    当感到你自己的现实版本受到威胁的时候，你常常会奋起反抗。

    如果说信念是可以被建造的，那它是怎么被建造的呢？

    其实建造信念的过程十分漫长。我把它叫作“信念金字塔”。它基于一个像梯子一样的推理模型。这是

    哈佛研究院克里斯·阿吉里斯提出的，他是人类组织发展学的研究先锋。

    让我们假设图中这个基线代表着我们都无法全面理解的现实，那么在这片土地上，有一座拔地而起的

    金字塔。

    从婴儿时期开始，你就一直成长、学习、生活，用你的感观和知觉来理解现实中的一切。就像那些摸

    象的盲人一样，你的经历是真实生活的子集，它一定是有局限性的。即使是同卵双胞胎也有一些对于生活

    的不同经历。另外，你的经历会被自然限制，会被你感知系统的能力限制。比如你永远也不会有能力像狗

    一样用鼻子追踪动物。拥有狗一样的嗅觉是不可能的，因为我们没有那样的嗅觉能力。人与人之间对世界

    体验的不同之处更加细微，但却是真实存在的。

    一个名叫曼弗雷德·齐默尔曼的神经学家预估我们接受信息的脑容量在每秒钟1100万字节[1]。这个数字

    看上去很大，但相比于一个时间上所有的信息量来说，也还是非常微小的。

    你的现实的体验是由你生活经验的范围大小决定的。让我们把你的经验作为金字塔的基础，一个平台

    ，在不可知真实的基础上重新进行。

    你同样也会被你所专注的事情所限制。在任何给定的时刻，在一个方向上你专注的越多，那么你在这一方面得到的经验就越多，同时你也会更少关注其他的事情。简单来说，在一个时期，你只能专注于一件

    事。举个例子，如果3个人在同时讲话，那么你没可能跟上所有的谈话内容。在一个时间段，你的思维只能

    抓住一件事。

    所以说你的个人经验，是所有经验可能性的一个子集，它受你个人关注点的限制。

    你关注的是什么呢？在任何情况下，你都会趋向关注那些让你觉得符合你需求的东西。

    比如说你在杂货店购买东西，那你就会关注与你更相关的事情。即使你有空走遍整个商店，你也很难

    注意或者记住你所看到的所有东西。如果你在找橘子，那你就会找一个圆圆的、小小的、橙色的东西。如

    果你口袋紧张，那你就会对打折的东西更感兴趣。心理学家把这个叫作启动效应。

    曼弗雷德·齐默尔曼预估人类的有意识注意力大概在每秒40字节。那是一个你很难察觉到的非常非常小

    的数字：想想吧，40字节对比1100万字节，也就是说每秒钟有10999960字节的信息你不能或无法注意到。[

    2]

    那么也就是说，你的注意力就是你所有经历之中细小的一部分，就像留声机上的细针之于留声机一样。在你体验的每个时刻，它占比都是十分微小的。

    时刻记住这个想法，让我们把你的注意力吸引到你的经验平台上，在一条线上，至少是一个角度上，你可以直接控制。

    在你能注意到的事情之上，你可以形成理论基础并做一些判断。

    举个例子，或许你有一个关于你走进食品杂货铺买果汁的理论。那你就能很快地进入一家商店找到果

    汁，因为这个理论是基于你之前买果汁的经验。[3]

    你可以根据你的理论做出判断。比如说，你看到一家店特别像一家杂货铺，而你又认为所有的杂货铺

    都有果汁，然后你就做出了判断：你觉得你可以走进去买到果汁。

    你当然是错的!比如说这家店根本不进果汁，或者卖光了呢？

    这就是金字塔理论的第三层和第四层：理论和判断。你只能对于你曾经注意到的事儿总结出理论做出

    判断。

    那么让我们来画出理论与判断这两个平台，让大家注意到这一点。

    当然了，你的经验可以拓展。通过那些你的老师告诉你的事情，你在电视上看到的事情，你朋友说的

    事情，你的医生叮嘱的事情等，你可以获得更多经验。但是每个信息都可以被质疑，因为这些都是基于他

    们自身的信念金字塔，所以你也需要去判断哪些信息你可以相信，哪些不能。比如说，即使你相信你的医生，你也会想要听到第二种声音，因为这件事对你来说非常重要。

    下列4项事情——你的经验、你的注意力、你的理论、你的判断——形成一个基础，将不可知的东西简

    化为一种简单易懂的地图或模型，以便在日常生活中理解和使用。

    本质上，作为人，我们简化了现实，减少了它的无限复杂性，以便让它更容易理解。

    这是相当重要的，并且无懈可击。事实上，这也是必要的。我们都需要这个简化的事实去运作。当你

    用一种全新的眼光去体验每样东西，你会变得像一个婴儿，会觉得无奈、无力又复杂。

    但同样重要的是要意识到这个信念金字塔将现实从无限的复杂性简化为一套小理论，而正是这些建立

    了你和其他人的信念基础。

    让我们再画一个平台，来表示你在每个时间点所持有的信念。

    就像我之前说的，大多数人都容易把信念和现实混淆。

    这种现象的发生是因为你社交圈子里的人基本有相同的生活经验，我们加强信念的方式之一就是通过

    分享经验和彼此交谈来了解它们的意思。

    你的信念形成了一个基本的模型，你可以用它来导航世界，思考事物，决定该做什么和避免什么，就

    像地图一样。我们在童年中期形成了很多这样的信念。[4]

    既然你是建造这幅地图的人，你自然会相信它与你的航线相吻合。毕竟，大多数时候，你的地图会让

    你到达你想去的地方。因此，当地图无法指引你到达你想去的地方时，你首先要问的不是地图，而是现实。

    这是一张你和我，或者任何人的照片，因为这是我们所有人，站在我们自己构建的信念金字塔的顶端

    ，生活在“显而易见”的土地上。

    我们觉得我们站在坚实的地面上。我们认为土地就是显而易见的事实。但我们实际上是在构建这个现

    实。你的“显而易见”是众多版本中的一个，而其他人则有不同的版本。

    现实的基准线和“显而易见”之间的空间是有限的。这些需求、感情、想法在你身上发生。如果你不说

    出来，那这些就对其他人是不可见的。学习如何在“显而易见的构造区域”下进行导航是一种具有阈限思维的核心技能之一。

    阈限思维需要你对自己和他人的不可见的信念建设过程变得更有思辨能力。

    练习：

    选择一个你坚持的信念并尝试解构它。是什么样的个人经历创造了这种信念？在这些经历中你注意到

    了什么？你支持那种信念的理论和判断是什么？你能想象其他的经历吗？这些经历可能导致了不同的构架

    吗？

    原理2：信念是可以创造的

    信念是通过运用被挑选出来的事实理论和基于个人主观经验的判断进而分层建造的。

    [1]M.Zimmerman,Neurophysiology of Sensory Systems,Fundamentals of Physiology(Berlin:Springer,1986),68

    -116.

    [2]M.Zimmerman,Neurophysiology of Sensory Systems,Fundamentals of Physiology(Berlin:Springer,1986),68

    -116.

    [3]顺便一提，大部分的超市会把果汁和其他顾客普遍会购买的物品放到商店的后面。他们这样做是为

    了让你在买果汁之前，看到其他的商品分类，这样能增加你购买其他商品的概率。如果想了解更多关于卖

    场的秘密，请关注《购物的科学》(The Science of Shopping)，贝可·安德希尔著。

    [4]John H.Flavell,“Cognitive Development:Children’s Knowledge About the Mind,” Annual Review of Psycho

    logy,Vol.50(February 1999):21-45.原理3

    信念创造共享世界

    我们的信念指引我们的欲望，塑造我们的行动。

    ——查尔斯·皮尔斯

    信念在你的脑海中。即使是小狗也有信念，我可以给你一个例子。大约一年以前，我家收养了一只6岁

    的小狗。它是一只营救犬。营救犬常常有一段它之前的生活历史，所以你很难知道过去它经历了什么。它

    的名字是暴脾气。

    圣诞夜，我们为所有家人准备了一顿特别的晚宴。然后我妻子觉得，我们也可以为暴脾气做点什么。

    它得到了一根骨头，一根特别的新年限量版骨头。当你给狗狗骨头的时候，你会想到什么呢？它会咀嚼它。它会很兴奋的，对吧？它会很高兴的。

    发生了什么事？我们给了这只狗一根大骨头，它变得凶猛，抓住骨头，朝骨头咆哮。它叼着骨头跑开

    ，在房间的一个角落里开始咀嚼。我儿子走到它身边，安慰它说：“嘿，暴脾气，没关系。”可狗咆哮着，跳起来咬了他。它攻击我儿子是因为它以为我儿子想把它的骨头拿走。

    这只狗的脑子里有一个信念、一个故事。它脑袋里的故事是这样的：如果我得到了一些好东西，我要

    好好保护它；每一个试图接近我的人，都是想把东西抢走的。

    很明显，狗的反应并不适合当时的情况。在过去的情况下，保护骨头可能是一个不错的策略。但在当

    时，这不是正确的做法。旧的威胁不再存在了，但这只狗并不知道这一点。

    信念是你头脑中的一个故事、一条因果链，就像一个食谱或行动规则。

    基本的秘诀是这样的：如果你有需求，那就去寻找一个能给你你想要的结果的信念。

    很多信念的公式是“如果X，则Y”。举个很简单的例子，如果你饥饿(需求)，则吃饭(信念)。如果

    你遵循隐含的规则去吃饭(行动)，会减少你的饥饿(结果)，你的信念得到了验证。

    需求从哪里来？它们来自你对世界的体验。它们来自你的感觉。你会感到饥饿、疲惫、孤独、焦虑或

    其他无数的事情。

    最迫切和最持久的需求是你所关注的。让我们一起尝试挨饿，因为这是一个超级简单的例子。当你饿

    了的时候，你会更注意你周围与食物相关的东西，比如说餐馆、杂货店，或者厨房的橱柜。

    如果你出去了，又饿又缺钱，你将会依赖你过去的经验和信念，寻找你可以以最低的价格买到一些食

    物的地方。

    当你把这些信念付诸行动时，你就会创造出一些结果。如果你能在不花费太多的情况下满足你的饥饿

    ，你就有了一个有效的策略。这是有效的信念。

    如果你去一个快餐店，它能解决你的饥饿问题，但是那里的食物也会让你生病，那么你也会在那里学到一些东西。我敢打赌，下次你饿的时候，你不会再回到那个地方。

    这是我们学习如何有效生活的基本方法。它被称为一个学习循环：一个包含了需要、思考和行动的持

    续的反馈循环。这是我们学习如何行动的方式，让我们有机会从任何情况中得到我们想要的东西。

    随着时间的推移，学习循环反馈周期创造了信念和行为的习惯。

    现在我想把这个学习循环和信念金字塔联系起来，因为它们都是连起来的概念。

    当你感觉到需求的时候，学习循环就开始了，这发生在金字塔的底部。你有经验，你会注意那些最有

    可能满足你需求的事情。这些需求通过探索和判断的过程变成了信念。然后，当你对这些信念采取行动并

    体验结果时，你会将所发生的事情解释为你学习过程的一部分。

    信念导致行为。就好像狗的故事所体现的。不知道狗的过去，你只会看到它的行为，你必须猜出它的

    行为来自哪里。你不了解历史，所以你没有理解信念的背景。

    我对暴脾气行为的第一反应是：我们需要放弃这只狗，这是一只有问题的狗。我几乎把它带回流浪狗

    收容所了。这也是一个信念，对吧？“暴脾气是一只有问题的狗”也是一个信念。如果我按照这个信念行事

    ，可能会引发连锁反应，使之成为现实。

    让我们假设“暴脾气是一只有问题的狗”。解决这个问题的方法是惩罚它，比如把骨头拿走。

    在这种情况下，我的反应很可能会强化暴脾气的现有信念：它需要保护骨头。所以它会继续这种不良

    行为。事实上，情况可能会变得更糟。它的骨头被拿走的越多，它就越觉得有必要保护骨头。

    在这种情况下，它的行为会强化我的信念，那就是它就是一只有问题的狗，等等。这就是学习循环出

    错的地方，形成了一个恶性循环，叫作“厄运循环”。当两个或更多的学习循环像这样相互作用时，它们形成了一个信念和行为的系统，我称之为故事网：

    一个由参与其中的人(或狗)共同创造的共享世界。这个共享的世界看起来就像它原本的样子，事实上，它只是众多可能的现实中的一个。

    令人高兴的是，暴脾气的故事截然不同。我们找到了一个被称为“狗语者”的当地人，让他到我们家来。他解释说，这只狗可能来自一个不同的环境。他告诉我，我们可以和这只狗有一段很好的关系，但我们

    需要像投资于其他关系一样，用有质量的时间对狗进行投资。

    “如果你每天花20分钟和这只狗在一起，”他说，“和它一起工作，训练它，你会看到它发生了巨大的变

    化。”

    “它需要高质量的时间”是另一种信念。它从一个不同的前提开始——暴脾气不是问题狗，它是一只聪

    明的狗，只要有一点帮助，它就能学习新的行为。

    好吧，这就是我们的信念。我和妻子每天都和狗待在一起，训练它，教它怎么做，用好吃的东西奖励

    好的行为。原来它是一只非常聪明的狗，它很快就学会了。

    暴脾气的厄运思维回路之一与其他狗狗有关。它几乎把其他所有的狗看作威胁，很可能是因为在它的

    历史里，其他的狗就意味着对食物的争夺。

    所以我就带着它和我一起去散步。每当我们看到另一只狗，我都会给它们两份食物。慢慢地，随着时

    间的推移，暴脾气重新连接了他的大脑：“别的狗是威胁”转为“别的狗是好的”。通过强化这种积极的行为，我们能够扭转这种恶性循环。如今，这是一个快乐的循环：一种自我强化的积极信念和行为模式。现在，每当暴脾气看到另一只狗时，它都很兴奋，并期待着认识一个新朋友。

