高情商领导力

    作者：【美】丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)

    译者：陈佳伶

    责任编辑：薛 健 刘诗哲

    选题策划：李彩萍

    装帧设计：潘雪琴

    本书由天津博集新媒科技有限公司授权亚马逊发行

    推荐序

    学校应该教、家庭也该重视的情绪智商

    黑幼龙

    不久前我从深圳到香港，时间是4点多，正好是放学的时

    刻。海关大厅简直就像是学校的大礼堂一样，到处都是穿着制服

    的小朋友。有老师或服务人员带队的，有家长来接送的，还有专

    设的学童关口。这幅景象带给了我好多联想……

    这些小朋友好辛苦。一大早就要起床，赶忙吃早饭，可能要

    转好几趟车，到离家很远的地方去念书，下午又要按同样的行程

    赶回来，而且日复一日，就为了能进好学校。我不由得去想，他

    们长大了之后，会成为什么样的人？进名校，拥有高学位，就能

    保证成功？

    他们是否能成为更快乐的人，或很会帮助他人？我就更不敢

    想了。

    他们的父母更辛苦。其实台湾的父母也是一样。十二年教育

    演变得这么乱，还不就是父母或整个社会都认为，书念得好，学

    校好，就能更成功。

    本书的作者戈尔曼博士却不认为是这样。这位哈佛大学心理

    学教授认为，人未来的成功，多半取决于他的情商(情绪智商的

    简称，EQ)。而情商刚好是学校没教的课程，也多半是很多家

    庭没重视的教养。

    情商到底是什么呢？

    好多人以为情商高，就是脾气好，会克制冲动而已。没错，但这只是基本功。情商的尺度或影响力，远远大于此。情商高的人会激励自己，以正向的态度看自己，相信自己有

    优点，有未开发的潜力。他会认为未来很有希望。特别是在遭遇

    挫折的时候，陷入低潮、跌倒或受到打击的时候，还能站起来。

    在工作、事业方面如此，在感情、生活方面也常常能激励自己。

    这在今天变化万千的社会、压力排山倒海而来的职场，是多么不

    可或缺。

    但是会读书的人，这方面就一定比较好吗？

    情商高的人同情心较强，沟通能力较好，因而更会激励周围

    的人。他的同事、朋友和家人常常能得到他的肯定，由衷地觉得

    自己很重要，故而将自己最好的一面表现出来。好多人会视他为

    贵人，会认为如果没有遇到这样的老板，他们就没有今天了。

    如此看来，情商就领导者而言就更关键了。情商高的领导

    者，会率领公司同事渡过危机，掌握转折点，开创新局面。高

    EQ的总经理、董事长，更是能凝聚众人力量、整合团队的关键

    人物。他会让同事觉得，能在这里工作真好!

    戈尔曼博士认为，领导者的情商比专业知识还重要。你觉得

    呢？

    (本文作者为卡内基训练大中华区负责人)推荐序

    世界的和谐与进步需要更多的EQ

    张安平

    人类自工业革命开始，就比较注重智商(IQ)及科技创新能

    力的开发。到了20世纪以后，这个情况似乎更变本加厉，科学的

    进步远远超越了人文的发展，连学校教育也是着重于专业科目的

    教导，比如说商学院的教育注重的是市场学、财经学、管理学

    等，但对于其他的软实力，例如情绪上的管理，或教导人与人之

    间如何相处，却并不十分注重。到了21世纪的今天，不难发现，全世界到处都充满了社会中的冲突和国家各部门间的冲突，可见

    现在我们需要的并非IQ的突破，而是情绪智商的发展。

    而丹尼尔·戈尔曼这本《高情商领导力》，就谈到情绪智商

    的重要。这是一本关于商业管理的书，但很有意思的是，戈尔曼

    本身却不是学管理的。他是一位科学家、心理学家及专栏作家。

    他在1995年写了一本畅销数百万册的书《情商》(Emotional

    Intelligence )，指出EQ比IQ更能影响一个人在生活与工作上

    的表现。这本书翻转了一般人对IQ的认知，这也是迄今探讨情绪

    智商最重要的书之一。

    在(2015)新历年前，天下文化财经馆总监王 茹小姐把

    这本书的稿子Email给我看。就在看完后，刚好有一位高级主管

    遇到EQ方面的问题，我就借花献佛，用这本书的主要论述跟他

    及他手下的几位主要主管沟通EQ的重要性。结果大家开诚布

    公，把问题摊开来讨论，成效好像还不错。

    虽然作者并不是一气呵成写完这本书，而是辑录他在不同时

    间完成的文章，但书中的内容却相当完整，对从领导者的特质

    ——自我觉察、自我管理、同情心和社交技能的重要性，到不同

    风格的领导者，以及领导者的情绪对组织的影响力，都提出了有力的论述。在其中我也学到了情绪科学不只是心理的，也是生理

    上的改变。这个新的学问就叫社会神经学，它指出社交及情绪上

    的管理都是属于人类本能的一部分，我们大脑中有社交回路，神

    经中有如同Wi-Fi的镜像神经元，会通过侦测他人的动作来复制

    对方的情绪，感觉良好时，人的表现当然会更好。

    情绪智商是可以提升的

    令人鼓舞的是，情绪智商跟其他的技能一样是可以学习、升

    级和进步的，就像一个运动员不停地练习，就可以使自己的体能

    跟技术得到提升；这也表示，最差的经理人只要有心的话，都可

    以大幅改善他管理领导的能力。此外，只要注意对内在、对外

    部、对别人观察及具有同情心，就可以在自己的老板、同侪、直

    接下属、客户，甚至家人之间打造出坚强的人际关系。重要的

    是，我们大脑中的神经是有可塑性的，可以随着重复的经验而改

    变。

    书里面罗列的领导风格有六种，但也指出不同的领导风格各

    有优、缺点，也各有其适用的时机。所以，领导者如果能扩充领

    导风格的技术，而不是依赖单一的管理风格，这对组织无疑是有

    极大正面帮助的；研究数据也显示，领导者如能熟练四种以上的

    领导风格，灵活弹性地运用，就可带出最好的工作气氛和绩效表

    现。其实，情绪智商高就有望在公司组织或工作环境中创造“人

    和”，在“人和”的基础上凝聚共识，展开行动，其效果将是可

    预期的。而“人和”亟须仰赖各种风格的领导者带动，即使是当

    公司面临重整的最坏状况，也需要大家接受比较高压的方式，和

    衷共济，以安渡危机。

    书中也提到领导者在无法激发工作热忱时，如何重新拾回他

    们在工作及生活上的热情，如何重新定义人生中不同的层面，包

    含家庭、工作、健康等。要好好思考自己的生活是否就是自己在

    人生中真正想活出来的价值，哪些是应该调整的，哪些是不能妥

    协的。经过这样的确认，清楚画出底线，就不难发现自己的热情应该投向哪一个正确的位置。

    着眼于更大的善

    最后书中也提到，单一组织关注的范围需要有更大的焦点和

    目的，例如放眼小区、社会和整个世界，将会让更多明智领导者

    的策略着眼于更大的善，例如使组织上的财务营收与社会上的公

    共福祉达成平衡；也必须把预防全球性危机当作目标，尤其应该

    放眼于年轻世代的未来。如果能够如此，每一个人的工作必然更

    有意义，世界的未来也就更有希望。

    这本书对于情绪智商的重要性及如何自我管理的重点很清

    楚，也相当完整。对人来说，情绪的确有其重要性，人也无法避

    免情绪，但千万不可因为情绪影响到应该做的事情。但是这本书

    并不是对每一个人都适用，初进职场的人，可能不见得可以完全

    了解书中很多的重点，需要一点时间去体会人与人之间互动关系

    的复杂性。无论如何，一个人从心底绽放的笑容，是比凶神恶煞

    的神情更有力量的，而且，虽然原谅不能改变过去，却能扩展未

    来。

    赫胥黎曾经说过，在这个宇宙中，我们唯一有把握可以改善

    的，就是我们自己。这个世界的和谐与进步需要更多的EQ，而

    且每一个人都有改变自己来帮助社会和谐的本能。丹尼尔·戈尔

    曼的《高情商领导力》可以帮助每一个人朝和谐社会的方向努

    力。

    (本文作者为云朗观光集团执行长)前言

    什么对于高效能的领导比较重要，是IQ

    (1)

    ，还是EQ

    (2)？

    矛盾在于两者都很重要，但影响方式大为迥异。

    无疑，在人才库庞大的前提下，IQ是评断一个人是否有能

    力，或是否适合从事某项工作最好的依据，例如要胜任医学、法

    律、会计和高级管理这类认知复杂性高的专业，大约需要比平均

    智商

    (3)

    高一个标准偏差(IQ为115)。

    但是一旦坐上这些职位后，IQ扮演成功指标的角色就逐渐退

    场了。关于IQ，有一种“地板效应”(floor effect)

    (4)。这是

    指，在这些职位上的每个人，都是先因为IQ高而被选上的，所以

    无疑，他们全都相当聪明；然而，当要预测这些极聪明的人当

    中，谁会成为最有产能、最棒的团队成员，或是最优秀的领导者

    时，情绪智商就逐渐胜出了。

    原因何在？因为情绪智商的技巧，也就是自我管理和管理关

    系的能力，正是区别杰出表现的关键技能。然而，当一个人在组

    织里爬得愈高，要辨别他是否为高效能的领导者时，就端看情绪

    智商了。

    本书是我在领导学及情绪智商领域研究的结集，多半是我在

    美国《哈佛商业评论》(Harvard Business Review ，简称

    HBR)上所写的文章，它们也同时反映了我思考的进程。当我在

    20世纪90年代中期撰写《情商》时，里面篇幅较短的一章，标

    题是《用心管理》(Managing with Heart)，其中提出一个简

    单的论点，就是领导者需要具备情绪智商的能力。这在当时是相

    当新颖且极具颠覆性的观点，但出乎我意料的是，这个观点引起

    了很多人的注意，特别是管理阶层人士。

    在我着手搜集《情商3》(Working with Emotional

    Intelligence )的资料时，我愈来愈确信这个观点，并运用了就读于研究所时受教于戴维·麦克莱兰教授(David

    McClelland)的训练。当时他以“职能模型”(Competence

    Modeling)先驱者闻名，这是对担任某种职务且表现杰出者的

    特长所进行的系统性分析。我大概在各种不同的机构中，分析了

    将近两百个这类模型，我发现，绝大多数区别最佳领导者的职能

    特质，都是基于情绪智商，而非智商。

    这个发现引起《哈佛商业评论》编辑群的注意，他们便邀请

    我写一篇文章，总结说明这个论点，篇名为《领导者的必备特

    质》，这也就是本书的第一章。下一篇刊载于《哈佛商业评论》

    的文章《高绩效领导力》，就是本书的第二章。这个章节总结了

    我从合益集团(Hay Group)

    (5)

    收集的、以情绪智商为基础所

    建构的领导风格的数据，以及这些能力对于组织内部情绪气氛的

    各种影响。

    绝大多数区别最佳领导者的职能特质，都是基于情绪

    智商，而非智商。

    随着我更深入探讨神经科学领域对于关系动力学的新研究发

    现，以及它对于驱动卓越表现和高影响力关系的意义，我接续又

    在《哈佛商业评论》发表了一些研究论述。这些文稿也都辑录在

    本书中。

    我最新的想法架构，已经转移到探讨领导者的专注力对绩效

    产生的作用。本书《领导者的三重焦点》这一章，总结了我的书

    《专注》(Focus: The Hidden Driver of Excellence )当中

    谈领导的部分。最后一章，则是为一本杂志(名称碰巧也叫

    Focus )所写，由亿康先达国际公司(Egon Zehnder)

    (6)

    出

    版，探讨的是领导的伦理层次。

    在本书各个相关章节的后面，我也纳入几篇在个人博客中所

    写的短文，作为延伸探讨主题或补充说明。这些网络文章大部分

    首次出现在LinkedIn(领英)上，有些则是在《哈佛商业评论》网站上。

    希望本书集结的一些想法，能为读者在成为领导者的旅程中

    提供些许帮助。

    丹尼尔·戈尔曼

    2014年1月

    (1) 编注：IQ，英文全名为Intelligence Quotient，中文翻译为智力、智商。

    (2) 编注：EQ，英文全名为Emotional Quotient，与Emotional

    Intelligence(简称EI)一样，中文翻译皆为情绪智商，简称情商。

    (3) 编注：一般人的平均IQ为100左右。

    (4) 编注：也称“下限效应”或“低限效应”，它是指被要求完成的任务过于困

    难(例如测验题目太难)，致使大部分个体得分普遍较低的现象。相对的概念

    是“天花板效应”。

    (5) 编注：合益集团是一家全球性的人力资源管理咨询公司，总部设在费城。它

    的服务宗旨是协助相关组织的领导者将战略转化为实际的绩效。

    (6) 编注：亿康先达国际公司为全球最大的猎头公司之一，专攻猎头、管理绩效

    评估，以及公司治理与人才任用等领域。目 录

    推荐序 学校应该教、家庭也该重视的情绪智商

    推荐序 世界的和谐与进步需要更多的EQ

    前言

    1.领导者的必备特质

    自我觉察

    自我管理

    同情心

    社交技能

    延伸思考1 现今老板想要的情绪智商能力

    延伸思考2 如何评估自己的领导EQ

    2.高绩效领导力

    测量领导者的影响

    权威型领导风格

    教练型领导风格

    联系型领导风格

    民主型领导风格

    领先型领导风格

    高压型领导风格

    领导者需要很多风格

    扩充你的专长

    延伸思考1 与你带领的人建立关系

    延伸思考2 胜过浑蛋

    3.基本领导力 卓越表现的隐形推手

    由不得你不承认

    邪恶的老板赢？情绪科学

    你微笑，世界就和你一起笑

    诊断“执行长病症”

