把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理

    作 者：远 鸣

    出 品：博瑞森图书目 录

    自序 专注的力量

    第1章 制定招聘策略，定好大局

    第1节 招聘工作者的战略视野

    第2节 企业招聘的“蓝海战略”

    第3节 低成本、高效率的招聘策略

    第4节 如何在节后招聘高峰出招

    第5节 妙用“跨界招聘”

    第2章 建立招聘组织打好基础

    第1节 建立有战斗力的招聘组织

    第2节 招聘团队的规范化管理运作

    第3章 开拓招聘渠道，广储人才

    第1节 招聘渠道往哪里去

    第2节 突发性招聘的渠道之战

    第3节 让招聘效率倍增的人才官计划

    第4章 简历筛选，提升效率

    第1节 好简历的标准是什么

    第2节 洞悉简历背后的含义

    第5章 面试甄选，练就火眼金睛

    第1节 通过三层“匹配”选人

    第2节 高管人才的面试技巧

    第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才

    第4节 做人才价值的评鉴者

    第5节 你会解读肢体语言吗

    第6节 妙用招聘新思维第6章 校园招聘，培育新芽

    第1节 实习生计划，提前抢人才

    第2节 洞悉应届生的专业素质

    第3节 妙用心理学提升吸引力

    第4节 校园招聘的蓝海在哪里

    第5节 你认识“南极人”吗

    第7章 猎头管理，谋求共赢

    第1节 招聘HR专员如何与猎头共舞

    第2节 直面“猎挖”，打好人才保卫战

    第8章 招聘秘技，祝你成功

    第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚

    第2节 背景调查，构建“防火墙”

    第3节 用人才库做好长线招聘

    第4节 给招聘做个全面体检

    第9章 打造名片，长远发展

    第1节 做业务部门的伙伴

    第2节 成为企业的靓丽名片

    第3节 优秀招聘经理的修炼自序 专注的力量

    我是2003年毕业的，掐指一数，从事招聘管理工作已有十余年。大

    学刚毕业，我就在一家国有大型企业集团从事招聘主管工作。我虽然毕

    业于工商管理专业，在校期间也跟随导师进行过人力资源管理领域的专

    业研究与企业咨询工作，但是招聘实战经验不足、专业基础薄弱，而且

    被筛选简历、招聘面试等日常工作淹没，工作中缺少自己的独特思考。

    于是，我决定打好人力资源管理基础，并在招聘领域建立自己的理解与

    创新。

    那时，我每天提前30分钟到办公室，然后在安静的环境中认真阅读

    人力资源杂志。我能接触到的人力资源杂志有《中国人力资源开发》

    《人力资源(HR经理人)》《新资本》《首席人才官》《新前程》

    《才富》等，我如饥似渴、一篇不漏地把每本杂志看完，并结合日常工

    作进行思考与应用，摸着石头过河，每天琢磨着怎样把招聘工作做得更

    好。三年后，我看过的人力资源杂志已经可以垒成一米高的一摞，我突

    然对人力资源管理有了豁然开朗、融会贯通的感觉。我想，自己应该写

    点什么了，于是拿起笔来写了第一篇文章《让人才与企业无缝对接》，并投稿到中国最权威的人力资源中文核心期刊《中国人力资源开发》，没想到很快被发表了，这成了我的处女作。

    从此，我充满激情地投入到招聘研究与实践中，从早到晚都在琢磨

    怎样把招聘工作做得更规范、更职业、更有成效。通常是白天工作实

    践，晚上写文章总结，然后投稿到各家人力资源杂志，不知不觉已经发

    表了五十余篇人力资源管理专业文章。与此同时，我在人力资源行业也

    逐渐建立起职业品牌，被邀请在各种人力资源研讨会、论坛等进行专业

    分享，向更多招聘从业人士分享自己的招聘经验。这种分享的习惯不仅使我快速成长，还使别人得到成长。看到自己的招聘经验被复制、被传

    播，我获得了莫大的满足感，也让我看到了专注的力量，于是，我树立

    起“一生只专注于一件事，把招聘做到极致”的信念。

    为了获得对招聘领域更多的实践与挑战机会，我曾两次“跳槽”，每

    次都到更广的平台、更高的职位锻炼，在招聘领域的造诣也越来越深。

    在从事招聘工作第七年的时候，我被一家世界五百强企业录用，成为其

    全球总部招聘高级经理，并开始以更宽广的视野从事招聘实践与研究工

    作。

    为了和更多的人分享自己的招聘经验，我把十余年的招聘经验、成

    果做了梳理，所以，本书诞生了(由于本书属于个人经验总结，故对本

    人所任职企业保密，并以笔名出版)。本书只是一个开始，绝不是结

    束，在招聘之路上，我还会继续坚定地走下去，会有更多的招聘实践成

    果，以此实现“让世界上更多的人分享自己的招聘经验，让中国更多的

    人分享世界的招聘经验”的梦想。

    远鸣

    2014年4月12日第1章 制定招聘策略，定好大局

    招聘，归根到底是一场人才的竞争。因为人才资源是有限的，要

    比竞争对手更快、更准地得到人才，不讲策略、谋略不行。而策略在

    于提前进行充分的市场分析、业务战略规划分析，从而推导、解码人

    力资源的需求，再根据这个需求，拟定“作战沙盘”，做出具体的“作战

    部署”与“排兵布阵”。另外，为了获得差异化的人才竞争优势，还要采

    取差异化的人才竞争策略，比如，蓝海战略、跨界招聘、低成本高效

    率的招聘策略等。

    第1节 招聘工作者的战略视野

    很多企业的招聘经理在招聘工作中一直处于救火状态，因为业务部

    门在年初没有提出自己的年度人力资源需求，或者是年初提出的需求只

    是“拍脑袋”的决定，没有经过充分的论证及分析，导致从年初到年尾不

    断提出招聘要求，而且都很紧急。招聘经理被这些突发性的招聘工作弄

    得焦头烂额，有时费了很大劲才找到意向候选人，业务部门却说招聘需

    求取消了，让招聘经理备受打击。

    上述问题的根本原因在于，企业招聘工作者没有帮助业务部门对自

    己的人力资源需求看得更远，或者业务部门已有业务规划，而招聘工作

    者没有将其推导、应用到人力补充策略和招聘计划中。这是很多企业招

    聘工作的通病，招聘工作者没有成为业务部门的战略伙伴，自己没

    有“望远镜”，也没有给业务部门一个“望远镜”。

    参加业务战略研讨招聘工作者首先要关注公司的中长期发展、培养战略性的视野，因

    为公司战略的推进、落实必然要以人才先行。如果你不关注战略，也许

    只能做“救火队员”，被动地“灭火”。反之，更早、更准确地把握公司业

    务战略意图，从业务战略出发，思考人力资源的规划布局，以及人才的

    储备与甄选工作，才能让招聘工作者更高效地满足公司的人才需求，甚

    至预见与主导需求。招聘工作者不仅要考虑眼前的显在人才需求，还要

    考虑未来的潜在人才需求；不仅要考虑业务层面的人才需求，还要考虑

    公司战略发展层面的人才需求；不仅要考虑本企业的人才问题，还要考

    虑本行业的人才问题，甚至宏观经济环境中的人才问题。

    招聘工作者如何从被动地接受招聘需求到主动引导人才需求，提前

    引导与规划人才需求呢？首先，要参加业务部门的战略研讨，了解本企

    业与业界标杆或竞争对手的业务差距与目标、未来五年的业务战略规

    划，以及未来一年的业务目标。业务战略研讨会议一般从业务差距分析

    入手，通过深刻的市场洞察，梳理业务战略意图，进行新的业务设计，再进一步分解为战略举措。这个步骤完成后，由HR专员部门帮助业务

    部门从组织、人才、氛围与文化三个方面进行分解与承接，真正从业务

    战略过渡到人力资源策略。

    某IT企业未来业务目标如果是拓展移动互联网的市场，就要在组

    织方面变革，比如设立负责互联网业务的部门或分公司，管理层级更

    加扁平化；人才结构也需要变化，招聘或培养一些有互联网思维与经

    验的人；文化氛围也需要改变，更加灵活、弹性化，有利于员工发挥

    创新能力。对招聘工作者来说，需要侧重思考“人才”部分，而这部分

    受组织变动影响最大。所以，招聘工作者需要先考虑组织发展的方

    向，进而从人才层面考虑。比如，针对业务需求，按照什么节奏招聘

    与引进人才、如何提升人才引进的质量并迎合业务需求。制定人力资源规划

    与业务部门深入讨论后，HR专员对业务需求的理解更深入了，对

    未来业务发展方向与目标有更清晰的认知，HR专员需将业务战略与目

    标分解，推导到HR专员策略，制定出人力资源规划方案，以支撑业务

    战略与目标的实现。而人力资源规划是需要通过HR专员策略会议讨论

    确定的，这个策略会议不仅需要HR专员参加，还需要业务部门参加。

    一般来说，有以下几种人力资源规划方法。

    (1)第一种，基于公司发展战略的人力资源规划方法。 主要是

    从组织设计、调整与变革的角度考虑人力资源规划，往往伴随着新增、调整机构与人员补充，这种方法适用于因市场变化而经常进行组织调整

    的行业。

    (2)第二种，基于公司人才供需状况的人力资源规划方法。 主

    要是从业务发展角度考虑人员需求和内部人才供应状况，是大多数企业

    使用的人力资源规划方法。具备完善、规范的人才培养体系的公司，还

    可以结合内部人才培养、后备人才梯队建设的节奏考虑，从周期内产生

    的关键管理岗位空缺人数，逐级推算应该补充与储备的后备岗位人数。

    (3)第三种，基于劳动投入产出比(或人工效能比)的人力资源

    规划方法。 就是以年度销售额与薪酬总成本的比率为基准，对目标年

    度销售额与目标劳动投入产出比进行推算，就可以推算薪酬总成本，再

    通过员工单位薪酬成本推出年度员工总人数。

    从人力资源规划到招聘策略

    招聘工作者要积极参与公司人力资源规划工作，因为这是招聘的起

    点，是全年招聘工作的“纲”，它起着方向性指引的作用。招聘工作者如何介入人力资源规划工作，人力资源规划与招聘计划如何衔接，人力资

    源规划、招聘计划如何与人才梯队建设、人员优化淘汰等工作结合……

    这些问题都是招聘工作者需要思考的重要问题。

    从招聘工作者的角度落实人力资源规划需要考虑的四个因素：数

    量、结构、方式与时间。数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招

    聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成；方式是人员补充

    的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与

    周期。在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要

    进一步考虑实施层面的问题。比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分

    配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。

    随着互联网时代的到来，人才竞争只会更加激烈，招聘工作者要采

    取有效的招聘策略，要比竞争对手更快、更准、更有力地获取人才。比

    如，采取错位竞争的招聘策略、开拓非常规的招聘渠道、更早实施人才

    招聘工作，才能降低在人才“红海”竞争中的高昂成本。先知先觉的企业

    会更早地储备、接触与“预订”潜在的候选人，并在合适的时机将其变成

    自己的员工，而那些没有嗅到人才竞争气息并提前筹备的企业，将处于

    被动地位。招聘工作者应准确把握市场脉搏，与公司业务战略同行，提

    前扬帆出海，蓄积人才资源，为公司的持续发展撑起人才的艳阳天。

    第2节 企业招聘的“蓝海战略”

    在实际招聘过程中，我们面临这些困境：应聘者数量不足；整体质

    量不高，只能矮子里挑将军；高额的招聘宣传广告费用；花大量的时间

    筛选众多无效的简历；招聘人员“等到花儿也谢了”，却只等来一声叹

    息……如何改变被动的招聘局面？我们需要创新性的解决之道。

    重建人才市场边界不少发达国家和我国香港地区经常使用“请人”的概念，这与我们常

    用的“招人”概念体现的态度不同。前者是企业主动上门“请”，其姿势

    是“手心向上”，代表了诚意与尊重；后者是等待应聘者上门，其姿势

    是“手心向下”，代表了权威与控制。两者最大的差别在于是否将人才看

    作稀缺的宝贵资源，把自己定位于一种谦卑的角色，做到充分尊重与珍

    视人才。以往企业招聘的“高姿态”为低质量的招聘埋下了伏笔，于是我

    们就在这样的人才圈子中争夺：已经离职或即将离职的群体。我们想方

    设法地扩大宣传，以便战胜竞争对手，把求职者吸引到自己门下……于

    是，招聘的“红海”就出现了。

    这片“红海”是否真地能给我们带来高价值的回报，我们想方设法地

    占有的人才是否真地值得我们付出如此大的成本。其实，主动向企业提

    出求职申请的大部分是已经离职或工作不尽人意的人员，这个群体已出

    现过分拥挤与反复利用的局面，导致部分应聘者工作态度不专一、浮躁

    和不真诚，人才稳定性也令人质疑。对企业来说，过分关注这个群体易

    使招聘目标不集中、资源分散，从而导致招聘质量不高甚至失真。

    而更多的优秀人才目前正在一些不错的公司里工作得很出色。通常

    情况下，他们的求职意向不是明确的、外显的，而是一种潜在的需求，如需要一个更宽广的平台发挥才能，但这种需求还没有被发现、唤醒、引导与满足。这是一片浩瀚的人才蓝海，是亟待开发的人才宝库，也是