    有时候它仍然有麻烦，就像任何一个有过创伤历史的人一样，但是它已经真正地改变了。它是一只与

    众不同的狗，因为它改变了自己的信念，以更好地适应目前所处的环境。

    这就是我所说的故事网络是现实的一个可能的版本。我在这里创造了至少两个可能的世界，一个叫“问

    题狗”，另一个叫“好狗”。一种信念导致了厄运循环，另一种则是快乐循环。

    基于我所选择的信念，我可以创造这两种可能的世界之中的任意一种。

    如果我选择相信暴脾气是一只问题狗，并按照这种信念行事，那将是一个自我实现的预言。通过我的

    信念和行动，我将创造那样的世界。但我选择相信暴脾气是一只好狗，并采取了相应的行动。通过这些行

    动，我和我的妻子创造了一个更加积极的共享世界，当然，这也少不了暴脾气的帮助。

    这就是故事网络的力量，改变故事可以改变现实。

    我们一直在共同创造这样的共享世界。通常，你不会注意到它们。它们在日常生活中是如此的根深蒂

    固，以至于我们看不到它们的存在。这些社会协议通常是不言而喻的。举个例子，当你走进星巴克时，你知道该做什么：站在哪里，如何点菜，是否给小费，坐在哪里等。

    你有没有这种经验：走进咖啡店或餐厅，却不知道这条线在哪儿？这种情况会在一段时间内发生，对

    吗？我旅行时经常会遇到这种情况。我走进一个地方，我不确定这个餐厅是坐下来点餐，还是在柜台或者

    别的什么地方点餐。这些并不总是让人很清楚，尤其是当所有信息都用一种你不懂的语言表达时。

    这些情况发生在你不了解共享世界的规则时。

    大多数人际关系比你和狗的关系要复杂得多。一方面，你对情况缺乏控制。你不能将饼干放在口袋里

    走来走去，用投喂饼干的方式来改变人们的行为(尽管我怀疑这可能会伤害到你)。

    但同样的原则也适用：你的信念会影响你的行动，你的行动会被其他人解读，这些解释成为他们信念

    的基础，从而影响他们的行动。这里有一个我们大家都熟悉的例子——一个孩子在杂货店里发脾气。

    孩子想要糖果什么的。她看到了一些东西，她想要。所以这个孩子的脑子里的故事是，“我想要这个东

    西，我要坚持自己，我要创造一个场景。”不同的父母对此有不同的反应方式，对吧？

    父母的故事版本是什么？“每个人都看着我。这真的很尴尬。我可以有一场战斗，就在这里，现在，或

    者我可以投降。我已经度过了漫长的一天，没有心情去做这件事。我可以给孩子他想要的，然后回头再收

    拾他。”

    有时你做，有时你不做，但不管你做什么，你都在创造一个故事网络。如果你屈服于孩子们的要求，你就不得不重新学习一种学习循环，这种循环很可能会在以后的时间里萦绕在你的脑海里。

    父母的故事版本是这样的：“好吧，就这样一次，就一次。”

    而孩子的故事版本是：“我可以把这个升级，直到我得到想要的。我可以大喊大叫，如果有必要的话，我可以躺在地上，尖叫，直到得到我想要的东西。”

    即使这个孩子和父母都不希望发脾气，尽管这不是任何人的目标，但他们共同创造了一个大发脾气的

    系统。任何一个花足够时间在一起的人，无论是一个家庭、一个团队，还是一个公司，都将不可避免地共

    同创造出这样的故事网。

    这就是故事网创造一个共享世界的方式。学习的循环既可以加强良好的习惯，也能增强坏习惯。它们

    是由参与其中的人(或者狗)共同创造的。它们是持续互动的副产品。

    随着时间的推移，这些信念和行动成为根深蒂固的习惯和惯例：一种复杂的、紧密的、相互联系的，不容易理清和理解的信念和行为体系。我们越是强化这些习惯，它们原本的样子就越不可见，直到有一天

    它们完全变成这样。但是，要想实践阈限思维，重要的是要记住，它是我们共同创造的东西，如果我们能

    创造它，我们就能改变它。

    练习：

    想象一下你的朋友、家人或同事在你的生活中不断重复的坏循环，绘制一个坏循环模式的图表。然后

    尝试绘制另一个图表，将这个讨厌的循环变成一个愉快的循环。你能想象出哪些可替代的共享世界？你能

    做些什么来摆脱坏循环？

    原理3：信念创造共享世界

    信念是我们用来共同创造一个共享世界的心理材料，所以我们可以一起生活，一起工作。改变一个共享世界需要改变其内在的信念。原理4

    信念创造盲点

    问题不是你看的是什么，而是你看到了什么。

    ——亨利·大卫·梭罗

    20世纪90年代初，我在《西雅图邮报》的报社工作。即使在那时，报纸行业前景也不太乐观，于是我

    决定是时候找一个不同的职业了。我正在考虑的一项职业是成为一名大学教授。我去了当地的大学，找到

    了一名美术老师，这样我就能了解到更多的东西。

    他讲的话不太令人鼓舞。他给我看了一大堆简历，并以一种居高临下的方式告诉我，他的部门在每个

    职位上都收到了数百份申请，这些职位很少公开，而且无论如何，他都不认为我是合格的。

    然后，我和一位在当地大学教艺术的朋友交谈。他告诉我，如果没有硕士学位，我就不可能找到一份

    大学教师的工作(我没有硕士学位)。

    我不认为他是错的，但我决定考验他的信念。

    我的考虑如下：我想，申请一份工作要比获得硕士学位快得多，也容易得多。我知道如何申请一份工

    作，所以我会尝试一下，看看可能发生什么。如果事实证明我的朋友是对的，那么我不会失去任何东西，我仍然可以获得硕士学位。但如果他错了，我就会省下很多时间和金钱。

    你能猜到故事的结局吗？没错!我没有硕士学位，依旧拿到了一份教师工作。

    我的朋友没有对我说谎，或试图误导我。他试图通过分享他对情况的了解来帮助我，在这方面他比我

    有经验。但这些知识也包含了一套关于什么是可能的信念，或者，也许我应该说，是关于“不可能”的信念。他的信念创造了一种约束，使得某些行为如申请一份没有硕士学位的教学工作是不可想象的，或者是荒

    谬的。

    假如我听从朋友的话，说我需要一个硕士学位，这就创造了一个我能够想象的边界。这一界限将缩小

    我思考的范围。如果我接受了这种限制性的信念，我可能至少要多花两年的时间，而谁知道这些钱是不必

    要花的呢!或者，也许我根本就不会申请一份教学工作，因为我认为硕士学位是一种昂贵的、徒劳的努力

    ，没有任何意义。一个受限的信念

    信念是必要的。没有它们，我们无法生存。它们是思考的工具，我们用它们来驾驭世界，它们引导我

    们的行动。但它们也限制了我们。事实上，“阈限”和“极限”是有联系的，两个英语单词有相同的拉丁语词根。同样的界限使我们能够思考也限制了我们所能想到的。

    即使是你最亲密的朋友，你们高度契合，也可能会有一些限制性的信念，使得你们没有将某些方面展

    示给对方。

    这就是我所说的门槛和门道。每天都有机会在你身边，在很多情况下你看不到它们，因为限制性的信

    念会让你看不到真正的可能性。

    阈限思维是一种识别限制性信念的方法，能自己放到迄今为止看不见的可能性中，从而开启新的大门。

    练习：

    想想你生活中的人，如朋友、家人和同事，他们有可能会限制你的信念吗？请列出这些信念。你能想

    到哪些同样有效的替代信念？你自己的信念呢？你是否有可能限制你的潜力，或你所关心的其他人的潜力？

    原理4：信念创造盲点

    信念是思考的工具，为行动提供规则，但它们也可以创造人为的约束，使你看不到有效的可能性。原理5

    信念会保护它们自己

    事实是，即使你不相信它，它也不会消失。

    ——菲利普·迪克

    在2003～2005年，研究人员进行了一系列的研究，比较民主党人和共和党人如何解读伊拉克战争[1]。

    研究人员对当人们遇到新的信息，尤其是与他们现有的信念相矛盾时发生的事情感兴趣。

    布什政府声称，伊拉克在隐瞒大规模杀伤性武器(WMDs)，并对美国构成威胁，这在很大程度上是

    可能的。

    但美国没有发现任何WMDs，并且随着战争的继续，WMDs似乎越来越不可能被发现。

    共和党和民主党都没有对这些事实提出质疑。但是他们有不同的解释。民主党人认为WMDs不存在；

    共和党的结论是，伊拉克已经转移了WMDs，或者摧毁了它们，或者它们还没有被发现。随着时间的推移

    ，人们越来越清楚地意识到不会再发现什么WMDs，共和党的解释也转向了，“一定是有原因的，否则我们

    就不会出兵了”!

    这不仅仅是共和党的现象。为了达到比较的目的，研究人员在1995年克林顿政府领导的美国干预波斯

    尼亚的军事行动中观察了民主党人和共和党人的态度，并发现了类似的动态。他们写道：

    简而言之，民主党人和共和党人在注意力从波斯尼亚转移到伊拉克时，说的话反过来了，因为负责干

    预的总统从一个民主党人转变为一个共和党人。如果有这样的价值观存在的话，公民就会把战争和干预战

    争的一般价值观放在一边，以支持他们在每一个政党上的立场[2]。

    无论你属于什么群体，或者与哪个群体有强烈的联系，这种动态都是相似的。总的来说，我们创造了

    一种信念的泡沫，它通过否认在可能性范围内的改变，来强化和保护我们现有的信念。这是我们共同创造

    的一种集体幻觉或梦想，以维持我们用来导航世界的这幅地图。

    这有点像生活在一个雪球里。如果你把它摇一摇，就会有很多噪音，因为人们试图说服自己这种信念

    是对现实的准确描述。阿吉里斯称这种为“自我封闭的逻辑”，或者，当应用于组织的时候，它是“组织的防御程序” [3]。

    为了保持一种确定和控制的感觉，以及对我们自己和我们所代表的东西的一种集体的自我形象，我们

    共同努力创造并维护这一现实地图。你可能有不止一张共享地图，用来浏览你生活中的不同领域，包括你

    和你的家人分享的、你和朋友分享的、你和同事分享的。

    这些共享的地图是有用的，因为它们允许我们一起做事情，基于共同的假设。它们也很有效，因为它

    们可以让我们避免一直问问题，这样我们就可以继续工作了。

    但共享地图也有一些危险性，尤其是当地图开始与实际发生的情况不同步时。一组人使用共享地图的

    时间越长，地图和现实之间的不匹配就越有可能发生。

    人们喜欢稳定。一旦一群人形成了一种信念，他们就会倾向于强化这种信念，从而形成对另类信念的

    盲点。

    在加里·哈默的著作《管理大未来》中，哈默讲述了他与底特律的高级汽车主管交谈的故事[4]。他问他

    们，在经过20年的标杆研究后，为什么他们的公司无法赶上丰田的生产力。这是他们的回答：

    20年前，我们开始派年轻人去日本学习丰田。他们回来告诉我们丰田有多好，我们简直不相信他们。

    我们认为，没有人能生产出每辆都没缺陷的汽车，或者说用很少的时间去生产是不可能的。

    5年之后，我们才承认丰田确实在一些关键领域击败了我们。在接下来的5年里，我们告诉自己丰田的

    优势都是文化上的。这一切都是因为丰田的合作与协商的独特的日本精神。我们确信，美国工人永远不会

    忍受这种家长式作风。

    然后，当然，丰田开始在美国建厂，他们在这里得到了和在日本同样的结果，所以我们用我们自己的

    文化错过了窗口机遇。在接下来的5年里，我们关注丰田的制造过程。我们研究了他们对工厂自动信息的使

    用、他们的供应商关系、即时系统，所有的一切。但是，尽管我们进行了所有的基准测试，我们在自己的

    工厂里似乎永远也不会得到同样的结果。

    在过去的5年中，我们终于承认丰田的成功是建立在一套完全不同的原则基础上的。

    我也有过类似的经历。我当时在为诺基亚的一个项目工作，那时iPhone刚刚发布。我问一位公司的高管

    ，“你们担心苹果会进入电话业务吗”？

    他说，“不，我们不担心。他们只是想增加智能手机的市场，而我们的市场则更好。”

    当时，该公司拥有全球智能手机市场40%的份额。如今，他们的比例还不到1%。这就是工作中自我封

    闭的逻辑。来自信念泡沫之外的新信息被打折，或被扭曲，因为它与存在于泡沫中的现实版本相关联。这与人们评估新信息的方式有关。人们有两种理解新想法的方式：

    ·第一，它与我内在的想法一致吗？它对我已经知道的是否有意义？它能与我所有的其他信念相结合

    吗？换句话说，它对于塑造我的信念泡沫有作用吗？

    ·第二，它有对外价值吗？我可以测试它的对外价值吗？如果我试一试，会奏效吗？这是检验一个新

    想法的好方法，但是一个大的考验，它会导致盲点，并强化那些自我封闭的幻象，因为人们很少在与自己

    内在想法不一致的情况下测试外部有效性的想法。

    这个概念很重要，我要再讲一遍：

    当与自己内在想法不一致时，他们很少测试外部有效性的想法。

    如果在幻象中没有意义，你就会认为这是一个错误，或者是一个谎言，或者是有人犯了错。你会倾向

    于采取一切必要的措施来保护幻象的一致性和连贯性，因为对你来说，幻象就是现实本身。

    阈限思维需要有测试和验证新想法的意愿，即使它们看起来很荒谬、疯狂或错误。

    练习：

    想想你和朋友、家人和同事之间的关系。你有什么信念？当这些信念受到质疑时，它们是如何进行辩

    护的？想出一个核心信念，并画一个用来保护它的自我封闭逻辑图。

    原理5：信念会保护它们自己

    信念是无意识地为自我封闭的逻辑辩护的，即使在它们是无效的时候，也会维护它们自己，以保护个

    人的身份和自我价值。

    [1]“Same Facts,Different Interpretations:Partisan Motivation and Opinion on Iraq,” http:dx.doi.org10.1111j.

    1468-2508.2007.00601.x.

    [2]“Same Facts,Different Interpretations:Partisan Motivation and Opinion on Iraq,” http:dx.doi.org10.1111j.

    1468-2508.2007.00601.x.

    [3]Chris Argyris,Organizational Traps:Leadership,Culture,Organizational Design,1st ed.(Oxford,UK:Oxford U

    niversity Press,2012).