    危机中的共振

    重整人生

    情绪大于事情

    延伸思考1 当你批评某人时，你就更难让他们改变

    延伸思考2 领导者同情心不足症的信号

    4.重新唤醒你对工作的热情

    何时该暂停一下

    重燃热情的策略

    几个省思的方法

    延伸思考 进入顺流状态

    5.社交智商与领导生物学

    员工会直接模仿领导者

    “灵敏”的领导者

    燃烧你的社交神经元

    如何更聪明地社交

    女性有更强的社交回路吗

    社交智商的标准

    你是具有社交智商的领导者吗

    压力的化学作用

    延伸思考1 优秀领导者的关键习惯

    延伸思考2 情绪智商阴暗面的解药

    6.领导者的三重焦点

    对内的专注

    对他人的专注

    对外部的专注心灵健身房

    弹性与平衡

    提升未来的专注力

    延伸思考1 要让专注力持久，就要停止过度使用

    延伸思考2 心思游移时的三个快速解决法

    7.不只聪明，而且智慧 为什么领导者需要专注于组织以外的

    焦点

    情绪智商职能

    第三类强项

    善巧方便

    “人类世”困境

    目标是更大的善

    延伸思考1 组织注意力缺乏失调症

    延伸思考2 领导者的必备特质

    后记｜文章出处｜1. 领导者的必备特质

    情绪智商就是领导特质的同义词。

    有些人或许受过世界上最好的训练，头脑敏锐、擅长分析，而且创意源源不绝，但是如果缺少这项特质，仍然无法成为优秀的领导者。

    每位商业人士一定都听过这样的故事：有些高智商、高技能

    的主管，在升迁到领导位阶后却无法胜任；而有些智商与专业够

    扎实，但并不特别优异的人，在被拔擢到相同的职务后，却一路

    扶摇直上。这些逸闻支持了众多人的信念，也就是说：要辨认出

    哪些人具备成为领导者的“正确条件”，其实比较像是门艺术，而非科学。毕竟，优越领导者的个人风格各有千秋：有些很内

    敛、善于分析，有些则勇于发表自己的见解。重要的是，不同的

    情况会需要不同类型的领导方式。大部分并购的公司都需要由敏

    锐的谈判者掌舵，然而，很多重整的企业多半需要强势一点的领

    导者。不过我发现，所有高效能的领导者，都有一个重要的共同

    点：他们都具备现在大家已知的所谓的高情商。

    这并不是说IQ和专业技能不重要，它们还是很重要，但只

    是“门槛能力”罢了，也就是担任管理职务的基本条件。我的研

    究和其他近期的研究一样，强烈主张情绪智商就是领导特质的同

    义词。有些人或许受过世界上最好的训练，头脑敏锐、擅长分

    析，而且创意源源不绝，但是如果缺少这项特质，仍然无法成为

    优秀的领导者。

    我和几位同僚专门研究情绪智商在职场上发挥的作用，尤其

    是检视领导者的情绪智商和绩效表现之间的相互关系，同时也观

    察情绪智商在工作上的影响。举例来说，你如何分辨某人有较高的情绪智商，或自己是否有高情商？我们会在接下来的内容中探

    讨这些问题，并依序讨论情绪智商的每项组成因素，让大家轮流

    检视自我觉察、自我管理、同情心和社交技能等方面的能力。

    今天，多数的大企业都会聘用受过专业训练的心理学家，来

    发展所谓的“职能模型”，以协助其分辨、训练，以及晋升有潜

    力成为领导阶层的明日之星。心理学家也同时发展了较低阶职务

    的职能模型。我在撰写《情商3》时，分析了一百八十八家公司

    的职能模型，这些大部分是大型公司或全球企业，以及政府单

    位。我这项研究的目标，是找出哪些个人能力驱动了机构内的优

    异表现，以及它们促成影响的程度。我把这些能力划分为三类：

    纯粹专业技能，例如会计及商业规划；认知能力，例如分析推

    理；以及展现情绪智商的能力，例如与其他人合作及引领改变的

    绩效。

    心理学家为了创造部分此类的职能模型，要求公司或企业的

    资深经理人指认出组织中最优秀领导者的典型职能。这些专家也

    使用客观的评断标准，例如部门获利，来区分组织内资深层级的

    明星表现者与一般表现者。这些个案在专家密集的面谈及测验

    下，得出职能上的比较。从这个过程得到的结果，是产生了一批

    高绩效领导者具备的特质列表，列表上有七到十五项不等的特

    质，包括积极主动及策略眼光。有些职能只反映认知、智商类别

    的能力，或纯技术性的能力，另一些则大部分基于情绪智商能

    力，像是自我管理。

    我在分析这些资料时，得出了很戏剧性的结果。的确，智商

    是优越表现的驱动力之一，其中的认知能力，例如大局思考及长

    期眼光，尤其重要。但是当我在评估专业技能和智商相较于情绪

    智商在优异表现上所占的比重时，证实了情绪智商对所有职级工

    作的重要性，远高于前者的两倍。另外，我的分析也显示，情绪

    智商在企业最高层级职务上扮演的角色愈来愈重要，在这些层级

    上，技术能力反而显得微不足道。

    换句话说，当一个被认为是明星表现者的人职级愈高时，情

    绪智商的能力就愈成为他她绩效表现的关键因素。我在比较资深领导职务的明星表现者与一般表现者时发现，将近百分之九十

    区分卓越表现的职能，是情绪智商因素，而非纯粹的认知能力。

    其他研究者也证实，情绪智商不只能区别出优秀的领导者，同时

    也彰显了他们在影响力上的表现。

    知名人类及组织行为研究者戴维·麦克莱兰的发现，为此提

    供了很好的范例。在1996年一项关于全球食品饮料公司的研究

    中，麦克莱兰发现，在资深经理人的阶层当中，如果多数人都具

    备高情商，那么该部门的表现普遍超过年收益目标达百分之二

    十；相对地，如果部门的几位领导者不具备关键的情绪智商，该

    部门的表现则低于目标之下几乎相同的百分比。很有趣的是，麦

    克莱兰的这项发现，在该企业位于美国、亚洲和欧洲的部门都证

    实为真。

    简单地说，这些数字说明了一个强而有力的事实，那就是，企业的成功，与领导者的情绪智商息息相关。同时很重要的是，研究也证实，如果能够采用正确的方法，我们可以培养发展自身

    的情绪智商。

    情绪智商不只能区别出优秀的领导者，同时也彰显了

    他们在影响力上的表现。

    自我觉察

    自我觉察，是情绪智商的首要成分。只要想想数千年前，德

    尔斐

    (1)

    的神谕告诫我们要“认识自己”，就可以明白道理何

    在。自我觉察的意思，是深刻了解自己的情绪、力量、弱点、需

    要和动力。有强烈自我觉察的人，不会过分批判，或是抱着不切

    实际的希望；相反，他们对自己和别人都很诚实。拥有高度自我

    觉察的人，能够辨认自己如何受到自己的感觉、其他人，以及工

    作表现的影响。因此，有自我觉察的人，知道期限很紧迫会让自己表现欠佳，就会仔细规划，并提早完成工作。

    另一种高度自觉型的人，则有能力跟难缠的客户一起工作，他们能了解客户对自己情绪的影响，以及挫折感的深层原因，因

    而会告诉自己：“那些要求太琐碎，使得我无法专注在真正需要

    完成的工作上。”然后便继续往前迈进，把怒气转向其他有建设

    性的事务上。

    自我觉察，是情绪智商的首要成分。有强烈自我觉察

    的人……对自己和别人都很诚实……能够辨认自己如何受

    到自己的感觉、其他人，以及工作表现的影响。

    自我觉察的能力，还包含对自身价值及目标的了解。拥有高

    度自我觉察的人，会知道自己要努力的方向和原因，因此，举例

    来说，如果有份报酬诱人的工作并不符合他的原则或长期目标，他会坚定地拒绝。缺乏自我觉察的人，则会倾向依循过时的价值

    做决定，因而导致内在的混乱。有人可能工作了两年之后会

    说：“因为薪水不错，所以我就接受了，但是这个工作对我一点

    意义也没有，我每天都觉得很无趣。”有自我觉察的人所做的决

    定，会与自己的价值观契合，所以他们工作的时候会觉得充满活

    力。

    如何知道自己有没有自我觉察的能力？首先，也是最重要的

    一点就是，它代表一种真诚、坦率与实际评估自我的能力。拥有

    高度自我觉察的人，能够确实并开放地谈论自己的情绪，以及它

    对工作的影响(虽然这样的谈论并不一定是热情洋溢或深度告白

    般的表态)。

    举例而言，我认识一家大型连锁百货公司的经理人，她对于

    公司即将引进的一种新式个人购物服务十分怀疑，于是在团队及

    老板并未要求的情况下，她率先提出以下说明：“我很难参与这

    项服务首推的活动。”她坦承：“因为我真的很想主导这个计

    划，但是我没有被选中，请容许我先处理自己的这个感受。”这位经理人确确实实地检视了自己的感觉；一个星期之后，她已经

    能够全力支持那个计划了。

    这种自知之明，通常也能在聘用的过程中展现出来。你可以

    请应征者描述他她曾经感觉被控制，以致后来做出令自己后悔

    的决定的经验。有自我觉察的应征者会坦率地承认失败，而且通

    常在述说的时候会带着微笑。自我觉察的典型标志之一，就是自

    我解嘲的幽默感。

    自我觉察也可以在绩效评估时辨别出来。有自我觉察的人知

    道且能放松谈论他们的限制和优点，通常也渴望听到建设性的评

    论。相反，自我觉察度低的人，在听到自己有需要改进的空间

    时，会将之诠释为威胁或失败的信号。有自我觉察的人，还可以

    从他们的自信看出来。他们对自己的能力有坚决的把握，也不太

    会让自己因承担过大的任务之类的因素而陷入失败。他们还知道

    何时该寻求帮助，对于自己在工作上要承担的责任，会经过仔细

    的衡量。他们不会要求接下自己知道无法独力负荷的挑战，而是

    会用自己的长项来参赛。

    有自我觉察的人……对自己的能力有坚决的把握……

    还知道何时该寻求帮助……他们不会要求接下自己知道无

    法独力负荷的挑战，而是会用自己的长项来参赛。

    试想以下这位中阶员工受邀参加公司高阶主管策略会议时的

    行动。她虽然是会议室里最资浅的人，却不会静静坐在那里目瞪

    口呆，或极度恐惧而沉默地听着。她知道她的头脑逻辑清晰，有

    能力且具说服力地陈述构想，也能对公司策略提供切实的建议。

    同时，她的自我觉察会阻止她涉入自知较弱的领域。虽然在职场

    上有自我觉察的人相当有价值，但是我的研究指出，资深管理者

    在寻找潜在接班人时，常常低估了自我觉察的重要。很多行政主

    管将直接表达感受视为“懦弱”，因而无法给予坦白承认自己缺

    点的员工应有的肯定，以致他们通常会直接被视为“不够强悍”，无法领导其他人。

    资深管理者在寻找潜在接班人时，常常低估了自我觉

    察的重要……因而无法给予坦白承认自己缺点的员工应有

    的肯定，以致他们通常会直接被视为“不够强悍”，无法

    领导其他人。

    事实上，相反的情况也一样。首先，人通常会欣赏并尊重正

    直的特质；其次，领导者总是被要求能够对自己和他人的能力提

    出公正的评断和审判。我们有可以并购竞争者的管理专才吗？我

    们能在六个月内推出新产品吗？能够诚实地评估自己，也就是有

    自我觉察的人，非常适合对他们经营的组织提出同样的评判。

    自我管理

    生理的冲动会驱使我们产生情绪。我们无法消除情绪，却可

    以用很多方法管理情绪。自律就像是一场不断进行的内在对话，是情绪智商的成分之一，可以将我们从感觉的牢狱中释放出来。

    进行这种内在对话的人，也会像其他人一样偶尔心情不好，有情

    绪上的冲动，但是他们会找方法控制情绪，甚至用有效的方式疏

    导情绪。

    试想有位主管刚刚看了属下在公司董事面前提交的一份拙劣

    的分析报告，旋即乌云罩顶，这位主管发现自己可能气得想捶打

    桌子或踢翻椅子，也可能会跳起来对着团队大声吼叫，或是可能

    保持阴郁的沉默，怒目瞪视着每个人，然后转身离开。然而，如

    果他有自律的天赋，就会用不一样的方法面对。他会谨慎地选择

    要说的话，承认团队的表现不好，但不会匆促下任何评断。然后

    他会退一步思考失败的原因是不是努力不够、有没有任何宽减因

    素。在仔细思考这些问题之后，他会召集团队，把这件事情的后

    果列出来，并提出他的感受。然后他会提出自己对这个问题的分析，以及一个考虑周全的解决方案。

    为何自律对于领导者如此重要？首先，能够控制自己的情绪

    和冲动的人是理智的人，能够创造一个信任和公平的环境。在这

    种环境下，政治和内斗会大幅降低，生产力则会提高，有才能的

    人群聚在组织里，并不会轻易想离开。自律有涓滴效应的作用，当你的老板是个知名的冷静派，你不会想要建立冲动的名声。高

    层如果较少出现坏情绪，整个公司就比较不会有情绪震荡。

    能够控制自己的情绪和冲动的人……能够创造一个信

    任和公平的环境……政治和内斗会大幅降低，生产力则会

    提高，有才能的人群聚在组织里，并不会轻易想离开。

    其次，自律对于竞争很重要。大家都知道，今天的商业界充

    满了模糊和改变，公司合并和解散司空见惯，科技以令人眩晕的

    速度改变工作形态，能够掌控自己情绪的人，比较能够适应这些

    变化。例如，当公司公布一个新的程序时，这些人不会慌乱，相

    反地，他们能够推迟批评，找到信息，然后聆听主管解释新的方

    案。当倡议命令往前进行时，这些人也能随之向前迈进。有时候

    他们甚至可以领导方向。

    看看以下这家大型制造商经理人的案例。她和同事一样使用

    某种软件程序五年了，这个程序帮助她搜集和汇报数据，以及思

    考公司的策略。有一天，资深行政主管宣布要安装一套新的程

    序，这套程序将彻底改变公司内部搜集和评估信息的方式。虽然

    公司内有很多人强烈抱怨这项改变将带来多么惨重的损害，但这

    位经理人仔细考虑使用新软件的原因后，相信这套程序能够提升

    表现。于是，她很积极地参与训练课程，有些同事则拒绝上课。

    最后她被升迁，管理数个部门，部分原因就是她能有效运用新的

    科技。

    我想再进一步强调自律对于领导的重要性，指出它对促进正

    直的影响。正直不只是个人的美德，也是一个组织的优势。在企业内发生的许多恶事，都是冲动行为的后果。一般人很少会处心

    积虑地计划夸大获利、浮报开销、挪用公款，或滥用权力来满足

    私欲。然而，一旦这种机会出现时，比较不能控制冲动的人则会

    照单全收。

    举个相对的例子，有一家大型食品公司的资深主管在与当地

    经销商谈判的过程中始终很诚实，他通常会明白说出详细的成本

    结构，借此让经销商实际了解他们公司的定价方案。这个做法意

    味着这位主管在讨价还价时不太具有优势。有时候他会想要借由

    隐瞒公司成本的数据而增加获益，但是他挑战自己内心的那个冲

    动。他知道就长期而言，对抗冲动是比较理智的。他在情绪上的

    自律，换来了与经销商坚固持久的关系，带给公司的好处，远超

    过任何短期的财务收获。

    因此，情绪自律的标志相当显而易见：内省及深思熟虑的倾

    向；对模糊情境及改变适应良好；以及正直，也就是有能力拒绝

    冲动的渴望。自律如同自我觉察，通常也没有受到足够的重视。

    能够驾驭情绪的人，有时会被认为像是冰库里的鱼：他们经过深

    思熟虑的响应，却被看成缺乏热情。具有火热性格的人，通常被

    视为“典型”的领导者：他们爆发的冲动，被视为领导特质和力

    量的标志。然而，人一旦爬到顶层，他们的冲动通常会成为阻

    力。在我的研究中发现，负面情绪的极端显现，从来就不是驱动

    优质领导的特质展现。

    如果有一项特质是几乎所有高绩效领导者都具备的，那就是

    积极；它涵盖了多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己

    朝目标迈进。积极的领导者，有动力达成出乎自己和他人预期的

    结果；这里的关键词是达成。很多人靠外界的因素激励自己，例

    如优渥的薪水，或是显赫的头衔，或在某知名企业工作得来的地

    位。相反，具有领导潜力的人，是被内心深处只为成功的成就动

    机驱动。(更d书f享搜索雅 书.YabooK)