    企业高效率、高质量、低成本获取人才的机会。我们有必要超越现有的

    人才市场需求，通过建立统一、清晰的招聘方向与人才标准，并化为简

    洁有力的招聘行动，使企业在人才竞争中彻底甩开竞争对手，直取目

    标。蓝海战略是不战而屈人之兵的战略，而非短兵相接的战斗，是通过

    有所舍弃换取更多优秀人才的智慧之举。

    营销理念的导入招聘蓝海战略的对象应该是那些不能在短时间内得到复制与培养

    的，具有市场稀缺性的中高端管理与技术人才。因此，营销在招聘中成

    为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。

    何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通

    过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客

    户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传

    递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是

    通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服

    务。如图1-1所示。图1-1 营销理念导向下的招聘思路

    蓝海招聘，赢在执行

    下面将通过A地产公司的例子说明如何执行以营销为导向的招聘蓝

    海战略。

    A地产公司在区域行业市场内排名前十位，在区域市场已经形成了很好的品牌知名度与美誉度。近几年来，公司盈利状况较佳，处于高速

    发展阶段，同时凭借丰富的土地储备奠定了可持续发展的基础，目前在

    运作优质的大型项目，急需中高级人才的加盟。管理上，逐步实现了专

    业化、规范化的管理，用人理念开明，人才团队富有开拓创新的激情与

    高效协作的意识。

    (一)第一步：分析人才招聘需求

    1.定义自身招聘需求

    A公司通过分析得知，要成功运作手上的大型地产项目，内部的高

    级经营管理人才有所不足，特别是地产开发全程操作的人才，即项目经

    理匮乏。项目经理需要对项目整体运营负责，从规划设计到工程管理再

    到营销策划的全程开发，要具有宏观把控能力，熟知各专业领域工作，富有团队管理经验，协调各方关系与资源整合能力的。

    虽然面临如此重大的挑战，但公司提供的机遇很有吸引力。对行业

    内的人才来说，能运作如此大型且高层次的项目，对增强个人能力、提

    升个人行业知名度、获得丰厚的经济回报，都是非常难得的机会。

    点评：公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的

    职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等，建立从宏观到微观的人才素

    描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。

    2.调研人才市场情况

    近两年，房地产行业处于重新洗牌与整合阶段，优秀人才迅速向三

    类企业聚集：一是原有的行业领头羊，已完成了跨地域发展与全国布局

    的集团性地产公司；二是异军突起的区域地产品牌公司，并迅速向其他

    区域扩张；三是在运作个别优质项目的小型地产公司(项目公司)，但是土地储备与可持续发展性较弱。这些企业基本上都是国内一线城市。

    前两类企业属于战略型公司，人才在比较规范、专业的管理平台上

    工作，经济回报也比较可观，但公司发展的稳健性、人员与架构的相对

    固化导致部分中层管理人员遭遇职业发展瓶颈。第三类企业属于战术型

    公司，但给人才在短期内提供了很大的锻炼空间，特别是那些担任公司

    高层管理职务的人才，往往具有很强的整体运作与管理能力，同时能获

    得丰厚的经济回报。

    点评：根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人

    才市场的影响。比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人

    才供给情况、聚集与流动的趋势、人才层次及竞争力状况，最终要明确

    符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研

    与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决

    定进入哪个人才市场进行营销。

    (二)第二步：分析招聘营销机会

    1.确定目标细分市场与人才标准

    A公司把招聘目标定位于一线城市行业领先企业的中层管理人才与

    小型地产企业的高层管理人才，并确定了人才标准。

    (1)为适应公司人才年轻化与后续项目开发，人才年龄范围30～

    35岁(特殊人才可有所突破，但不能超过40岁)。

    (2)熟悉地产开发各专业领域工作，特别是在建筑设计与营销策

    划方面有一定的专业背景。

    (3)从事过大型知名地产项目的全程运作管理，具有全局性与前

    瞻性。(4)具有良好的职业素养，适应专业化管理方式。

    (5)有工作激情，善于开拓创新，以成为职业经理人为发展目

    标。

    (6)具有极强的计划执行能力与沟通协调能力，善于整合各种资

    源。……

    点评：在确定细分市场时，必须注意与企业的发展目标、发展阶段

    和资源一致。畅销书《蓝海战略》提出“注重全局而非数字”，企业不应

    拘泥于应聘者人数，将目标集中于寻找符合企业与职位要求的合适人

    选，而非最优秀的人才。因此，在招聘标准上注重候选人与企业、职位

    的匹配(固定、明确而客观的)，而非人与人的比较(变动、模糊而主

    观的)。

    2.分析人才需求清单

    只有了解目标细分市场的需求所在，才能制定出相应的营销策略。

    经分析，A公司目标细分市场主要关注以下因素。

    (1)公司的发展前景：公司战略发展规划、品牌知名度、土地储

    备、项目的规模与预期盈利。

    (2)个人发展空间：工作挑战性、权限、职业晋升空间与周期。

    (3)薪酬福利：个人价值的认可、激励性的回报(弹性激励机

    制)、完善而人性化的福利体系。

    (4)公司管理体制：领导是否开明与支持、沟通与合作的文化、工作效率、执行力。点评：一旦确定目标细分市场，就必须预测人才的需求，建立人才

    需求图谱。比如，职业规划、学习成长、锻炼空间、晋升机会、薪酬、待遇、环境条件、权限地位、合作关系、文化认同、家庭影响、风险预

    测等，将这些需求按重要性排列，分析出对人才的核心吸引点及导致其

    职业转换的触发点，从而构建招聘营销策略。

    (三)第三步：制订招聘营销计划

    1.公司品牌与职位包装

    A公司在向目标市场进行营销前，针对其需求重新对公司品牌与职

    位进行深入挖掘与提炼，特别是梳理了以下内容。

    (1)公司情况梳理：近几年的发展速度、名牌项目、土地储备、行业荣誉与奖项；公司未来五年发展战略和相应的战略举措、行动。

    (2)公司文化特征：崇尚沟通与行动、鼓励创新、讲究速度与效

    益的平衡、工作与生活的平衡。

    (3)项目情况梳理：项目的规模、定位、总体规划、预期盈利分

    析；项目将成为锻造职业化、专业化的地产巅峰战将的基地；项目可提

    升人才综合管理能力及行业知名度。

    (4)项目经理情况：称为项目总经理，定位为项目领军人与全程

    操控人才，区域品牌项目的缔造者；明确其职责与权限，在一般地产公

    司项目经理职责基础上进行扩充与延伸；实行强矩阵式管理，即以项目

    运作为核心，项目总经理有权力调动公司各部门的资源；实行年薪制，与项目进度和盈利状况挂钩的绩效年薪，富有激励性；项目总经理可能

    是未来区域或城市分公司的管理层人选，具有广阔的发展空间。

    点评：在人才竞争中，取得竞争优势的关键是公司或职位的差异化。企业品牌是最有价值的资产，对应聘者也最有吸引力。企业有必要

    对公司的愿景、使命、发展规划、用人理念等做宣传，以建立独特的品

    牌；对招聘职位进行必要的包装，挖掘职位的独特价值，并进行概括提

    炼后用鲜明的语言传达，使应聘者能迅速了解职位角色，降低沟通成

    本。

    另外，提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、个

    人权限行使与价值实现空间、受人尊重的地位和文化包容性等，常常是

    可以创造差异化的基点。有时为了吸引某些稀缺的特殊人才，甚至可以

    在职位名称与其职责上做出灵活的调整与改变。

    2.选择招聘营销渠道

    A公司除了在公司网页、招聘网站、人才市场、报纸媒体等宣传渠

    道有一定的投入外，还另辟蹊径，创造了丰富的营销渠道并投入了更多

    的时间、精力与经济力量。

    (1)招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。

    (2)与招聘网站及猎头公司建立中长期的中高级人才推荐渠道。

    (3)公司领导人出席某些演讲场合，将听众递上的名片转交给人

    力资源部，挖掘可用的人才。

    (4)要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才。

    (5)购买现成的行业姓名信息数据库。

    (6)向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优

    秀的人才？”

    (7)请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。(8)在公司内部建立员工推荐制度，给予推荐优秀人才的员工奖

    励。

    (9)审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，关注其聘用和

    提拔的人才名单。

    (10)在数据库中查找曾到公司应聘(但未被聘用的)的高资历人

    才名单。

    (11)参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才。

    (12)在高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏

    击”人才。比如，在应聘者与大公司面谈时，招聘人员在一旁获取人才

    情报。

    (13)发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者。

    通过上述渠道，一旦发现优秀人才，A公司马上采取营销活动，向

    目标传递公司与职位的信息，同时按照公司的人才标准对目标进行综合

    考察。

    点评：把招聘看成随时随地都可以发生的事情，把招聘变成整合资

    源的全员营销体系，是招聘蓝海战略的精髓。营销能力将成为招聘人员

    最需要提高的能力，他们需要成为内部猎手，将公司与职位的有关信息

    通过各种各样的渠道迅速、有效地传递到符合条件的人才群体中，然后

    采取有针对性的营销策略，实现公司与人才的价值对接，取得人才交易

    的成功。

    (四)第四步：营销服务支持与执行控制1.管理招聘营销队伍

    A公司成立了招聘营销团队，在队伍搭配上由人力资源部人员、业

    务部门人员与相关领导组成。在营销招聘人员的选取上，选择那些熟悉

    业务、熟知商务礼仪、有服务心态、精通公关、擅长谈判、具有交际魅

    力、反应敏捷、影响能力强的人才。

    随后，A公司编制了《招聘营销指南》，提前对招聘人员开展统一

    的规范化培训，使他们对公司与招聘职位的情况烂熟于心，并学会如何

    寻找潜在客户、鉴定资格、迅速接近、沟通吸引、谈判、处理异议、达

    成交易、做好后续工作。同时，要求招聘人员态度亲和、有感情、有耐

    心，尽量与应聘者建立深层次的关系，体现出职业化、专业化的良好形

    象。

    对招聘团队中取得成果的人员，A公司提供一些小奖品(电影城的

    票券、高级咖啡厅的餐券)，对招聘成员起到较好的激励作用。

    点评：开展服务营销是实施招聘蓝海战略的重要环节，企业不仅需

    要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与

    态度积极地传达给应聘者。识别目标最重视的各项服务，用心做好细

    节，使之人性化、标准化，往往能为职位的营销提供最有力的支持。除

    此之外，还要对招聘队伍进行及时评估与激励，以提高其积极性。

    2.控制与跟踪营销战略的执行

    在招聘营销的执行与跟踪上，A公司明确了招聘团队成员的分工，界定什么人、什么时候、在什么地方、怎么做，建立及时诊断问题、解

    决问题的迅速反应机制，形成有机配合的协调机制，如与目标客户谈判

    进入僵局时应立即启动应急方案，由更高层面的人员参与协调。比如，A公司发现招聘人员在与某候选人接触的过程中出现沟通障碍，招聘团队经理立即介入，并高效率地安排了公司领导与其面谈。

    另外，公司在成本控制、效率控制(时间计划)上都做了明确细分

    并形成工作表格，定期总结与改进，确保招聘营销战略的有效执行。

    点评：招聘营销不仅是人力资源部的事情，更是各部门经理、员工

    的事情，因为他们才是专家，经常有机会与其他专家打交道。实施基于

    营销的招聘战略，应在企业内营造全员营销的文化。在与候选人接触的

    过程中，一定要体现客户导向的文化，招聘模式与流程要突破传统模

    式，应更灵活、高效、便捷、到位，进行规范化管理与跟踪。

    经过系统、规范的营销过程，A公司在短短两个月内就成功物色到

    三位项目总经理，为项目的顺利开展奠定了良好的基础。

    招聘蓝海战略适合通信、房地产、零售行业等处于高速发展、高度

    竞争、人才活跃性强的行业，特别适用于在行业内处于第一集团位置

    (比如前二十名)的企业，因为只有保持足够的增长率与利润率才能支

    付吸引与保有高级人才的成本。

    实施招聘蓝海战略必须具备一定的基础与前提条件。

    首先，清晰的企业战略。 只有先出现企业战略的蓝海，才能有人

    力资源战略与招聘战略的蓝海。

    其次，健全的人才信息管理。 企业需要建立人才情报系统，具有

    强大的人才侦察、吸纳、分类、筛选、检索与更新功能，人才信息管理

    成为一项日常重点工作。

    最后，精锐的招聘营销团队。 企业要培养一支素质全面、信息灵

    通、交际能力强、锐意进取的招聘队伍。随着知识经济的发展，人才资源的争夺战日益白热化，面临人才市

    场严峻挑战的企业，能否超越现有需求，创造新的需求，进行人才价值

    的创新，并将这种创新贯穿至招聘的观念、流程与手段中，会直接影响

    企业的持续发展能力。在新一轮的人才竞争中，企业招聘范围将延伸到

    以往从未触及的领域(即众多在职的优秀人才)，招聘与猎头的功能将

    进一步融合，企业招聘的战略性功能将进一步增强，营销能力在企业招

    聘中的重要性将越发突显。谁能把握住时代发展的脉搏，更早更快地驶

    向浩瀚的蓝海，谁将赢得美好的未来!

    第3节 低成本、高效率的招聘策略

    在社会经济状况总体不好，企业经营也受到影响时，很多企业通常

    采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满

    足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案

    是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业

    在“经济冬天”里的人才需求。

    从招聘对象入手

    谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个

    关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展招聘工作时，首先要从招

    聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。

    (一)加强人员编制管理

    企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让人才的作用

    发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结

    合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在

    组织整合和精简人员的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变

    化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职

    责与任职标准等。

    (二)寻找潜力型人才

    在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等

    职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求

    更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间

    内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任(接近

    胜任)或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司

    后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新

    力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。

    某地产企业集团在人才选用方面关注人才的综合素质与后续成长能

    力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招

    聘，它不像一般地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管

    理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人

    才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。

    (三)从内部选才

    明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工

    创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对

    外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与

    新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越

    高。某企业集团建立了总部、大区、分公司三个层次的人才输送通道，总部与大区、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮

    岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据

    需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该

    需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形

    成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一

    项绩效考核指标。另外，企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德

    问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了企业集团的

    招聘与培训成本。

    (四)考虑共用人才

    对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高

    级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所

    与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。

    “招聘人才，但未必要到公司上班，只需完成交办的科研项目即

    可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英

    才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生

    活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少外籍专家因家

    庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情

    况，该企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高

    水平人才，取得了很好的效果。

    练好招聘渠道的内功

    就招聘工作来说，选择一个合适的招聘渠道非常重要。所以，在整

    个招聘过程中，我们会花费较大的精力在招聘渠道的甄选上。选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本。那么，哪些渠道能同

    时满足这两点需求呢？以下渠道值得大家借鉴。

    (一)发展内部猎头

    针对部分同行企业裁员与组织调整，企业可根据自身发展需求重点

    引进核心专业人才，特别是稀缺人才。企业可建立内部猎头队伍，将招

    聘工作重点转移到主动“猎挖”上，以知名同行企业的高级人才为重点挖

    掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其

    不需要的优秀人才。

    (二)“双拼”或“多拼”招聘渠道

    在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为

    了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合共用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘

    会……这种联合“采购”的方式，往往有更大的砍价空间。

    A、B两家处于供应链上下游的企业，一起租用某酒店举办专场

    招聘会，同时，进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关

    行业的人才。在招聘现场，两家企业各自安排面试，中间留出一定的

    时间进行人才交流共享。比如，A企业将暂时不需要的人才共享给B

    企业，大大节省了招聘成本，也提升了招聘效率。

    (三)尝试其他低成本渠道

    网络搜索(人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推荐(内部人才推荐、HR专员同行人才推荐、业务同行推荐)、社交性渠道(微信、微博、QQ、MSN、社交网站)等都是成本较低而有效率的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招

    聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，主动结交同行人

    才，运用这种低成本的方法招聘到不少中高级人才，甚至是高管人才。

    优化资源分配与过程管理

    加强过程管理、合理分配招聘资源，也是企业能否实现经济性招聘

    的关键之一。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握以

    下环节，力争实现从流程要效益的目标。

    (一)对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算

    通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类

    职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入

    与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分

    析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。

    比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括不同阶段各

    种渠道(包括细分渠道)的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计

    算出各种渠道的有效简历率(面试人数简历总数)、录取成功率(录

    取人数面试人数)与综合成功率(有效简历率×录取成功率)，以上三

    个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。

    (二)做好过程费用管理

    人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效

    果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。比如，在校园招聘过程中，针对所有的城

    市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，总部统一采购相同的物

    资，这样可以最大限度地降低不可预测性支出。

    在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作

    全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业

    化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率地完成招聘目标，为企业

    持续快速发展提供有力的支持。

    第4节 如何在节后招聘高峰出招

    节后跳槽深层次动因分析

    在人才市场上，通常有“金三银四”的说法，各种大型招聘会也大都

    集中在春季举办。根据某权威机构调查显示：有43%的被调查者表示自

    己心中那颗跳槽的种子早就发芽了，春节前就已经铁了心要跳槽了；有

    30%的人在春节和家人、朋友的聚会中看到了自己的“差距”，心理极度

    不平衡，萌发了跳槽的念头。虽然跳槽的想法不等于跳槽的实践，但反

    映了人们的主观意愿。

    职场人士热衷在春季跳槽有以下几个显性因素。

    (1)员工已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或

    不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽

    误今年的“收成”。

    (2)春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚

    守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新

    等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花

    开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。

    (3)公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上

    的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多

    的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。

    除显性因素外，还应该关注企业内部管理机制与员工内在需求层面

    的深层次动因。比如，员工有跳槽的想法，是否已经隐藏了很久只是没

    有“爆发”出来，而公司却没有及时发现与满足员工的需求？一些老员工

    要离开公司，表明他们已经对公司失去信心，公司在自身发展的同时是

    否考虑了员工发展的需要，为他们构建畅通的职业发展通道？员工跳槽

    表明他们对公司有不满的情绪，公司的人才激励方式是否合理，给员工

    的回报是否公平地体现了他们的绩效情况？通过反思类似问题，从员工

    跳槽的内心想法出发，检视企业的内部人才成长发展环境、人才管理方

    式、员工的激励与保留机制是否有问题。

    员工跳槽还源于企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不

    够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发

    展规划的宣导等。因此，阶段性地开展员工的沟通工作，主动了解员工

    职业发展规划，并让员工充分了解公司中长期发展规划，让员工对公司

    有信心。同时，根据员工的需求，每年适当改善员工福利，增强员工对

    公司的认同感与向心力。

    除了上述因素外，行业特性也是员工跳槽的影响因素，如销售行业

    人才流动较快。另外，竞争对手对企业核心人才的高薪“猎挖”也会让企

    业的关键人才流失，因此，营造适合人才成长、发展的文化氛围，构建

    与完善人才激励与保留机制，是企业抗击员工跳槽的根本之道。

    冰火两重天——招聘高峰期三大特点(一)企业闹人荒，市场人涌动

    年后正值企业年度经营计划出台，人力资源规划与招聘计划也浮出

    水面，招聘人员的压力迎面而来，因为人才是否到位直接影响业务的推

    进与落实。比如，很多制造型企业需要大量普通工人，高科技行业需要

    众多技术人才，大中型企业紧缺独当一面的高级经营管理人才。总的来

    说，各行业核心重要岗位的人才与市场稀缺人才成了众多企业争夺的香

    饽饽。

    人才荒是对企业而言的，但人才市场还是相对火爆的，求职人才众

    多，包括从其他城市涌来的、从其他企业出来的、无业待职的、在职欲

    求更高职位的人才。企业与市场的冷热状况形成强烈的对比，企业认

    为，市场上大部分人才不是企业所需的，所需的人才很容易被行业竞争

    对手抢走；人才认为，企业提供的条件不能满足自身的需求，两者需求

    的对接是最大的难题。

    (二)人才争夺激烈，人才“砍价”能力提高

    年后各区域间的人才流动特别大，比如，珠三角、长三角、环渤海

    三大区域的人才流动，这种区域集群的吸引效应往往让企业无能为力，望“流”兴叹。

    首先，招聘面临区域间的竞争，比如深圳目前面临城市转型，低端

    制造业有外迁趋势，相关企业招人更难。

    其次，竞争对手增多，人才同质性需求大，招人被形象地称为“抢

    人”。优秀人才的可选择性增强，“砍价”能力骤然提高，企业吸引人才

    的成本提高，必须有更富有吸引力的东西。拿工人招聘来讲，不少企业

    有意识地提升招聘岗位薪酬并改善员工的伙食与住宿环境，在工资发放

    与加班费支付等方面也有了很大改进，以满足员工对人性化尊重的要求。而这又可能导致内部人才薪资与“外来和尚”的薪资不平衡的矛盾。

    (三)招聘渠道众多，招聘奇招频出

    铺天盖地的网络与报纸广告、各式各样的现场招聘会、广告语言也

    越来越有鼓动性、身边亲人朋友的推荐信息等，令应聘者应接不暇，企

    业也不由得焦急起来，什么样的渠道适合自己，怎样保证效果？

    于是，很多企业在招聘渠道上另辟蹊径，比如，有些企业利用春运

    人流量大的时机，抢先在车站驻点，大打招聘广告；有的企业把公交车

    身变为流动的招聘广告；还有些企业在门口悬挂大幅招聘广告，让附近

    的企业变得异常紧张。

    此亦难，彼亦难——企业招聘四大矛盾

    (一)积蓄人才与人力成本的矛盾

    企业希望在年后招聘高峰期尽量积累人才，以满足全年所需，但是

    不少企业(特别是中小企业)受制于人工成本的压力不敢让人才提前入

    职，但淡季招聘的招聘成本也不低，这就形成了矛盾。

    为了避免这方面的矛盾，有些企业采取了一些弥补措施，化紧急招

    聘为持续招聘。比如，建立公司人才库，与人才保持联系，把握人才动

    态，保证外部人才蓄水池饱满。还有些企业就某些基础岗位与高校签订

    协议，给大学生提供实习与业余兼职的机会，形成稳定的合作关系，突

    破企业人才瓶颈，并让优秀的学生在毕业时顺利进入企业。

    (二)渠道众多与企业适用性的矛盾

    众所周知，渠道越多，人才来源越多，经济成本与人才消化的成本

    也随之而来，最怕的是渠道“撒网”方位不正确，导致竹篮打水一场空。因此，选择适合企业状况与招聘职位的渠道异常重要。比如，招聘

    普通工人就不太适合网络广告、报纸广告，张贴招工广告、人才中介推

    荐、人才市场现场招聘、学校整批输入等是最快捷的渠道。而高级人

    才，广告与现场招聘成效不大，通过人才寻访与猎头渠道可能更有成

    效。

    这时，渠道的创新也变得异常重要，有家销售型企业在内部员工推

    荐方面加大力度，将推荐者的报酬与被推荐者的绩效捆绑，如果人才推

    荐成功，被推荐者在公司内创造的销售额可提取5%给被推荐人，两年

    内都有效，激励力度之大可想而知。

    (三)招聘效率与内部资源不足的矛盾

    大量的简历与应聘者需要企业有相应的招聘人员去消化，如何在短

    时间内完成纷繁的人才甄选工作，对企业内部资源提出了挑战。如何配

    置内外部人力资源，实现批量招聘，是企业面临的重要问题。

    另外，为了减少“意中人”的流失，招聘流程面临优化与变革，这对

    内部决策机制是一个挑战，因为需要改变一些固有的观念与体制，人力

    资源人员内部沟通协调的成本也骤然增加。比如，某企业人力资源部牵

    头联合业务部门负责人，并让公司领导坐镇，召开企业专场招聘会，一

    天招聘面试近百人，当天走完招聘流程，当场录取近20名中高级人才。

    (四)人才需求提升与企业营销能力的矛盾

    前面已提到，人才的“砍价”能力提高，其需求也更加多样化，从公

    司发展前景、工作类型、个人发展可能性到薪酬福利、工作稳定性、工

    作时间与地点等都有特殊的期望与要求。这时，准确与及时识别人才需

    求的排序组合，进行有针对性的吸引、说服异常重要。这就需要企业招

    聘人员有较高的营销能力。企业有必要重新提炼、梳理企业的独特竞争优势(即雇主价值点)

    与职位的吸引点，以便与竞争对手区别开。比如，轮岗挂职的机会、长

    期激励机制，甚至是工作地点的自由选择、伙食住宿等问题的解决，都

    能影响人才是否加盟企业的决定。

    兵来将挡，水来土掩——高峰期招聘的四把利剑

    (一)深耕常规渠道，撇脂式获取人才

    在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招

    聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条

    件，这符合了概率与漏斗原理。所以，企业当务之急是加大常规渠道人

    才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。

    某企业以敏锐的嗅觉注意到一个现象，农历新年前后就陆续有求

    职意向的人才在各招聘网站更新简历。于是，企业悄然启动招聘“按

    钮”，在年前及年后刚过的时间段里，针对行业内的重要与稀缺岗

    位，集中人力大量搜索网络简历，迅速汇总后批量电话沟通，甚至在

    其他企业尚未上班时，奔赴异地集中进行预约式招聘面试，短时间内

    积蓄了不少中高级人才，跑在所有现场招聘会的前面。

    这是一种撇脂式的招聘策略，正如蛋糕刚端上来，就把上面的奶

    油等最有价值的部分吃掉，留下其他部分让其他企业争夺。

    在前一年12月份到来年1月份，几乎所有同行企业都不做报纸招

    聘广告时，该企业连续做了几期，因为没有竞争对手，招聘效果异常

    好，这其实是利用了市场空白点。还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的

    可能性也较大，可以重点去关注与挖掘人才。招聘量大，说明企业内部

    业务压力大，有些人承受不了压力，加上大量外部人才的进入，对内部

    人才形成冲击，这时候“挖人”最恰当不过了。打个形象的比喻，一个人

    张开双手出击，就不太注意自身的防卫了。

    (二)有机组合渠道，善于宣传造势

    在招聘高峰期，企业要使用多种渠道组合，合理分配资源，不要把

    所有的鸡蛋都放到一个篮子里，因为人才市场变幻莫测，渠道选择不可

    避免地存在风险。

    渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。比

    如，某咨询培训企业发现内部人才推荐的效果更明显，就减少了外部广

    告投放，把资源集中在内部人才推荐的奖励上。

    在宣传时，各种渠道的联动很重要。比如，通过报纸广告的品牌宣

    传间接推动其他招聘渠道效果的提升；在网络招聘信息中也可以告知应

    聘者企业的现场招聘信息，提前凝聚人气；综合性招聘会也可以和企业

    专场招聘会配合，即企业拥有一部分通过综合性招聘会面试的人才，又

    通过电话预约增加其他应聘者，集中举办企业专场招聘会。

    在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头

    版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力，有

    的公司刊登的报纸广告占了整个版面，配以鲜艳的图案与鼓动性的话

    语，宣传效果很明显。

    (三)以快为先，细节到位

    提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优

    化招聘流程很重要。比如，某企业在参加完第一天现场招聘会后，当天就筛选出复试名单通知第二天面试(即使第二天是周末)，大大提高了

    招聘效率，给应聘者留下了很好的印象。还有的公司在招聘会上将应聘

    者接送到公司面试(甚至去异地接送)，特别是那些招聘数量比较大的

    职位，比如普通工人与销售岗位等。

    高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试

    的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道(特殊人才特殊处理)。比

    如，采取集体面试的方法，多个面试官同时进行多组面试(一对多或多

    对多)，批量筛选人才。

    除了招聘速度，还要以对求职者关怀为导向，以细致到位的服务打

    动应聘者，获得优秀人才的青睐。以下是对求职者关怀的细节。

    (1)在现场招聘会，很多人由于排队时间过长而离开，企业可以

    设置简历投递箱，先收集简历后约见。

    (2)有的企业人力资源总监主动把椅子让给应聘者，自己站着面

    试，让应聘者非常感动。

    (3)有的企业在会客厅给应聘者提供各种饮料茶水，甚至还有水

    果、面包等，体现了企业的人性化管理。

    (4)有的企业在面试结束时给应聘者一个小信封，里面是小小

    的“车马费”(10元交通费用)，形成良好的口碑，真是“小钱办大事”。

    (5)有的企业坚持做应聘者满意度调查，真实了解应聘者对企业

    的评价。……

    企业有必要形成标准化的招聘服务机制，将招聘做成企业品牌宣传的窗口，形成企业独特的人才竞争优势。

    (四)整合内外部资源，吸引与留住人才

    企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业

    务部门参与简历筛选与初试，这样可以减轻招聘人员的压力，腾出手来

    做更重要的事情。需在异地人才市场招聘的某些专业人才，由于路途较

    远、成本较大，可以让当地人才市场进行初试后再推荐给企业面试。

    对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。比如，专

    业人才最好让业务部门用专业的语言沟通，让内部社交性人才对普通工

    人进行感性说服，让公司中高层管理者和高级人才沟通……这样更能吸

    引与说服有意向的应聘者选择本企业。某企业与领导事先达成一致，如

    有优秀的候选人，可马上推荐给领导面谈，并由人力资源部带领应聘者

    参观企业全貌、介绍企业历史与管理状况，让员工尽快了解与认同企

    业。

    总之，招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘

    流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念与方

    法，积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高

    峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实

    的基础。

    第5节 妙用“跨界招聘”

    L公司是一家多种行业业态有机结合的电子商务公司，具有零售

    业态、互联网技术、物流、呼叫中心等多种业态。针对这些不同的业务功能，该公司各部门组织架构设置需要借鉴不同行业的特点和经

    验，也需要来自不同行业的优秀人才，并针对不同行业人群的特点对

    员工进行不同方式的激励和管理。

    作为这个高速增长的新兴行业的先行者，没有成型的同行业人力

    资源组织设置和管理模式可以借鉴。在这种情况下，该公司根据不同

    部门业态的特点，把各业态的传统行业作为招才纳贤的标杆和借鉴对

    象。

    对新招聘的非技术类人员，该公司并不要求他们很熟悉电子商

    务，但要求他们有对应传统行业的工作经验。如仓储部管理层来自传

    统零售企业的仓储部，运输发送部管理层有大型快递行业的工作经

    历，招商或采购人员曾是知名零售公司及百货企业的采购和招商人

    员。这些人员给公司带来许多其他传统行业成熟的管理模式和供应商

    资源，其丰富的从业经验构成了公司巨大的资源库。

    这是“跨界招聘”的案例，这种现象时有发生，只是大多数企业没有

    发现这种人才招聘的方法，更没有将其提到人力资源管理的高度考虑与

    实施。“跨界招聘”对企业发展有独特的作用，它包括了跨行业、跨专业

    招聘等。

    跨行业招聘

    受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人

    才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成

    熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也

    习惯了跨国公司的工作环境和文化。

    同样的情况也出现在房地产行业，某品牌地产企业总经理认为，目前房地产行业经营方式十分粗放，企业如果要持续倍速于本行业平均速

    度增长，首先面临人才的挑战，需要向更成熟的行业学习，如消费品行

    业的品牌管理、品类细分、客户关系管理，制造业的品质管理、成本管

    理、流程优化及售后服务，以及金融业的投资者关系管理等。基于此，该企业陆续引进了这些行业中拥有国际化视野、完整职业化训练和良好

    职业素养的人才加盟。该企业跨行业引进高端管理人才，意在为未来的

    高速发展突破人才瓶颈，打造新的管理平台。

    跨专业招聘

    东莞某信息科技公司招聘的岗位是技术支持工程师，却苦于没有

    合适的人才。该公司是一个机械信息企业，技术支持工程师要有机械

    专业背景，还需要一定的计算机和英语能力。拥有跨学科的专业背

    景、学习能力强的求职者，是该企业青睐的对象。

    深圳某科技发展公司技术部急需无线网络规划工程师，这同样是

    一个跨学科岗位，需要应聘者兼备无线电和计算机知识。目前，IT技

    术、机械和电子等行业的融合现象越来越多，但学校迟迟不开设类似

    的交叉学科专业，业界只能疯抢这类有经验的技术人员。

    随着各行业、各专业的相互渗透，行业、专业之间的边界越来越模

    糊，互融互通，形成愈来愈密集的网状结构，而新的商机发掘与管理提

    升往往产生于这些网格的结点。在本行业与本专业领域内无法解决的问

    题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换

    一个思维角度，很可能就豁然开朗了。尤其是在高科技领域，专业的交

    叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野

    和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。

    企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背

    景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高

    端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知

    识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系

    统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。

    向跨行业、跨专业人才提供面试机会

    招聘是人才培养的起始环节，跨专业培养复合型人才的一个重要方

    面就是招收一定数量的、优质的跨行业、跨专业人才。

    第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人

    为设置的门槛。

    第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性

    试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为

    笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运

    用其他行业的专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。

    第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能

    力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能

    力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些

    与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方

    式。

    第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招

    聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛

    围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。HR专员团队来源也需要“跨界”