    [4]Gary Hamel,The Future of Management,1st ed.(Brighton,MA:Harvard Business Review Press,2007).原理6

    信念与身份有关

    如果你想改变世界，就改变自己。

    ——汤姆·罗宾斯

    我的家乡圣路易斯有了优步(Uber)服务，我打算试一试。

    接我的司机是一个叫约翰的老家伙。他驾驶着一辆福特金牛座。我怀疑他已经退休了。我坐进了前排。当他开车送我去目的地的时候，我们开始谈论圣路易斯。我们经过的许多地方最近都破产了。约翰对每

    一件事都很了解，谁曾经拥有过它，当它被出售时发生了什么，等等。

    当他告诉我我们路过的公司的故事时，我了解到他尝试了一些商业事务，比如创业，投资其他人的计

    划，这些计划并没有给他带来多少收益。

    渐渐地，谈话开始从闲聊转向我只能称之为阴谋论的东西——美联储、货币政策。有好几次，他说，“

    大多数人都不明白到底发生了什么”。

    我请他解释，他于是解释给我听，我越来越清楚他的理论是混乱的。我无法理解这些逻辑，甚至无法

    理解他。但是很多人就是这么思考问题的。对他来说，一切似乎很清楚。

    他们把所有的事情都归结为地狱。他似乎确信某种社会崩溃即将来临。

    我们开车经过一些豪宅，他摇着头说，“几年前，你几乎不用花多少钱就能买一幢”。我试着让自己跟

    随他的理论，我说，“好吧，也许很快，当一切都崩溃的时候，它们会再次变得便宜，对吧”？

    尽管这似乎符合他的理论，但他摇了摇头。他似乎不想听到这个消息。

    当我们到达目的地时，谈话就结束了，他笨拙地对优步评论系统发表了一些评论。我想他很担心我会

    给他一个坏的评价。(我没有，因为他很有趣，我给了他五颗星好评。)

    他的理论对我来说似乎是很模糊的，但对他来说，这些都是非常有意义的。

    约翰的核心信念是什么？我不确定，但这里有一个结论：我不认为约翰对他的生活状况感到满意。像

    大多数人一样，他想要相信他很重要，他很介意这件事。如果说他的重要性是基于他在商业上的成功，那

    么到目前为止，他还没有成功，这种感觉就会威胁到他的自我价值感。

    因此，在个人层面上，约翰需要一种信念，那就是肯定他是重要的，这也解释了为什么他在生活中没

    有获得他想要的成功。

    信念是对世界的解释。当一个情感需求没有得到满足，特别是当它还没有实现的时候，大脑就会试图

    用某种解释来填补这个空白。

    大量研究发现，当人们感到缺乏控制力时，他们会倾向于形成阴谋论，以此来解释他们的无助感[1]

    [2] [3]。

    想想看：当你正在尽一切努力去满足未满足的需求时，你从没有成功过或没有任何动力，于是你寻找

    理由。一定是有什么东西挡住了你。可能是什么呢？阴谋论的出现填补了这一空白。它解释了为什么你没有得到你想要的东西。阴谋论在那些认为自己无

    法掌控自己生活的群体中茁壮成长。一种与自我认同和自我价值感密切相关的信念被称为统治信念。

    粗浅的、表面的信念相对容易改变。你没有对它投入过太多。但是有些信念与你的自我意识和你的身

    份密切相关，它们定义了你是谁。这些信念是根深蒂固的，很难改变，因为改变它们就意味着改变你对自

    己的看法。

    你越深入地探索其他人的信念体系(包括你自己的信念)，你就越接近他们的统治信念。越是基础性

    的信念，就越会无意识地为自我封闭的逻辑辩护。这可能是一个可怕的地方。

    质疑你的统治信念会带来深远的改变，并且由于因为很多其他的信念都是以它为基础的，所以有很多

    利害攸关的事情，而不仅仅是你自己。

    你的统治信念是故事网的一部分，它能让你的关系保持在一起。它把你和你的家人、朋友、同事，以

    及社区联系在一起。挑战一种统治信念会威胁到这些关系的稳定，以及维系它们运转的共同世界的稳定。

    它有可能让你的整个世界崩溃。

    事实上，统治信念对于团队凝聚力非常重要，因此它们的存在依赖于不谈论它们。执政的信念通常是

    舒适地坐在视线之外，从未被讨论过。当有人把他们带上来时，他们可能会面临愤怒，有时是暴力，然后

    被驱逐出团队。

    这里有一个非常简单的经典例子。CEO说每个人都是平等的，但是CEO有其他人没有的福利，比如街

    角的办公室、私人的停车位等。每个人都知道这一点，但没人提起。

    在20世纪50年代早期，一个名叫多萝西·马丁的女人宣称自己开始收到来自智慧的灵性信息，他们自称

    地球的守护者，通过一种自动书写的方式与她交流。这些守护者告诉她，他们是“光之生灵”，而这个已经

    堕落的世界，将在1954年12月21日的一场大灾难中被摧毁。尽管如此，他们还是向她保证，他们会乘坐飞

    碟，在洪水淹没地球之前，把她和她的追随者们救出来。

    12月20日，多萝西收到了来自守护者的一系列信息。这些人应该把身上所有的金属都拿掉。在午夜，一名宇航员会到她家门前敲开她的房门，并将这些人护送到附近的一个飞碟上。那天晚上，这群人聚集在

    多萝西的房子里。晚上11：15，多萝西收到了一条信息，让每个人都穿上大衣。

    午夜到了，没有一个宇航员来敲门。那些求救者继续等待。在凌晨4：00，多萝西哭了起来。她告诉她

    的追随者们，她知道有些人开始怀疑了，但他们必须要亮起光束，并团结在一起。

    在4：45，多萝西收到了来自守护者的信息。这条消息说，在深夜的守夜活动中，该组织向世界传递了如此多的光明和善良，他们拯救了世界，使其免于毁灭。这些追随者以前回避了媒体的询问，但现在他们

    被一种强烈的紧迫感所压倒，要把拯救的故事告诉全地球的人。

    到早上6：30，他们已经给当地的报纸和全国通讯社打电话，共同分享好消息[4]。

    统治信念是你的现实基础。它产生自我价值感、群体认同感和社会稳定感。它赋予生活以秩序和意义。当你觉得你的统治信念受到威胁时，就像你自己正在受到威胁一样。你走得越深，你就越害怕，但同时

    ，改变的可能性也越大。这不是凭直觉，但阈限思考需要勇气：当你的信念受到威胁，你的本能说捍卫信

    念时，你需要面对这种恐惧，如果你想打开通往持久变化的大门，如果你要对你的世界有一个真正重大的

    改变，那么需要对你自己做出相应的改变。

    练习：

    列出你所认为的自己的统治信念。你的核心信念是什么？什么信念使你成为你自己，并为你的人生选

    择(不管是大选择还是小选择)打下基础？然后和一个你信任的朋友坐下来，告诉他什么是统治信念，问

    他认为的你的统治信念是什么。把他的观察与你的观察相比较。

    原理6：信念与身份有关

    统治信念，是其他信念的基础，是最难改变的，因为它与个人认同感和自我价值感联系在了一起。你

    无法在不改变自己的情况下，改变你的统治信念。

    [1]Jennifer A.Whitson and Adam D.Galinsky,“Lacking Control Increases Illusory Pattern Perception,” Science,Vol.322(October 2008):115-117.

    [2]Daniel Sullivan,Mark J.Landau,and Zachary K.Rothschild,“An Existential Function of Enemyship:Evidence

    That People Attribute Influence to Personal and Political Enemies to Compensate for Threats to Control,” Journal of

    Personality and Social Psychology,Vol.98(March 2010):434-439.

    [3]Aaron E.Kay,et al.,“Compensatory Control:Achieving Order Through the Mind,Our Institutions,and the Hea

    vens,” Current Directions in Psychological Science,Vol 18(October 2009):264-268.

    [4]Leon Festinger,Henry Reicken,and Stanley Schachter,When Prophecy Fails(New York:Harper Row,1956)

    .第二部分

    怎么做

    这9个练习将帮助你减少对现实的曲解，设想可能性，并创造积极的改变。练习1

    假设你不是客观的

    对自己撒谎比对别人撒谎更根深蒂固。

    ——费奥多尔·陀思妥耶夫斯基

    文化变革专家卡罗琳·泰勒告诉我的这个故事是关于一位不喜欢坏消息的管理者的。当他听到坏消息时

    ，他就有向信使开枪的倾向。时间一长，员工们开始把坏消息保留下来。他们会粉饰自己的信息，或者隐

    瞒可能会让老板感到不安的信息。当那个管理者来到卡罗琳这里寻求帮助时，你能猜到他是如何描述这个

    问题的吗？

    他说的是：我不觉得我知道组织里究竟发生了什么。人们不会让我陷入这个坏循环，所以他们对我隐

    瞒信息。

    他至少没有意识到，起初他的行为导致了如今他想要解决的这个问题。他有一个很大的盲点。

    乔哈里窗口是由两位心理学家乔和哈里[1]

    (真的!)开发的一个框架，作为一种帮助理解自我的工具。这是一个很好的工具，可以用来做一些阈限思考。你可以把它想象成一个有四个房间的建筑。

    第一个房间是开放的，代表了你和其他人对你的了解。例如，这可能包括你的职位头衔、你的头发颜

    色等。你可能会说这是“公开”的你。

    第二个房间是隐藏的。这代表了你对自己了解的东西，别人不知道。这可能包括你不分享给他人的一

    些感觉，或者其他你隐瞒的事情。这是你的“私人”领域。

    第三个房间是未知的。这代表了你对自己不了解的事情，其他人也不知道。你可能有一些你没有意识

    到的感觉，或者你可能有能力做一些你不知道自己有能力做的事情。这是你的“未知”。

    第四个房间是你的盲点。这代表了别人能看到你的东西，但你却不知道。也许人们认为你是有进取心

    的，但没有告诉你。这就是你所不知道的“公众”自我。

    这些盲点可能会影响你的效率。当然，盲点是双向的。例如，人们可能会因为自己的信念而对你的(某些方面)视而不见。

    你很容易看到别人的问题和逻辑上的不一致，却很难在自己身上看到这种不一致。

    这种对客观性的幻想往往在高层领导中尤为突出，因为人们倾向于告诉他们他们想听的东西。

    许多高级领导人最想解决的问题，至少有一部分是由他们自己的行为引起的，而且通常是无意识的。

    因此，如果你有一个持续存在的问题，不断出现，并且似乎是内部问题，那就从假设你不是客观的开始。

    想一想，如果你足够关心并想解决一个问题，那么它对你很重要。如果它对你很重要，它一定会在某种程

    度上影响你。如果它对你有强烈的影响，那就意味着你可能不在这个问题的外面，你在里面。你是其中的

    一部分，可能是你没有完全意识到的。

    我们经常试图解决问题，就好像我们在它们之外。当人们描述一个问题时，你会经常看到它们在自己

    的方向上。你会经常听到“它们”的说法，因为“它们”被视为问题。但在大多数情况下，“它们”只是问题的一

    部分。对解决方案最抵触的问题是系统问题。在系统问题中，如果你是系统的一部分，你就是问题的一部

    分。

    你最大的盲点是你自己。

    如果你不愿意把自己的贡献和投入作为问题的一部分，你就无法清楚地看到它。你的理解会被扭曲，你的信念也会被扭曲。

    练习：

    在附录中复制人物性格特征列表，并把这个列表交给你信任的几个亲密的朋友。列出你认为适用于你

    的所有特征。让你的朋友做同样的工作(列出适用于你的特征，而不是他们自己的)。然后比较列表。在

    你的清单上出现的特征，但他们的列表上没有的就是“隐藏”的。你和他们的列表上都有的特征是“公开”的。在他们的名单上出现的特征，但你的列表上没有的，是“盲点”。在你和他们的列表中都没有出现

    的特征是潜在的未知因素。在乔哈里的窗户上画一个大大的画，填满这些特征。

    练习1：假设你不是客观的

    如果“你”是你想要改变的系统的一部分，那么“你”就是问题的一部分。

    [1]J.Luft and H.Ingham,“The Johari Window,A Graphic Model of Interpersonal Awareness,” Proceeedings of t

    he Western Laboratory in Group Development,UCLA,Los Angeles,CA,1955.练习2

    清空你的杯子

    真正的关系不是由自我主导的自我形象塑造和自我追求。在一段真正的关系中，有一种向对方敞开的

    、专注的注意力，这种关系是对对方没有任何要求的。

    ——艾克哈特·托尔

    艾丽卡·考奇领导着联合国儿童基金会的创新团队。

    在21世纪初，她领导了一个名为“我们的故事”的项目，目标是收集来自乌干达人民的故事，并与世界

    各地的人们分享这些故事。他们得到了谷歌的支持，免费的笔记本电脑由一个名为“每童一电脑”的非营利

    组织提供。研究小组向农村地区的农民和村民们提供了这些笔记本电脑，以便他们可以记录下他们的故事。

    你认为会发生什么？首先，笔记本电脑的用户界面很糟糕，而且很难使用。所以没有人使用。那里的

    人们说，“我不想讲我的故事。为什么我要把我的故事讲给一群外国人听？”他们不知道他们的故事在日常

    生活中会如何帮助到别人。他们说，“我想要的是有人出来解决马路上的坑洞；我想要干净的水、路灯。”

    这个项目是一个失败的项目，但作为一种学习经验，它是无价的。

    第二次，当联合国儿童基金会在乌干达做事前，先确信自己理解那里的情况。他们不再引进像笔记本

    电脑这样的新技术，而是将他们的程序建立在乌干达已经使用的技术上，比如手机和短信。这使得人们很

    容易参与：人们只要简单地发送JOIN给一个短信代码，每周就能收到一条短信，例如“你可以获得淡水吗？”“你附近的诊所有药物和麻醉剂吗？”

    “你对体罚的看法是什么？”

    整个乌干达政府都在这个系统中，所以他们可以实时看到国家的状况，以及人们对健康状况、教育、政府服务等方面的态度。每周调查的结果会发表在报纸和电视上。他们甚至根据这个项目收集的信息，为