    如果有一项特质是几乎所有高绩效领导者都具备的，那就是积极；它涵盖了多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己朝目标迈进。

    如果你在物色领导者，你要如何区别他们是受成就动机驱

    策，还是被外在回馈驱策的人？第一个条件，是对工作本身具有

    热情。这些人会寻找有创意的挑战，热爱学习，以工作表现良好

    为傲。他们还会展现不竭的能量，要把事情做得更好。有这种能

    量的人，通常看来不能安于现状，他们对于为什么要用某种方法

    做事而不用另一种方法，经常存疑，也亟欲探索新的工作方法。

    举例来说，有家化妆品公司的经理人，对于每次都必须等两

    个星期才能看到业务端提供销售数字感到很受挫。最后他找到一

    种自动电话系统，可以固定在每天下午五点进行呼叫业务，传给

    他们一则自动信息，要他们输入当天的通话量和业绩数据。这套

    系统缩短了业务的回报时间，从原本的数星期减少为后来的数小

    时。这个故事说明了，有成就动机的人，具备另外两项常见的特

    质：他们不断提升表现的水平，并且喜欢保持成绩。

    先说绩效标准。在绩效考核的过程中，积极性高的人，可能

    会跟主管要求尽量“人尽其能”地差遣他们。当然，一个结合自

    我觉察与内在动力的员工，能够认清自己的能力限度，但不会满

    足于太容易达成的目标。所以自然而然地，积极追求更好表现的

    人，也会寻找让他们个人、团队以及公司发展的方法。成就动机

    低的人，通常对于结果得过且过；然而，具有高成就动机者，通

    常会以追求获益性或市场占有率等硬指标来保持佳绩。有趣的

    是，具有高成就动机的人即使面对不利的成绩，仍然能保持乐观

    的态度。在这些例子里，自律与成就动机结合，克服了落后或失

    败带来的挫折和沮丧。

    同情心

    在情绪智商的所有面向中，同情心是最容易辨认的。我们应

    该都曾感受过某位心思细腻的老师或朋友的同情，也都曾对某位麻木不仁的教练或老板缺乏同情心的现象感到不可思议。但是在

    商业界，我们很少听到有人因为有同情心而被称赞，更别说被奖

    赏。这个词似乎跟商业很不搭，与职场冷酷的现实格格不入。但

    是同情心的意思不是“我OK，你也OK”地敷衍了事，对领导者

    来说，它指的不是采纳别人的情绪变成自己的情绪，来讨好每一

    个人。那会变成一场噩梦，让行动难上加难。相反，同情心的意

    思是，在做明智决定的过程中，深入考虑员工的感受和其他因

    素。

    举个以同情心行动的例子，试想当两家大型中介商合并的时

    候，所有部门都产生重复的职务，那会发生什么事？有位部门主

    管召集他的属下，发表了一场气氛低迷的演说，强调即将遭到解

    雇的人数。另一个部门的经理人则对属下发表完全不同的谈话，他坦承自己的担忧和困惑，也保证会让员工得知进一步的消息，并且公平对待每一个人。

    这两位经理人的不同之处，就在于同情心。第一位经理人因

    为太担心自己的前途，以致无法考虑到其他同事也一样忧心忡

    忡。第二位经理人凭直觉就能了解其他同事的感受，用具有同情

    心的言语道出他们的恐惧。如果第一位经理人看到他部门里很多

    人因为士气低落而离开，特别是最有才能的那批人，难道还需要

    惊讶吗？相反地，第二位经理人继续担任杰出的领导者，他最棒

    的队友仍然留下，他的部门像往常一样，绩效卓著。

    作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原

    因有三：团队合作蔚为趋势、全球化快速发展，以及留住

    人才的需求渐增。

    作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原因有

    三：团队合作蔚为趋势、全球化快速发展，以及留住人才的需求

    渐增。想想领导团队会面临的挑战：任何曾经带过团队的人都可

    以证明，团队是个情绪不断发酵的熔炉。他们通常满心希望达成共识，这对两人团队来说尚且不易，更何况人数多的时候。即使

    在只有四五个人的团队中，仍然会出现小团体及互相冲突的情

    况。身为团队领导者，必须能够察觉并了解会议桌上每个人的观

    点。

    举例来说，当下面这家大型信息科技公司的营销经理人被指

    派领导一个混乱的团队时，了解每个人的观点就是她需要做到的

    事。这个团队很慌乱，工作超量，而且延误期限，每位成员都处

    于高度紧张的状态中。如果只是草草修补程序，并不能凝聚团

    队，为公司创造部分绩效。所以这位经理人采取了几个步骤。首

    先，在一系列一对一的会谈中，她花时间听取团队中每个人的意

    见、他们感到挫折的原因、他们如何评价同事，还有是否觉得自

    己被忽略了。然后她使用一个方法引导团队合一：鼓励大家更公

    开地谈论自己的挫败感，她则在会议中帮助他们提出建设性的抱

    怨。简单地说，她的同情心让她了解团队的情绪结构。结果，她

    不只提高了团队成员间的合作精神，也促进了业务发展，后来有

    范围更大的内部单位及潜在的合作伙伴请求他们支持。

    同情心对企业领导者愈来愈重要的另一个因素，是全球化。

    跨文化的对话很容易导致失误及误解，同情心则是解药。有同情

    心的人会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音，此外，他们十分理解文化和种族差异的存在及重要性。以下这位

    美国顾问的案例可以为证。他的团队刚向一位潜在的日本客户推

    销完他们的计划。在与美国人谈生意时，当这类提案发表完毕，团队通常会受到一连串问题的炮轰，然而这次却是漫长的沉默。

    团队的其他成员认为日本客户的沉默代表了反对，于是收拾东西

    准备离开。可是这位领头的美国顾问作势要他们稍等；虽然他对

    日本文化并不特别熟悉，但他从客户的表情和姿势读到的信息，让他感觉对方并非拒绝，而是有兴趣，甚至是深入的考虑。结

    果，他是对的：客户最后终于发言了，他们决定要把案子委托这

    家顾问公司。

    最后，同情心在留住人才这方面扮演了很重要的角色，特别

    是在今天的信息社会中。领导者向来需要有同情心来培养并留住好人才，但是今天这个赌注愈来愈高。当好员工离开时，他们也

    把公司的知识一并带走。这就是为何公司需要有教练和导师制

    度。不断有数据证实，教练和导师制度不只会让员工有更好的表

    现，也会在增进工作满意度和减少流动率上奏效。

    但是，使教练和导师制度得以运作良好的主因，在于这个关

    系的本质。杰出的教练和导师会训练学徒思考，知道如何给予他

    们有效的回馈，也知道何时督促他们，表现就会更好，以及何时

    该保留评论。他们在激励学徒的同时，展现的是行动中的同情

    心。以下听起来像是重复的内容，但请容我再提醒一次：同情心

    在企业界并没有得到太多尊重。大家不知道，如果领导者对所有

    会受影响的人都抱持着同情心的话，最终该如何做决定。但是有

    同情心的领导者不会只对周围的人展现同情心，他们也会运用知

    识，用微妙却重要的方式改善公司。

    社交技能

    情绪智商的前两项成分属于自我管理技巧。最后两项——同

    情心及社交技能，则是关于一个人管理自己与他人关系的方法。

    社交技巧作为情绪智商的成分之一，并不如听起来那么简单，它

    不只关乎友善与否，虽然有高度社交技巧的人很少是心地不良的

    人。社交能力其实是有目的的友善：将他人朝你想要的方向推

    动，不管是同意一项新的营销策略，还是对新产品产生热情。

    社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各式各样

    的人找到共通点。这并不意味着他们不停地社交，而是指他们在

    工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独力完成。有

    这类特质的人在需要付诸行动时，会有一个人际网络可以待命支

    持。社交能力是情绪智商其他面向的顶点。人如果能控制自己的

    情绪，并对他人的感受有同情心，就有可能非常有效地经营人际

    关系。社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各

    式各样的人找到共通点……他们在工作上的信念是：没有

    一项重要的事情可以靠自己独力完成。

    即使是态度积极，也对社交技巧有正面的帮助。之前提到，有成就动机的人比较乐观，就算面对挫折或失败亦然。当人在兴

    致高昂时，他们的“光彩”在对话和其他社交场合间难以掩盖。

    他们受欢迎不是没有原因的，因为这是另一层情绪智商面向的展

    现。职场的社交技巧在很多方面可供辨认，这在现在听起来已经

    很熟悉了。举例来说，有社交能力的人在管理团队上技巧高明，这是工作上的同情心使然。同样，他们的说服力是专家级的，这

    显示出他们的自我觉察、自我管理与同情心的总和。有了这些技

    巧，好的说服者知道何时该采用情绪攻势，何时诉诸理智会更有

    效果。而积极性是，在众人眼前显而易见时，拥有这项特质的人

    会成为好的合作者；他们对工作的热忱感染了其他人，让对方也

    受到激励，进而寻找解决方案。

    但是有时候社交技巧展现的方式，是其他情绪智商的特质无

    法做到的。举例来说，社交技巧熟练的人，有时候可能在工作上

    看似没有表现，只会闲扯，像在走道上跟同事嘻嘻哈哈，或跟一

    些不务“正业”的人乱开玩笑。然而，具有社交技能的人却不认

    为他们的人际范围应该被限制。他们能广泛地建立人际关系，是

    因为他们知道在这个变动的时代，有一天他们可能会需要今天才

    认识的人给予他们帮助。

    有个案例是，在一家全球计算机制造商的策略部门有位行政

    主管，在1993年之前，他就认为公司的未来在于互联网。来年

    一整年内，他找到几个志同道合的人，并且使用他的社交技能设

    立了一个跨越阶层、部门及国籍的虚拟社区。然后他使用这个实

    际的团队创立了一个企业网站，这是大型公司首先设置的网站之

    一。然后，他又主动出击，在没有预算或正式许可之下，帮公司

    报名参加一个互联网产业年度会议。接着，他拜访盟友，并说服不同部门捐款赞助，最后从十几个不同的单位募集了五十多个人

    代表公司参加此会议。

    这件事后来引起了管理阶层的注意：在参加会议的一年内，行政主管团队便成为公司第一个网络事业部门，他则被正式授命

    担任主管。要走到这一步，这位主管首先必须忽略传统的界限，建立并保持与组织内各层人际的连接。

    社交能力是否被大多数公司认为是关键的领导能力之一？答

    案是：没错，尤其是在跟情绪智商其他的特质比较时。多数人似

    乎直觉地认为，领导者需要有效管理人际关系，没有领导者是一

    座孤岛。确实如此。毕竟，领导者的任务是让其他人把工作完

    成，而社交能力使这件事变成可能。任何无法表达同情心的领导

    者，还不如没有同情心。而一个领导者的动力不会发挥效果，除

    非他能够将自己的热情传达给组织。社交技能让领导者能把情绪

    智商运用在工作上。

    主张传统的IQ和专业技能，对杰出的领导者来说并不重要，还可能很愚昧。但是领导力的这份清单如果少了情绪智商就不完

    整了。情绪智商曾经一度被认为是企业领导者“有也不错”的特

    质，但是现在我们知道，对表现而言，这些特质是领导者“必

    备”的。情绪智商是可以学习的，这就算幸运了，虽然过程不会

    太容易，也需要花费时间，而且最重要的是承诺。然而，拥有良

    好的情绪智商，对个人和组织的帮助，都是值得付出代价努力取

    得的。

    延伸思考1

    现今老板想要的情绪智商能力

    原刊登于LinkedIn.com

    2013年7月7日

    最近有人问我：“情绪智商在今天的职场上，与1995年比起来同样重要吗？”当时我第一次以这个主题写书。

    我的回答是：比以往更重要。原因是，第一，现今全球职场

    需要更多有前瞻性的员工，全球最好的老板也更挑剔了，他们寻

    找的不但是顶尖学校毕业，同时还要是拥有情绪智商能力的人。

    当然，在学校的杰出表现和扎实的专业技能仍然很重要，但

    在今天的职场上，最好的雇主在寻找的能力更多了。据美联社财

    经记者保罗·怀斯曼(Paul Wiseman)所言，企业也要“有软

    实力的毕业生”。这些能力主要包括：

    良好的团队工作能力。 有位主管曾经告诉一位麦肯锡的顾

    问：我从来没有因为工程师的工程做得不好而开除他，但是我曾

    经开除过一个不会团体合作的工程师。

    明确、有效的沟通。 这个能力要求有强烈的认知同情心，理解另一个人如何思考。当然，好的聆听技巧也很重要。

    对改变适应良好。 这种弹性代表了良好的自我管理能力。

    能与各种人互动顺畅。 这包括消费者、客户和团队以外的

    人，或是来自不同文化背景的工作伙伴。

    在压力下清晰思考并解决问题。 结合自我觉察、专注和迅

    速从压力恢复的能力，可使大脑处于最佳状态，这是任何认知能

    力运作所需的条件。

    有专业精神的学校听进去了。耶鲁的管理学院最近宣布，将

    在招生过程中增加一项情绪智商测验。

    不过，情绪智商技巧是可以学习的。我比较喜欢我同事理查

    德·伯亚斯(Richard Boyatzis)在美国凯斯西储大学(Case

    Western Reserve University)的魏德海管理学院

    (Weatherhead School of Management)采用的方法，他教

    导商学硕士生如何提高他们的情绪智商。一旦他们学会了方法，就能继续在事业上不断提高这项能力。 延伸思考2

    如何评估自己的领导EQ

    原刊登于LinkedIn.com

    2013年6月27日

    “你现在需要的是情绪智商。”这是上个月

    (2)

    中国新任总

    理

    (3)