    对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明

    确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的

    工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。为此，人

    力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招

    聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员

    必须是“跨界”的。

    前面提到的L公司，负责技术部员工招聘的HR专员来自互联网行业

    和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的HR专员来自传统的零售百

    货业，大多数负责物流管理层招聘的人力资源团队人员具有多年的物流

    行业人力资源管理经验。HR专员团队的“跨界”策略，使人力资源同事

    非常熟悉各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员

    状况和组织设计、人才需求的特点和胜任能力要求。因此，可以游刃有

    余地开展工作，大大提高了人力资源各项服务的专业度和效率，也直接

    支持了公司各部门业务的快速发展，人力资源部在公司高速发展阶段的

    组织设计和变革管理中，发挥了有力的引擎作用。

    制定个性化的薪酬策略

    由于“跨界”人才可能来自不同的行业，企业吸纳和保留人才需要面

    临不同的人员群体，针对这一情况，企业可为不同的群体制定相匹配的

    薪酬体系。

    当然，薪酬福利设计与管理工作是一项难度较大的工作，只有企业

    大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况

    紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。人力资源部在薪资调查的

    基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能

    模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪+提

    成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计

    件制计薪方式。

    企业在应届生起薪、调薪幅度、管理序列和技术序列晋升和薪酬福

    利项目等方面均可设计灵活的策略，量体裁衣定制化地满足了不同“跨

    界”人才的心理需求，并提升了市场竞争力。

    微软公司首席研究及战略执行官科瑞格·蒙迪表示：“企业界正以更

    快的速度朝前发展，我们在不断挑战传统，不断冒各种各样的风险……

    人类面临的问题已经非常复杂，要想解决这些问题，单靠一个学科的

    人，靠一个人的知识是解决不了的。因此，我们很看重人才跨学科思考

    解决问题的能力和团队合作能力。”企业“跨界招聘”将逐渐成为趋势，对企业人力资源管理提出了新的课题，有远见的企业一定会提前做

    好“跨界”人力资源规划工作，前瞻性构筑人才竞争优势，以使企业赢得

    持续发展的新动力。第2章 建立招聘组织打好基础

    很多招聘管理者往往忽视招聘组织的建设，但组织的建设是基础工

    作，决定了招聘的运作效率与质量，企业应根据实际情况建立合适的招

    聘组织与运作方式。招聘管理者还要做好团队管理工作，包括团队成员

    的分工、绩效管理、技能提升与激励工作等。

    第1节 建立有战斗力的招聘组织

    招聘组织建立的出发点

    招聘的组织如同企业的组织，决定了招聘工作的运作能力与水平，影响招聘的绩效结果。所以，当业务战略、人力资源规划确定后，要根

    据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。招聘组织要考虑三个维度：组

    织形态(招聘组织架构的设计)、组织规模(招聘团队的人数)、组织

    绩效(如何运作以实现招聘预期绩效)。

    建立招聘组织要有明确的导向，才能确保招聘组织建立后，能够帮

    助企业实现招聘目标。招聘组织的建立应考虑以下因素。

    (1)招聘工作要更好地服务于企业内部客户(即业务部门)，帮

    助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅

    速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。

    (2)招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优

    秀人才。(3)招聘组织要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规

    模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓

    急决定了招聘组织的形态。

    (4)招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中

    度、规模、层次等。

    招聘组织规模的演变

    近十年来，中国企业的招聘组织规模不断发生变化，从开始没有专

    职招聘人员、人事主管兼做招聘工作到设立招聘岗位与专职人员、出现

    招聘专员；专职招聘人员也从一个人到几个人的小团队，再到十几人、数十人的团队，出现招聘主管、招聘经理职位；招聘从一个人力资源部

    内的模块，独立成为一个部门(如招聘管理部，一般还是处于人力资源

    部或人力资源中心下面)；招聘团队发展到数十人、数百人的团队(目

    前只限某些大型企业集团)，招聘部门定位上升至招聘中心，下面分设

    不同招聘功能的组织，比如，按服务对象区分(按不同的事业部、区域

    划分，或按招聘目标对象的层次划分)，该招聘中心由中高层管理者负

    责，对招聘负责人的定位越来越高，如招聘总监、招聘总经理、招聘副

    总裁等，招聘工作进入了企业高层管理者的战略视野。

    招聘组织形态的发展

    招聘团队内部分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有

    的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人

    才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普通工人招聘，主要是根据企

    业阶段性发展需要设置的，目的是实现某领域的人才群体的重点突破。

    以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人

    接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公

    司高层管理者、业务部门主管、业务骨干主要承担支援招聘工作的角

    色。

    随着人才市场的竞争加剧，招聘组织运作面临着严峻的考验。比

    如，因为招聘需求把握不准而做无用功、招聘效率不高导致意向候选人

    流失、招聘管理者定位较低而难以调动内部资源等，如何使招聘组织更

    加灵活，更具有综合的人才甄别、录取能力，成为一个重要课题。在此

    趋势下，业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招

    聘决策者(有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至

    是高层管理者)。HR专员与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项

    目组，业务部门真正成为招聘团队的一员，端到端地参与招聘流程，而

    高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。

    另外，招聘组织的设计，要起服务内部客户、管理目标群体的作

    用，为了提高服务质量、管理效果，就需要尽量缩短服务管理距离，离

    业务部门更近、离应聘者更近、离人才中介机构(供应商)更近。因

    此，有必要针对业务部门进行招聘组织的分工。比如，针对业务领域进

    行分工以便深入了解该业务，并与该领域候选人进行持续的深度沟通与

    跟踪。所以，招聘组织“下沉”到业务部门是未来的发展趋势。

    招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑

    平台。招聘组织也呈现“前移”的趋势，就是前移到“战斗”的地方，办公

    室之外与应聘者接触的地方，流动式办公越来越多。前端作战部队可能

    经常在不同城市间流动，在不同的“猎挖”对象附近出没。前端的战斗部

    队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合

    起来组成的跨部门工作团队，包括HR专员、业务面试官、招聘决策

    者。HR专员作为前端突破人员，需要有猎头的特质(或需要猎头行业

    的经验)，能够发现机会迅速“撕开”口子，对目标候选人快速筛选，并“咬住”机会。业务面试官则负责沿着“撕开的口子”进行验证，验证候

    选人是否符合业务部门与岗位要求。招聘决策者主要从公司文化、全流

    程的角度思考并快速决策，避免冗长的内部审批环节。

    可以说，未来的招聘组织类似于联合作战部队，多部门联合，由不

    同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招

    聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会(突破、联

    系)、验证机会(面试)、达成交易(决策)。公司需要给予招聘项目

    组更大的权力，包括招聘策略的制定、一定范围内的资源使用与调度、招聘录用的决策等。

    项目组的项目经理掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘

    结果负责。针对项目组设立奖励规则(包括正激励、负激励)，如招聘

    完成率、招聘周期、招聘质量、招聘成本等。设立考核指标，在计划时

    间内完成招聘任务的(一般是批量招聘任务)进行奖励。有招聘质量问

    题(如一定周期内离职)需要回溯，对减少招聘成本的予以奖励。同

    时，项目经理对项目组人员有管理权、考核权与激励权，包括项目组的

    分工、监控、培训、辅导沟通、考核与激励。项目团队从规划项目到启

    动项目、实施项目、关闭项目都需要遵循项目管理流程，项目组人员都

    需要参与项目管理培训，了解项目管理知识、流程。

    除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个

    资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调

    公司内部资源、给予项目各种支持。采用“招聘平台+作战小组”的形

    式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的

    变革方式。在这种模式下，将赋予招聘组织更大的招聘责任，更多灵活

    决策、资源使用的权力，更多的激励，责、权、利相结合，能够更好地

    激励招聘团队人员的积极性，推动招聘任务的完成，以及对招聘领域的

    深度理解与渗透，培养细分领域招聘专家。第2节 招聘团队的规范化管理运作

    招聘组织建立后，需要考虑招聘团队的管理工作，招聘团队管理者

    (如招聘总监、招聘项目经理、招聘经理、招聘主管等)应该如何做好

    招聘团队的管理工作，为本团队取得良好的招聘绩效奠定基础呢？

    首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什

    么样的队伍，给内外部客户(业务部门、应聘者)提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。比如，要成为能够规范化管理运作、具备职