    国会引入新法案。

    这里有真实的反馈，人们参与其中，因为这个项目是基于对实际情况的了解而不是仅仅是好的意图来

    设计的。

    我看到人们在改变工作中所犯的最常见的错误，就是他们以为自己了解情况。有时候，当问题被别人

    看到的时候，他们会发现问题的一个方面。有时其他人根本不认为这是个问题，或者他们看到了一个不同

    的问题。

    例如，在艾丽卡的案例中，她的团队最初的设想是，乌干达人民想要讲述他们的故事。但其实不是这

    样的。而一旦联合国儿童基金会开始倾听，他们就能了解一个不同的提案。

    我有一个朋友叫米克·考尔德。他在澳大利亚墨尔本的一家名为333 Group的公司工作。米克是一个“翻

    手为云，覆手为雨”的人。如果你经营一家公司，米克是你最不愿意见到的人，因为如果你遇到他，那就意

    味着你可能遇到麻烦了。当你没有其他选择时，你会遇到米克。一旦你认识了米克，他的组织会为你提供两种选择。第一种选择是，他们可以让你破产。他们将帮助

    你清算公司，帮助你解决这一选择的法律和财务方面的问题。第二种选择是，他们会把公司从你身边拿走

    ，然后把它转过来。这意味着他们会把你从债务中解救出来，作为交换你的债务，他们将拥有这家公司。

    米克的公司在这一点上做得很好。他们已经扭转了许多公司的颓势。我对此很好奇。

    我问米克：“当你接手一家公司时，你对它一无所知，而你接手公司的人却在那里待了很多年，有时甚

    至长达40年或50年。然而，你可以把它扭转过来，而他们，尽管他们有知识和经验，却无法做到。你怎么

    可能在他们失败的地方取得成功呢？”我也问他，“你有什么不同的做法？你如何能进入并使积极的变化发

    生得如此之快？”

    米克告诉我，在他的团队到达一家公司的时候，在那里工作的人已经准备好了。米克和他的手下进入

    公司，倾听各方的声音。他们与员工交谈，与顾客交谈。他告诉我，员工和顾客在交谈的时候通常都知道

    需要做些什么。

    你在听吗？我问，那么简单吗？怎么能这样呢？

    米克告诉我说，让公司陷入困境的团队很难扭转局面。在他们开始出现问题之前，他们很可能已经成

    功了。在过去的某个时候，他们遇到了一些很管用的东西。但商业世界并非静止的，随着时间的推移，事

    情发生了变化。

    如果一个团队已经成功了很多年，他们将会继续做那些使他们成功的事情，即使那些事情不再起作用。当他们开始失败的时候，他们会归咎于所有的事情，除了他们自己。他们陷入了否认和无法学习的境地。

    在这样的时刻，专注是你能做的最重要的事情。

    这就是戴维·彼得雷乌斯将军在伊拉克所做的安排。他的直升飞机将毫无预警地降落。他会走到一个情

    境中，如果他确实有假设，没人能弄清楚他的假设是什么。他只是简单地观察和问问题，而不让人们知道

    他为什么问，或者他是怎么想的。没有办法看他的脸，以及知道他想听什么。

    为什么这个很重要？通常情况下，当老板或上级问下级情况时，他们会问这样的问题，“一切都好吗？

    你们的情况如何？”从这个问题的本质来说，老板或上级想听的显而易见：一切都很好，先生!

    但是当彼得雷乌斯提出问题时，他并没有给出他想听的线索。他可能会问你今天早上做了些什么，或

    者是你最后一次与敌人接触发生了什么。

    优秀的领导人通过大量的地面侦查得到的信息，来补充官方渠道的信息。

    这是一件非常困难的事情。通常情况下，你会在无意中，尤其是作为一个领导者的时候，倾向于传播

    你想要听到的东西，不仅仅通过你的话语，还有你的语气、面部表情和肢体语言。这比看起来要难得多。

    它需要一个开放的头脑和一张扑克脸。

    有一个古老的故事，关于一位教授去拜访一位大师学习禅宗。大师把茶倒进教授的杯子里，直到它满

    了，然后继续往下倒。教授一直看着，直到他无法克制自己。“杯子是满的!”他说，“再也倒不进去了!”

    大师说，“就像这个杯子一样，你的脑袋里充满了思想和观点。除非你先清空你的杯子，不然我怎么向

    你展示禅呢？” [1]清空你的杯子

    为了学习真正的新事物，你必须清空你的杯子，这样你现有的知识、理论、假设和成见就不会妨碍你。在禅修实践中，这叫作初学者的心态。

    初学者的心态意味着你接受了一种开放、好奇、渴望学习的态度，你会在一个全新的情况下面对一个

    全新的局面，就像一个新手一样，即使你已经是一个领域的专家了。

    这比看起来要难得多。它要求你停止不信任，至少暂时忘记你所熟悉的东西，比如用你的手背去拍打

    东西，并且打开你的思维去迎接那些看起来奇怪、荒谬、不连贯，有时甚至是不可能的想法。

    这种打开思想，这种让你感觉迟钝、脆弱的期望，以及实际上，这种在改变的时候，重新连接你的大

    脑的意愿，就是阈限思维的本质。

    练习：

    花时间和某人在一起，试着倾听他们，就好像你第一次听他们说话一样。把你关于那个人的所有理论

    和判断都清空。尽可能把你的自我从你的内心中带出来。倾听，就像它是你的唯一目的一样。看看会发生

    什么。

    每天花20分钟，停止做任何事情，仅仅来集中注意力。注意你周围的环境，注意你的周遭。注意人们

    在说什么和做什么。尽可能多地运用你的所有感官。注意你对正在发生的事情的感觉和反应。你注意到了

    什么？

    练习2：清空你的杯子

    不放弃旧的东西，你就不可能学习新的东西。停下来，看一看，听一听。推迟判断。发生了什么？

    [1]Paul Reps,comp.,Zen Flesh,Zen Bones:A Collection of Zen and Pre-Zen Writings(Rutland,VT:Charles E.Tu

    ttle Co.,1957).练习3

    创建安全空间

    最重要的事情只有心灵才能看得见，眼睛是看不见的。

    ——安东尼·德·圣·埃克苏佩里

    我记得几年前我参加的一个会议上，一项重大变革计划即将启动，首席执行官说，“大家都明白我们要

    做什么吗？”桌子周围的人都点了点头。“每个人都同意了。我们接下来就这么做吧？”众人又点头，表示同

    意。“大家都清楚自己的具体职责，对吗？”没错，每个人又都点头了。“好的，让我们开始吧!”

    你知道接下来会发生什么吗？

    什么都不会发生。

    没有人按照他们说的去做。事实上，一些人在极力破坏这个项目，他们告诉同事，计划注定要失败。

    你在工作中见过这种情况吗？我已经看过很多次了，简直是太多次了。

    我曾经认为清晰的解释和理解就是良好的沟通。我把公司命名为XPLANE [1]

    ，因为我们专注于解释事

    情。我们公司最初的目的是使信息透明，所以每个人都应该知道该怎么做。

    我确信，组织变革的最大问题是复杂性和困惑，如果我们能帮助企业更清楚地解释事情，它们的发展

    问题就会消失。

    但亲爱的，我错了。

    我发现，当人们不同意时，他们经常会说他们同意。当他们不在船上的时候，他们会说他们就在船上。当他们完全理解某件事时，他们会说自己并不理解。

    在一个自上而下的组织层级中，说“我不明白”是“不，我不打算这么做”的礼貌方式。

    为什么这种动态会在世界各地的组织中不断地上演呢？

    这和情绪有关，和感情有关。

    我们都听过这句话，“把你的情绪留在门口”，这是商务工作中普遍的警句。要客观，要专注于事实。

    好主意，但不幸的是，这是不可能实现的。

    情绪是推理过程中重要且必要的一部分。如果你没有情感，没有感觉，没有需求，那么就没有理由去

    做任何事情。

    没有什么是客观的。每个人都有需求。你会去工作，去购物，吃午餐等，来满足你的需求——你需要

    食物、水、住所，一旦这些满足了，你就需要更高层次的东西：更好的房子和汽车，或者更大的意义和目

    的。

    “把你的情绪留在门口”是一个危险的想法。你不能脱下你的情绪，把它们留在门口，就像脱一件外套

    一样。

    我并不是说我们应该把会议变成一场情绪化的混乱，但我们在生活中取得的成就不是因为我们反对，而是因为我们在乎。例如，当一个会议不是一个安全的，让人们分享他们的感受和需求的地方时，你会发现人们说一套，做一套，这种故事我们都见过无数次了。

    为什么人们在他们不同意的时候会说他们同意呢？因为有人让他们把自己的情绪留在门口，这就是原

    因。当他们离开会议的时候，他们会把自己的情绪放回到工作岗位上。

    理性不能让人行动，情感才是促使人们行动的原因。人们可以认为某事是完全合乎逻辑的，但仍然不

    去做，因为他们不太关心它，或者他们对它没有情感上的认同。人们做事情，尤其是做英雄主义的或重大

    的事情，做需要很多努力的事情，是因为他们在乎。

    想象一下，若篮球队员在开始一场比赛时，他们的情绪被留在门外，那么他们永远不会赢!如果你在

    门外留下了你的情绪，那么打篮球的时候有什么意义呢？赢球有什么意义呢？没有意义。

    人们经常会在不经意的谈话中透露他们的信念。但是，人们的情感需求并不容易被发现。

    为什么？如果我向你展示我的情感需求，这让我很容易被你操纵，那不是一种惬意和舒适的感觉。这

    需要大量的信任。因此，如果由于某种原因缺乏信任，人们就会隐藏他们的需求。

    下面是一个例子。一家杂货店想要建立一个网络商店，这样就可以让顾客在网上订购，并直接把商品

    送到他们的家里。他们在这个项目上投入了大量资金。过了一段时间，这个项目就停滞了，他们不知道为

    什么。每次他们开会的时候，会议室都挤满了商店经理。会议结束后，没完没了地讨论，但什么都没有进

    展。高级经理们不知道为什么这个项目被卡住了。

    事实证明，问题在于，商店经理有一种情感上的需求，他们不愿意公开表达或讨论。

    他们的表现是根据店内销售情况来衡量的，并且以此得到他们的奖金。如果顾客在网上订购，而不是

    去商店，他们担心会影响他们的收入。这引起了很多人的焦虑，但是商店经理们不能公开讨论这个问题，因为这会让他们看起来没有团队合作精神。

    因此，他们没有公开谈论他们的恐惧，而是找到了其他方法来拖延这个项目。他们表达了对物流、可

    靠性、储存和其他上百万件事情的担忧，而不是直接表达他们的感受。

    一旦高级管理层了解了门店经理们的担忧，他们就可以调整激励措施，以便将销售业绩记入门店经理

    的销售业绩——无论是在店内还是在网上。这一倡议会让事情很快回到正轨。

    行动和结果是可以观察到的，信念却很难被观察。但需求不仅是无形的，而且往往是刻意隐藏的，因为暴露它们会让人感到脆弱。可能需要一点挖掘和

    侦探工作才能弄清楚它们到底是什么。

    神经领导力研究所的大卫·洛克开发了一种以大脑为基础的模型，用于思考情感需求，他称之为“围巾模

    型” [2]。围巾(SCARF)是地位(Status)、确定性(Certainty)、自治权(Autonomy)、相关性(Related

    ness)和公平性(Fairness)的缩写。

    围巾模型

    如果你的情感需求得不到满足，大脑会相应地做出反应，就像你饥饿的时候一样。它激活了大脑中主

    要的战斗反应。至少对大脑来说，情感需求和身体上的需求是一样的。

    围巾模型无疑是一个简化的模型，而且它也不是没有限制的。有人会说这过于简单化了。尽管如此，我还是觉得它很有用，因为它提供了一份简单的清单，便于记忆；并且它提供了一套很好的东西，在你试

    着去理解别人来自哪里的时候，它能起到帮助作用。这里有一组问题，是关于围巾模型的，我觉得很有用。

    (1)地位：此人是否觉得自己重要，希望被他人认可或需要？

    (2)确定性：此人是否确信自己知道未来是什么，而且他能否以合理的确定性来预测未来？

    (3)自治权：此人是否觉得他控制了自己的生活、工作和自己的命运？

    (4)相关性：此人是不是觉得自己有从属性？他是否有一种与他人相关的感觉？他是否相信团队会照

    顾他？

    (5)公平性：此人是否觉得自己受到了公平对待？他是否觉得游戏规则给了他公平的机会？

    组织动力学专家艾丝特·德比告诉了我这个故事。

    一个呼叫中心有一个政策，如果人们工作到很晚，他们可以乘出租车回家，因为在以后的几个小时里

    ，公共汽车不再运行了。

    一天晚上，在被要求加班，晚上11点下班后，有两个人在办公室对面的酒吧里停下来，在叫出租车之

    前喝了一杯。

    呼叫中心的副总裁撞见了，对这一幕非常生气，于是她制定了一项政策，即任何超过5美元的补贴都需

    要由她亲自审核。为什么？可能没人会注意到，即使去了街对面的酒吧，相比于工人们直接回家，那辆出租车的溢价也不会超过公司的成本。但这位副总裁的决定从未被质疑或解释过。

    那里的工作场所是否足够安全，让人们表现出主动？我对此表示怀疑。不幸的是，这很常见。我甚至

    可以说，很多工作场所都不安全，它们经常充斥着政治、流言和谣言。小道消息和谣言大多是故事性质的

    ，故事往往是信念的表达。所以，当人们在一起分享谣言的时候，他们正在编织一个故事网络。不安全的

    地方往往会助长谣言和流言蜚语，其中一个原因是，人们试图在一个不存在的地方满足安全的需求。

    下面是另一个故事。

    我的妻子米歇尔曾经在一家科技公司工作。

    她当时是这家公司的公关经理，而办公室的其他部门为了一个会议同时离开小镇。那天，她被要求留

    在办公室里，以确保她能接听来电，尽管她很少担任这项工作。那天早上，气温降到零度以下。她正在开

    车送儿子上学，她注意到车子没有暖气。天气很冷，她闻到了烧焦的味道。她送完我们的儿子上学，车坏

    了，她不得不把车拖到车库里去。不幸的是，我出城了，所以我一点也帮不上忙。

    当她知道她无法在那一天像往常一样工作时，她打电话留言给团队，请在汽车商店的人送她回家，并

    转发所有的办公室电话到她的私人手机。这样她就能够处理所有的事情，就像她在办公室里一样。

    事情的发展并不美好。第二天，老板咬住了她的错误。

    他本来可以说，“哦，我很抱歉你被困在高速公路上了，但你做事真的很负责啊。在这样困难的环境下

    ，你还安排好了所有的事情。”但他没有这么说。

    他说的是，“没有我的口头授权，你没有权利决定在家工作。你应该坐出租车，亲自到办公室上班。”