    在一所顶尖科技大学的毕业典礼上告诉毕业生的话。

    现在《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek )报

    道，耶鲁大学管理学院在入学要求上增加一项EQ测验。你的EQ

    如何呢？

    跟智商一样，情绪智商有几种理论模式，每一种都有各自的

    研究结果支持。我提议的这种，在预测实际商业表现上成效良

    好，它检视的是以情绪智商为基础的一套领导职能，每一项都能

    帮助领导者提升绩效。

    这里有几个问题，可以帮助你检视自己情绪智商的多项优势

    及限制。这不是情绪商数的“测验”(test)，而是一种“尝

    味”(taste)，帮助你思考自己的职能：

    你通常能察觉自己的感觉，以及为何会有那种感觉吗？

    你知道自己作为一个领导者的不足，以及个人的优势吗？

    你能够有效管理自己沮丧的情绪吗？例如，当你生气或有压

    力时，可以很快恢复吗？

    你能够很顺利地适应现实情况的改变吗？

    你能够专注于自己主要的目标，知道应该采取什么步骤达成

    吗？

    你通常能察觉与你互动的人的情绪，了解他们看事情的角度吗？

    你有说服别人的才能，并能有效运用你的影响力吗？

    你能够引导谈判达成令人满意的协议，并且帮忙解决冲突

    吗？

    你能够与团队合作无间吗？还是比较喜欢独立工作？

    好消息是：情绪智商的职能是可以提升的。

    (1) 编注：古希腊的神谕宣示所。

    (2) 编注：2013年5月。

    (3) 编注：李克强。2. 高绩效领导力

    领导者能展现的领导风格愈多愈好。

    熟习四种形式以上的领导者，特别是权威型、民主型、联系型及教练型，能够带出最好的工作气氛和事业表现。

    而绩效最好的领导者能够视其需求，在各种领导风格间弹性转换。

    如果你问任何一群商业人士：“高绩效的领导者会做什

    么？”你可能会听到一票答案：领导者制定策略、激励属下、创

    造使命、建立文化。

    然后再问：“领导者应该做什么？”如果这群人很有经验，你可能会听到这样的回答：领导者唯一的任务就是追求绩效。

    但是怎么做？领导者能够且应该怎么做，才能激励属下有最

    佳的表现？个中奥秘，可以说长久以来都无人能解。有一个原因

    是，截至目前，几乎没有任何量化的研究，可以证明哪一项领导

    特质最能产生高效能的表现。

    领导学专家基于推论、经验和直觉，提出了一些建议。有时

    候那些建议十分受用，有时候则不然。

    黑麦博顾问公司(HayMcBer)从全世界两万多个行政主

    管中，随机采样三千八百七十一位主管，揭开了许多高绩效领导

    的神秘色彩。研究发现六种特殊的领导风格，每一种都由不同的

    情绪智商结构组成；分别检视这些风格你会发现，似乎各种风格

    对企业、部门或团队的工作气氛都有直接且特殊的影响，而且最

    后还会影响到企业的财务表现。而研究也显示，最重要的一种可

    能性是，绩效最好的领导者不只凭借一种领导风格；在一星期当中，他们通常使用多种或大多数的领导风格，天衣无缝，且程度

    不同，端视商业情况所需。

    想象这些不同的领导风格，就像专业高尔夫球选手球具袋中

    的各式球杆一样。在比赛中，选手依据挥杆的需求，挑拣并选择

    球杆，有时候他必须思索之后再决定，但通常是自然的反射动

    作。专业选手感知眼前的挑战，迅速抽出正确的工具，优雅地运

    用它。这也是影响力大的领导者的工作方式。

    这六种领导风格是什么呢？每一种风格从名称和简短的叙述

    来看，可能会跟任何一位领导者或被领导者产生共鸣，或者和我

    们大多数人一样，同时是领导者和被领导者。权威型的领导者激

    励他人朝愿景前进；联系型的领导者创造情感联结及和谐；民主

    型的领导者通过参与建立共识；领先型的领导者期待卓越及自我

    引导；教练型的领导者培育未来人才；高压型的领导者则要求立

    刻顺从。

    闭上眼睛，你一定可以想到某个同事属于上述其中一种风

    格。你自己也很可能至少使用其中一种。所以，这项研究的创新

    之处在于它蕴含了行动。首先，它对不同类型的领导风格如何影

    响表现和绩效，提供了精辟的解说；其次，它对于经理人在不同

    风格之间的转换，也提出清楚的指导。同时，这份研究也强烈暗

    示我们最好能够弹性地转换风格。这份研究的另一个新发现是，每一种领导风格都是从不同的情绪智商特质中衍生出来的。

    权威型的领导者激励他人朝愿景前进；联系型的领导

    者创造情感联结及和谐；民主型的领导者通过参与建立共

    识；领先型的领导者期待卓越及自我引导；教练型的领导

    者培育未来人才；高压型的领导者则要求立刻顺从。

    测量领导者的影响已故的戴维·麦克莱兰是知名的哈佛大学心理学教授，他发

    现，领导者拥有六项或以上关键的情绪智商职能强项，比起不具

    有这些强项的同僚绩效表现更好。举例来说，当他分析一家全球

    食品及饮料公司部门领导的效能时，他发现拥有这类关键职能的

    领导者之中，根据绩效，百分之八十七名列年度薪资及红利最高

    的前三分之一。更显著的现象是，他们的部门平均超越每年营收

    目标达百分之十五到二十。

    那些缺乏情绪智商的主管很少在年度绩效考核时被评为优

    等，他们的部门绩效也平均低于目标将近百分之二十。对领导风

    格的这份研究持续发展，因而得出了关于领导特质、情绪智商，以及工作气氛与表现之间关联性的更深入的观点。麦克莱兰的同

    事所组成的一个团队，由现今麦克莱兰研究院在波士顿的合益集

    团办公室的玛丽·方坦(Mary Fontaine)及露丝·雅各布斯

    (Ruth Jacobs)主导，负责观察并研究关于数千位主管的资

    料，得出特定行为对工作气氛影响的结果。

    例如，每个类型的领导者如何激励下属直接报告？如何掌控

    改变方案？如何做危机处理？这份研究的后半段，则指出情绪智

    商为何能驱动这六种领导风格。这些领导者如何评价自我控制及

    社交技巧？他们有还是没有高度的同情心？这个研究团队还测试

    了每位主管直接影响工作气氛的领域。

    “气氛”不是一个无形的词语。它最先被心理学家乔治·利

    特温(George Litwin)及理查德·斯特林格(Richard

    Stringer)定义，后来被麦克莱兰及其同事再精确化。它指出影

    响组织工作环境的六项关键因素：第一，弹性，也就是员工感受

    到创新时不被规定限制的自由程度；第二，员工对组织的责任

    感；第三，员工设定的标准等级；第四，绩效回馈的准确性及奖

    酬的适当性；第五，员工清楚了解使命及价值的程度；最后，对

    于共同目标的承诺度。这六种领导风格对于工作气氛的每个面

    向，都具备了可评量的影响。

    此外，研究团队还检视了工作气氛对于财务结果的影响，诸

    如业务营收、利润增长、效率及获利性，发现两者之间有直接的关联。运用正面效应影响工作气氛的领导者，财务数字明显比没

    有运用者好得多。这并不是说组织的气氛是员工表现唯一的驱动

    力，经济状况和竞争动能也有很大的关系，然而，这份分析强烈

    显示，工作气氛影响近三分之一的成效。这种影响程度高到不容

    小觑。

    行政主管一般使用六种主要的领导风格，但是其中只有四种

    会持续对工作气氛和绩效产生正面效应。以下将仔细探讨每一种

    领导风格，先从权威型(洞见型)的领导风格开始。

    行政主管一般使用六种主要的领导风格，但是其中只

    有四种会持续对工作气氛和绩效产生正面效应。

    权威型领导风格

    汤姆是一家专门卖比萨、前途飘摇的全国连锁餐厅的营销副

    总。不用说，这家公司表现不佳，令公司几位资深经理人非常头

    痛，但是他们完全束手无策。每个星期一，他们都会开会检视近

    期销售业绩，努力找出解决办法。对汤姆来说，这种做法毫无道

    理。“我们永远都在想办法找出上周业绩不好的原因。我们让整

    个公司不断往后看，而不是去思考明天应该做什么。”

    汤姆在一次异地策略会议上，看到改变人们思考方式的机

    会。当时，谈话一开始是枯燥的陈词滥调：公司必须提高股东收

    益，增加资产获利等。汤姆认为，这些概念不足以激励餐厅经理

    人创新，或是让他们有卓越的表现。

    因此汤姆采取大胆的一招。在会议进行到中途时，他慷慨激

    昂地请求同事从客户的观点思考。消费者要的是方便，他说，公

    司不是在经营餐厅，而是销售高质量、方便取得的比萨，这个想

    法应该是公司所有做法的驱动力，而不是任何其他的因素。

    汤姆以他活力四射的热忱和清晰的洞见，填补了公司的领导真空，而这正是权威型领导风格的典型特质。确实，他的概念成

    为新使命宣言的核心。但是这个概念上的突破只是开始。汤姆着

    手落实这份使命宣言进入公司的策略规划程序，作为企业成长的

    指定推手。他确保这个愿景被详细言明，以使地区餐厅经理人了

    解他们是公司成功的关键，并且可以自由开发销售比萨的新方

    式。

    改变很快就发生了。几周内，多位地区经理人开始增加快递

    次数，更好的是，他们开始像企业家一样行动，找到有创意的地

    点开设新的分店，像在繁忙街道的转角、客运站和火车站的报

    摊，甚至在机场和旅馆大厅设置推车。

    汤姆的成功不是侥幸。研究显示，在六种领导风格中，权威

    型的领导是最有效、最能带动工作气氛中各个面向的一种。就清

    晰而言，权威型领导者是洞见家；他让人清楚地知道自己的工作

    是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工。为这类领导者

    工作的人，会了解自己做的事很重要，以及为什么重要。

    权威型领导者也会将对组织目标及策略的承诺最大化。权威

    型领导者借由以宏观的视野架构个人任务的方法，定义了以大愿

    景为中心的标准。当他给予表现回馈时，无论是正面还是负面，唯一的评核标准就是该表现是否推动此愿景。因此大家都很清楚

    成功的标准，奖励也是。

    权威型领导者是洞见家；他让人清楚地知道自己的工

    作是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工。为这

    类领导者工作的人，会了解自己做的事很重要，以及为什

    么重要。

    最后，论及领导风格对弹性的影响。一个权威型的领导者会

    明确说明目标，但通常也会给人很多空间去设计他们自己的方

    法。权威型领导者给予属下去创新、实验和衡量冒险的自由。权

    威型领导的正面效应，使它几乎在任何商业情况下无往不利，尤其对于正在摸索方向的企业特别有用。权威型领导者会开辟新

    路，用新颖的长期愿景吸引别人为他效命。

    权威型领导虽然也许很有效益，却不是在每种情况下都适

    用。当一位领导者与一群比他更有经验的专家或同僚一起工作

    时，这类领导方式就不管用了，因为团队成员可能会把他看成浮

    夸或状况外的人。另外一个限制是：如果尝试成为权威型领导的

    经理人变成了自负型的领导者，他可能会破坏使团队有效益的平

    等精神。然而即使有这类警告，领导者若能经常握着权威的“球

    杆”，还是比较聪明的。也许不保证“一杆进洞”，但是对于长

    期发展一定会有帮助。

    教练型领导风格

    一家全球计算机公司的业绩下滑，从原本超过竞争对手的两

    倍，到仅剩对方的一半，所以该公司制造部负责人劳伦斯决定裁

    撤一个单位，重新聘人与革新产品。听到这个消息后，遭殃的单

    位主管詹姆斯决定越过顶头上司，直接案呈总裁。

    而劳伦斯做了什么？他并没有气急败坏地对詹姆斯大发雷

    霆，反而是坐下来，跟这位叛逆的直接呈报者不只讨论裁掉部门

    这个决定，还有詹姆斯的未来。他对詹姆斯解释，换到另一个部

    门将有助于他学习新技能，使他成为更优秀的领导者。劳伦斯还

    教给他更多关于公司的业务。劳伦斯的行为比较像辅导型，而不

    是传统型的老板。

    他听取詹姆斯的顾虑和期望，然后分享他自己的看法。他说

    他相信詹姆斯在目前的职务上已经僵化了，毕竟这是他在公司里

    唯一待过的单位。他预期詹姆斯在新的角色上会展现一番新的气

    象。这场谈话接着转了个弯，回到实际的问题上。

    詹姆斯其实还没有跟总裁面谈，虽然他一听到关掉部门的决

    定，就冲动地要求去见他。劳伦斯知道这件事，也清楚总裁支持

    关掉部门的决定不会动摇，他找时间教导詹姆斯如何在那场会议中说明他的案子。“你不常有机会跟总裁面谈，”他说，“我们

    要确保你的深思熟虑可以打动他。”

    他建议詹姆斯不要提出个人的情况，而是专注在事业

    上：“如果他认为你去找他是为了个人的利益，那他把你踢出去

    的速度，会比你走到门边还快。”然后他督促詹姆斯把想法写下

    来——总裁永远都欣赏这个做法。

    劳伦斯采用教导而非责备的理由是什么？“詹姆斯是一个好

    人，非常有才华，也很有前途。”这位负责人对我们解释，“我

    不希望这件事会影响他的事业，我想要他留在公司，我想要他能

    解决问题，我想要他继续学习，我要他从中获益和成长。他搞砸

    了，并不代表他这个人不可救药。”