    业化风格、提供高效服务的团队，成为企业的一张名片；或者成为具备

    行业分析能力与较强“猎挖”能力的团队，并培养出多个能够端到端地运

    作招聘项目的项目组等。有了团队建设的目标，在日常管理工作中就能

    有的放矢。

    其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。招

    聘团队的招聘补充，应围绕团队的目标，寻找具备相应特质与经验的人

    才。一般的企业注重经验，忽视了特质，特质有时候比经验还重要，能

    发挥更大的作用。招聘团队可以吸收各种经历的人，只要他们具备招聘

    团队所需的特质(分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和

    优雅的服务心态等)。比如，具有较强成就导向的猎头行业的人，具有

    较强服务导向的航空业、酒店业的人。我们应更关注由于之前的职业经

    历带给候选人的某些特质、思维与职业习惯，而不仅仅是经验，因为未

    来招聘的创新更多来源于非招聘领域的人才，越是非强关联的职业经

    历，越能发现新的机会点。

    选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到

    的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招

    聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分

    工(如销售类、研发类、职能类等)。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能

    源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行

    业分析深度与资源积累厚度。

    招聘团队成员的绩效指标可以分为两类：结果性指标与过程性指

    标。结果性指标主要是衡量招聘结果是否达到预定目标，具体有招聘完

    成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等。过程性指标主要是管理日

    常招聘过程是否按要求、节奏顺利进行，以确保最终的招聘结果，具体

    有简历筛选(每天的有效简历数)、面试人数(每天面试人数)、对业

    务部门的跟进(跟进业务完成面试的时间要求)、人才库数量(每周人

    才库增加的简历数量)。同时，要将年度的招聘指标分解到季度、月

    度、周度，以此为基础配置招聘人员与面试官人数，根据招聘指标进行

    周期性的考核评估并排名，以便提升激励作用。

    确定了绩效指标，接下来就要建立有效的运作机制，确保招聘团队

    实现绩效指标，也就是做好招聘团队的日常管理工作，具体动作有看板

    管理(根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上)、招聘运作

    分析例会(周例会)、技能提升(培训赋能)。招聘运作分析例会应主

    要集中在上一周招聘完成情况、差距与根本原因分析、解决方案、确定

    遗留问题的责任人身上，参加人员除了招聘团队人员外，还可以邀请业

    务部门人员，让其从行业角度提出分析意见与解决方案建议。

    在技能提升方面，团队内部开展工作研讨会(Workshop)是最有效

    的方式，可以深度进行专业研讨，采用头脑风暴的方式，群策群力分析

    核心问题、提出解决方案。另外，可以请外部机构或人员(比如请人才

    招聘网站、猎头公司、其他企业的招聘管理者等)到企业分享经验，让

    招聘团队及时了解外部招聘领域、人才市场的新动态。还应鼓励团队成

    员走出去参加外部交流，结识HR专员同行和企业所在行业人士。还有

    一点很重要，要让招聘团队成员更了解业务，可以采取参加业务培训、会议的方式，必要时可参加1～2个月的脱岗业务实践，以便深入了解业

    务运作流程。

    招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不

    断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有

    根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容，比

    如，每年负责不同的招聘模块(社会招聘、校园招聘、高端招聘等)或

    招聘服务对象(事业部、产品线等)；注意常规性工作与创新性、挑战

    性工作的结合，每个人既有常规性工作(如筛选简历、通知候选人面

    试、跟进业务部门面试等)，又有挑战性工作(如拨打陌生电话、面试

    中高端候选人、构建招聘方案等)；采用双向沟通的方式确定绩效目标

    与达成目标的方式；及时激励绩效优秀的成员(书、培训课程……)，让其在团队分享经验、心得……让员工不断提升个人能力与价值，并快

    乐地工作。第3章 开拓招聘渠道，广储人才

    招聘渠道对招聘的作用越发重要，漏斗原理提示我们，入口的人

    才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。招聘人员需要洞悉招

    聘渠道的发展趋势，加强招聘渠道的拓展能力，特别是面临突发性招

    聘时的渠道布局能力，以及在互联网时代的渠道创新能力。

    第1节 招聘渠道往哪里去

    经常听到企业招聘人员说：“到哪里去找人？”近几年，“招聘渠

    道”成为招聘人员经常提的字眼，渠道从来没有如此重要过。究竟招聘

    渠道发生了哪些变化，如何识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作

    取得成功将成为人力资源从业者思考的问题。

    传统主流的招聘渠道有现场招聘、网络招聘、报刊广告、猎头、人

    才寻访(挖角)、内部推荐等，这些渠道已经被很多企业广泛采用，并

    将继续发挥重要作用。企业需要根据其发展阶段、招聘职位特点和各类

    渠道的优劣势，对招聘渠道进行择优使用与合理搭配组合。除了这些传

    统渠道外，越来越多的新兴渠道逐渐出现并被招聘人员灵活运用，有力

    地提升了企业的人才竞争能力，能否有效利用这些新兴渠道将成为优秀

    与平庸招聘人员的分水岭。

    “两侧突起”趋势

    企业的招聘流程一般分为三个环节：招聘渠道吸引、人才面试甄

    选、入职及试用过渡。以前，众多企业把时间、精力与资源主要投放在

    面试甄选的中间环节上，对前后两个环节关注不多，资源投入也少。现在，这种趋势已经发生了变化，前后两个环节的重要性不断提高，中间

    环节的比重呈下降趋势。

    招聘渠道代表人才来源，所谓“巧妇难为无米之炊”，它是招聘的先

    决资源。从漏斗原理分析，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才

    数量与质量。渠道可以批量化解决人才瓶颈问题，它的调整可能会使企

    业多招聘数十人甚至数百人，而招聘面试本身的改变只能是多招聘几个

    人。只有先解决好人才来源问题，才能谈人才标准问题。所以，渠道第

    一、甄选第二。

    多样化、个性化趋势

    超越原有的传统渠道，朝多样化、个性化方向发展，从以往的多个

    职位用一种渠道，发展到为一个职位开发一种独特的渠道甚至一系列渠

    道。招聘人员需要准确把握人才市场信息，分析目标群体，并根据招聘

    职位特点创新招聘渠道。以下是一些企业招聘岗位及个性化招聘渠道。

    某DVD制造企业招聘保安与司机：退伍兵人才市场、社区推荐；某

    印刷企业招聘技术人员：校企合作建立人才输送基地；某食品连锁专卖

    企业招聘食品制作师：供应商专业培训班定期输送；某通信设备供应商

    招聘开发人员：公司技术专家到各大学巡回演讲；某药品制造商招聘包

    装工人：协议公司租借员工；某IT企业招聘程序员：提供高校大三学生

    实习机会；某电子公司招聘普通工人：公交车厢广告、人才租赁(人才

    派遣、人事外包)；某人才中介网站吸引会员：公交车身与步行街广

    告；某手机分销商招聘业务经理：企业人才库搜寻与离职员工召回；某

    高尔夫球场招聘球童：专业培训机构。

    网络化趋势

    随着互联网时代的到来，网络在招聘中的作用越来越重要，并且衍生出很多细分的招聘渠道。

    网猎：通过网络悬赏(网上“人才通缉令”)，高额“悬赏”举荐优秀

    人才者，借助广泛的社会资源实现招聘目的。

    行业、专业网站及论坛：登录行业精英经常光临的网页与论坛，从

    其发表的文章、留言与讨论中识别优秀人才，并借此建立行业人脉关系

    网。

    特定人群(MBA、专业人士、校友)组织的网站：接触高素质人

    才或稀缺人才组成的群体，通过一个人际点，开发特定人际面。

    微信群、聊天室(群、组)、MSN、QQ群：通过这些渠道发布招

    聘信息，挖掘人才信息。比如，设计个性化签名、互通信息、群聊天讨

    论、群发QQ邮件等方式。特别是加入某些具有行业特性的微信群，或

    者把行业资深人士加为微信好友，可以提升招聘效率。

    邮件与短信群发：将原有人才库中的业务精英信息输入邮箱通信录

    与手机通信录中，阶段性将公司发展情况及招聘职位信息发送给相关人

    才。如果能得到在职候选人的公司邮箱，宣传效果更好，因为候选人每

    天都会查收公司邮箱的邮件。

    博客、微博：有些职业经理人建立了博客，分享其成就与经验，通

    过网络搜索器登录其博客，并通过其好友名录发掘更多优秀的人才。另

    外，微博也是一个可以利用的渠道，通过把行业资深人士加为微博好

    友，持续了解其微博动态，与其保持沟通，传递招聘需求，以便引起其

    个人兴趣或让其推荐其他人才。

    与猎头功能相融合

    企业招聘渠道的范围将扩大与延伸，包括招聘的时间与空间的变化，同时呈现出即时性、松散性、休闲性等特点，招聘将变成一件随时

    随地都可能发生的事情。比如，某知名通信代理商提倡的“咖啡厅文

    化”就是一个典型例子，该企业的招聘经理要做的一项重要工作就是在

    全国范围内经常和高级人才一起喝咖啡。

    招聘人员不再是招聘流程中的一个节点，而要超越招聘流程，去管

    理与推动该流程，并整合内外部资源实现招聘目标。企业招聘功能将与

    猎头功能进一步融合，营销能力在招聘中的重要性突显，企业培养内部

    猎头已经成为一种趋势。因此，招聘人员的甄选需注重其信息敏感度、交际魅力与影响能力。基于培养内部猎头的招聘模式将使招聘渠道体系

    发生根本性变革，最终使招聘成为整合资源的企业全员营销体系。

    与品牌宣传相结合

    通过招聘渠道的宣传不仅是为了达到招聘人才的目的，还为了建立

    企业雇主品牌的长远目标。两者是相辅相成的，通过企业雇主品牌的推

    广，可以增强对应聘者的吸引力，从短期招聘走向持续招聘。所以，雇

    主品牌的建设是影响最深远的招聘策略。

    (一)人才中介整体解决方案

    与具有品牌知名度、较强综合实力的综合性人才中介招聘网站合

    作，借助它们的资源与渠道，委托其提供一揽子的招聘解决方案，包括

    招聘需求分析、群体定位、宣传推广、简历筛选、笔试、初次面试、人

    才测评等工作，可以大大节省企业的时间与精力。越来越多的企业将需

    要批量性招聘的岗位或某分公司、项目部外包给人才中介。

    (二)公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端

    这类渠道具有较多广告宣传的色彩，受众很广，在宣传企业的文化与产品的基础上，技巧性地插入招聘信息，可以取得很好的推广效果，吸引优秀人才加盟。

    (三)高级写字楼及高级住宅区电梯口的液晶广告显示屏

    写字楼出入群体是层次较高的职场精英人士，这类渠道宣传目标群

    体更为集中，高级住宅区电梯口广告也可起到同等作用，但是成本较

    高。

    (四)电视媒体求职PK

    近年来，电视媒体求职(如“绝对挑战”、“赢在中国”、“非我莫

    属”、“职来职往”等)引起了大家对职场竞争意识与职场能力的关注，已经有一系列知名企业通过这些栏目传递企业文化、宣传雇主品牌、传

    达企业用人理念，也吸引了相当多的高级人才加盟。比如，参加“非我

    莫属”的企业有世纪佳缘、百合网、中盟世纪、汤臣倍健、聚美优品、SOHO中国、华旗、尊酷网、酷讯旅游等，也通过该节目宣传了企业品

    牌，并通过这个宣传窗口引起更多高级人才的注意。

    (五)企业开放式接待外部参观访问

    大型知名企业接待访问可以让外部更了解企业状况，访问人员会帮

    助企业进一步推广品牌，而优秀的人才通过这些途径也会产生加盟的想

    法。这时，最好让公司的中高层重点介绍企业发展状况与文化特色，增

    强整体吸引力。

    (六)建立企业大学，将培训与招聘相结合

    如惠普商学院、中兴通讯学院、华为大学等，它们的场所不仅供内

    部使用，还租借外部单位，通过师资、设备、场所、人脉资源的整合，迅速让外部了解企业的实力，推广企业品牌。第2节 突发性招聘的渠道之战

    企业突发性人才招聘，好比一场战役。这场战役成败的决定因素很

    多，而渠道的选择是首要因素，它决定了企业可供选择的人才数量与质

    量。对时间与资源都有限的突发性招聘来说，把渠道选择比作“命脉之

    选”，一点也不为过。

    随后展开的渠道之战异常激烈，如何制定招聘目标、确定招聘策

    略，并创新方法、执行到位，把胜利的旗帜插在高峰上，需要招聘人员

    付出心智与勇气。

    渠道决定方向

    在招聘过程中，一个正确的战术性选择可能使企业多招聘几个人，而一个正确的战略性选择则会使企业多招聘几十人甚至上百人。渠道的

    作用就像阿基米德支点，渠道的选择是招聘中的战略性、方向性选择。

    由于招聘具有突发性，企业一般会在短时间内投入资金、人力与时

    间等资源，如果渠道选择不当，就会造成资源浪费，严重制约开展业务

    的步伐，影响人力资源部的威信。因此，必须慎重对待，谋定后动。

    有人把招聘渠道分为传统的招聘渠道与现代的招聘渠道，无论是何

    种招聘渠道，都没有先进与落后之分，最重要的是能在既定的时间内招

    聘到足够的、合适的人才，满足企业发展所需，正所谓“不管白猫黑

    猫，能抓到老鼠就是好猫”。其实，招聘渠道与企业所在行业的特性、企业发展阶段、招聘职位的特点和人才市场的供给情况密切相关，不同

    行业、不同企业、不同招聘时期、不同的招聘职位，招聘渠道各异。

    招聘突发期的招聘渠道具有特殊性：

    (1)它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素。(2)它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所

    急。

    (3)它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的招

    聘解决思路。

    (4)它要求有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠

    道方式带给企业的潜在危险极大，甚至会造成无法挽回的后果，因此，必须未雨绸缪。

    (5)它需要灵活变通、动态调整，当企业在某种招聘渠道花费了

    20%的既定招聘时间却发觉没有明显效果，就要及时反思，看是否有必

    要重新选择招聘渠道并调整资源分配，保证招聘目标的顺利实现。

    因“企”、因“渠”制宜

    如果企业以往的招聘量很少，没有出现过招聘突发情况，缺乏历史

    数据积累与渠道选择经验，突然面临如山的招聘任务时怎么办？这是很

    多中小型企业向大中型企业发展转变过程中经常遇到的问题。

    企业可从研究“企业所需人才多出现在什么地方”与各种招聘渠道的

    特点着手。不同的招聘渠道，有不同的优点、缺点，它们在效率、成

    本、影响范围、命中率等方面都有所差别。根据各种渠道的特点，企业

    可根据自身所在行业、企业、招聘职位与目标群体的特点做出初步选

    择。

    某房地产企业研究了本行业人才的特点：人才密集性、流动性较

    强，多集中在大中型品牌企业，有较强的职业发展欲望；人才质量普

    遍较高，密切关注报纸、网络媒体上的政策形势与市场新项目，信息敏感度高且传递速度快；中高级管理人才与专业人才与猎头联系紧

    密；人才加盟受企业知名度与发展前景等因素影响较大等。从而在招

    聘高峰期选择了报纸广告、现场招聘、网络招聘、猎头等混合型招聘

    渠道。

    当然，对不同层次、缓急程度不同的招聘职位，宜采用不同的招聘

    渠道。企业应优先考虑那些与企业核心竞争能力密切相关的、重要的、关键的、稀缺的岗位所需的渠道，而通用型的非核心岗位可作为相

    关“副产品”予以解决。

    数据化、精确化部署

    通过上述方法虽然做出了初步选择，但企业招聘人员仍会掐着手指

    算招聘时间，惴惴不安：时不我待，到底招聘渠道能否有效？我的渠道

    选择科学合理吗？怎样才能让我更有信心？

    的确，准确的渠道选择并非可以凭借想象与粗略分析就达到的，也

    并非可以照搬其他企业的选择，它必定是企业在实践的基础上，经过严

    密的数据分析确定的，而且随着企业与市场的发展还会不断变化。要按

    时甚至提前完成突发性招聘任务，我们一定要准确地选择那些投入产出

    比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相

    互呼应的渠道组合。在此基础上，进行企业资源的重点分配，才能使招

    聘效果最大化。

    有一定招聘历史的企业可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥

    茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠

    道(包括细分渠道)的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出

    各种渠道的有效简历率(面试人数简历总数)、录取成功率(录取人

    数面试人数)与综合成功率(有效简历率×录取成功率)。这三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性。

    A企业由于业务急剧扩张，面临当年招聘近200人的招聘任务。

    企业首先对上一年招聘数据进行汇总统计，得出招聘渠道有效性排序

    为人才寻访、猎头、现场招聘、内部推荐、网络招聘与报刊广告。在

    此基础上，企业对影响各种渠道有效性的因素进行分析。

    人才寻访渠道的主要目标群体是同行企业(竞争对手)在相同或

    相似岗位上做得比较出色的人才，因此，与招聘岗位的匹配性较强。

    猎头渠道，由于简历来源于猎头公司的高级人才库，猎头公司比较了

    解其情况，并凭借其甄选人才的专业性提升了招聘成功率。现场招聘

    特别是高级人才招聘会与行业招聘会的人才比较集中，质量较高。内

    部推荐的人才虽然企业文化认同度较高，但由于推荐人对相关岗位的

    专业要求了解不多，推荐的人选在岗位胜任能力方面有所不足。网络

    招聘渠道存在很多无效简历，需要花费大量时间筛选与面试，但人才

    质量参差不齐，影响了招聘成功率。报纸媒体的有效简历率与录取成

    功率最低，因为其涉及面太广，对目标群体的传递性较低，存在大量

    无效简历。

    通过分析，A企业得出了当年自身招聘渠道的最优组合，即以人

    才寻访、猎头与现场招聘为主要招聘渠道，内部推荐、网络招聘与报

    刊广告为辅助招聘渠道，从而确定了企业应该在各种渠道投入资源的

    多寡。

    可见，企业有必要建立基于企业历史招聘数据基础上的渠道分析与

    选择系统，通过定期记录、总结招聘数据，在纷乱复杂的日常招聘活动

    中勾画招聘渠道的蓝图。在渠道之战中，那些采取数据化、精确化战法

    的企业将占据绝对优势。渠道“巷战”策略

    A企业选定渠道组合后，就进入各渠道的执行阶段，激烈的“巷

    战”也就打响了。

    打响“巷战”之前，A企业对各种“巷道”(渠道)的预期“战果”(作

    用)以及“战斗目标”(招聘目标)做了定位，如表3-1所示。在准确定

    位的基础上，A企业有目的地开展宣传与吸引工作，也就是“巷战”前的

    造势与心理影响。

    表3-1 A企业招聘渠道预期作用与目标群体定位确定招聘渠道定位后，A企业又紧锣密鼓地开展渠道策略的执行

    与创新工作，“巷战”已经遍地开花、枪声阵阵……

    在人才寻访方面，企业利用竞争对手的人才异动进行重点突破，从中级岗位入手并往高级与初级岗位逐步拓展。另外，积极参加行业

    性或知名企业的培训会、研讨会与聚会等，多方网罗人才。

    在猎头招聘渠道方面，企业借助其专业性让其充分做好初试与资

    质评定、背景调查工作，节省企业人才筛选的时间成本。在支付方式

    方面，采取有效简历数或录取成功人数两者相结合，以增强对猎头的

    激励性。

    在现场招聘方面，企业租借高级宾馆的会议厅召开本企业专场招

    聘会，加强品牌宣传力度，体现企业实力。在参加完大型招聘会后的

    第二天，集中对有意向的应聘者进行集合笔试与面试，比其他企业更

    快地争夺人才；批量招聘的基础岗位外包给人才市场以提升招聘效

    率；组织参加异地招聘会，开拓异地人才市场，撇脂式地获取人才；

    在现场招聘会上妙用简历搜集箱，争取更多的人才资源，同时体现企业的人性化管理。

    在内部推荐方面，注意及时激励“伯乐”。比如，按照“推荐简

    历、进入初试、进入复试、录取、转正”等不同环节计算积点，按照

    积点灵活付酬；举办员工朋友的联谊会，在集中时间内扩大人力资源

    接触面，在轻松愉悦的气氛中加深了解，及时发现优秀人才；集团性

    公司还提倡内部员工互荐，充分提高内部人才存量。

    在网络招聘方面，除通用的综合性招聘网站与行业性招聘网站

    外，进入一些行业信息网站或人力资源信息网站，吸引行业人才与人力资源工作者的注意。有些招聘网站提供“网猎”服务，即半猎头招聘

    服务，A企业借助该方式填补那些介于高级与中级岗位之间的人才空

    缺。对异常难招聘的岗位，采取网络悬赏的方式，整合广大业余猎手

    的力量，还与人才招聘中介合作，采取整体性招聘解决方案，包括让

    其发布招聘广告、挖掘行业人才资源、筛选简历与组织面试等。

    在报刊广告渠道方面，除了选择阅读量较大的区域性报纸外，还

    联系专业类杂志或人力资源类杂志，在降低成本的同时，挖掘未被竞

    争对手关注的独特人才市场。

    通过多渠道、多方位的渠道执行策略，灵活机动的执行方式，A

    企业取得了立竿见影的效果，为年度招聘目标的完成奠定了坚实的基

    础。

    后方支援，确保战果

    在“巷战”过程中，还需要后续资源支持，才能保证战斗的胜利。A

    企业在招聘渠道执行过程中开展了下述后台工作。

    (1)经营渠道关系，特别是开发与维护好与各类渠道的客户经理

    或项目经理的关系，与他们保持联系。一是使招聘人员保持人才市场信

    息的灵敏性；二是有利于发现问题并及时改进；三是在紧急时刻提供额

    外支持与帮助。

    (2)各种渠道宣传“冲击波”足够大。企业敢于投入资源，创新宣

    传手法，增强对应聘者的心理冲击力，不鸣则已，一鸣惊人。比如，报

    刊、网络广告的密集投放，现场招聘的大型海报与展架的陈列，等等。

    (3)调动足够的招聘人员消化大量简历。在人力资源部实施全员招聘，组建招聘团队，以项目管理方式运作；改进招聘流程，提升招聘

    效率，保持招聘速度与质量平衡。

    经过渠道选择、渠道执行、后台支持三大环节，A企业在当年突发

    性招聘中结出了丰硕的果实，也圆满地完成了企业的招聘任务。

    如今，人才争夺战已经进入白热化阶段，企业的突发性招聘不仅是

    与竞争对手作战，更是与自身作战。在这场招聘战争中，渠道之战无疑

    是明智之战，也是重要之战。在这场战争中，机遇与风险并存，需要智

    慧与勇气俱全，在渠道选择上更需要前者，在渠道执行时更需要后者。

    当面临突发性招聘任务时，人力资源工作人员必须有大无畏的勇气，为

    能够承担光荣的招聘任务而备受鼓舞而非胆怯退缩。就像电视剧《亮

    剑》中李云龙所言：“狭路相逢勇者胜，即使你面前是天下第一剑客，也要敢于亮剑!”