    你觉得这让她会有什么样的感觉？在这一次突然的袭击中，他触发了五个围巾理论中的三个：他削弱

    了她的地位，夺走了她的自主权，并以一种她觉得不公平的方式对待她。

    如果你是老板，你是这样的，我敢保证你最好的员工会离开去找其他的工作，而那些害怕离开的人会

    留下。他们是为了远离恐惧，因为他们害怕自己无法得到更好的东西。从长远来看，这会伤害你的公司，也可能会伤害到你。

    像这样的故事太常见了。人们需要感觉到他们是重要的，他们掌控着自己的生活，并且他们可以为自

    己做决定，他们需要感觉自己受到了公平对待。

    我不认为我必须告诉你这一点，但米歇尔已经不在那里工作了，随着时间的推移，几乎所有在那里工

    作的人都辞职了。

    当人们的基本情感需求得到满足时，他们会做得更好。当他们感到自己有价值和重要的时候，他们的

    表现就会高得多。当他们有一种控制感时，他们会主动采取行动。当他们感到归属感的时候，他们会做出

    更多的贡献。当他们觉得自己受到公平对待时，他们就会多奉献一点。

    如果你把这些东西拿走，你就会在情感上让他们挨饿。当人们在情感上挨饿的时候，他们会提出一些

    阴谋论。他们掩盖、隐藏和囤积信息，玩勾心斗角的政治游戏。

    阈限思维理论包括认识到情感需求在信念形成过程中扮演的重要角色；信念如何成为行动的习惯；以

    及如何通过这些行动创造我们所生活的世界。

    在任何你和别人打交道的情况下，尤其是那些涉及你自己的事情的时候，问问自己，我真的明白对方

    的需求吗？

    不要把你的情绪放在门口。克里斯·奥提兹是一位大型组织的商业分析师，也是我所知道的最有效的变革推动者之一。这里有一个

    简单的事情，就是他在一家大公司里创建了安全的空间。

    他只是在他的小隔间里放了一个电茶壶，然后在这个空间里放了很多不同种类的茶杯和各种各样的茶。他创建了一个舒适的地方，在一个有吸引力的灰色小隔间的中间，他会邀请人们和他一起喝茶。

    大公司并不是一个安全的地方。一开始，人们会问，“这是被允许的吗？你怎么能侥幸逃脱呢？”那是

    一个多么不安全的地方。

    他会说，“是的，这不是问题，我一直都在做。”

    由于克里斯参与了重大的变革项目，人们经常会在平时的工作过程中遇到各种问题。有时他们会大发

    雷霆。

    克里斯会说，让我们喝杯茶，谈谈这个。当然，泡一杯茶要花点时间。你得等水烧开，泡茶，等等。

    这就造成了短暂的停顿。他告诉我，他发现，在你手里拿着一杯热茶时你是不可能生气的。我试着去做，觉得他是对的。

    人们会过来跟他说话，他们的状态很愤怒。他会泡茶然后说，“好吧，有什么问题吗？”

    愤怒者会说：“我想我现在有点平静了。我可以告诉你这个问题。”对话将继续进行。

    创建安全空间

    克里斯做了什么？对待愤怒是有办法的吗？是的，有。他正在为人们提供安全的空间，让人们可以安

    全地暴露他们的焦虑、沮丧，以及无法满足的需求。

    分享食物和饮料是创建安全空间的有力方式。软件开发人员和顾问琳达·瑞辛告诉我她曾经参与的一个

    项目，在这个项目中，团队分布在世界各地。有来自美国的成员，也有来自波兰、印度和中国等地的成员。他们来自不同的时区，以及拥有不同的文化。团队在他们得到的结果方面存在一些问题，特别是在印度。那里的团队成员如果落后了，就不愿意分享这样的坏消息。文化差异正妨碍着沟通，这对整个项目造成

    了伤害，因为对于整个团队来说，了解正在发生的事情的状态是非常重要的，这样他们就可以在必要的时

    候进行调整。

    琳达和团队里的每个人分享了一份饼干食谱，并让他们为预定的电话会议做饼干，这样他们就可以同

    时一起吃饼干了。饼干，更重要的是关于饼干的谈话，以及分享，帮助增加团队之间的信任，并且能够解

    决他们之间的沟通问题。

    阈限思维需要这些安全的空间。如果人们感觉不到安全，就不可能在信念泡沫之间进行有意义的对话，而安全的空间则需要信任。

    要赢得信任，不是你能在短时间内达到的。可以想象，做饼干不是一个快速的解决方法，在你的隔间

    里泡茶也不是一个快速的解决方法。对克里斯和琳达来说，这是帮助他们建立信任的长期战略的一部分，这样他们就能更好地了解他们想要改变的局面。

    你能真正理解人们的动机的唯一方法是创建一个足够安全的空间，让他们从自我封闭的逻辑泡沫中走

    出，培养好奇心和开放感，让他们有安全感。

    创建安全空间

    安全的空间并不意味着你必须同意他们所说的一切。但它确实要求你暂停你的判断，至少是暂时的。

    如果你想要一个人与你分享他们的真实动机，他们就需要感觉到他们是被接受的。他们需要被尊重。他们

    需要感觉到他们没有被评判，他们被当作一个人对待。即使你不同意他们的观点，你至少也可以听听他们

    说些什么。

    这可能非常困难，但是如果你能给其他人创造一个空间，你会学到很多关于他们这样做的原因。你越

    了解这一点，改变的大门就越会敞开。

    练习：

    回想一下上次你和某人的一次会议，并使用围巾模型来思考在这种情况下所需要的需求。你的情感需

    求有没有得到满足？你认为他们可能有哪些未满足的需求？想想你在这种情况下能够采取的不同方式，可

    能带来的不同的结果。

    想一个让你感到情绪安全的地方。是什么让你觉得安全呢？

    考虑那些你花时间待的，但不感到情绪上安全的地方，无论是在家里、工作地，还是在其他地方。现

    在把它和那个安全的地方比较一下。你会做什么来让不安全的地方感觉更安全呢？

    练习3：创建安全空间

    如果你不了解潜在的需求，那么其他事情就无关紧要了。只有在自己觉得安全、被尊重和被接受的情

    况下，人们才会分享他们内心最深处的需求。

    [1]XPLANE，音同explain。——译者注

    [2]David Rock,“SCARF:A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others,” NeuroLeadersh

    ip Journal,Issue 1(2008).练习4

    满足和验证

    一种能解释一切的理论，什么也解释不了。

    ——卡尔·波普尔

    我的一个朋友艾德里安·霍华德听到了一个故事。他的团队正在开发一个软件项目，他们非常努力地工

    作，以至于常常感到精疲力尽。他们经常工作到很晚，所以他们决定适当调整团队的节奏。“我们上午9点

    到下午5点工作，我们将尽可能多地完成任务，但不会工作到太晚。我们不打算在深夜工作。我们要调整自

    己的节奏，缓慢而稳定地赢得比赛。”

    好吧，有一个团队成员没有这么做。他在深夜待得很晚，艾德里安对此非常沮丧。艾德里安对发生的

    事情有一个理论。对他来说，很明显的是，这个家伙是一个大男子主义者，试图证明自己，试图超越其他

    所有的程序员，并向他们展示他是一个坚强的人。艾德里安所能观察到的一切都证实了这一信念。

    一天深夜，艾德里安非常沮丧，他向那个成员走过去，对这个问题进行了正面的讨论。他预料会有一

    场冲突，但令他吃惊的是，这家伙哭了起来。艾德里安发现这个人很晚才下班，不是因为他想证明什么，而是因为他的家对他来说不是一个安全的地方。他们的矛盾能够取得突破，是因为艾德里安走上前去与他

    交谈。如果没有这样的对话，就不会有什么突破。

    人们很容易编造关于为什么人们会做他们所做的事情的理论，但是这些理论往往是错误的，即使他们

    能够持续且可靠地预测某人将要做什么。

    例如，想想你的星座。星座总是在做预言。

    “为自己的学习经验做好准备。”

    “你可能会发现今天的气氛有点压抑。”

    “今天，看似一场单纯的对话，对于另一个涉及的人来说，将有一个完全不同的意义。”

    “站起来面对那些通常会威胁你的人。今天，他们将不能为难你。”

    这些预测是如此的含糊，以至于你可以把你想到的任何东西都包含进去。它们实际上是自我实现的预

    言：如果你相信它们，它们几乎肯定会成真。你用你的期望和行为使它们成真。在任何情况下，它们都不

    能被证明是不是实现了。

    那么什么是好的理论呢？一位名叫卡尔·波普尔的科学家和哲学家花了很多时间来思考这个问题。这是

    他提出的测试，我认为是一个很好的例子：这个理论是否会做出可能不会成真的预测？也就是说，它可以

    被证明是假的。

    是什么使这成为一个好的测试？波普尔指出，开发一种理论，就像一个永远不会被证明的预言(例如

    星座)一样，这是很容易的。

    他说，一个好的理论的检验并不是不能被证明，而是可以被证明是不正确的。

    举个例子，如果我有一个理论，你现在被看不清的、无法探测的飞象所包围，那么，你就不能证明我是错的。但是，如果我的理论能够经受某种程度的考验，如果它有可能被证明是不成立的，那么这个理论

    就可以被检验。他把这种特质称为“可证伪性”：一种理论可能被证明是错误的。

    人们对他人的许多理论判断就像星座。它们不是可证伪的理论，而是自我实现的预言，永远不会被证

    明是错误的。

    仅仅因为你可以预测某人的行为并不能验证你的理论，任何一个星座预测都是正确的，这就意味着它

    是一个有效的预测。如果你想了解别人的脑子里在想些什么，你需要和他们进行一场对话。

    越南战争结束后的许多年，美国前国防部长罗伯特·麦克纳马拉会见了越南前外交部长阮基石，他曾在

    越南战争中为越共作战。麦克纳马拉已经形成了一种假设，即战争可能是可以避免的。越南和美国都可以

    在没有严重损失的情况下实现它们的目标。当他向阮基石提出他的想法时，阮基石说，“你完全错了。我们

    在为我们的独立而战，你在为奴役我们而战斗。”

    “但是你完成了什么？”麦克纳马拉问道，“你没有得到比我们在战争开始时愿意给你的更多的东西。你

    本可以拥有全部的，比如独立、统一。”

    “麦克纳马拉先生，”阮基石回答说，“你一定从来没有读过一本保守主义的书。如果你读过，你就知道

    我们不是谁的棋子。难道你不明白我们已经打了一千年的仗了吗？我们在为我们的独立而战。我们会战斗

    到底。我们决心这样做。没有多少轰炸，也没有多少美国的压力会阻止我们。” [1]

    麦克纳马拉后来意识到，整个战争都是基于一种完全错误的理解。他说：“在越南问题上，我们对他们

    的了解还不够多，无法全部理解。结果是完全错误的。他们认为，我们只是把法国人作为殖民地的力量取

    代了，我们正试图让南、北越南屈从于我们的殖民利益，这完全是荒谬的。我们把越南看作冷战的一个元

    素，而不是他们所看到的——一场内战。” [2]

    有时候，人们之所以会加入对抗，不是因为他们不同意，而

    是因为他们从根本上误解了彼此。当人们从完全不同的角度看情况时，这种情况是完全可能发生的。

    你曾经有没有这样想过和你一起工作的人：这个人疯了，做的事毫无意义，他们疯了，他们难道是木

    头吗!

    每个人都会这样想其他人，对吧？

    有时人们确实有精神障碍，包括可能给自己和他人带来危险的问题。如果是这样的话，远离他们或者

    寻求一名健康专家的帮助是有意义的。

    但更常见的是，说另一个人是疯狂的，只是在你的信念泡沫中创造内在一致性的一种方式。你的“显而

    易见”会阻止你看清楚。疯狂的人可能基于你无法想象的信念，因为他们是在你的泡沫之外。如果你对自己

    说，这个人就是疯子，什么都不能做，也不能改变，那么你关于那个人的理论就有可能被限制性的信念所

    约束。

    大多数人不会对别人的理论进行测试，因为这是一个潜在的泡沫克星：如果你给自己的自我封闭逻辑

    泡沫做一个真正的测试，那么它就可能会崩溃。

    当然，人们总是在做假的测试。

    这里有一个简单的方法来检验你的信念。去搜索互联网，不管你的信念是什么，你都能找到很多支持

    和加强你的泡沫的文章。互联网就像一个事实的杂货店，找到支持信念的事实比以往任何时候都容易。

    如果你的目标是让自己感觉更好，并重新调整你的泡沫，那么假测试将会有所帮助。但是如果你想弄

    清楚到底是怎么回事，一个假的测试就不会有帮助。三角测量的方法可以起到作用：你可以通过对比、比较和组合来获得更多的观点和理论，从而更好地

    理解正在发生的事情。

    美国军事战略家罗伊·亚当斯向我讲述了他在伊拉克的一个顿悟时刻。

    他和一个在特种部队的朋友喝啤酒。通常情况下，他们不会谈论工作，但他碰巧身上带着一张地图。

    当时，亚当斯和他的团队正在根据地图的政治界线来设计他们的计划，所以地图上画的都是行政区，并标

    注了这些区域的负责人。

    他的朋友说，“你知道，这真的很有趣。”他拿起一支笔说，“让我把部落边界画在地图上给你看。”边界

    是完全不同的，有重叠。突然间，亚当斯在他的地图上有了两个不同版本的现实。

    政治地图主要是一张什叶派地图，部落地图既有逊尼派，也有什叶派。只有把这两张地图重叠了，亚

    当斯才开始了解情况。这两张地图本身都没有意义。

    通过将这些地图放置在一起，突然之间，奇妙的事情就发生了。现在他明白了为什么他们在某些地方

    取得了成功，并在其他地方遇到了阻力。一切都开始变得更有意义。

    这种情况下的见解不是来自一张地图或另一张地图，而是通过将它们叠加起来。这是三角测量的实践。每一幅地图都代表了世界上的一种理论、一种现实说法。只有通过多重视角来看待这种情况，他才能从