    劳伦斯的行动，示范了最棒的教练型领导风格。教练型领导

    者会帮助员工找出自己独特的长处及弱点，并将它们与其个人及

    事业上的企图心结合。他们鼓励员工设定长期发展目标，而且帮

    助他们构想达成目标的计划。在制订发展计划的过程中，他们与

    员工商议其角色和职责，并给予大量的指导和回馈。

    教练型领导者会帮助员工找出自己独特的长处及弱

    点，并将它们与其个人及事业上的企图心结合。……教练

    型领导者非常擅长授权；他们给员工有挑战性的任务……

    如果有助于员工长期的学习，这些领导者愿意忍受短期的

    失败。

    教练型领导者非常擅长授权；他们给员工有挑战性的任务，即使那代表任务不会很快完成。换句话说，如果有助于员工长期

    的学习，这些领导者愿意忍受短期的失败。

    在六种领导风格中，我们的研究发现，教练型的领导方式最

    少被使用。很多领导者告诉我们，在如此高压的经济情况下，他

    们没有时间去做这么缓慢而枯燥的工作，去教导和帮助别人成

    长。但是上过第一课之后，他们几乎可以花很少甚至不用额外花时间就能做到。忽略这种风格的领导者错失了一项有力的工具：

    它对于工作气氛和表现有惊人的正面影响。

    不可否认的是，教练方法对于商业表现的正面影响有一个矛

    盾点，因为教练主要专注的是个人发展，而非与工作直接相关的

    任务。即便如此，教练仍可提升成果，原因是：需要不断地对

    话，而那样的对话可以鼓舞每一个能推进工作气氛的人。就弹性

    而言，当一个员工知道老板注意他，而且关心他做的事，他会觉

    得可以自由实验，因为他确定可以得到快速且有建设性的响应。

    同样，教练式不断进行的对话，可确保人们知道自己被期待

    达成什么目标，以及他们的工作如何符合更大的愿景或策略，这

    会影响责任感和明确度。教练式风格也以承诺达成效益，因为这

    个风格隐含的信息就是：“我相信你。我投资在你身上，我也期

    待你尽最大的努力。”员工通常会用身、心、灵整体迎接那样的

    挑战。

    教练式领导风格在很多商业情况下都收效良好，尤其是当要

    带领的团队成员已经“准备好了”的时候。举例来说，当员工已

    经意识到自己的弱点，也愿意提升表现的时候，教练式领导风格

    特别有效。同样，当员工明白培养新的能力可以帮助他们进步

    时，这种领导风格的效果最好。简单来说，这个方式对于愿意被

    训练的员工来说最有效。

    相反，当员工不管为了什么原因，抗拒学习和改变做法时，教练式领导风格就行不通了。如果领导者缺乏持续协助员工的技

    能时，这种方式也会失败。事实是，很多经理人不熟悉或根本没

    有教练技术，特别在于持续对员工的表现给予激励，而非制造恐

    惧或漠然的回馈。

    有些公司已经明白这种领导风格的正面效用，且正试图将它

    当成核心职能之一。有些公司很大一部分的年终奖励与主管如何

    培养自己的直接下属相关，但是还有很多组织尚未能好好利用这

    类领导风格。虽然教练型的领导者可能不会大张旗鼓地宣告“业

    绩增长底线”(bottom-line results)，但是他们多半能够达到

    目标。联系型领导风格

    如果权威型领导者强调“跟随我”，那联系型领导者的中心

    思想则是“员工优先”。这种领导风格以人为中心；支持这种风

    格的人，重视员工的个人和情感胜于他们的任务和目标。联系型

    领导者努力让员工开心，创造他们之间的和谐。他的管理方式是

    借由建立强固的情感联结，从中获得好处，也就是极度忠诚。

    这种风格在沟通上也有很明显的正面作用。彼此互相喜欢的

    人会讲很多话，他们分享想法，分享灵感，而这种领导风格会提

    高弹性；朋友彼此信任，允许习惯性的创新和冒险，弹性程度也

    提高了。因为联系型的领导者像为逐渐成熟的青少年调整家规的

    父母亲，不会对员工完成工作的方法施加不必要的约束。他们给

    员工自由，按照员工自己认为最有效的方法完成任务。

    (联系型领导者)重视员工的个人和情感胜于他们的

    任务和目标……他的管理方式是借由建立强固的情感联

    结，从中获得好处，也就是极度忠诚。

    联系型领导者给予足够的正面回馈，提供肯定感及优良表现

    的奖励。这种回馈在职场上特别有效，因为实在太少见了：除了

    年度考评，大部分人通常不会得到对于每日努力工作的回馈，甚

    至可能只有负面回馈。这使得联系型领导者的正面话语更加激励

    人心。

    最后，联系型领导者是建立归属感的大师。举例来说，他们

    很喜欢用一餐饭或喝杯饮料的方式，进行一对一的直接接触，好

    知道员工的情况。他们会带个蛋糕去庆祝团队的成功。他们是天

    生的关系建立者。

    乔·托雷(Joe Torre)一度是纽约洋基队的灵魂人物，他

    就是典型的联系型领导者。1999年世界职业棒球大赛期间，托雷很称职地照顾球员，在进行激烈的冠军赛时，他们的情绪处于

    高压锅般的状态。在整个赛季里，他不断强调对斯科特·布罗修

    斯(Scott Brosius)的赞扬：斯科特的父亲在该赛季过世了，但他却在哀悼父亲的同时，还继续投入比赛。

    在球队终场比赛后的庆功宴上，托雷特别提到另一位球员，右外野手保罗·奥尼尔(Paul O’Neill)，他虽然当天早上接

    到父亲的死讯，却选择留下，参与那场关键性的比赛；比赛结束

    的当下，他随即潸然落泪。托雷特意肯定保罗个人内心的挣扎，称他为“战士”。托雷还使用庆功宴的镁光灯聚焦赞扬这两位球

    员；他们因为合约纠纷，来年归队将面临威胁。他的做法清楚地

    传递了一个信息给团队和球队的老板：他非常重视球员，不想失

    去他们。

    除了照顾手下的情绪，联系型领导者也可能公开关注自己的

    情绪。当年托雷的弟弟在死亡边缘，等待心脏移植，他也和球员

    透露了他的担忧。此外，他也坦白告诉球队他正在治疗前列腺

    癌。联系型领导风格通常能带来正面效应，是很好的适用于全体

    的方法。领导者在尝试建立团队和谐、提振士气、促进沟通或修

    补信任时，特别应该使用这种领导方式。(更d书f享搜索雅

    书.YabooK)

    举例来说，有位主管获聘来取代之前冷酷的团队领导。前任

    的领导者把员工的工作视为理所当然，且试图挑起成员间的对

    立。他的做法最后失败了，但是已使团队千疮百孔、彼此猜疑。

    这位新主管努力修复这个情况，他毫不保留地展现自己真实的情

    绪，并重新建立关系。不出几个月，他的领导已经创造了对承诺

    和能力的全新感知。

    联系型领导风格虽然有许多好处，但不应该单独使用，因为

    这类型的领导者特别注重赞扬，可能会使不佳的表现被忽略，员

    工可能会感觉表现平庸也可以被容忍。而且因为联系型领导者很

    少提供建设性的忠告让下属改善，所以员工必须自己设法改进。

    当他们需要清楚的指示来完成复杂的挑战时，联系型的领导风格

    会让他们茫然无措。确实，如果过度倚赖这个风格，或许团队真的会驶入死角。

    也许这就是为何许多联系型领导者，包括托雷，会将这个风格与

    权威型领导风格紧密连接。权威型领导者提出愿景、设立标准，并且让员工知道他们的工作正在推动团体目标。将这种方式与关

    怀、滋养的联系型领导方法交替使用，会有很大的加乘效果。

    民主型领导风格

    玛丽修女在某个大都会地区经营一个天主教学校系统。其中

    一所学校是在贫穷小区的唯一私校，已经连续数年亏损，院方已

    经无力支应开放学校所需。当玛丽最后接到命令必须关闭学校

    时，她并不是锁上大门就了事。

    她召开了会议，邀请所有教师和员工参与，向他们解释财务

    危机的细节。这是该校所有员工第一次参与学校运营端的事务。

    她请教他们继续开放学校的办法，以及万一真的需要关闭时应该

    怎么做。玛丽修女花很多时间在会议上聆听意见，她在后来与家

    长及小区的会议，以及与学校老师和教职员一连串的会议中依然

    如此。

    经过两个月的开会，大家已有了很明确的共识：学校必须关

    闭。将学生转到其他天主教学校的计划已经拟定，最后的结果，其实跟玛丽修女在接到学校停办命令的当天就关闭学校并无不

    同。但是经由学校各关系人集体做出决定，玛丽修女并未受到关

    闭学校这类举措可能面临的反对声浪的波及。大家痛惜失去这所

    学校，但是也了解这个必然性，所以几乎没有一个人反对。

    我们研究的另一位管理天主教学校的神父，他也被告知要关

    闭学校。他按照命令就关闭了学校，结果却很凄惨：家长提出控

    诉，老师和家长示威抗议，当地报纸社论也抨击他的决定，经过

    一年才平息争议，关闭学校。

    玛丽修女用行动示范了民主型领导风格及其优势。借由花时

    间听取众人的意见并拉拢关系，民主型领导者建立了信任、尊重和承诺。让员工有权利对影响他们的目标和工作方式发表意见，这位民主型的领导者提升了弹性与责任。而借由听取员工的顾

    虑，民主型领导者学习到如何维持高昂的士气。最后，因为在民

    主系统运作下的人可以对设定目标及评量成功的标准参与意见，所以他们对于能够及不能够达成的事项，倾向于拥有非常实际的

    看法。

    然而，民主型领导也有缺点，这也是它对工作气氛的影响不

    如其他几种领导风格的原因。它比较令人头痛的后果之一，是可

    能开了无数次的会议集思广益之后，共识仍然不明，唯一可见的

    成果是排满更多的会议。有些民主型领导者使用这种风格来拖延

    重要决定，期望足够的研商事务最终能够产生炫目的洞见。事实

    是，大家最后可能感觉困惑，像群龙无首一般，这种方式甚至可

    能恶化冲突。

    借由花时间听取众人的意见并拉拢关系，民主型领导

    者建立了信任、尊重和承诺。……然而，民主型领导也有

    缺点……它比较令人头痛的后果之一，是可能开了无数次

    的会议集思广益之后，共识仍然不明……

    何时是使用民主型领导风格的最佳时机？当领导者无法确定

    自己未来最好的方向，需要有能力的员工给予意见和指引时，使

    用这种领导风格最为理想。而且即使领导者有强大的愿景，民主

    型的领导风格对于产生执行愿景的新构想也相当管用。当然，如

    果员工能力或信息不足，无法提供有效建议时，民主型风格相形

    之下就行不通了。而且几乎理所当然的是，在危机时期要建立共

    识，简直就像缘木求鱼。

    我们来看以下这个案例中的执行长。他的公司在市场变化下

    面临严重的威胁，而他对于应该采取何种应对措施，向来倾向于

    寻求共识。当竞争者偷走消费者，而且消费者的需求转变时，他

    继续指派委员会思考对策。当市场因为出现新科技而突然转向，这位执行长也在轨道上动弹不得。

    在他还没来得及指派另一个团队研讨此事的情况下，董事会

    就将他撤换了。新的执行长有时候是民主型和联系型的领导，但

    是有着非常浓厚的权威型领导风格，特别是刚上任的前几个月。

    领先型领导风格

    领先型领导风格在领导者的技能中有其重要性，但是必须适

    可而止。这个发现超出我们的预期，毕竟，领先型领导风格的典

    型特征听起来很令人佩服。领先型领导者设定极高的表现标准，并亲身示范。他执迷于把工作做得更好、更快，也如此要求身边

    每一个人。他很快就能指出表现较差的人，并且对这些人提出更

    多要求；如果他们无法趁势而起，他就会去找能力够的人取而代

    之。

    你会认为这种方式能够提升绩效，但实际上并不会。这种方

    式实际上会破坏工作气氛。很多员工对于这类领导者要求卓越这

    一点感到吃不消。工作指导原则可能在领导者的脑中很清楚，但

    他们并没有清楚陈述出来，而是期待员工自己知道该怎么做，甚

    至认为：“如果我必须告诉你，那么你就不是适合这份工作的

    人。”

    领先型领导者设定极高的表现标准……很快就能指出

    表现较差的人，并且对这些人提出更多要求；如果他们无

    法趁势而起，他就会去找能力够的人取而代之……这种方

    式实际上会破坏工作气氛。很多员工对于这类领导者要求

    卓越这一点感到吃不消。

    工作变成不是循着清楚的方向，尽自己最大的能力，而是猜

    测领导者要什么。同时，员工通常觉得领先型领导者不信任他们

    用自己的方法做事或采取主动。弹性和责任感消失无踪；工作变成专注于完成任务和例行公事，以至于枯燥乏味。至于奖赏，领

    先型领导者不是对员工正在做的事毫无回馈，就是当他认为他们

    进度落后时便跳进去接手。如果领导者要离开，下属反而会觉得

    失去方向，因为他们太习惯让“专家”设定规则。最后，在领先

    型领导者的治理下，员工的承诺缩水了，因为他们不知道自己个

    人的努力与大愿景有什么关系。

    领先型领导风格的案例，可以借以下这家大型制药公司研发

    部的生化专家萨姆来做说明。萨姆卓越的技术能力让他很早就发

    迹，每个人需要帮助时都会去找他。很快地，他就被擢拔到管理

    一个研发新产品的团队。团队里其他的科学家都跟萨姆一样有能

    力而且很积极；身为团队领导，他用的方法就是让自己成为在极

    大的期限压力下，做出一流科学成果的模范，有需要时就奋力投

    入。他的团队以创纪录的时间完成了任务。

    但是之后出现一个新的任命：萨姆被指派主导整个部门的研

    发。当他的任务增加，他必须清楚说明愿景、协调计划、分配职

    责，以及帮忙培养其他人时，就开始表现出退步了。他不相信手

    下跟他一样有能力，于是变成事必躬亲的管理者，过分执着于细

    节，当别人的表现落后时他就接手。萨姆不相信给他们指引和培

    训他们就会进步，而是发现自己插手接管一个研发团队摇摇欲坠

    的工作之后，除了晚上加班之外，周末也得加班。最后，幸好他

    的老板建议他最好回去做之前产品研发团队的领导。

    虽然萨姆表现不好，但是领先型领导风格并非总是灾难一

    场。如果员工很自动自发、能力很强、只需要很少的指示和协

    调，那么这种风格的效果很好，例如对高技术和自我鞭策的专业

    人士，像研发或法律团队。而且，以领先型领导方式领导专业团

    队时，可以做到准时，甚至超前完成工作。然而，就像任何类型

    的领导风格一样，领先型的领导方式也不能单独运作。

    高压型领导风格

    一家计算机公司正处于危机状态，业绩和利润都下跌，股价也迅速贬值，公司股东全都气得跳脚。董事会找来一位新的执行

    长，他以“重整公司艺术家”闻名。他一上任就裁撤职务，卖掉

    部分单位，并做了几年前就应该执行的困难决定。最后，这家公

    司被挽救了，至少短期内看来是如此。但是从一开始，这位执行

    长就建立了恐怖统治，欺凌并贬抑他手下的主管，他们稍微出错

    就得遭受他的大声咆哮。公司上层也都被他压制，不只因为他难

    以预料地开炮，也因为他性格上的缺失。这位执行长的直接下属

    因为害怕他习惯性地责骂传递坏消息给他的人，就干脆什么消息

    也不告诉他。最后，员工士气跌到谷底。这个事实反映在业绩短

    暂复苏后再度下滑。这位执行长最后被董事会开除。

    其实我们不难了解为何在所有领导风格中，高压型(命令

    型)的领导方式在大部分情况下效果最差。我们从这种领导风格

    对组织的工作气氛产生的影响就可想而知。弹性是最受影响的一

    环。领导者极端的上对下决策方式，扼杀了下面员工许多新的创

    意。如此一来，员工容易感到非常不受尊重，于是认为：“我根

    本就不会提出我的构想，因为它们只会被毙掉。”同样，员工的

    责任感也随风而逝，他们变得无法去完成自己主动的想法，失去

    所有权感，甚至觉得不太需要对自己的表现负责。有些人则感到

    怨恨而产生这种心态：“我才不要帮这个浑蛋。”

    高压型(命令型)的领导方式在大部分情况下效果最

    差……领导者极端的上对下决策方式，扼杀了下面员工许

    多新的创意……员工的责任感也随风而逝……甚至觉得不

    太需要对自己的表现负责……只有在几种万不得已的情况

    下才适合使用……

    高压型领导风格也对奖励制度有破坏性的作用。大部分表现

    优异的员工工作的动力并不只是钱，他们也要从把工作做得很好

    当中寻找满足感。然而，高压型的领导风格却腐蚀了这份骄傲。

    最后，这种风格会颠覆领导者最重要的工具之一：让员工明白他

    们的工作属于共同使命中哪一个部分，从而加以激励。这种损失，以明确性和承诺不足来衡量，将使员工跟自己的工作疏离，疑惑着：“这其中有任何重要性吗？”