    第3节 让招聘效率倍增的人才官计划

    企业的招聘人员经常会遇到这些困境：招聘人手少、招聘效率低、招聘渠道窄……于是，招聘部门或模块往往会成为业务部门投诉的对

    象。招聘人员疲于奔命，但收效甚微，吃力不讨好。那么，我们以往的

    招聘模式存在什么问题，如何才能达到招聘效率倍增的效果呢？

    拓宽通道，势在必行

    招聘效率不高的一个重要原因是招聘的“通道”偏窄，很多企业只有

    一个招聘人员承担了招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析素质模

    型、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试……海量的

    外部人才资源与单薄的招聘力量形成鲜明的对比，招聘成了一个人的战

    斗，无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。当只有一个招聘人员工作的时候，信息与资源都是有限的。但是，当5个、10个招聘人员都在工作的时候，其效率无疑会提高5倍、10倍，甚至更多。人才官计划的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业

    提供人才信息、甄选人才的群体，通过他们拓宽招聘渠道、提高人才甄

    选质量，从而提升招聘效率。

    招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常

    招聘事务中，这是效率不高的重要原因。招聘人员应该脱离于流程之

    外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目

    标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。

    慧眼识“伯乐”

    个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的，招聘人员应

    发展在团队与体系基础上运作的招聘模式。随着互联网时代的到来，人

    际交往面更广阔，网络式交往成为一种趋势。每个人都有其独特的人际

    网络，你甚至无法想象一个普通文秘人员可能会认识一个跨国公司的高

    管。对某些特定行业或专业来说，职业人才的聚集有其特定的聚集规

    律，比如，沙龙、研讨会、微信、QQ群、博客、休闲聚会等；你通过

    通信行业的一名普通工程师可能会联系到一大批通信行业的中高端人

    才。

    人才官也可以称为“伯乐”，就是那些能够给企业提供人才信息并帮

    助企业甄选人才的人。当我们以经营人才官队伍的角度从事招聘工作

    时，我们工作的重点就发生了根本性改变，从识别人才变成了识别人才

    官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。

    人才官的主要特征

    (一)开放的心态这是首要条件，那些愿意帮助推荐人才的人通常是热情、心胸开

    阔、以帮助他人为乐的人。这些人在听到别人让他帮忙推荐人才时，通

    常是爽快答应：“好，没有问题!你需要什么样的人？……我会帮你留

    意的!”

    (二)广泛的人脉资源

    理想的人才官是那些交游甚广、有好人缘的人，他们可能在各行各

    业都有一定的人脉资源，并定期维护这些朋友的关系。需注意的是，跟

    你接触的每一个人都可能成为你的人才官，我们不要把眼光局限在熟悉

    的朋友圈子里，自己不熟悉的或新认识的朋友可能带给你更多的人才信

    息。因为这类“弱联系”的人群没有过多的思想顾虑与思维定式，反而能

    更开放地提供人才信息。

    (三)职业化、专业化

    即在某些特定行业或专业领域工作时间较长、经验比较丰富，基于

    其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最合适的人才官。比如，你需

    要找某财务类人才，你可以从一个财务经理入手，他的人脉圈子里可能

    就有很多这类人才。

    人才官的渠道

    (一)应聘面试者

    这是人才官的最佳来源，因为你为某岗位物色人才，首先接触的是

    符合任职资格的应聘者。在应聘者队伍中，只有极少数人真正符合企业

    与岗位要求，大部分可能都不符合，但这些人都是富有价值的，千万不

    要让他们从你的眼皮底下溜走了。留意那些具备人才官特质的人才，向

    他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出

    中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达

    成双向的了解与理解。这样，招聘人员与应聘者之间就实现了双方价值

    的对接，实现了共赢的局面。

    (二)主动联系的人才

    我们通常在人才招聘网站上搜索简历，并给那些条件合适的人才打

    电话。这里有一个概率，即相当一部分人目前没有求职意向或对公司的

    职位不感兴趣。但是，不要因为对方的拒绝就放下电话，这也是一个很

    好的发展人才官的机会。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推

    荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方，并告知自己的联系

    方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。通过一个电话，你可能就

    多认识了一个朋友，多了一个人才信息渠道。

    (三)HR专员同行

    由于同样是从事人力资源管理工作，HR专员接触各类应聘者的机

    会很多，很多HR专员都建立了自己的人才库，他们也具有甄别人才的

    专业水平。因此，与同行保持联系，这是一支庞大的人才官队伍，当你

    有紧急招聘任务的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂时不合

    适或已从公司离职的优秀人才，说不定他们会很快给你提供一些符合条

    件的人才信息。

    (四)业务部门(内部员工)

    这类群体通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，能有针对

    性地挖掘人才。而且，他们熟悉公司情况，对公司文化认同度高，通过

    他们传递公司与职位的信息更合适，推荐过来的人才稳定性也比较高。

    但内部员工有时会过多考虑公司内部因素，担心推荐了不合适的人才会对自身造成影响，或者想当然地认为某些人才不符合公司需求，有意或

    无意地屏蔽掉一些潜在的人才。

    (五)其他社会朋友

    无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都可能存在你需要的

    相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。重要的是找到突破口，从

    一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。有一个数学领域的猜

    想，名为SixDegreesofSeparation(六度空间理论或小世界理论)，即你

    和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过

    六个人你就能够认识任何一个陌生人。

    人才官计划的实施思路

    我们经常听到“人才库管理”的做法，但人才库是相对被动、静止

    的，它具有很大的局限性——非增值性。人才官也可以形成一个“库”，而且是一个价值更大的“库”，它能源源不断地为你带来人才信息。因

    此，“人才官库”是人才库的升级版。那么，如何构建“人才官库”，并在

    实践中实施人才官计划呢？

    (一)以招聘职位为出发点

    招聘人员接到一个招聘任务后，不要急着去找合适的人才，要先去

    找合适的人才官——从人才库、朋友圈中搜寻可以帮助你推荐人才的

    人。如果有这样的人，马上与他联系，将招聘需求的信息告知对方，让

    其帮你留意相关人才。如果没有这样的人，也不要紧，找一些条件吻合

    的人才来面试，如果合适就作为备选，如果不合适，就努力把他发展成

    这个职位的人才官。

    我们经常提到人才备份，人才官也需要备份。所以，务必为每个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时，注意备份的人

    才官是随时更新的。比如，你开始认为A是人才官，但与A联系的过程

    中发现A的资源有限，他提供一个人脉资源更丰富的B，这样，B就可能

    取代A的人才官角色……最终形成一个不断更新与循环的系统。当你找

    到3个以上的人才官，就可以把重点放在搜寻合适的人才上，但这时候

    就不仅是你一个人在开展招聘工作了，而是同时有4个人在开展招聘工

    作，这就实现了招聘人员的“分身术”!找到人才官之后，及时跟进也很

    重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟

    通的节奏，比如，可以采取“3-7-10”模式，就是与对方联系后的3天、7

    天、10天询问一次。

    先找人才官，再找人才，最终实现“人才官”与人才的双备份。在与

    其他人才官交流的过程中，你会发现自己的招聘思路更开阔、招聘信息

    更丰富、招聘通道大大拓宽、招聘效率迅速提升了。你就随时准备迎接

    惊喜吧——人才官“敲门”来了!

    (二)从三个维度构建人才官队伍

    人才官队伍需要从三个维度构建：地域、行业、专业，从而使其更

    具有条理性与实战性。

    地域： 对招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已

    成为趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以，我

    们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才

    需求打下坚实的基础。

    行业： 目前，企业的很多人才需求是跨行业的，来自不同行业的

    人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此，招聘人员需要挖

    掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对招聘人员扩大自身视野也是有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更多的启

    发。

    专业： 每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采

    购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相

    关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘

    需求时迅速获取相关人才的线索。

    (三)构建人才官信息管理体系

    如果把人才官看作企业的客户，就同样需要构建客户关系管理体系

    即人才官管理体系，包括其各项基本信息，以及企业与人才官联系的动

    态情况。我们需要管理人才官的相关信息：接触人才官的时间、姓名、所在城市、行业、公司、职位、联系方式等。同时，还需要特别记录以

    下信息。

    (1)人才推荐情况、面试与反馈情况。 人才官推荐的每个人才信

    息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反

    馈给人才官，这对维护与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其

    推荐的人才有一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现

    了企业良好的服务态度与雷厉风行的工作风格。

    (2)星级评定。 周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情

    况(推荐人数与成功录用人数)，同时，结合其推荐人才的意愿、人脉

    资源情况，给人才官评定星级。比如，有的人才官人脉资源很丰富，但

    是推荐的主动性与积极性弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星

    级。企业可考虑设立人才官奖金，人才官成功推荐人才后，给予一定的

    物质奖励，对不同星级的人才官也给予一定的激励。

    (3)关系维护情况。 人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息畅通。每次与人才官的接触情况都要登记，形成

    全面的“人才官关系管理”档案。

    (4)个人特征。 了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状

    况，可以安排合适的人与其沟通，并采取合适的沟通方式与交往方式。

    这有利于应对企业内部招聘人员流动情况，接替人员可以迅速了解该人

    才官情况，延续性地开展相关沟通工作。

    (5)人才官是否需要推荐。 对那些正在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发

    展建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自

    身价值的重要部分。

    (四)“价值+情感”双层维护

    人才官计划的核心理念是实现双方价值的整合，就是把企业(包括

    招聘人员)的价值与人才官的价值对接。因为双方都有独特的价值亮

    点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整

    合与增值。价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。但需要注意的是，不要

    把这种价值对接仅仅理解为物质方面的对接，因为物质层面的因素一旦

    过多，人才官计划就失去了生命力。我们的立足点是与人才官成为永远

    的朋友，用真诚的情感维护与延续彼此的关系。

    企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举

    行小型聚会(邀请同行业或不同行业的朋友)，节假日寄贺卡、发邮件

    或短信，生日赠送小礼品等。举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋

    友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者

    都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事

    后效果(成果点)分析。让人才官计划融入企业血液

    要使人才官计划在企业内部得到顺利实施并不断发挥积极作用，需

    要做很多基础性工作，发动更广泛的人员参与并投入一定的经济资源。

    首先，个人层面的价值转换为企业层面的价值，让人才官成为公司

    的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解

    企业的，这对企业来说，短期有利、长期不利，因为不能形成人才官资

    源的管理与积累。因此，必须通过一定的方式将个人资源转化为企业资

    源，将人才官对招聘人员的认可转化成对企业的认可。企业可以通过让

    更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时，将人才官信息

    载入人力资源管理信息系统，通过系统实现人才官管理的功能，比如，定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。

    其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才

    官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原

    有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。企业需要做好相关资源的预

    算、拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估。比如，阶段

    性计算投入产出比(投了多少经济资源、获得了多少人才信息、成功录

    用多少人)，再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本

    企业的招聘渠道的组合。

    随着互联网时代、移动互联网时代的到来，无论是企业还是个人，都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，要动员

    一个团队作战，这样才能实现企业与个人超常规的发展。其实，人才官

    管理是在构建一个体系与网络，通过整合内外部资源特别是人的资源，实现众多个体价值的对接、互换、融汇与提升，将招聘通道无限拓宽，达到招聘效率倍增的目的。人才官计划是现代企业招聘模式的创新与变

    革，代表了招聘领域发展的一个重要趋势，它的根源是以人为本，把人

    作为一种至关重要的资源来运用，通过调动人的积极性，整合人的资源与价值实现企业的目标。相信所有有远见的企业一定会重视这种蕴含无

    限价值的资源!第4章 简历筛选，提升效率

    虽然简历筛选分析是值得花时间的招聘环节，但往往被人忽视。

    做好前期简历筛选分析能提高招聘效率，因为在前面多花一些时间进

    行精细化的筛选分析，就能避免一些不必要的面试。同时，在面试前

    进行简历分析，能增强面试针对性与深入性，提高招聘质量。

    第1节 好简历的标准是什么

    磨刀不误砍柴工

    简历筛选往往会花费招聘人员很多时间，从海量的简历中“淘出”条

    件接近的候选人是值得的，但还远远不够。不够之处在于用在简历“分

    析”方面的时间不足，特别是简历表面信息背后呈现的深层原因与候选

    人价值观、素质与能力状况。简历分析的作用主要是做“减法”与“加

    法”，“减法”主要是提前识别不合适的候选人，在面试前就排除掉，以

    免浪费时间去进行候选人通知、面试与回复；“加法”主要是把那些

    从“硬性”条件不合适的候选人，挖掘其内在的可为企业所用的方面，从

    而从简历“回收站”中把这些简历“恢复”。从这两个方面来看，花更多的

    时间在简历筛选与分析上是十分值得的，是低投入、高回报的事情。

    简历筛选分析的重点是在企业与招聘职位需求与简历呈现的候选人

    条件之间进行关联性分析，并挑选出与企业、招聘职位需求匹配的简

    历。这需要一种能力——穿透简历表象分析内在机理的能力，需要招聘

    人员或业务部门面试官专注、用心地品味简历内容，找到企业关注的重

    点内容、候选人的“亮点”与“暗点”。有一个方法，就是在阅读、分析简

    历时采用“+”、“-”标注法，看到简历中有与企业、职位需求正相关的内容就标注“+”，看到简历中有与企业、职位需求负相关的内容就标

    注“-”，最后汇总“+”、“-”各有多少，也就是简历体现的候选人对企业的

    正面价值与负面价值的比例。

    另外，在面试候选人之前，对简历进行充分的分析也非常重要。这

    时候，需要列出面试的问题纲要，特别是对简历中的疑点、矛盾点做好

    记录，以便在面试时考察，这对提高面试的效率与质量有重要作用。

    好简历的标准

    (一)目标明确、重点突出

    首先，优秀的简历通常呈现了目标企业所需要的信息，强调其能为

    目标企业、部门与职位带来哪些收益，剔除了那些多余的不相关信息，目标明确，有的放矢，就像一个战斗纵队，集中兵力确定一个主攻方

    向，而不是四面开花，多方出击。

    其次，优秀简历重点突出，大部分篇幅呈现与企业强相关的经历、经验、能力，而不是平均用力，让人看完简历后把握不住候选人的核心

    优势、特点在哪里。

    另外，优秀的简历是建立在候选人对目标行业、企业充分了解的基

    础上经过个性化设计、修改的，而不是千篇一律的。候选人提前分析目

    标企业的行业特点、企业文化、职位要求，挖掘出自身经历、经验等与

    此相关的部分，进行定制化的呈现。

    (二)硬件指标过硬，有事实数据支撑

    什么是硬件指标呢？毕业院校、专业背景与成绩、技能证书、工作

    年限、原企业背景、原职位层级、原工作绩效与奖励，这些都是硬邦邦

    的标准。好的简历其实不需要用过多的语言描述、包装，只需要呈现事实数

    据就已经有足够的说服力了。招聘人员不要被应聘者定性的描述牵着鼻

    子走，要注意收集量化的“证据”去“论证”候选人是否符合岗位要求，特

    别是在过去的企业中做了什么事情、结果如何，只有过去有过良好表现

    与成绩的，才能对候选人在本企业的贡献做出合理的预测。

    优质候选人的简历还有一个特征，就是在同类的行业与职位上，职

    业发展路径一直呈现曲线上升的趋势，而不是上下波动的趋势。

    (三)内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理

    优秀的简历内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理，没有

    错别字。优秀的简历通常以要点的方式呈现，而非以段落的方式呈现，给人“眉清目秀”的感觉。因为这体现了候选人清晰的思路、良好的逻辑

    思维与语言驾驭能力。优秀的简历不需要过多的篇幅，一两页即可，惜

    墨如金，恰到好处，让人酣畅之余意犹未尽。不好的简历表达累赘，用

    词过多、篇幅过长、无重心、错别字较多、格式不规范……

    优秀的简历信息前后一致，逻辑严谨，没有矛盾之处，不出现明显

    的“负分”项。特别是从教育经历到工作经历，都通过事实数据体现出候

    选人良好的成绩与表现，突出“一贯优秀”的形象。

    (四)适时点缀亮点与特长，锦上添花

    优秀的简历通常还会呈现出其他人没有的特点，包括和工作直接相

    关的，以及非直接相关的特点，从而呈现出其过人的进取心、意志、毅

    力。与工作直接相关的包括在职进修并获得相应证书、发表专业文章、取得行业荣誉、海外留学与工作经历等；非直接相关的包括运动特长

    (网球、羽毛球、篮球、游泳等)、书法、乐器(如钢琴、小提琴、吉

    他)等，并在这些领域取得一定的成绩与奖项。这些信息虽然与工作无关，但是可以折射出候选人内在素质与能力。

    第2节 洞悉简历背后的含义

    基本信息

    (一)自荐信

    自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果好，可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘。因此，要分析应