    不同的角度看待问题，并以不同的视角看待问题。

    我的朋友艾德里安·霍华德告诉我，他在一家大型电信公司工作多年后，曾在另一家大型电信公司工作

    过，并经历过类似的事情。他的团队发现内部有抵抗和反击，这看起来很奇怪，而且令人费解。然后，团

    队中的某个人拿了一些标记和不同颜色的盒子放在组织结构图上，根据这些盒子，每个盒子里的人都是来

    自曾经是竞争对手的公司，突然之间，阻力的原因变得清晰易懂。

    寻找更多可能

    对于任何一个观察行动来说，可能有大量的可能的解释。他们中的许多人可能是基于你目前的信念泡

    沫之外的信念，在这种情况下，他们可能看起来很奇怪、荒谬、疯狂，或者只是完全错误。

    大多数时候，我们都是在脑袋里走来走去的，我们都很清楚，我们看不出到底发生了什么。如果你认

    为某件事是显而易见的，那么这是一个值得仔细研究的想法。你为什么认为这很明显？你的什么个人经历

    导致了这种信念？你能想象不同的经历会导致不同的信念吗？

    尽可能多地培养你的理论，包括一些看似古怪、违反直觉，甚至相互矛盾的理论，并松散地保持它们。不要太依赖它们中的任何一个。更宽容地对待你的理论

    然后你就可以开始提问和寻找有效的信息来帮助你理解到底发生了什么。寻找不足的方法是清空你的

    杯子，站起来，专注地观察，暂停你的信念和判断，仔细倾听。

    要记住的是人们的行为方式对他们是有意义的。如果你觉得某事不合理，那你就失去了一些东西。

    你错过了什么？如果有人说了一些奇怪或难以置信的事情，问问你自己，“我需要相信什么是真的？”

    在很多情况下，你唯一能理解别人脑子里的东西的方法就是和他们交谈。有时候这个想法看起来很吓

    人。也许你会听到一些威胁你信念的东西。但是如果你能克服恐惧，去和恶龙说话，或者把食人魔请出来

    喝杯咖啡。你可能会学到一些会改变你生活的东西。

    练习：

    想想你的同事或家庭成员、你在乎的人，或者无论因为任何原因都不能离开却很难相处的人。想想他

    们的信念和行为，并想出尽可能多的理论来解释他们为什么会这样做。然后，看看你是否能和这个人进行

    一次对话，来探讨一下到底发生了什么。

    想想在家里或工作中你发现有问题的情况。试着尽可能多地提出一些观点，这可能会给你一种不同的

    视角来看待这种情况。你现在的理论是什么？它的反面是什么？你认为有多少观点或看法可以帮助你通过

    不同的视角来看待这个问题。

    练习4：满足和验证

    尽可能多角度看待问题。思考出不同的可能性和不同的信念可能产生的不同结果。如果你无法从一件

    事中获得它的意义，那么你一定错过了什么。

    [1]The Fog of War:Eleven Lessons from the Life of Robert McNamara,documentary directed by Erroll Morris(

    Sony Pictures,2003).

    [2]The Fog of War:Eleven Lessons from the Life of Robert McNamara,documentary directed by Erroll Morris(

    Sony Pictures,2003).练习5

    提问，建立联系

    曾经给我的最大的赞美就是出现一个人，问我我的想法，并理解我的回答。

    ——亨利·大卫·梭罗

    米切尔是一名人道主义援助工作者和顾问，他曾在世界上一些冲突多发地工作过：埃塞俄比亚、黎巴

    嫩、索马里、叙利亚和阿富汗。

    他受雇于索马里首都摩加迪沙的市长，帮助解决该市的一些问题。当米切尔进入这样的地方工作时，他会做很多探索和观察。他把自己沉浸在这种环境中。

    在其他方面，他只是四处走动，问人们一些问题，比如：

    “你对自己的生活感觉如何？”

    “这是你想要的一切吗？”

    “如果不是，那为什么呢？”

    “你认为你最大的障碍是什么？”

    “你将来想做什么？”

    “你认为你需要做什么？”

    米切尔所做的是努力去理解人们的想法，而不仅仅是了解人们是如何看待事物的。他试图理解他们的

    需求、他们的信念，试图分析每个人的希望、梦想和挫折。

    这是一个关于米切尔如何行动的故事。

    他在摩加迪沙附近游荡，问一些类似上面的问题。他遇到了一些渔民，于是问了他们一些问题。他们

    告诉他，“好吧，钓鱼很好。我们捕捞的鱼比以往任何时候都多。我们被鱼淹没了，但仍然没有赚到钱。”

    “为什么没有呢？”他问道。

    “我们把鱼带到鱼市场，那里没有制冷设备，所以鱼在阳光下待了一整天，在一天结束的时候，如果没

    有人买，我们必须按照最便宜的价格把鱼处理掉，否则我们就要做好把鱼扔掉的准备。我们不赚钱。当然

    ，每个人都知道这一点，所以他们只是等待。直到一天结束，他们才会出现在鱼市。这就是我们的问题。”

    然后米切尔道了谢，把东西归档，继续探索。几天后，他在城里的另一个地方散步，在一个罐子里喝

    了些柠檬水。喝的时候他发现罐子里有冰。他想，等一下，这个城市的这个地方没有电，怎么可能有冰？

    他回到了柠檬水摊，他们告诉他如何找到卖冰的人。他找到了那个人。卖冰人在一些机器上安装了燃

    气发电机，并使用巨大的石像大小的容器，正在制造巨大的冰箱大小的冰块，他正在出售的就是这样的冰

    块。

    所以米切尔对他说，“你想扩展你的业务吗？出售更多的冰如何？为了达到这个目的，你需要什么？”

    卖冰人说，当然想!所以在很短的一段时间内，鱼市场上也有了冰，还有电灯，多亏了这个家伙。这

    就是米切尔如何运作他的魔术，他四处游荡，问问题，并把这些点联系起来。因为米切尔来自系统之外，所以当他在周围走动的时候，他会倾向于问一些对那些生活在这个系统里

    的人来说很明显的问题。因为他的外部观点，他有时会注意到一些内部人士不熟悉的事情，或者以新的方

    式看待熟悉的事物。

    通过向人们询问他们的希望、梦想、恐惧和挫折，米切尔希望揭示这个系统中人们的潜在需求和目标

    ，这是一种需求和解决方案的生态系统。

    通过提问，米切尔发现了一些人们可能没有看到或考虑过的、介于两者之间的空间。然后，通过在需

    求和解决方案之间找到可能的交集，并建立新的联系，他就发现了在系统中已经潜伏的新机会，这些机会

    也在等待着被发现。

    练习：

    试着在你社交生活的某个领域问米切尔的问题。你对自己的生活感觉如何？这是你想要的一切吗？如

    果不是，那为什么呢？你认为你最大的障碍是什么？你将来想做什么？你认为你需要做什么？你能不能把

    这些点都用在发现新的机会上？

    练习5：提问，建立联系

    试着去理解人们的希望、梦想和挫折。探索社会制度，建立联系，创造新的机会。练习6

    打破常规

    永远记住，你关注的东西决定了你在现实里的样子。

    ——乔治·卢卡斯

    故事来自一本关于家庭治疗的书。[1]

    一对夫妇与他们十几岁的儿子之间有问题。他挑衅好战，父母试图限制他的行为，但是他们越严厉地

    打击他，他就越不听话。他们到了要报警的地步，那是多么糟糕的事情。这是一个经典的厄运循环。

    其中一件事就是他在深夜会待在外面。治疗师告诉他们，以下是我想让你们做的。我想让你们告诉他

    ，‘看，我们希望你能在晚上10点之前回家，但我们意识到我们对此无能为力。但我们真的希望你能在晚上

    10点以前回家。’

    当他10点不回家的时候，把门锁上，关上灯，上床睡觉。不要等他了。

    然后，当他最终回家的时候，让他敲敲门或按门铃，然后再走一会儿，打开门。首先，表现得很困，假装你不认识他，然后认出他来，然后道歉，说‘哦，对不起，儿子，我很抱歉，进来吧，’然后就回去睡觉

    了，没什么大不了的。

    “如果他不整理他的床，我想要你为他整理他的床，但撒点饼干之类的在上面，如果以后他抱怨床上有

    饼干，你说‘哦，对不起，儿子，我在吃饼干时，整理了你的床，其中一些肯定会洒在上面。’”

    发生了什么？治疗师意识到父母对孩子的压制只会让问题更严重。儿子在反抗他们的权威。以一种没

    有真正使他快乐的方式剥夺了他的权威，让儿子没有什么可反抗的。如果他想要毫无困难地进家门，他就

    得按时回家。如果他不喜欢床上有饼干，他就需要去整理床，等等。

    父母有一种信念——儿子失去了控制，而解决的方法是重新控制。为了改变这种情况，他们需要改变

    他们的信念——通过控制自己的能力，他们可以帮助儿子学会自我控制。他们需要走出困境，看看他们是

    如何在这一过程中取得成功的。有时，当你面临一个真正的难题时，解决方案会让问题变得更糟。你做了什么？你必须跳出这个问题

    ，然后你就必须开始寻找解决问题的方法，而且通常，解决这个问题的办法并不是攻击问题本身，而是攻

    击解决方案。

    我们花了很多时间在惯性思维上。有时，当一个问题看似棘手的时候，其中可能包含看不见的例行公

    事，简单地打破这种例行公事，即使是随便用什么方式，也能改变现状，让你得以用新的方式去看待它。

    在我写这本书的时候，我一直和我的妻子米歇尔分享这份草稿，她也一直在把这些原则放到家庭中去

    实践。她给我讲了一个关于打破常规的故事。

    我们的儿子艾萨克花了很多时间玩电子游戏，这已经成为一个问题，他有时会在做家庭作业的时候分

    心，也会晚上熬夜玩游戏。一天晚上，当她要上床睡觉的时候，她听见艾萨克在房间里和朋友们玩游戏。

    她想，“好吧，我的典型的惯性做法是什么？”

    她的典型模式是敲敲门，然后进去，告诉他不要玩了，上床睡觉。这必然会在一场战斗中结束。所以

    她决定打破常规，看看会发生什么。

    她下了楼，拔掉了无线路由器的插头。在一瞬间，它会自行解决所有问题，而重启它的唯一方法就是

    再把它插回去。然后她在黑暗中，在路由器旁等着。

    艾萨克走了下来，走向路由器重新启动它，当他看到她在那里的时候，在最初的震惊之后，他马上恢

    复正常了。他只是看着她，然后说“对不起”，转过身去，回到楼上去睡觉。

    那里发生了什么事？她打破了一个典型的模式，不是通过攻击这个问题，而是攻击她典型的解决问题

    的方法。他们的典型模式的破坏完全改变了这种动态。

    有时候，这个模式是如此根深蒂固，以至于它已经嵌入环境中，而且几乎是看不见的。

    这里有一个例子。

    亨特工业公司是一家生产灌溉系统和喷灌系统的公司，这些系统是由软件驱动的。亨特工业的软件开

    发人员在小隔间里工作，当他们想要开会的时候，他们需要订一个会议室。行业的会议室很贵，你不能订

    超过两个小时。听起来很好理解，对吧？这不是不合理的。

    一个叫伍迪·朱伊尔的人被带入公司，管理软件团队。当他第一次来到亨特的时候，伍迪注意到他的队

    伍压力很大，他们在会议上花了很多时间。软件是个非常复杂的构成，通常伴随着很大的突破，所以无论

    什么时候出现问题，他们都需要召开更多的会议来搞清楚到底发生了什么。

    伍迪打破常规，但以一种非常小的方式。他是一个非常有合作精神的人，而不是一个自上而下的管理

    者，所以他开始为团队腾出时间来研究问题，思考他们的问题，询问他们认为应该做什么，并尽最大努力

    使之成为可能。他们做的一件事就是确立一个每周一次的学习时间，在周五下午，他们会用笔记本电脑和投影仪来代

    替预订会议室，人们会互相展示他们所知道的东西。他们会来回地传递笔记本电脑。这是一个度过周五下

    午的好方法，团队成员互相学习了很多东西。一个周五，这个团队聚在一起讨论他们正在研究的一个庞大

    的复杂的项目，他们开始谈论这个项目，他们需要做什么，但是很快他们就开始像他们在每周的学习会议

    上那样来回地传递笔记本电脑。过了一个半小时，他们的会面时间到了，另一个人来安排另一场会议，他

    们都看着对方说，“好吧，我们还没做完，所以让我们再订一个会议室吧。”

    于是他们订了另一间会议室，继续开会。这实际上变成了一种工作会议，因为他们不仅仅是在互相交

    谈，实际上在同时取得了进展。他们在接下来的一天里继续这样做，从会议室到会议室，把项目推进到一

    起。

    在接下来的一个星期里，伍迪整天都在开会，而且他们的团队从一个房间到另一个房间，开会和工作

    ，并且在同一时间完成了很多工作。在这一周之后，他们认为是时候找个可以永久做这件事情的房间了。

    他们花了大约三个星期的时间才找到一个可以一直这样工作的房间，现在他们几乎一直这样做。

    所以，这里发生了什么？

    在整个公司里弥漫着一种心照不宣的、潜在的信念：开会的想法是行不通的。这种信念是如此根深蒂

    固，以至于它已经被建立在日常工作中，甚至是工作的物理结构，也就是工作和会议室的形式，都被认为

    必须要预订和安排了。

    通过为反思和学习的工作创造空间，伍迪打破了常规。与此同时，他创造了一个安全的学习空间和一

    种好玩的空间，这为一种新的工作方式打开了思路，使之成为一种将会议和工作结合在一起的工作方式。

    从某种意义上说，他们一直在开会。他们总是在会议中。但从另一种意义上说，他们已经取消了会议

    ，因为他们也一直在工作。

    结果是如此戏剧化，以至于现在世界各地都需要伍迪，他在那里教人们这种新的工作方式，他称之为“

    群体编程”。

    生活中充满了这样的模式和例程。随着时间的推移，它们变得不可见了。

    想想你的工作路线。如果你像我一样用惯性思维，每天都走同样的路线，你会看到同样的事情，随着

    时间的推移，你会发现你甚至没有注意到它们。但是，如果因为建筑施工或者什么东西，这条路被堵住了

    ，你不得不去寻找新的道路，你就不可避免地要用新的方式去注意新的事物了。

    你也可以在你生活的其他方面有意识地做这件事。

    无论何时你发现自己陷入了某种重复的模式，请尝试一些随机的东西。你能做的任何事情都能让“火车”改变轨道，这将创造出新的机会，并能帮助你以一种新的方式看待整个情况。去做一些不同的事情吧。

    练习：

    想想你的生活中的一个厄运循环模式。找到一种打破常规的方法，即使它是随机的，看看会发生什么。和你通常不会交谈的人交谈。去一个你通常不会去的地方。改变自己，做些不同的事情。