    受此高压型领导风格的影响，你可能会认为绝对不要使用这

    种方式，然而，研究却发现，在某些情况下它运作得非常好。

    举例来说，某部门的负责人被延揽进食品公司，为的是改变

    该公司正在亏损的情况。他做的第一件事就是拆掉行政会议室。

    对他而言，这个房间里面的长条大理石桌看起来就像“星际迷航

    企业号”的甲板，象征传统束缚的形式主义，使公司瘫痪。毁掉

    会议室后，接着搬迁至较小的、非正式的空间，以便让每个人都

    可以清楚收到传递的信息，所以这个部门的文化随之迅速改变。

    说到这里，使用高压型领导风格需要格外谨慎，而且只有在

    几种万不得已的情况下才适合使用，例如公司重整，或即将发生

    不利的接管时。在这些情况下，高压型领导风格可以打破无效的

    商业习惯，使公司成员因为受到震撼而转换成新的工作方式。在

    真正的紧急情况出现时，这么做永远是恰当的，比如处理地震过

    后的余震或是火灾时。而且对于有问题的员工，当一切方法都不

    管用时，这一招应该有效。

    然而，如果领导者只倚靠这种管理风格，或是紧急情况过去

    后仍继续使用它，那么他长期对属下士气和感受的麻木不仁，将

    招致严重的后果。

    领导者需要很多风格

    包括我这份研究在内，很多研究都显示，领导者能展现的领

    导风格愈多愈好。熟习四种形式以上的领导者，特别是权威型、民主型、联系型及教练型，能够带出最好的工作气氛和事业表

    现。而绩效最好的领导者能够视其需求，在各种领导风格间弹性

    转换。虽然这听起来很吓人，但是我们看到这种例子的概率比你

    想象的高，不论大企业还是很小的创业新秀。有经验的资深老手

    能够解释他们如何领导、为何领导，宣称只靠胆识领导的企业家也是如此。

    这种领导者不会机械化地使领导风格符合一张特定状况的检

    查表，他们非常灵活。他们对于自己对别人的影响特别敏感，会

    不着痕迹地调整领导风格来取得最佳结果。举例来说，这些领导

    者可以在谈话的头几分钟，就读出一位有才能但表现不如预期的

    员工已经被某个不具同情心、颐指气使的经理人挫伤了士气，需

    要提醒他为何他的工作很重要，以激励他。或者，领导者会选择

    询问他的梦想和渴望，找出方法使其工作更有挑战性，借此激励

    他。又或者谈话一开始，就可能显示这位员工需要的是最后通

    牒：改进或是离开。

    以下是将灵活的领导风格展现于行动的一个案例。一家全球

    食品及饮料公司主要部门的总经理乔安妮，在部门深陷危机时被

    指派上任，公司当时已经六年未达获利标准，最近几年的营收已

    亏损五千万美元。高层管理团队的士气惨淡，不信任及憎恨的氛

    围甚嚣尘上。

    乔安妮的老板给她的指示很清楚：让部门起死回生。乔安妮

    使用的方法是敏捷地转换各种领导风格，这非常少见。打从一开

    始，她就明白时间有限，不容她慢慢展现有效领导及建立关系和

    信任。她也清楚她急切地需要知道哪些做法是行不通的，所以她

    的第一个任务是去听关键人物的说法。

    她刚到任的第一个星期，就与管理团队每一位成员进行午餐

    及晚餐会议。乔安妮努力取得每个人对现况的了解，但是她的焦

    点不是去学习每个人如何诊断问题，而是去认识每位经理人本

    人。在这里，乔安妮展现了联系型领导风格：她去发掘他们的生

    命、梦想和渴望。

    她接着担纲教练的角色，寻找方法协助团队成员完成在职业

    生涯中想要达成的目标。举例而言，有位经理人不断收到他在团

    队表现不佳的回馈，于是对她吐露内心的忧虑，他觉得自己是团

    队的良好成员，却持续为抱怨所苦。乔安妮了解他是有才华的主

    管，也是对公司有价值的人才，于是与他协议，在他的行动破坏

    他作为团队一分子的目标时，会向他(私下)指明。她在这次一对一的会谈后，接着举行了三天在公司外部的会

    议。她的目标是建造团队，好让每个人对于出现的商业危机都尽

    可能提供解决办法。她起初在外部会议采取的是民主型领导者的

    立场，鼓励每个人自由表达内心的挫折感和抱怨。

    隔天，乔安妮让团队聚焦于解决方案：每位成员对于必须采

    取的行动提出三项提案。乔安妮汇集所有意见，关于业务的优先

    需求便出现了自然的共识。团队找出确切行动方案的同时，乔安

    妮也获得了她寻找的承诺和支持。

    当达成这样的共识后，乔安妮转换为权威型领导风格，将后

    续步骤分派权责给特定主管，要他们负责监督完成。例如，部门

    的产品价格持续下跌，产量却未增加，一个明显的解决方案是提

    高价格，但是前任业务副总却慌了手脚，让问题恶化，新任业务

    副总现在要负责调整价格来解决问题。

    接下来数个月，乔安妮主要采取权威型领导姿态。她继续说

    明团队新的愿景，提醒每位成员：为了达成这些目标，各自的角

    色都非常重要。而且，特别在实施计划的前几周，乔安妮觉得，因业务危机的迫切性，如果有人无法担起自己的责任时，她有必

    要偶尔转换为高压型领导方式。她这么说：“我对后续的追踪必

    须态度残忍，好让事情可以做成。那需要纪律和专注。”

    结果，工作气氛的每一个层面都改善了。大家开始创新。他

    们讨论部门愿景，并且高调地把自己的承诺与新的、清楚的目标

    结合。乔安妮灵活的领导风格，最后印证在白纸黑字上：她只花

    了七个月，就让部门盈利超过了年度目标的五百万美元。

    扩充你的专长

    当然，很少领导者具备全部六种领导风格，更少人知道应该

    何时及如何使用它们。事实上，这些研究已发布给许多组织的领

    导者，最常得到的响应是：“可是我只有其中两种风格!”“我

    不会运用所有这些风格。那不自然。”这些反应都可以理解，而且在一些情况下，解答相当简单：

    领导者可以成立一个团队，其中成员能运用他所缺乏的风格。以

    某个制造企业的副董为例，她大致上以联系型领导风格成功经营

    一个全球工厂系统。她一直在外面跑，跟工厂的经理开会，处理

    他们急迫的问题，让他们知道她很关心他们每个人。

    她把部门的策略——极高效率——托付给她信任的一位熟知

    科技的人，并将绩效标准分派给一位擅长权威型领导方式的同

    僚，她的团队中还有一位领先型风格的成员，一直陪她四处视察

    工厂。

    有个替代性的做法是我比较推荐的，就是由领导者自己扩充

    领导风格的技术。为了做到这点，领导者首先必须了解何种情绪

    智商职能是他们所缺乏的领导风格的基础，然后不断努力提高这

    些情绪智商职能。

    举例来说，联系型的领导者有三项情绪智商职能的优点：同

    情心、建立关系及沟通力。同情心，也就是觉知他人当下的感

    受，使得联系型领导者能用高度贴近员工情绪的方式响应对方，因此建立和谐关系。联系型领导者在建立新关系、从个人层面认

    识他人，以及培养默契上，也展现出自然的轻松感。

    最后，出色的联系型领导者熟习人际沟通的艺术，特别是会

    说十分中听的话，或是在对的时机做出恰当的象征举动。因此，如果你是位领先型领导者，而你想要更常使用联系型风格，你就

    需要增强同情心，也许还有在建立关系或有效沟通上的技巧。

    另一个例子是，如果权威型领导者想要增加民主型的领导风

    格，就可能需要加强合作和沟通能力。

    每一小时，每一天，每一星期，主管都必须像练习高尔夫球

    般演练他们的领导风格；在对的时间，运用对的风格，使用刚好

    的分量。报酬就在于结果。

    每一小时，每一天，每一星期，主管都必须像练习高尔夫球般演练他们的领导风格；在对的时间，运用对的风

    格，使用刚好的分量。报酬就在于结果。

    延伸思考1

    与你带领的人建立关系

    原刊登于LinkedIn.com

    2013年5月12日

    想象你脑中有紧急的待办事项，这时有人走过来想跟你聊天。这可能是很烦人的打扰，也可以是休息换挡的机会，与对方

    真实地联络感情，然后再继续做自己的事。

    你选择哪一条路，和你如何领导有很大的关联。如果你总是

    把那个人当成兄弟，却从不曾停下脚步跟他聊一聊，那也许显示

    你正受困于一种反生产模式中，称为“职责优先”。

    或者，比如你在赶一个期限很紧的项目，你所信赖会完成某

    部分的那位员工却出了纰漏。这当然令你失望，但是你会如何反

    应？你会思考如何帮助那个人在未来重新跟上脚步吗？还是你会

    专注于出错的部分，继而把他视为失败者，无法再相信他？

    如果你只会有第二种反应，瞄准别人的缺失而非潜力，那么

    你的行为就近乎完美主义者了。

    这些案例是我和妻子塔拉·班奈特-戈尔曼(Tara Bennett-

    Goleman)在举办的工作坊上收集的。这些领导范例是其中一位

    讲师提供的，她称自己为“组织治疗师”。她说：“为每一个范

    例命名很有帮助，你会知道教导的时候应该关注的地方。”