    聘者对其利用的程度，可以确定的一点是，写自荐信的人显得更认真一

    些。

    从自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简

    历模板上没有的东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特

    色。一个没有呈现自身优势与特点，不能让用人单位更加了解自己并引

    起对方注意的自荐信，意义不大。

    自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自

    我认识、自我评价、自我规划，通常可以把一些内在的、个性化的东西

    抒发出来，比较容易看出一个人的生活态度与理念。比如，从言辞恳

    切、行文激昂、总结对工作和生活感受的自荐信可以看出，候选人可能

    对人坦诚、热爱生活、善于思考。

    自荐信可以看出一个人是否细致。比如，有的应聘者对不同的公司

    与职位都发布同样的自荐信，甚至连应聘的岗位都没有更改，但是有些

    应聘者却能把握这些细节。另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少

    等方面也能看出应聘者是否细心。

    自荐信可以看出一个人的文字功底。从文字表达可以看出一个人的文字驾驭能力，比如，语言流畅、用词准确、表达得当、简明扼要、逻

    辑清晰，对有些需要文字功底与文采的岗位尤为重要。比如行政管理类

    岗位，文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信就没有考虑的必要了。

    (二)姓名

    看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的。一个人或

    多或少地会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下姓名中的文字含

    义，并与应聘者真实情况进行对照，有时可以找到一些线索。

    用“姓氏+先生小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在

    职，简历里也可能存在某些虚假部分，这些方面都需要留意。还有少数

    应聘者，把原姓名做了更改，用另外一个中文名，一方面体现其有保密

    意识，另一方面有诚信不佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易更改了，说明其责任与原则性不足。

    如果应聘者用全名，说明不顾虑原公司知悉其有离职意向，另外，对简历真实性等内容有一定的信心。还有部分应聘者会故意让原公司知

    悉其求职迹象，便于提升其在公司内的重要程度，争取更多的资源与话

    语权。这些都要在面试过程中留意。

    (三)性别

    性别和岗位特性、团队结构等方面有一定的关联，对招聘的录用决

    策有一定的影响。性别需要和年龄结合，因为不同年龄段、不同性别的

    角色、心态、需求等都是不一样的，要考虑这些方面与公司文化、发展

    阶段及岗位状况是否吻合。比如，一位中年男士还在其他企业的基层岗

    位上，显然不太适合担任本企业管理者角色，因为其年纪与本企业现有

    人员差距较大，心态上必然有差异。

    (四)出生日期要特别注意出生日期，因为这涉及年龄、星座等，可以在一定程度

    上反映其个性。看到出生日期，应马上想到其实际年龄，再计算一下其

    毕业时间、工作年限，看是否存在有冲突的地方。比如，一般本科毕业

    的正常年龄是22～23岁，专科毕业是20岁左右，如果有差异就要分析原

    因，常见的有是否全日制就读、是否把实习或兼职当作全职工作、是否

    存在留学或复读情况，这些经历对当事人性格、价值观都有影响。

    另外，要结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估

    该年龄段是否一致，如果差别较大(超过3岁)就要格外留意，因为会

    沟通上出现冲突与心态失衡。超过3岁可以考虑是否胜任上一级别的岗

    位。

    (五)居住地

    一般情况下，应优先选择居住在本城市的应聘者，因为其熟悉城市

    状况、工作生活方式、思想观念、行为习惯等，减少适应的时间与成

    本。居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看

    他是否有在本城市工作的经历，或倾向于在本城市发展。居住在外省的

    应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否则一般建议不

    考虑，如果本企业在外省有分公司，条件合适可以推荐给分公司。

    (六)工作年限

    工作年限对招聘的职位参考性很强，比如，经理岗位工作5～10年

    最佳，专员岗位工作1～3年最佳。有的招聘网站，工作年限一般按“一

    年以上、三年以上、五年以上、八年以上、十年以上”分类，是一个约

    数而非准确值，因此，需要结合其毕业时间计算实际工作年限。有些应

    届毕业生或在读的学生会把实习时间当作工作时间，这点在筛选简历时

    注意区分。通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时

    的年龄，从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业(可以作

    为面试中的一个提问切入点)、是否全日制毕业或在职就读毕业。具体

    计算方式为：目前年份(如2014年)-出生年份(如1986年)-工作年限

    (如4年)=毕业年龄(24岁)，说明毕业时间偏晚。

    (七)户口与籍贯

    一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意：户口与籍贯的

    区别，有些人的籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户口已经转

    到其他城市，可以适当注意一下其转换的原因。有的人倾向于回户口所

    在地工作，公司在招聘时要问一下应聘者是否有这方面的想法。有的人

    想把户口从外地转到一线城市，如果公司有调户口的福利与政策，可以

    作为一种吸引优秀人才的策略。

    有的省份的人普通话不太标准，对普通话要求比较高的岗位，比

    如，前台、电话销售员，需要特别留意，除非条件优秀，否则可以不约

    面试。在招聘的时候，有时需要考虑公司或部门的人才结构，某区域的

    比例最好不要过高(比如，10个人的部门，某省份的超过50%)。这

    样，在部门决策时易受集群效应的影响。

    (八)薪酬

    薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，首先要看

    该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市

    场正常薪酬水平，如果一个人的薪酬与年龄、所处职位应该达到的薪酬

    相差较大，说明其能力与潜力不足。要对比该候选人薪酬与公司目前相

    应岗位薪酬，可以先从候选人条件看其适合公司哪类岗位、什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前的薪酬是否具有重合性，如果相差

    较大，则要考虑公司是否能满足。(九)电子邮件

    一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有特殊意义，包

    括体现了候选人的理念、价值观。比如，tiger(老虎)可能体现了候选

    人的强势，sunny(阳光)可能体现了候选人的开朗个性。邮箱还可以

    体现一个人的心理，用VIP邮箱说明候选人比较重视个人品牌。

    (十)联系方式

    如果留有多个联系方式，说明候选人想得比较周到；如果把家庭电

    话或公司电话也写上去，说明候选人心态开放。

    (十一)自我评价

    自我评价是简历的重要部分，主要可以看出以下内容。

    (1)条理性。 思路是否清晰，是否具有逻辑性，一般用序号表达

    的逻辑性较强。

    (2)最看重的经历。 候选人会对自己的工作经历做一个总结，可

    以看出候选人自己认为最出色、最突出的经历在哪里，从而延伸出他的

    优势领域。

    (3)最突出的能力。 候选人会描述自己的能力，通常来说，呈现

    出来的就是他的突出能力，各项能力排序体现重要程度。另外，要从突

    出能力的反面看其弱项能力，如果候选人明显省略了某方面内容，那

    么，这方面通常是其薄弱之处。比如，候选人描述的语言是“踏踏实实

    做人，认认真真做事”，人际交往能力、灵活处理问题能力可能有所欠

    缺，需要加以考察。招聘人员关注与公司发展需求匹配的能力，如沟通

    能力、领导能力、创新能力等。(4)性格特征。 与最突出的能力分析思路类似，候选人重点说明

    的个性方面的词语是其突出的性格特征，反观就可看出其个性的弱点。

    另外，要注意突出的性格特征与企业文化特征、招聘岗位是否匹配。比

    如，与某公司文化匹配的个性特征是有激情、有进取心、善于团队合

    作。

    (5)自我定位。 通过候选人如何对“自我形象”定义(包括目前角

    色定位与期望角色定位)，再评估其与招聘岗位的角色是否匹配。比

    如，有的候选人希望成为一个独立的创业者，到企业应聘职员无疑是有

    矛盾的，或者他仅仅把这段经历作为一个铺垫。

    (十二)求职意向

    (1)工作性质： 全职或兼职。如果招聘的是全职岗位，就不要考

    虑兼职的人员，因为有这种需求的人在工作稳定性、责任心方面有所欠

    缺。相反，如果招聘的是阶段性的职位，可以考虑兼职岗位。公司还可

    以针对短期的用人高峰用“兼职”作为搜索条件。

    (2)目标地点与目前所在地(以招聘地点为深圳为例)。

    目标地点和目前所在地都在“深圳”：重点考虑这部分群体。

    目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考

    虑的群体。意向地点在靠近深圳的其他大城市，比如，广州、珠海、东

    莞、惠州等，因为这些地域的人的观念与工作习惯与深圳接近，如果在

    较偏远的城市，则尽量少考虑。另外，要看一下其有没有在深圳工作的

    经历，如果有则优先考虑。

    目标地点多个，其中，包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是

    最后考虑的群体，因为跨省份的人需要学习与习惯的东西很多，不适应

    性较强，同时会耗费较长的招聘时间与成本。后两种类型要着重分析其想从外地到深圳发展的原因，因为这类人

    才到异地发展的风险较大，特别是家庭所在地不在本地的人。

    (十三)期望工资

    要求面议的人一般自我定位不太高，只希望争取机会面谈；期望薪

    酬比目前薪酬低，体现其不自信，也是希望争取面试机会；期望薪酬比

    目前薪酬略高(如10%～30%)是比较合理的要求，一定程度上体现了

    候选人的自信与务实；期望薪酬比目前薪酬高很多(如50%以上)，需

    要重点分析其背后原因。一方面，可能是候选人对自己的能力非常自信

    (有时候是自大)；另一方面，可能是候选人非常注重薪酬的提升，比

    如，由于某些特殊原因需要大幅提升薪酬，结婚、买房、买车等。

    (十四)目标职能

    招聘网站的简历模板中都有目标职能这一项，所以，候选的简历中

    一般有这个项目，这是简历中的重要分析部分，要注意以下几方面内

    容。

    (1)目标职能与应聘岗位的对应性。 如果其实际应聘的职能类别

    不在其所列的目标职能范围内，就要注意其是否真的有意向做这项工

    作。

    (2)有多个目标职能。 如果是同类的多个目标职能，说明应聘者

    还是愿意向广度上发展的，但是大方向不变，比如，原来做招聘的人愿

    意做绩效、薪酬、培训、员工关系等。如果目标职能是不同类的多个目

    标职能，说明应聘者的职业发展方向不明确，还处于职业的摸索期或急

    于找工作。尽量不要考虑这样的候选人，除非条件与岗位要求很吻合。

    (3)注意目标职能的排序。 排序代表了候选人的职业取向，如果

    应聘岗位所在的类别在其目标职能中排名靠前，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。

    (4)目标职能与原工作职能层次上的差别性。 有的人只考虑在原

    工作职能以上的岗位，比如，招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人

    力资源经理等岗位，这些属于正常的职业发展方向，也体现了应聘者的

    进取心。如果跨度太大，则体现了应聘者不够务实，比如，从招聘主管

    应聘人力资源总监岗位。还有的候选人目标是往下走，比如，从招聘主

    管应聘招聘专员，说明他们不自信、能力不强、急于找到工作，但也有

    特殊情况，就是从中小企业出来到大企业愿意从较低岗位做起。总的来

    说，应优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的候选人。

    工作经验

    工作经验是人的第二学历，它决定了候选人工作知识、技能与经验

    能否胜任岗位，是应聘者与应聘岗位是否匹配的重要部分。工作经验一

    定要关注所有工作经历的衔接与延续性，因为这体现了候选人的职业发

    展曲线，每一次调整都属于职业锚的调整，代表了其思想、心理与工

    作、生活状态的变化。

    (一)工作时间

    1.工作时间的衔接性

    首先，工作时间与教育时间是否重合。这主要是关注候选人的毕业

    时间、全职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别要注

    意两者重合、矛盾、空档之处。

    其次，各项工作之间是否有断档。特别是留意各项工作的衔接性，有的简历会缺失某段工作经历，需要考察其是故意省略还是有其他原因

    导致中断，这些都可以作为面试过程中考察候选人诚信及其他素质的切入点。

    2.工作时间的长短

    工作时间长短主要考察其稳定性，1年内转换工作是偏短的(不太

    正常)，1～3年是相对正常的，3～5年是较佳的时间。如果候选人在1

    年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作职责是否

    特殊，该员工迅速离职是否因为不匹配造成的。

    在离目前面试较久远的工作中比较稳定，而在最近几份工作中转换

    频繁，说明之前工作和其匹配，但最近正处于职业摸索期，很可能处于

    不断犯错的过程，需要特别注意这类简历。相反，如果以前工作转换频

    繁，近几年工作比较稳定，就说明近期的工作比较匹配。

    (二)原工作单位

    原工作单位的业务领域：主要是看其产品、业务领域、运作模式、工作环境与本企业是否有相似之处，如果差异较大就要慎重考虑。

    原工作单位的规模：工作单位的规模对工作的方式、要求的能力影

    响较大。如果候选人在与本企业规模相当的企业里工作得较好，在本企

    业能胜任工作的概率就比较高。

    工作单位的性质：包括国企、外企、民营企业等，如果某候选人在

    一种性质类型的企业中工作时间较长，说明其比较适合在这种企业文化

    的企业中工作。

    (三)曾在行业

    分析候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业

    与相关行业，可以优先考虑，因为这类候选人比较了解本行业或相关行业的知识与流程；如果是不相关行业，需要分析该行业对人才的影响，因为不同行业的人才层次与特征不同。

    可以着重考虑主流性行业(金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等)，因为这些行业竞争激烈、管理规范，人才在较好的平台上锻