    练习6：打破常规

    许多信念都嵌在惯性思维中。打破常规，去创造新的可能性。[1]Paul Watzlawick,John H.Weakland,Richard Fisch,and Milton H.Erikson,Change:Principles of Problem For

    mation and Problem Resolution(New York:W.W.Norton Company,1974).练习7

    表现得像在现在的这一刻里

    行动不一定能带来幸福，但没有行动就没有幸福。

    ——威廉·詹姆斯

    杰森·罗伯茨是一名住在达拉斯的IT顾问。他在访问欧洲后回到了达拉斯，他对自己说，我去过的欧洲

    的每一个地方都有这些美丽的广场，有鸽子和街头小贩，还有美妙的东西。为什么我们达拉斯不能有这些？为什么我们的社区里没有这样的人？为什么我们只有巨大的高速公路坡道和大片闲置空旷的空间？

    如果他不是一个变革的代理人，他可能会把问题留在那儿。

    但是他想，我想看看我在欧洲看到了什么，但是我想看到它在我的家乡出现。我想要更多的那种感觉。

    他做的第一件事就是去市议会看看法律是什么。他发现有各种各样的神秘规则使得做任何事情都变得

    非常困难。举个例子，如果你想要一张户外桌子，你就得花1000美元买一张执照。这看起来像是一个障碍

    ，对吧？大多数人都会这么认为。

    但是他只是说，我们要让一群人在一起，朋友们，我们要建立一种临时社区设计，我们要打破这些规

    则，然后我们要邀请市议会，我们要告诉他们会发生什么，然后我们要问他们，“为什么我们有这些规则？”

    而这正是他们所做的。他们挤在一个邻居的房间里，让每个人都参与进来，他们在一个公园里找到了

    一片空地，他们把街道变窄，用大的飞机挡住了几条街道，他们还做了一个路边的咖啡馆。他们在街上画

    了一个人的横道。这是一种完全的游击式的城市场景。

    规则和他们希望看到的事情之间存在着一种对抗。所以，他们只是浮出了水面，让它变得非常清晰，就好像那些障碍物不存在一样。他们以一种暂时的方式创造了一个可能的、平行的世界，一个潜在城市的

    雏形，一个不受现有规则约束的城市。

    他们邀请市议会成员看他们做了什么，他们问了一个问题，“为什么我们要有这些规定？”

    市议会的人说，我们不知道这些规则为什么存在。它们中的一些已经有几百年的历史了，我们可以改

    变它们。我们不需要它们。

    约束是虚构的。它们只是老规矩，没人知道它们为什么在那里。

    这就是挑战现有信念的秘密。如果你能形成一个假设，你就不需要为了检验它而相信它是真的。你可

    以简单地表现出它是真的，看看会发生什么。

    让我们再次回到学习循环。这是我们学习世界的典型方式，随着时间的推移，我们的信念和行为也会

    得到改善。

    单一循环在大多数情况下都是有效的，因为你正在构建你现有的经验，打磨和完善你现有的、大多是

    成功的信念。但有些时候，一种信念不再管用，或者说，它还不够。你被困住了，觉得这不太可能或不可能。这时

    候你需要一种新的方法，即双循环学习。

    双循环学习是一种打破常规的方法，它挑战你的信念，尝试新的方法。你甚至可以测试你认为是错误

    的信念，你应该这样做。

    有点像禅宗佛教。一个禅师会告诉你，“你不需要相信任何特别的东西来获得启迪。你只要坐着就好了。”

    在双循环学习的情况下，你不需要相信一种假说来测试它。你所要做的就是表现得好像它是真的，看

    看会发生什么。问问你自己，“如果我相信这是真的，我会怎么做？”

    改变只有在此时和此地才有可能，而创造改变的方式是在现在的条件下体会一个不同的世界。例如，就像你想要创造的世界已经在这里一样。改变就从现在开始

    如下讲述了进行双循环学习的方面。

    (1)首先，要认识到，尽管你可能看不到它，但你却在一个信念泡沫中运作，一个现实扭曲的领域。

    (2)不要只是观察行为，试着找出在你想要改变的任何情况下运作的潜在需求和信念。

    (3)你看到你想要的结果了吗？如果看到了，那就太好了!

    (4)如果没看到，尽可能多地探索和检验你所能找到的各种不同的信念。让你自己或你的团队有更多

    的想法和经验。寻找一种看起来很有趣的信念，并在一段时间内表现得像真的一样。

    (5)看看会发生什么。你提高了解决方案了吗？如果提高了，那太好了!如果没有，再重复步骤。

    在你周围有很多可能的世界、可能的方法、可能的信念。每一套信念都有一套新的可能性。你不知道

    这些可能性的范围是什么，直到你开始探索它们。

    阈限思维就是探索你周围所有的可能性

    双循环学习是一种强大的工具，因为它为你提供了一种测试新想法的方法，否则你会忽略或打折，因

    为它们来自你现有的泡沫之外。你不需要为了测试它而相信某件事是真的。你所要做的就是表现得好像它

    是真的，看看会发生什么。

    练习：

    选择一个你希望看到积极变化的领域。列出你在这个领域中的信念。对于列表中的每一种信念，列出

    一份可选择的信念。不需要是你认为真实的事情，只是那些可能是真实的事情。确保你把一些荒谬的事情

    列在了清单上。现在，选择一种看起来很有趣的信念，在一段时间内表现出好像它是真的一样，看看会发

    生什么。

    把你生活中快乐的并且进展顺利事情列一份清单，你如何把事情变成好事？

    练习7：表现得像在现在的这一刻里

    即使你不相信它们是真的，你也可以尝试相信。你所要做的就是表现得好像它们是真的，看看会发生

    什么。如果你发现了一些有用的东西，就多做一些。练习8

    通过故事讲道理

    没有故事可讲了，你如何活得下去？

    ——费奥多尔·陀思妥耶夫斯基

    我和首席执行官及销售主管坐了一辆出租车。我在出租车上简直是一场灾难。碰巧我们都在同一时间

    去机场。

    高管们深入地参与了一场我通常不会听到的谈话。我坐在前排，他们坐在后面。他们在谈论销售数字。

    我很明显地看出，他们用自我封闭的逻辑来解释销售数字。他们只是简单地看着这些数字，编造一些

    故事来解释为什么销售没有发生。

    这个人无能，那个人掉了链子，还有一个不称职。我对这种情况的了解已经够多了，他们互相讲述的

    故事都是纯粹的幻想。

    我说，“你们和客户谈过了吗？跟客户谈谈怎么样？”

    你们认为他们说了什么？你猜对了吗？

    他们没有说什么。他们只是在谈话中停顿了一下，过了一会儿，他们又回到了他们的幻想对话。这就

    是自我封闭逻辑之强大所在。

    这是十分常见的。人们会问，“为什么会发生这种情况？”他们不是出去探索，寻找有效的信息，而是

    在编造故事。

    我在这本书里讲了很多故事。故事接着故事，每一章都以故事开头。我为什么要讲这些故事呢？

    我用故事来解释你头脑中的信念，以此来开始这本书的讲述。故事是我们理解经验的主要方式之一。

    为了分享这些经历，我们讲述一个故事。当人们讲故事的时候，他们不仅仅是分享知识，更是建立关系和

    表达信念。

    为什么是故事呢？事实本身也可能提供信息，但一个故事给你提供了将这些事实与人、情况和事件联

    系起来的上下文。故事赋予它们意义。在没有故事的情况下给人们提供事实，他们会创造一个故事来理解

    事实。

    故事是学习工具。从人们运用语言开始，一个故事就是分享经验的最好方式，这样其他人就可以从中

    学习。

    事实上，一个好的故事就像一种药物，在讲述者和倾听者的大脑中释放激素。脑部扫描显示，当人们

    分享彼此的故事时，他们的大脑会相互连接并相互镜像。他们的神经元在一种被称为神经耦合的现象中，以同样的模式发射。

    当人们听到一个充满压力的、戏剧性的、高水平的故事时，他们的大脑会释放皮质醇，同样的荷尔蒙

    会产生“战斗”或“飞翔”的反应，并产生强烈的情感体验记忆。当遇到困难或困难时，大脑会释放出由身体接触释放的荷尔蒙——催生素，这种激素会产生社会关系和满足感、平静和安全感。[1]

    当别人告诉你一个故事时，他们会分享自己的经历，同时表达他们对那段经历的信念。此外，讲述者

    和倾听者都在对他们的大脑进行配对，建立关系，并创造社会凝聚力，使他们更容易发展共同的目标，并

    以协作、协调的方式朝着这些目标前进。

    分享信念的最好办法就是分享故事

    促使别人讲故事，听他们讲故事，就像讲故事本身一样，是一门艺术。当你要求别人讲述一个故事时

    ，你会告诉他们，他们的经历很重要，他们的存在很有意义，而且他们很重要。

    从他人那里获取故事的一个好方法就是使用一种叫故事提示的东西。故事提示是关于人们的经历以及

    他们如何从这些经历中产生意义的问题。

    比如：

    “想一下你曾经参与过的最好的团队，是什么让你有这样的感觉？”

    “你最害怕的是什么？发生了什么事？”

    “告诉我你感觉不舒服或尴尬的时候，对此你做了什么？”你在这里工作的最好的一天是什么，是什么

    使它成为最好的一天？

    “你最糟糕的一天是什么，是什么让它变得如此糟糕？”

    “你曾经有过改变你生活的经历吗？发生了什么事？”

    当你让别人告诉你一个故事时，你会邀请他们加深与你的联系，与你建立联系。这是一份邀请，说明

    了他们的生活和经历是重要的、有意义的、值得学习的。这是一个简单的步骤，你每天都可以和那些对你

    有关系的人建立一个共享的世界。

    每一个好的故事都始于一个人和一个场景：一个问题、一个选择或一个机会。然后这个故事告诉你他

    们做了什么，为什么，然后告诉你发生了什么。也许是可以吸取教训。如果故事足够好，那就值得记住和

    重复。

    这让故事成为一种完美的机制，让人理解并能分享信息。实际上，一个故事能将事实转化为行动的规

    则。故事就是包装和分享你将会发现的信念的最完美的方式。

    听别人讲的故事，注意他们回应得最积极的故事，你就会开始理解他们的信念和他们的泡沫。

    如果你有你想要分享的、认为可能会改变世界的信念，那么帮助这些信念传播的方法就是把它们当作

    故事来分享。

    练习：列出一些你最喜欢的故事。这些故事中有哪些是关于你自己和你的生活的？这反映了你的信念是什么？

    想想你的朋友、家人和同事。他们会讲些什么故事呢？这些故事体现了他们什么信念呢？

    练习8：通过故事讲道理

    如果你只是直接告诉别人一个新理念，而不是通过讲故事告诉他们，他们就会用自己已经存在的惯性

    思维去理解这件事。所以说，宣传一个新的或者不一样的理念的最好方式，是不告诉他们结论，而是讲述

    一个故事。

    [1]Paul Zak,The Moral Molecule:The Source of Love and Prosperity(New York:Dutton Adult,2012).练习9

    发展自己

    如果你能改变你的想法，你就能改变你的生活。

    ——威廉·詹姆斯

    我的朋友克里斯·奥提兹在大型项目上工作。就是那个泡茶的人，还记得他吗？

    他当时正在一家公司做一个项目，公司的CEO以前是军人，有一条不成文的规定，公司里的每个人都

    要穿白衬衫和蓝裤子或裙子。

    他告诉我，当你去公司的时候，你会感觉看到了海军陆战队。

    他做了什么呢？他做了一件什么小事，就好像一个完全不同的世界也可以存在一样？

    他没有遵守不成文的着装规定。他只是忽略它小小地戳破了对公司的固有定义。

    他会穿漂亮的衣服，但不会穿蓝色裤子，也不会穿白衬衫。这似乎是一个很小的变化，不是吗？这是

    一件微不足道的小事。

    他还在自己的小隔间里设立了一个白板，每天早上他都会在上面画一张不同的画。棕榈树、花……就

    是每天早上他脑子里想到的东西。快乐的东西。

    发生了什么事？我敢打赌你能猜到。人们开始问他，“你怎么能侥幸逃脱呢？你怎么不遵守着装规定呢？”

    “我就是这么做的。”他回答。

    他们会说：“哦，是这样，可我们做不到啊。”

    你可能会想，我要说的是，突然之间那里发生了一场服装革命。不，这不是这些东西所表达的。但当

    你挑战这样的现状时，即使是微小的改变，也会改变现状。扰乱惯性，开始改变行为模式，但并不总是以

    你预测的方式。

    没有人改变他们的着装规范，没有一个人。

    但是，人们开始认为克里斯是公司里有创造力的人。你知道，那个在科技大楼里有创意的家伙，他不

    遵循着装规范，在他的隔间墙上画东西。

    当人们遇到一个问题，被困在某件事上时，就有人会说，“也许我们应该和那个有创造力的人谈谈。也

    许他会有一些不同的想法。”

    很快，他就开始着手解决人们在公司里遇到的所有最大的问题和冲突，而这正是发生变化的最大机会。

    由于他能够真正地做出贡献并帮助人们解决问题，他得到了一个“问题解决者”的身份，能够产生很大

    的影响力。

    一切都开始于他换了衣服。

    改变是一件棘手的事情。它一直都在我们身边，但在很多时候，当我们真的希望它变成另一种方式时，它似乎改变了我们。我们都希望能对影响我们生活的变化有更多的控制权。

    我很高兴你找到了这本书。我更高兴你读了这么多。它告诉我你想要改变一些东西：你自己、你的生

    活，也许还有世界。

    我认为，在不改变自己的情况下，改变世界是不可能的。

    你能做到。你可以改变你的生活，也许你可以改变世界。但我不想假装你可以在不承担风险的情况下

    做任何事情。

    你可能听说过财捷公司，这家公司生产财务软件，以及个人财务和税务软件。财捷公司有一个团队销

    售企业会计软件。这个产品在多个层面上销售：你可以在不同的价格点上购买不同数量的许可证。你购买

    的许可证越多，你的许可证成本就越低。

    该团队想知道，如果他们创建了一个只有一种许可的产品版本，会发生什么情况。因为他们认为，简

    化定价可能会增加销售。

    这个团队做了一些客户研究。他们和一些客户交谈，并得到了非常积极的反馈。他们认为自己看到了

    商机，并把自己的想法告诉了执行团队。

    执行团队并没有分享他们的热情。他们说，“这是不可能的。这些是企业客户，他们永远不会购买这些

    产品。”