    这些范例上的诊断卷标，在塔拉的书《心灵低语》(Mind

    Whispering )中称作“模式”。当我们在“职责优先”的模式

    中时，会专注于完成任务，忽略身边的人。这样做短期内可能有

    效，但如果你是领导者，却对此太过僵化，你将会无法跟你所领

    导的人产生联结。然而，只有通过联结，你才能引导、启发、聆

    听、沟通、激励，或是影响他人，也就是领导。

    在“完美主义者”的模式中，你则是对准他人的失误。完美

    主义倾向的领导者只会给不及格的分数，他们从未赞扬好的表

    现。对领导风格的研究发现，完美主义者(有时称为“领先

    者”)对直接下属的情绪状态和表现，会产生负面的影响。

    好消息是：模式可以改变。教练可以协助改变发生，而非常

    积极求取改善的领导者，也可以靠自己实现改变。

    延伸思考2 胜过浑蛋

    原刊登于LinkedIn.com

    2013年6月11日

    有虐待性格的老板，是令人感到压力最大的一种领导者。首

    先，如果你无法回避这类主管，那么除了虐待造成的情绪负担以

    外，还会加上无助的感觉，长期下来可能导致情绪枯竭和筋疲力

    尽。

    因此，如果你无法改变情况，应该怎么办呢？我的建议是，改变你的反应。你要掌控你的内在世界。

    我想到我的职业生涯，有一段时间我在一家出版社工作，新

    来的总编辑，也就是我的老板，对我非常有敌意。我不能改变他

    是我老板的事实，但是我可以改变我对他的反应。

    我之前断断续续做过静坐(冥想)的练习，现在我认真地

    做，每天去上班前花四十五分钟静坐。

    从几年前在哈佛大学时做的研究中，我知道这个方法可以帮

    助我应付那个苦毒的主管。我做的心理研究是关于静坐对于解除

    压力反应的效果的。我发现，平时有练习静坐的人，其实跟其他

    人一样，对压力的反应都是心跳加速、流汗等，但是他们恢复得

    更快。这种快速从压力刺激恢复的能力，就是弹性的关键。

    对我而言，静坐改变了一切，让我能够把工作做好，即使我

    的老板很糟糕。我的心灵并未被焦虑占据，而是能放下对老板的

    担忧，专注于我必须做的工作。这么做帮助我生存下来，直到他

    被升迁……整个部门都庆祝他的离开。3. 基本领导力

    卓越表现的隐形推手

    一个具备情绪智商的领导者，可以通过觉察来掌控自己的情绪；

    通过自我管理提升情绪技能；

    通过同情心了解情绪的影响力；

    并通过对关系的管理采取行动，激励其他人的正向情绪。

    在职场EQ理论开始获得广泛回响后，我们经常听到许多主

    管说：“这实在太棒了!”然后——注意，他们是紧接着

    说：“我一直都知道这些。”他们响应的，是研究中显示主管的

    情绪成熟度(自我觉察、同情心这类能力)和他们财务表现之间

    清楚的关联性。简言之，研究发现，所谓“好人”，也就是具有

    情绪智商的男性和女性，表现最为突出。

    我们最近整理两年来所做的新研究，怀疑研究结果将会引起

    同样的反应。人们首先会惊呼：“不可能!”然后很快改口

    说：“当然会是这样。”我们发现，所有影响表现的不佳因素

    中，领导者的情绪及其伴随的行为最为惊人。这两项关键因素促

    成了循环反应：领导者的情绪和行为，驱动着其他每个人的情绪

    和行为。暴躁不安又残酷的老板，会创造毒性的组织，里面都是

    些充满负面思考、总是错过良机的低成就者。然而，充满启发性

    和具备包容力的领导者，将孕育许多新手，使他们不畏任何挑

    战。这个连锁反应的最后一环就是工作成效：赢利或是亏损。

    我们观察到，领导者的“情绪风格”(我们取的名称)影响

    巨大，这并不是表示我们从“情绪智商”的研究上全然转向，而

    是对我们更早期主张领导者的情绪智商会创造一种特定文化或工作环境的更深入分析。我们的研究显示，高情绪智商会创造一种

    环境，使得信息共享、员工彼此信任、做有益的冒险，以及学习

    蓬勃发展；低情绪智商则会创造充满恐惧和不安的工作环境，因

    为时常情绪紧绷或恐惧的员工可能短期间内会有产能，组织可能

    交出好的业绩，但是绝不会持久。

    我们的研究调查中，有一部分的设计是为了检视情绪智商如

    何驱动工作表现，特别是它如何从领导者延伸至组织，而后成为

    营收成果。“是什么机制让这条锁链连在一起？”我们会问。为

    了回答这个问题，我们借助最新的神经科学及心理学研究，也借

    助了其他同事对数百位企业领导者的观察所得，以及合益集团针

    对数千位领导者的领导风格积累的资料。从这项研究本身我们发

    现，情绪智商对组织的影响，就像电流穿过电线。说得更明确

    些，领导者的情绪相当具有传染力，很快就能扩散至整个企业，无一幸免。

    我们稍后会深入讨论情绪感染力的科学，但是首先来看看研

    究中的一些关键提示。如果一位领导者的情绪和伴随的行为，确

    实能有力地推动企业成功，那么身为领导者的第一要务，甚至可

    以说是他的基本任务，就是情绪领导。领导者必须确保自己经常

    保持乐观、真诚、高能量的情绪，以及通过他所选择的行动，让

    跟随者能有同样的感受和行为。因此，财务管理是要从这位领导

    者先管理好自己的内在生活开始，如此才能产生正确的情绪和行

    为连锁反应。

    身为领导者的第一要务，甚至可以说是他的基本任

    务，就是情绪领导。领导者必须确保自己经常保持乐观、真诚、高能量的情绪，以及通过他所选择的行动，让跟随

    者能有同样的感受和行为。

    当然，管理个人的内在生活并不容易，对很多人来说，这是

    最困难的挑战。要精确测量自己的情绪如何影响别人，可能同样很困难。比方说，我们认识一位执行长，他很确定每个员工都认

    为他是精力旺盛且可靠的人，然而，他的直属员工却告诉我们，他的老板是故作愉悦，根本就是假的，他的决定也时常反反复复

    [我们称此为常见的缺乏联结的“执行长病症”(CEO

    disease)]。这个暗示是，领导不应只每天戴上面具而已，还

    需要通过内省似的分析，决定如何让自己的情绪领导驱动组织的

    情绪和行为，然后按所需要的自律程度调整自己的行动。

    这并不是说领导者不能有一天或一个星期心情不好，毕竟，人生无常。我们的研究也并没有暗示好心情就必须很高调，或是

    永远都该如此，一切只要乐观、真诚及真实就可以了。但是有个

    结论无法避免：领导者必须先关注自己的情绪和行为的影响，之

    后再去管理其他范围更大、更重要的职责。在接下来的文章中，我们会介绍一个方式，让主管用来评估员工对他的领导方式的体

    验，并且讨论为何在职场上很少讨论情绪、大脑如何运作以使情

    绪有感染力，以及你需要知道的“执行长病症”。

    领导者必须先关注自己的情绪和行为的影响，之后再

    去管理其他范围更大、更重要的职责。

    由不得你不承认

    我们之前提过，大家对我们的新发现可能会如此反应：“不

    可能!”这并不是玩笑。事实上，领导者的情绪影响几乎不曾在

    职场上被讨论过，更别说关于领导和表现的研究文献了。对大多

    数人而言，“情绪”感觉上是私人的事，即便美国人可能对于个

    人事务的坦白程度很惊人，我们也是最守法的，我们甚至不能询

    问应征者的年龄。因此，讨论主管的情绪，或是他对员工造成的

    情绪影响，可能会被认为是侵犯隐私权。

    我们也可能避免谈论领导者的情绪风格和影响，因为坦白说，这个议题感觉很软性。你上一次把下属的情绪表现当成工作

    绩效评估的一部分是什么时候？你可能曾经对下属暗示过，比

    如“你的工作通常被负面的观点阻碍”，或“你真有热忱”，但

    是你不太可能会直接提到情绪，更不会讨论它对组织绩效的影

    响。

    不过，我们的研究无疑也会招来“当然会是这样”的反应。

    每个人都知道，领导者的情绪状态是驱策员工表现的关键因素之

    一，因为大家或多或少都有过跟开朗的经理人工作充满启发的经

    验，或是为尖酸刻薄的老板卖命这类惨痛的经验。前者让一切感

    觉都有可能；结果是，不可能的目标达成了，竞争对手被打败

    了，赢得新的客户了。后一种经验则让工作变得凄惨；在老板阴

    暗的情绪下，组织里的其他部门都变成“敌人”，同事彼此猜

    忌，顾客也逐渐流失。

    我们的研究及其他社会学家的研究都证实，这些经验是真实

    的。当然，也有很少数的例子是老板很残酷，但最后的业绩却很

    好。

    邪恶的老板赢？

    每个人一定都知道那种无理又强迫型的执行长，他所有的表

    现都符合情绪智商的反证，却似乎有很棒的业绩。如果领导者的

    情绪智商这么重要，我们如何解释这些情绪恶劣却成功的浑球

    呢？

    第一，我们进一步检视他们。某个主管的能见度最高，并不

    见得他实际上就是公司的领导者。一家集团的总裁可能底下没有

    人，实际带人及影响收益的是部门主管。

    第二，有时候，浑蛋领导者有些优点足以平衡他的刻薄行

    为，但是在商业报道上并没有获得相应的注意。杰克·韦尔奇

    (Jack Welch)在通用电气(GE)主导公司转型时，展现了铁

    腕手段。当时在那种状况下，韦尔奇施行坚定、发号施令的风格是很恰当的。媒体较少报道的，是后来韦尔奇采取的更具情绪智

    商的领导风格，特别是当他对员工说明公司的新愿景，并激励他

    们共同追寻的时候。

    先不谈这些告诫，我们回来谈那些尽管领导方式十分残酷、恶名昭彰，却似乎有亮眼业绩的企业领导者。举例来说，有怀疑

    论者提到，比尔·盖茨的严厉风格理论上应该会使公司受损，没

    想到却能够全身而退。

    但是我们要展现特定情况下有效的领导风格模式，以不同的

    观点评断盖茨理应算是负面的行径。盖茨是成就导向的优异领导

    者，他的组织精挑细选极有才华而积极的人才。他明显严厉的领

    导作风——直接挑战员工要超越过去的表现——在员工有能力且

    积极，又不需要什么指导的情况下(这些都符合微软工程师的特

    性)，可能相当有效。

    简言之，要怀疑论者列举出“粗暴难搞”、行为很差但业绩

    很好的领导者，来驳斥身为领导者能管理情绪的重要性，这一点

    都不困难。我们的论点是，这条规则当然有例外，在某些特定的

    商业案例中，一个浑球老板可能还表现不错。但一般而言，这类

    型的老板必须改变，否则他们最终都要为他们的情绪和行为付出

    代价。

    这类研究众多不及备载，但整体显示，当领导者心情愉快

    时，他周围的人也会用更正面的眼光看待事情，如此也会使他们

    对于达成目标更加乐观，创造力提高，更有效率做决策，也更乐

    于助人。1999年艾丽斯·伊森(Alice Isen)所进行的研究发

    现，愉快的工作环境有助于提升心智效率，使人更易吸收与了解

    信息，在复杂的判断中运用决策规则，并且思考更灵活。其他的

    研究直接连接情绪与财务表现，例如，1986年宾夕法尼亚大学

    的马丁·塞利格曼(Martin Seligman)和彼得·舒尔曼

    (Peter Schulman)证实，具有“半杯水”

    (1)

    观点的保险经

    纪人，比起悲观的同僚，在面对拒绝时更能坚持，业绩也因此更

    好。许多领导者因其情绪风格，造成了功能失调的工作环境，最

    后都被炒鱿鱼。当然，这不太能作为台面上的理由，但是业绩表

    现不好却可以。不过，事情不需要走到那步田地。正如坏心情可

    以扭转，低情绪智商的领导者散播的有毒感觉也可以改变。以下

    来看看大脑内部如何运作，就可以说明为什么，以及怎么做。

    情绪科学

    愈来愈多关于人类大脑的研究证实，领导者的情绪会影响周

    围的人，无论好或坏。原因就在被科学家称为大脑淋巴系统的开

    放回路特性，也就是我们的情绪中心。一个封闭的回路系统能自

    我管制，但是一个开放的回路系统则依赖外部来源管理自己。换

    句话说，我们倚靠与他人的联结来决定自己的情绪。这套开放回

    路淋巴系统是进化上的生存设计，因为它让人得以解救彼此的情

    绪，举例来说，母亲可以安抚哭泣中的婴儿。

    这种开放回路的设计在今天与几千年前的目的都相同。举例

    来说，一项针对加护病房的研究显示，一个具有安慰力量的人在

    场，不只能降低病人的血压，也能降低阻塞动脉的脂肪酸的分

    泌。另一项研究发现，如果一年内发生三起以上高压力的事件

    (例如严重的财务问题、被解雇或离婚等)，会导致社交孤立的

    中年男人死亡率增加三倍，但对于拥有许多亲近关系的男人却无

    影响。

    领导者的情绪会影响周围的人，无论好或坏。原因就

    在被科学家称为大脑淋巴系统的开放回路特性，也就是我

    们的情绪中心。……换句话说，我们倚靠与他人的联结来

    决定自己的情绪。

    科学家描述这个开放回路是“人际淋巴调节器”；一个人传

    送的信号，能改变另一个人体内的激素分泌、心血管功能、睡眠规律，甚至免疫功能。这就是为何夫妻能够引发彼此大脑中的催

    产素(oxytocin)激增，创造愉快、亲昵的感觉。在社交生活的

    所有层面，我们的生理机能也掺杂其中。淋巴系统的开放回路设

    计让其他人得以改变我们的生理机能，因此也能改变情绪。

    即使这个开放回路是我们生活中如此重要的部分，我们也通

    常不会注意到这个过程。科学家在实验室中已经通过测量生理变

    化，例如心率，发现了两个人谈话愉快时情绪协调的作用。当互

    动开始后，他们的身体会按不同韵律运作，但是十五分钟后，他

    们的生理状况出现极为类似的结果。

    研究者已经反复看到，当人彼此靠近时，情绪的传播是无法

    抗拒的。早在1981年，心理学家霍华德·弗里德曼(Howard

    Friedman)及罗纳德·里焦(Ronald Riggio)就发现，就算

    是完全非语言的表达，也会影响其他人。举例来说，当三个陌生

    人面对面坐着，安静一两分钟，这三人当中情绪最明显的人，会

    把情绪传送给其他两个人，虽然他可能一个字也没有说。

    在办公室、会议室或工厂车间也一样，团体成员不可避免地

    会“感染”彼此的情绪。在2000年，纽约大学的卡罗琳·巴特

    尔(Caroline Bartel)和密歇根大学的理查德·萨韦德拉

    (Richard Saavedra)发现，在不同产业的七十个团队中，人

    们一起开会两小时之内，便会产生共同的情绪，不管好或坏。有

    一项研究让护士及会计师团队各自监测他们自己数周内的情绪状

    况；研究者发现，受试者的情绪轨迹相同，而且他们大致上不受

    各自团队内共同的麻烦问题影响。因此，团队就像个人一样乘坐

    着情绪云霄飞车，共享从嫉妒到担忧及兴奋等一切情绪。很巧的

    是，好心情传播最快的方式，是通过恰到好处的幽默。

    你微笑，世界就和你一起笑

    记得标题说的这句老话吗？它离事实不远。我们已经说明，情绪的感染是一个实际的神经现象，但并非所有的情绪都能轻易

    扩散。1999年由耶鲁管理学院的西加尔·巴尔萨德(SigalBarsade)主导的一项研究显示，在工作团队中，欢乐和温暖的

    情绪很容易就散播出去，但发怒就比较不容易，沮丧则是最难感

    染的。

    笑是最容易传染的情绪，这不应该令人讶异。听到笑声时，我们会发现，我们几乎不可能不跟着笑或微笑。那是因为我们脑

    中的开放回路有一部分的设计会侦测微笑和笑声，使我们产生相

    同的反应。科学家的理论是，这种动力在远古就已装设于人类的

    大脑，因为微笑和大笑是巩固盟友的方式，种族借此得以生存。

    此处，领导者担负起管理自我及他人情绪这项基本任务的含

    意是：幽默能促进扩散有活力的工作气氛，但就像一般领导者的

    情绪一样，幽默必须与组织的文化和现实相呼应。我们认为，只

    有真实的微笑和大笑才会传染。

    从高层开始的情绪传染得最快，因为每个人都看着老板，会

    从他那儿接收情绪的信号。即使不是很常看得到老板，例如在楼

    上关起门的办公室工作的执行长，老板的态度也会影响他直接下

    属的心情，像骨牌效应一样扩散至全公司。

    从高层开始的情绪传染得最快，因为每个人都看着老

    板，会从他那儿接收情绪的信号。即使不是很常看得到老

    板……老板的态度也会影响他直接下属的心情，像骨牌效

    应一样扩散至全公司。

    诊断“执行长病症”

    如果领导者的心情这么重要，那么他她最好要有好心情，对吗？没错，但是完整的答案复杂多了。领导者心情高昂的时

    候，对员工表现的影响力最大，但也要看他是否跟周围的人和谐

    一致。我们称此为动能共振。

    好心情激励好表现，但是当业绩流失或生意失败时，领导者如果还快乐得像清晨的小蓝鸟，这并不合理。高效能的主管表现

    出来的情绪和行为，会符合当时的情况，再掺入健康的乐观态

    度。他们尊重其他人的感受，即使是阴郁或挫败的，他们也以身

    作则，示范带着希望和幽默继续前进。

    我们称为共振的这种表现，在其所有目的和意义上，就是情

    绪智商运作的四个成分。

    自我觉察也许是情绪智商中最关键的能力，亦即观照自己情

    绪的能力。它让人了解自己的长处和限制，对自我价值感到自

    信。共振型的领导者通过自我觉察精确观照自己的情绪，直觉地

    知道自己如何影响着其他人。

    自我管理是控制情绪的能力，以及诚实坦率地以可信赖与可

    调整的方式采取行动。共振型的领导者不会被偶尔的坏情绪困住

    一整天；他们会运用自我管理，把情绪留在办公室外，或是用理

    性的方式把情绪的源起向人说明，让他们知道情绪为何而来、将

    持续多久。

    社交意识包括同情心和组织性直觉等关键能力。有社交自觉

    的主管不只能感知别人的情绪，还会表达自己的关心，而且非常

    擅长解读办公室的政治激流。因此，共振型领导者通常可以敏锐

    地了解自己的言语和行为带给其他人的感受，如果造成的影响是

    负面的，他们也会马上修正。

    自我觉察也许是情绪智商中最关键的能力，亦即观照

    自己情绪的能力。……共振型的领导者通过自我觉察精确

    观照自己的情绪，直觉地知道自己如何影响着其他人。

    关系管理是情绪职能的最后一项，包括清楚及有说服力地沟

    通、平息冲突，以及建立稳固的个人关系的能力。共振型领导者

    通常用幽默和仁慈的方式，以及运用这些技能来散播他们的热

    忱，并解决争端。共振型的领导虽然有效，却非常罕见。大多数人会为领导者

    不懂得回馈而感到痛苦，他们有害的情绪和令人生气的行为造成

    巨大破坏，直到某个有愿景且实际的领导者来改善这个情况。

    试看之前发生在英国媒体巨人BBC实验部门的事。虽然该公

    司两百多位记者和编辑已经尽心竭力，但是管理阶层还是决定关

    闭该部门。

    被裁撤已经令人感觉很糟糕了，主管单位在宣布这项消息时

    粗鲁、受争议的情绪态度，引发雪上加霜、意料之外的沮丧感。

    员工义愤填膺，不只因为这个决定本身，还因为传达消息的那位

    主管。他奇怪的情绪和传达方式，制造了非常有威胁感的气氛，以至于他必须呼叫保安来护送他离开。

    共振型领导者通常可以敏锐地了解自己的言语和行为

    带给其他人的感受，如果造成的影响是负面的，他们也会

    马上修正。

    隔天，另一位主管拜访了同一个团队，他的心情肃穆，态度

    尊重，行为亦然。他谈到新闻对于活化社会的重要性，以及最初

    吸引所有员工进入这个领域的使命。他提醒大家，没有人进入新

    闻业是为了发财：就职业而言，这一行的薪资报酬并不高，工作

    的稳定性也随着一波波更大的经济浪潮起起落落。他想起自己职

    业生涯中被裁员的那段时间，他如何排除万难找到新工作，以及

    如何保持对工作尽忠职守。最后，他祝福众人在事业上都有好的

    发展。

    前一天充满怒气的群众，今天的反应如何？当这位共振型的

    领导者说完，所有员工都鼓掌欢呼。

    我们发现，有为数惊人的领导者并不真的清楚自己和组织是

    否有共鸣。相反，他们都患了执行长病症；其中一个令人不快的

    症状，是患者对于自身的情绪、行为在组织眼中的感受近乎完全

    无知。这并不是说领导者不在乎他们给人的观感；大部分人都在乎，但是他们误以为自己可以破解这项信息。更糟的是，他们认

    为如果自己正在发挥负面影响时，有人会告诉他们。他们错了。

    在我们的研究中有位执行长说道：“我常常觉得我没有听到

    真话。我从来无法确切地指出来，因为没有人真的对我撒谎，但

    是我可以感觉到员工在隐藏信息，或是粉饰重要的事实。他们没

    有说谎，但是也没有把我需要知道的一切告诉我，我总是在

    猜。”