    炼，会形成相对较好的职业意识与专业能力。

    分析候选人已经经历的各个行业的相关性。如果候选人在同一行业

    或者相关行业转换，说明其职业规划意识较强，有计划性，可以重点关

    注。如果候选人一直在不相关行业转换，说明其自我发展意识不强，在

    行业间频繁转换，职业发展经常从零开始。

    (四)职位

    分析原来职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如，招聘人力资源

    岗位，候选人是否从事过人力资源管理、行政管理相关工作；招聘销售

    类岗位，就需要关注以前从事过销售、市场、客户类工作的候选人。

    职位层级的对应性。比如，营销部门经理职位，就需要有过中层管

    理岗位经历的人；营销主管岗位就需要做过主管的人，或者在营销专员

    岗位上从事过一定年限的工作，有丰富经验的人。

    曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，比

    如，后一个单位的职位比前一个单位的职位有一定的提升，这样的人比

    较有潜力。如果在好几个单位都是同职位，表明候选人在向上发展方面

    存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈是比较难突破的。

    (五)工作职责

    一般工作职责包括以下内容。(1)负责工作的范围。 与招聘职位工作范围的重合性与相关性，重合性、相关性越高越匹配。

    (2)具体工作内容。 做过的工作体现了候选人哪些能力，特别是

    与招聘职位所需能力的匹配性，这需要深入分析具体工作背后可以培养

    或发挥的能力状况。

    (3)工作的绩效。 看其通过行动、能力发挥取得的效果，可以分

    析其主观能动性与成就动机。比如，有的人提出很多方案，但都没提到

    付诸实施与取得成效，说明其思考力强，但推动能力不足。

    通过上述内容可以分析出候选人以下几个方面的素质。

    表述条理性：逻辑思维能力、分析能力。

    表述全面性：系统思考能力、责任心。

    表述深入性：务实作风、执行能力。

    (六)汇报对象

    从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限，需要注意以下

    情况。

    (1)两个以上汇报对象。如人力资源总监、总经理，在面试时需

    了解原因，是企业存在多头管理状况，还是个人向上管理意识与能力

    强，这是否是候选人离职的原因。

    (2)跨级汇报情况。比如，一个普通财务人员就要向总经理汇报

    工作，是否说明公司管理不规范，或者公司规模小。

    总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一定有特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的

    沟通能力、处理事情的能力，这需要在面试过程中加以留意与问及的。

    (七)下属人数

    从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其

    管理能力。

    (1)管理人数特别多。比如，下属20人以上，甚至100多人，这里

    存在两种情况，一是把所管理的一个或几个部门的所有人数都写上去

    了；候选人缺乏基础的管理知识，即分不清楚直接下属与间接下属。

    (2)把非下属写成下属。有的人会把与自己平级的同事也写上

    去，或者自己只是几个同级别职位的协调者，却当作管理者角色。还有

    的人把下属公司的相关职能人员也写上去，其实没有管理与被管理关

    系。这些情况都需要在面试中注意的，同时也可看出应聘者的务实程

    度。

    (八)证明人

    没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态

    开放性不够，或者是保密意识强。二是可能存在某些不太适合做调查的

    因素，比如，工作时间的真实性、过往绩效不佳。

    写了证明人：但是以“先生小姐”的形式，可能是应付式的填写证明

    人信息，其真实性有待考察，候选人心理属于半开放的矛盾状态，存有

    侥幸心理。

    证明人写真实姓名：这类人一般比较坦诚，提供真实材料，愿意接

    受背景调查，与原单位关系较好，属于优先考虑的对象。(九)离职原因

    一般人都会写“个人发展”，这类情况如果确认是真实的，就是正常

    的离职原因，但需要在面试中进一步询问。但简历上如果有其他原因，需要重点分析，一般分为以下几类。

    公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，可以

    通过背景调查解决。另外，组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。

    公司管理原因(管理混乱、“人治”现象严重等)：要分析是群体性

    因素，比如大家都这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能

    力不强。

    自己创业：这种情况比较特殊，体现了候选人有自我发展意识与较

    强的成就动机，但这类人的自我期望较高，稳定性不高。

    跟领导离开：有些人会在简历里说明是因为领导离开，自己受影响

    离职，证明候选人比较意气用事、情绪不稳定。

    教育经历

    (一)时间

    需要关注教育经历之间的时间衔接是否正常、是否有错位情况，关

    注时间长短是否符合实际情况。比如，国内大专三年、本科四年、研究

    生两年，国外的研究生一般是一两年。

    (二)毕业学校

    通常来说，知名院校毕业的人才质量比较高，要关注其专业是否是

    该学校的优势专业。还有一些候选人是成人高校毕业的，不同的学习方式，特点也不一

    样。

    函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面

    授。办学单位均按课时要求，每学年安排三次左右为期十天或半个月的

    集中面授。

    夜大：夜大一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课。

    视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到基层，办学

    形式有脱产和业余两种。

    业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数

    经批准的学校可在校外设立教学点授课。

    脱产学习：就是在校内进行全日制学习，其管理方式与普通高校一

    样，对学生有正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑

    假期安排。

    另外，结合候选人教育时间(与工作时间的关系)、学校(类别、地点等)，可以判别候选人是脱产教育还是在职教育。

    (三)专业

    主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业。如果

    是非相关专业，就要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相

    关，则需要在面试时询问为什么放弃本专业。另外，可以分析在学习该

    专业过程中，应聘者培养了哪些能力，比如，学数学的人逻辑思维能力

    较强、学经济类专业的人有一定的宏观思维。

    (四)学历不同岗位的学历要求不同，要结合企业的要求。比如，某公司职能

    管理类岗位要求本科学历，而销售类岗位大专以上学历即可。总的来

    说，除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松对学历的要求，因为

    学历相对应的教育背景对后续候选人在工作上的发展比较重要，主要是

    其在学校中的思维习惯、知识底蕴和视野等有较大差异。

    (五)内容描述

    从教育经历的内容描述可以看出应聘者在学校的表现，从而分析其

    能力与优势。比如，在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较

    强，也比较有毅力；如果在学生活动方面参与工作较多，可能组织能力

    与人际交往能力较强。

    从教育经历突出表现的内容中分析其薄弱之处，往往是简历里没有

    体现的方面就是其能力弱项，或者是其想回避的，通常与兴趣、个性有

    关，需要在面试时询问。

    对那些教育经历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类候

    选人通常不太珍惜机会，工作与生活态度不端正，学习能力也较弱。

    培训经历

    首先，需要关注候选人是否参加过本岗位的相关培训，这体现了三

    个方面。一是候选人是否有学习意识与上进心；二是候选人是否具有岗

    位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源支持。

    其次，关注候选人参加的培训是否与工作有关，如果参加的是非相

    关培训，体现其个人兴趣，有时是对本专业满意度或胜任度不高，从而

    在培养其他方面的专长。要慎重这种情况，如果一个人不喜欢本职工作

    又没有充分发展业务专长，是很难把工作做好的。另外，可以在面试过程中询问候选人对哪个培训印象最深，从培训

    中学习到哪些知识技能，从而考察候选人的学习能力与学习投入程度。

    证书

    对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相

    关证书、不相关证书、掌握程度。

    附加信息

    兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群

    体，有时对工作有影响，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利

    于尽快认同企业文化，融入新环境，对其工作稳定性有一定的影响。

    特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以

    体现其毅力、聪明程度。

    职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，注

    意是否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。第5章 面试甄选，练就火眼金睛

    招聘面试的最终目的是实现人才与企业的最佳匹配，而要达到最

    佳匹配需要精细化的招聘面试方法与技巧，从不同的维度考察应聘者

    的素质与能力。招聘过程就是一个“攻与防”的过程，特别讲究思维策

    略，特别是面试中高端人才，需要招聘人员具备系统性思维，以人才

    价值为导向进行招聘面试、做出录用决策。

    第1节 通过三层“匹配”选人

    招聘前后的落差

    在招聘中，企业经常会遇到以下现象。

    (1)应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不

    服”提出离职。

    (2)应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意。

    (3)应聘者适应企业文化环境，工作能力也不错，就是与领导不

    合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕。……

    上述问题，经常让招聘人员头痛，究竟哪些方面出了问题？细加分

    析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不

    知其二，而且没有把应聘者的情况与本企业的实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与企业所缺的相应部分紧密无缝

    对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是

    最好的。

    寻找全方位适应的人才

    适应，是一个宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个有层次

    性、系统性的解决方案，深入考察应聘者与企业真实需求的契合程度。

    企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性，以及领导

    (团队)风格适应性三方面分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。在招聘过程中，既要考虑岗位的需

    要，又要考虑组织、领导者和团队的需要。正如挑选伴侣，既要看自身

    的条件与要求，又要考虑亲朋好友的因素，很多方面都适合，双方的结

    合才能长久，避免日后潜在的矛盾冲突。

    经过三个层面的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应

    力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到一致的认可。那么，在

    招聘过程中如何围绕这三重“适应性”开展工作呢？

    三个层面剖析最合适的人才

    (一)企业文化适应性

    很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。其实，认同价值观就是

    企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续

    的问题。对员工来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招了不认同企

    业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成了招聘的首要问题。

    不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三

    个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合

    度(简称“三度”)。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘

    者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技

    巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松、释放内心、真实表现，招聘

    人员可以运用以下方式。

    1.细微面谈法

    通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的

    心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈最好从应聘

    者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作，因

    为在工作以外的领域，一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较

    长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱

    导。

    一位应聘者被问到童年是怎样度过的时说：“在读小学前，我生

    活在农村，自由自在、非常快乐，但转到城镇读小学后，情况就改变

    了。”招聘者紧接着问有哪些改变，应聘者说：“到城镇后，家庭经济

    紧张，一家人住在阴暗的地下室里，父母从事的是粗重的体力工作，别人家的小孩都看不起我，而且经常欺负我。在人生地不熟的情况

    下，我唯有发奋读书，不闻窗外事，节假日也足不出户，从小学到中

    学，成绩一直名列前茅，后来考上了重点高校，却念念不忘父母含辛

    茹苦地抚养我，工作后把工资都寄回家里以报答父母的恩情。”从应

    聘者的成长经历可以判断出，其诚信度比较好(对家庭忠诚、有责

    任)、敬业度很好(专注读书、珍惜机会)，但融合度不好(人际交

    往能力弱)。2.试卷测评法

    采用精心设计的选择性题目，从众多相关维度测评应聘者“三度”倾

    向性。比如，诚信度测评可以考察应聘者的诚信状况、法制观念的强

    弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设

    置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。

    以下是几道测试应聘者诚信度的题目。

    (1)你认为身边讲诚信的人多吗？

    A.很多 B.较多 C.一般 D.较少 E.很少

    (2)你对冒险行为是什么样的态度？

    A.很喜欢 B.较喜欢 C.一般 D.较不喜欢 E.很不喜欢

    (3)你认为穿品牌服装对提升自信的作用怎么样？

    A.很大 B.较大 C.一般 D.较小 E.很小

    在招聘财务人员时，如应聘者认为身边讲诚信的人很少、较喜欢冒

    险行为、不太重视面子等，大概可以判断出其诚信度不佳，建议不予录

    用。

    这种方式需要保证各个测评维度与测评目标之间的相关性，同一测

    评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个

    合格线，可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考。这

    需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证测试的信度与效度。3.问卷考察法

    还有一种操作简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者

    生活、工作、家庭等，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与

    回答字数，以保证应聘者的回答是基于直觉反应的，而且回答内容的充

    分性足以作为了解“三度”的依据。

    ①请描述你的长期与短期目标？

    ②你认为自己应聘这份工作有什么优势？

    ③在上一份工作中，你做得最满意的事情是什么？

    ④你以前的公司经常加班吗？你怎样看待加班现象？

    ⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？

    ⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的方面与不好的方面？

    ⑦你怎样认识自己的优点与弱点？

    ⑧你怎样评价你现在(或之前)的公司？它让你感觉比较喜欢和不

    喜欢的地方是什么？

    ⑨你怎样评价你现在(或之前)的领导？你认为他有什么优点与不

    足？

    ⑩你接下来希望到什么样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。

    ①至④题、⑤至⑦、⑧至⑩题分别考察应聘者的敬业度、融合度与

    诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作

    方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力。比如，在回答前四道问题的过程中，有的应聘者对自己长期与短期

    目标认识清晰，而且有计划、有步骤地达成；对自己在工作中培养的优

    势做了深入而有条理的总结；对其在挑战性事件中的决策过程与行为表

    现做了详细的描述，展示出勇于面对、积极投入，充分运用自身能力、智慧与各种资源战胜困难、取得业绩的过程；对公司需要加班的要求没

    有怨言，当成一种责任，并通过改善效率完成工作。从这些表现可以看

    出应聘者的敬业度非常高。

    (二)岗位工作适应性

    岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是招聘面试重点考察的内容。需要注意的是，它必须

    建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上，岗位工作适应性决定了工

    作的起点(能不能做)，而企业文化适应性决定了工作的终点(能不能

    长期做)。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平两部分

    分别考察。

    岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立，它因岗位而异，是在充分分析岗位工作(特别是在具有挑战性、困难性事件中)对能力

    的特殊要求而提炼出来的，可通过关键事件访谈法并结合企业战略与文

    化、业务流程、岗位职责和行业领先企业能力模型分析等方法。它应该

    由人力资源部与业务部门合作完成，岗位胜任能力模型包括能力与个性

    两部分。

    对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行，面试过程要以考

    察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，过程中贯穿“当时是什么环境形势”、“你担任什么角色，承担什么任

    务”、“你是怎么想的、怎么做的，为什么要这样做”、“事情结果怎么

    样”的提问方式，即“环境—任务—行动—结果”的整体思路。需要注意

    的是，为了提高面试的效率，一定要记录应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现，然后在此基础上评分。

    这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在

    上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项

    目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响

    非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措

    施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升

    市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严

    格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改

    后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的

    一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把

    握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏

    感性较强。

    由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能

    较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可

    以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招

    聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。

    岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水

    平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四个方面。

    相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅

    助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应

    选出两三名候选人进入最后筛选阶段——领导(团队)风格适应性测

    评。

    (三)领导(团队)风格适应性领导(团队)风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的

    领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作

    内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而

    间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起

    很难相处好的，会造成1+1<2的后果。同一团队成员不能形成优势互补

    反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部

    分(知识、技能等)，更要关注冰山下的部分(特质、个性等)。

    美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测

    评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行

    为模式。

    (1)开创型(老虎型)：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自

    主的。

    (2)表达型(孔雀型)：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观

    的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社

    交活动的。

    (3)耐心型(无尾熊型)：合作的、温和的、亲切的、有节奏性

    的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。

    (4)精确型(猫头鹰型)：精确的、有规律的、注意细节的、有

    纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲

    求专业的。

    (5)整合型(变色龙型)：配合度高、演什么像什么、调整自己

    的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没

    有敌人是最高指导原则。每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配

    及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应

    模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识

    的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领

    导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型(老虎)的领导

    不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘

    那些开创型(老虎)与表达型(孔雀)的人才以提高整体绩效；一个团

    队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。

    天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队

    或岗位的天赋特质模型(特质曲线)，然后在与标准特质模型最接近的

    应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以

    借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需

    要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。

    某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部

    门经理属于高精确型(猫头鹰)人才，部门内三位员工分别为高精确

    型(猫头鹰)、中精确型(猫头鹰)与高耐心型(无尾熊)人才，造

    成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的

    人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型(孔雀)副经理辅

    助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型(老

    虎)培训主管带动部门的开拓创新。如此搭配，该部门增添了许多生

    机与活力，工作局面焕然一新。

    循序渐进，把握要点

    通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性

    测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人

    选应该是各项适应性都超过“合格线”且平均分最高的人，是一个综合适

    应性较强的人。

    其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工

    具等，在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件

    的记录，使整个招聘过程有的放矢、重点突出、评价依据充分。通过这

    种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩

    小包围圈，逐步确认，找到真正需要的最合适的人才。

    如今，企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人

    才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追

    求 ......