    该团队指出，客户实际上说过他们想要这个。执行团队说，“我们都知道客户说了一件事，他们做了另

    外的事情。对不起，这是行不通的。”

    然后，研究小组决定进行一个简单的实验来测试他们的想法。其中一个团队的成员有一个在远程销售

    工作的朋友，那里有许多企业许可证交易。这个团队成员给了他私人的帮助，让电话销售代理花了一个小

    时，在他们推销的产品中添加了一个选项来提供单一的价格点。

    这个小组对实验的结果感到惊讶。他们不仅在单一价格点上卖出了几张许可证，而且对其他的销售也

    没有影响。

    这些结果几乎令人难以置信，甚至对研究小组来说也是如此。所以他们重新检查、又进行了一次实验。结果仍然很有希望。

    有了这些新的证据，他们又找到了执行团队，再次提出了自己的想法，这次有了定量的证据和财务预

    测。

    这一次，高管们的反应完全不同。他们很兴奋。他们说，“为什么以前没有人想到这个呢？”

    现在，单一许可选项已经上线，并贡献了该产品的很大一部分收入，远远超出了之前的路线图所做的

    任何小改动[1]。

    我喜欢这个故事，因为它讲述的是一个团队的故事，他们对风险足够关注。他们有勇气把组织的目标

    破坏一两个小时，以便为一个更大的目标服务。保持灵活的脑回路

    世界上存在着巨大的风险和小的风险。打破着装规范是一种相对较小的风险。打破着装规范不太可能

    让你被炒鱿鱼。你可能会感到尴尬，或者你可能会挨骂什么的，但却被解雇了？可能不会。是的，这是一

    种风险，但风险很小。我曾经在工作中打破了着装规范(这是不成文的规定之一)，而这一切都发生在我

    的老板让我回家换衣服前。

    请求原谅比获得许可更好，但你可能不需要任何一个。

    要求一个电话销售代理销售一个虚构的产品是一个稍微大点的风险。但这给公司带来了巨大的机遇，团队也因此得到了回报。如果实验失败了，没人会注意到。这是一个经过计算的风险，团队认为值得一试。

    风险有各种各样的形状和大小。但不管你是否意识到，风险都在那里，重要的是要考虑到你在任何一

    种改变工作中所面临的风险。

    把自己从你的个人目标中分离开来，可以帮助你记住更大的图景。你不可能总是有办法。人们需要相

    信你有良好的意图，并且你在寻找整体的好处，而不仅仅是为了你自己。如果人们理解了这一点，他们就

    更有可能信任你，并减少你的懈怠。

    所以说，如何改变故事的结局？

    当然，改变可以成功，也可以失败。但也有一种介于两者之间的结局。你取得了一些进步，但是你没

    有得到你想要的一切。或者情况发生了变化，它的表现比你预想的要好。有进展，但并不完美。改变努力

    的结果，就是这三种中的一种。

    但你呢？改变对你个人来说会有很多不同的结果。

    一是你坚持住。你待在公司或集团里。改变要么发生，要么不发生，或者发生在很小的情况下，你决

    定坚持下去，继续作为社区的一部分，并帮助它成长。这是一个结局。

    二是你走了。你学到了一些有趣的东西，它给了你一些很好的想法，你出去开了一家新公司，或者你

    去做了另一份工作，你觉得你有更好的机会去实现你的愿景。这是另一个可能的结局。

    还有第三种，那就是你不停留也不离开，但仍停留在阈值范围内。这意味着，你和我一样，已经爱上

    了变化的过程，看到事情发生了，你只是想要一遍又一遍地做。你会成为一名教师、一名教练，或者一名

    顾问，帮助他人进行跨越式的工作。不是完全在里面，但也不是完全在外面。就在门槛上。

    我曾经辞掉工作，在同一天把我的老板变成了我的第一个客户。这种事情不仅是可能发生的，而且会

    一直发生。人们被解雇了，或者他们辞职了，一周之内他们就回来了，作为供应商或顾问为老东家工作。

    要记住的是，无论它如何结束，你都在为改变而建立自己的个人能力，而你正在创造你的未来。你正在为创造一个你想要的未来做出贡献。

    风险是一件客观存在的事。风险是真实存在的。恐惧也是一种东西。我认为对大多数人来说，最大的

    限制是恐惧。害怕被解雇，或者失去工作。改变是一项危险的业务。有时候，你的改变也会给别人带来风

    险。

    你被解雇，这种事情有时也会发生。这件事曾经发生在我身上。但是，更常见的情况是，我得到了我

    所承担的风险的奖励或提升，而随着时间的推移，我意识到，阻碍你做出改变的大多数约束只存在于你自

    己的头脑中。

    如果你能学会灵活地做你自己的自主思想，如果你能避免成为结局中的一个，把它们都放在你的思想

    里，那你就会更容易地刺探、探索、打破泡沫的边界然后去看看无限可能。如果你打开了可能的结局，你

    就会有一个戏剧化的成功。

    想象一下，一个孩子在房间里，地板上到处都是积木。他和这些积木一起玩，尝试各种方法来组合它

    们，创造结构。起初，结构很简单，但随着时间的推移，它们变得越来越复杂。通过结合和重新组合积木

    ，通过反复试验和试错，孩子从混沌中创造秩序。在某种程度上，她很满意：这些街区被组合在一起，成

    为一座美丽而优雅的城市，拥有桥梁、公园、道路和幸福的人们。但无论它是一个想象的城市，还是一个

    真实的城市，都有一个点，秩序不再是解决之道——它是问题所在。除非一定程度的混乱被允许进入这个

    系统，否则就不能再做进一步的工作了。有时，为了创建新的结构，旧的结构必须被破坏，这样就可以以

    不同的方式重新组合。

    思想是相似的。

    我们在婴儿时期，开始了一种混乱的感觉、需求和情感，它们就像在房间里散布的积木一样。从这些

    基本的构建块中，我们创建了秩序。作为孩子，我们很容易就会接受和抛弃信念。随着时间的推移，通过

    大量的实验，我们创造出了复杂的意义结构、美丽的心灵之城。我们创造了一种优雅的信念结构、框架，解释了我们周围的环境，帮助我们理解世界，引导我们的行动。随着这些信念结构的发展，当我们对它们

    采取行动时，我们就会对它们投入更多，并且不情愿抛却它们。

    我们依赖于我们的经验度过每一天。它们是我们生活中最具体的事实。我们把这种混乱的感觉和知觉

    集合在一起，来制造秩序和感觉。但是，世界不是静止的，也不是稳定的，如果我们要保持在事物的顶端

    ，那么帮助我们在世界中导航的信念结构必须不断地进化。无论你的信念体系多么精巧或完美，它都很容

    易随着时间的推移而变化。世界变了，事情变了，信念曾经为你服务，但现在不会有任何意义。

    如果我们想占有绝对优势，我们的信念结构必须不断发展

    小说家罗伯特·安东·威尔逊曾写道，“所有的经历都是一团乱麻，直到我们做出了一个榜样。”通过引入

    更多的“混用”，“阈限思维”是一种在理论上扰乱现有模式的方法。把这些已有的模型搞混了，就会产生新的、有趣的模型，这些模型可能比过去的模型更好。

    如果你不愿意在组合中引入一些混乱，你的信念就不会进化。要想打开新的大门，你需要拥抱这个复

    杂的门。“阈限思维”是一种通过打开通往模糊和不确定性的大门的方式来引导变化，认识到如果没有某种

    破坏，就没有真正的创造，这是一种针对心灵的城市更新计划。

    练习：

    想想你生活中的希望看到改变的一个领域。考虑不同的路径和改变可能结束的不同方式，无论是对别

    人还是对你。风险是什么？什么可能使这些风险值得承担？拿一张纸，写一个关于你未来的故事。你希望

    看到的变化是什么？如果你愿意，请与我分享你的故事，我想读一下。

    练习9：发展自己

    如果你可以突破自我，实现改变，那你将会有更多机会达到你的目标。在改变世界前，你必须有改变

    自我的意愿。

    [1]This story comes from a talk by Alissa Briggs,“How to Coach Enterprise Experimentation.” I heard her talk

    at the Enterprise UX Conference,San Antonio,Texas,2015.

    问liminalthingking.com。

    想了解更多的关于阈限思维的信息，包括工具和资源，并给我发送通知或加入我们的邮件列表，请访

    ——戴夫·格雷

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、令人兴奋和愉快的，我希望有一天你能告诉我你的故事。我期待着听到你们的声音。

    一个团体的领导人，并不总是最上层的人。你可以从任何地方领导，我希望你能做到。我希望你的旅程是

    不要认为你需要成为老板才能把这些想法带到生活中去。一个组织、一个家庭、一个国家，或者任何

    的生活变得更美好，让事情比你认为的更好。

    只有在你和别人的帮助下，你才能成为一种积极的力量，让你自己和他人成为一种积极的力量，让你。

    我亲眼所见，在人们的生活和工作中，阈限思维是如何产生影响的，我在这里与大家分享了一些故事 的来确保爱因斯坦所寻求的那种合作的方式。

    这是我开始这本书的引言。我相信，阈限思维可能是爱因斯坦所希望的那种思维方式，一种清晰可行

    他说，“如果人类要生存下去，迈向更高的层次，那么一种新的思维方式是必不可少的。”

    要条件。

    任心。他认为我们的思想能够大大改变，使我们能够“放弃竞争和确保合作”，这是保证我们长期生存的必

    爱因斯坦非常关心人类在“原子时代”的前景。他帮助这个世界认识到了一些现实，所以他觉得很有责

    这很重要，是因为世界很重要。

    要，你应该让其他人也成为这些社区的重要组成部分，而不仅仅是那些与你意见一致的人。

    ，你的家人也很重要。即使他们不同意，他们也应该被理解。这很重要，是因为你的工作和你的社区很重

    这很重要，是因为你很重要。你欠自己一个完整的自我实现的人。这很重要，是因为你的朋友很重要 答案是：因为这很重要。

    时候。

    ，为什么会有人想要做这些不舒服的事情!尤其是当似乎唯一的回报是增加了模糊性、不确定性和怀疑的

    阈限思维是任何人都可以学习的，但这并不容易。这令人不安，甚至令人不舒服。世界上有很多工作 ——布莱士·帕斯卡

    心灵有自己的逻辑，理性对此一无所知。

    又怎么了？附录

    开启信念时间

    用一个表格帮你打包信念。

    1.命名信念。

    我相信_________________(你的信念)。

    2.解开信念。

    当我注意到_________________(你的观察)的时候，我_________________(命名你的经验)。

    基于这些观察，我得出了一个结论——_________________(描述你的结论)，我总结出____________

    _____(你的评价意见)。所以我相信_________________(你的信念)。

    3.现在问：

    ·还有哪些其他经验可能是对的或有效？

    ·你可能没有注意到什么？

    ·还有什么其他的理论可以想象？

    ·还可以得出什么其他结论？

    ·其他还有什么信念可能有效？

    词汇表

    信念：你头脑中的一个故事，可以作为一个食谱或行动规则。

    信念(或信念泡沫)：一种防御机制，通过使用自封闭逻辑来否定可替代信念的有效性，从而使现有

    的信念得到巩固和强化。

    快乐循环：一个学习循环，它创造了一个自我强化的积极行为的螺旋；也被称为良性循环。

    厄运循环：一种学习循环，它创造了一种自我强化的负面行为的螺旋，通常与扭曲的信念联系在一起；也被称为恶性循环。

    双循环学习：一种摆脱困境的方法。

    可证伪性：一种理论可能被证明是错误的。如果一个理论是可证伪的，可以设想一个推翻它的观察、实验或论证。

    统治信念：一种与身份和自我价值感密切相关的信念，它是其他信念的基础。

    乔哈里窗口：一个理解你的社交关系的模型，比如理解你自己和其他人的关系。由乔和哈里开发。

    学习循环：不断地思考和行动的反馈循环，随着时间的推移形成信念和行为的习惯。

    阈限思维：通过理解、塑造和重新构建信念来创造改变的艺术。

    限制信念：一种信念会缩小各种可能性的范围，可能会模糊有效的机会。

    神经耦合：一种被人们的大脑拍成的现象，当人们分享故事的时候，他们的大脑会互相“镜像”。启动效应：在任何情况下，专注于最能满足你需求的事情的倾向。

    信念金字塔(或信念的金字塔)：用来描述人们构建信念的一个类似梯子形状的推理模型，由克里斯·

    阿吉里斯提出。

    安全空间：人们不觉得被评判的环境；在这里他们觉得自己足够舒服，会很容易受到伤害，会表现出

    焦虑、挫败感，以及情绪化的未得到满足的需求，而这些平时都是被隐藏起来的。

    围巾模型：围巾是代表地位、确定性、自治权、相关性和公平性的首字母缩写。这个模型是由神经领

    导力研究所的大卫·洛克开发的。

    自我封闭逻辑：逻辑是循环的和自我验证的。自我封闭的逻辑不允许争论，因为没有任何证据可以反

    对它，不管它是什么。

    单循环学习：我们将需求转化为行动的过程，它是一个持续的反馈循环，推动学习和进步。

    故事提示：旨在探索人们的经历的问题，以及他们如何从这些经验中获得意义。

    故事网：一个由自我强化、反复循环的行为共同创造的共同世界，信念和行动在其中不断相互作用。

    一个故事网络是现实的一个版本：它可能看起来就像它的样子，但事实上它只是许多可能的现实中的一个。

    强有力的推论：为了减少偏见和学习更快，有意地进行的多重的、相互矛盾的探索行为。

    三角测量：你可以通过对比、比较和组合来获得更多的观点和理论，从而更好地理解正在发生的事情。关于作者

    戴夫·格雷是一位具有设计背景的领导者和经理。他曾与许多全球大型公司、中型企业、初创企业、高

    管和个人合作过。他是战略设计咨询公司XPLANE的创始人，同时也是分布式团队协作平台董事会的联合

    创始人。他曾写过两本关于设计、变革和创新的书：《Gamestorming：创新、变革非凡思维训练》和《互

    联网思维的企业》。他关注变化和创新的人类因素等领域，具体来说，即是什么让人们接受新思想，尤其

    是涉及改变根深蒂固的习惯和行为的时候。在现实生活中，你怎么能把计划、想法和策略——那些听起来

    很不错的想法——带到生活中去呢？

    联系戴夫：dave.gray@gmail.com。 ......