    职员不把领导者情绪影响的全部真相告诉当事人，其中有几

    个原因。有些人是害怕传递坏消息可能会遭殃，有些人则是觉得

    他们没有资格评论这么私人的事，还有些人是不明白他们真正想

    要讨论的是领导者情绪风格的影响，因为那感觉很模糊。无论原

    因是什么，执行长不能倚赖他的下属主动告诉他事情的全貌。

    危机中的共振

    讨论领导者的情绪时，不能不再次强调共振的重要性。虽然

    我们的研究显示，领导者通常应该是乐观、活泼的，但是他们的

    行为必须根植于现实，特别是当危机发生时。

    看看美林证券(Merrill Lynch)副总裁兼客户关系小组组

    长鲍勃·马尔霍兰(Bob Mulholland)在恐怖分子攻击纽约时

    的反应。2001年9月11日，马尔霍兰和他的同僚在双子星世贸大

    楼里感觉整个建筑物都在震动，然后看着烟雾从对面那栋楼的门

    口大量蹿出。大家开始惊慌失措，有些人慌张地从一个窗户跑到

    另一个窗户，有些人因恐惧而“瘫痪”了。有亲人在世贸中心工

    作的人为家人的安危担惊受怕。马尔霍兰知道他必须采取行

    动：“当危机发生时，你必须为人指路，一步接一步，确保你照

    顾到他们的担忧。”

    他开始设法发布让人情绪和缓的消息。比方说，他找出员工

    的亲戚在哪一层楼工作，确认他们有足够的时间逃命。“我们现

    在要从这里出去，”他平静地说，“你们要跟我来。”“不要搭电梯，走楼梯。”他保持冷静且果决，也不轻忽他人的情绪反

    应。感谢他，在大楼倒塌前，每个人都逃了出来。

    马尔霍兰的领导不止于此。他认识到，这个事件使每个客户

    都受到影响，于是，他和他的团队设计了一个方法，让财务顾问

    与客户做情绪上的联结。他们打电话慰问每一位客户：“你好

    吗？你的亲人都好吗？你现在觉得如何？”马尔霍兰解释：“现

    在已经没有办法像往常一样继续谈生意了。做‘生意’的第一顺

    位，就是让我们的客户知道我们真诚地关心他们。”

    鲍勃·马尔霍兰勇敢地完成了领导者最重要的情绪任务之

    一：帮助自己和同人在混乱、疯狂中找出意义。为了做到这些，他首先调整当下的情绪，并且与他人分享共同面对的现实情绪。

    这就是为何他最后下达的指令能与员工的内心深刻共鸣。他的言

    辞和行动反映出人们心中的感受。

    重整人生

    我们建议人们进行自我探索及个人再创造——现在有很多主

    管阶层的自助课程，这并不是最新的发明，也不是从大众心理学

    衍生而来，相反，这是从领导者如何提升高EQ领导力的三项研

    究而来。在1989年，理查德·伯亚斯开始援引这项研究，设计

    五个步骤的程序，从那时起，已有数千位主管运用后收效良好。

    我们的程序建基于大脑科学，与较传统的教练形式不同。一

    个人的情绪技巧，也就是他对待生活和工作的态度及能力，并不

    像眼球的颜色或皮肤黑白那样是天生遗传的，但是在某种程度上

    也近乎天生，因为这些技能深植于神经科学中。

    事实上，一个人的情绪技巧确实含有基因的成分。比方说，科学家已经发现害羞的基因，它本质上并不是情绪，但它确实能

    驱使一个人保持举止安静，这可能被解读成“沮丧”的心情；有

    些人则不可思议地感到开心，也就是说他们没有限度的愉快似乎

    是超自然的，直到你看见他们的父母也同样兴高采烈。有位主管解释道：“我所知道的是，我从婴儿期开始就一直很快乐。这让

    有些人快发疯了，但是我就算努力，也没办法忧郁。我弟弟也一

    模一样；他看的都是人生的光明面，即使在他离婚那段时间也

    是。”

    研究显示，我们的情绪技巧的范围大约在二十五岁以

    前就会固定，而且到那个阶段，伴随情绪的行为已经变成

    根深蒂固的习惯了。

    虽然情绪技巧有一部分是天生的，但经验对于基因表现也扮

    演了很重要的角色。一个原本快乐的婴儿，如果父母双亡，或遭

    受身体上的虐待，日后可能成长为一个阴郁的成人；一个脾气很

    拗的小孩，在找到很有满足感的工作后，有可能变成一个开心的

    大人。然而，研究显示，我们的情绪技巧的范围大约在二十五岁

    以前就会固定，而且到那个阶段，伴随情绪的行为已经变成根深

    蒂固的习惯了。因此重点是：我们愈表现出某种行为，不论快

    乐、沮丧或暴躁，这种行为就愈根植在我们的大脑回路里，我们

    也愈会继续出现同样的感觉和行为。这就是为何情绪智商对领导

    者来说至关重要。一个具备情绪智商的领导者，可以通过觉察来

    掌控自己的情绪；通过自我管理提升情绪技能；通过同情心了解

    情绪的影响力；并通过对关系的管理采取行动，激励其他人的正

    向情绪。

    我们愈表现出某种行为，不论快乐、沮丧或暴躁，这

    种行为就愈根植在我们的大脑回路里，我们也愈会继续出

    现同样的感觉和行为。这就是为何情绪智商对领导者来说

    至关重要。

    接下来五个步骤的程序设计的目的，是重新设定大脑，让它

    产生更具情绪智商的行为。这个程序从想象你理想的自我开始，然后接受他人所经验到的真实的你。下一步，就是创造一个策略

    性计划，消弭理想和现实之间的鸿沟。之后，再实践这些行动。

    最后的结论是，创造一个同事和家人的社群，使这个程序保持运

    作。下面让我们更详细地讨论这些步骤。

    “我想要成为什么？”

    索菲娅是北欧一家电信公司的资深经理人，她知道她需要了

    解自己情绪化的领导方式对其他人的影响。每当她感到有压力

    时，就会出现沟通拙劣的倾向，并且会把下属的工作抢过来做，好让事情能够做“对”。她参加过领导研习营，却没有改变这些

    习惯，阅读管理书籍或咨询顾问，也没有帮助。

    当索菲娅来找我们的时候，我们请她想象自己在八年后是个

    高效能的领导者，并写下她对典型的一天的描述。“你会做什么

    事？”我们问她。“你会住在哪里？谁会跟你一起住？你的感觉

    如何？”我们要她思考她最深层的价值观和最高远的梦想，并且

    说明为何这些理想已经变成她日常生活的一部分。

    索菲娅想象自己领导着十位跟她关系紧密的公司员工；她也

    很享受与女儿之间敞开心扉的关系；与友人和同事也有值得信任

    的关系。她看到自己是放松且快乐的领导者和母亲，对身边所有

    人同样有爱和助力。

    整体而言，索菲娅的自我觉察度很低，她很少能够清楚指出

    她在职场及家庭中遭遇的困难。她所能说的只有：“没有一件事

    是对的。”而这个练习促使她想象如果一切都对了，人生会是何

    种样貌，并且让她睁大眼睛，去检视她的情绪风格内缺少的元

    素。她因此能够看见她对生命中的人产生的影响。

    “我现在是谁？”

    在探索程序的下一个步骤，你会从别人的角度看到自己的领导风格。这非常困难且危险。困难的是，很少人有胆量告诉老板

    或某个同事他真实的面貌；危险的是，这类信息通常会刺痛对

    方，甚至使人感到瘫痪。对自己有一点无知，有时候并没错：自

    我防卫机制也有好处。马丁·塞利格曼的研究显示，情绪智商高

    的人通常对自己的未来和可能性，抱持着比较乐观的感受。他们

    的粉色墨镜

    (2)

    实际上激起了他们去完成超乎预期和非凡事务的

    热情和能量。剧作家亨里克·易卜生(Henrik Ibsen)称这类自

    我欺骗的想法为“关系重大的谎言”，是我们为了面对这个骇人

    的世界而让自己相信的令人慰藉的非事实。

    但是我们不该太常自我欺骗。主管应该毫不手软地寻找关于

    自己的真相，特别是从别人口中听来的一定已经不那么真实、直

    接了。获得真相的一个方法是，对于批评保持极端开放的态度。

    另一个方法是，找到负面的回馈，甚至培养一或两个同事扮演魔

    鬼代言人。

    我们也非常建议跟愈多人搜集回馈愈好，包括老板、同事和

    下属。从下属和同事得来的回馈尤其有帮助，因为根据犹他州州

    立大学的格伦·麦克沃伊(Glenn McEvoy)与罗格斯大学的理

    查德·贝蒂(Richard Beatty)的研究，它最能精确地预测两

    年、四年，甚至七年后一个领导者的效能。

    当然，三百六十度全面性的回馈，并不是只要别人评估你的

    心情、行动和其影响，它还透露出别人对你的观感。举例来说，当别人为你善于聆听的程度评分时，他们实际上是在报告你听懂

    他们说话的能力有多强。同样，如果三百六十度的回馈导引出教

    练效益的评分，那么回答则显示了别人感觉你对他们的了解和关

    心的程度。如果评分较低，例如评分项目是对新构想的开放度，那么就意味着他人感受到的你，是难以接近或是冷漠的。总之，如果你要的话，你所需要知道的关于自己情绪的影响，是三百六

    十度的回馈。

    关于第二个步骤还有最后一点：当然，找出你的弱项非常重

    要，但是只注意你的缺点可能令人气馁，这就是为什么了解自己

    的优点同样重要，甚至更重要。知道真实的自己将会在何处与理想的自己重叠，能给予你所需的正面能量往前进，到程序的下一

    个步骤：消弭距离。

    “我如何把理想变为现实？”

    一旦你知道自己想成为谁，并且比较过他人眼中的你之后，你需要设计一个行动方案。对索菲娅而言，这意味着设计一个可

    以实质提升她自我觉察度的计划。于是，关于她的情绪和表现，及其对大家的影响，她请工作团队的每位成员给她回馈：每星期

    以不记名的、书面的形式。她也承诺自己要完成三项困难但可以

    做到的任务，例如，每天花一小时反省自己的行为，并写在日记

    上；到小区大学修习团体动力

    (3)

    课程；以及请一位可信赖的同

    事协助担任非正式的教练。

    接着来看看一家大型整合能源公司拉丁美洲部门的营销主管

    胡安如何完成这个步骤。胡安被交付的任务，是扶植公司在祖国

    委内瑞拉及整个区域成长；这项工作要求他成为教练和有远见

    者，并具备鼓舞他人、乐观的态度。然而，三百六十度的回馈却

    显示，胡安在他人眼中是令人不安且专注于自己内在世界的人。

    他的很多直接下属认为他很爱发牢骚；他情绪糟的时候，别人根

    本无法取悦他，他情绪好一点的时候，又令人精神透支。找出这

    种差距后，胡安得以策划改变的方案，用容易达成的步骤一一加

    以改善。他知道，如果他想培养教练式领导的风格，他需要锻炼

    同情心的力量，所以他承诺参与许多可以让他练习这项技能的活

    动。举例来说，胡安决定要进一步认识每一位下属；他想，如果

    他更了解他们，就更能够帮助每个人达成目标。于是他跟每位员

    工拟定下班后会面的计划，这样他们可能会更自在地表达感受。

    胡安也在工作之外的领域寻找修补缺口的方法，例如他去训

    练女儿的橄榄球队，并到地区危机处理中心担任义工。这两种活

    动都能锻炼他理解别人的能力，以及尝试新的行为。

    我们再来看看大脑科学如何应用在职场。胡安努力克服根深

    蒂固的行为——他经年累月的工作方式已经主导了他的思想与行为，但是他并不知道。把这些行为带进觉察之中，是使他改变的

    重要步骤。他更加注意到每天在周遭发生的任何状况，例如聆听

    同事、教橄榄球，或是跟一个很沮丧的人通电话，都成为他可以

    尝试改变的线索，进而刺激他打破旧有的习惯，尝试新的响应方

    式。

    这种改变习惯的线索是关于神经学，也是关于感知的。匹兹

    堡大学及卡内基梅隆大学的研究人员已经发现，我们在心理上准

    备一项任务时，会启动脑前额叶皮质，这是大脑中驱使人类行动

    的部位。预先受到的刺激愈大，我们的任务就做得愈好。

    我们在心理上准备一项任务时，会启动脑前额叶皮

    质，这是大脑中驱使人类行动的部位。预先受到的刺激愈

    大，我们的任务就做得愈好。

    当我们尝试用新的习惯取代旧的习惯时，这种心理准

    备就变得格外重要。

    当我们尝试用新的习惯取代旧的习惯时，这种心理准备就变

    得格外重要。匹兹堡大学的神经学家卡梅伦·卡特(Cameron

    Carter)发现，当人准备克服一项惯性反应时，脑前额叶皮质会

    变得特别活跃。受刺激的脑前额叶皮质显示大脑专注于即将发生

    的事情。如果没有那个刺激，人会一再采取经检验证明可信但是

    无趣的例行常规。不聆听别人说话的主管，会再次切断与部属的

    联结；残酷的领导者将发动另一波批评轰炸，诸如此类。这就是

    为何一个学习方案如此重要，如果没有它，我们根本不会有脑力

    去做改变。

    “我如何让好的改变持续发生？”

    简单来说，让改变持续需要练习，原因又是大脑。要打破旧

    有的神经习惯，需要一次又一次，行动再行动。领导者必须一再演练一种新的行为，直到它变成自动自发的行为模式，也就是指

    他在内隐学习

    (4)

    的层次上已经熟练此行为。

    虽然新的行为最好要练习，如同胡安所做的，但是有时候只

    要在脑中想象也可以。以汤姆为例，这位主管想要消弭他的真实

    自我(同事和下属感受到的他是既冷漠又吹毛求疵的)与理想自

    我(有远见者及教练)之间的距离。

    汤姆的学习方案包括找机会退一步去教导他的员工，而非一

    感觉他们犯错就打断他们说话。汤姆也开始运用一些通勤中的空

    闲时间，思考如何处理当天预定的会面。有天早上，他跟一位同

    事有早餐会议，那位同事的项目似乎快搞砸了，但汤姆的脑海里

    闪过一个正面的情景。他问了对方一些问题，专心聆听，并确保

    听到完全了解情况为止，再设法解决问题。他预料自己会有不耐

    烦的感觉，所以在脑中预演他将如何处理这种感觉。

    大脑研究证实，汤姆的可视化技术有好处：生动地想象某件

    事物的细节，可以启动真正参与那项活动时使用的同样的脑细

    胞。新的大脑循环似乎会按照自己的速度运作，并强化链接，即

    使当我们只是在脑中重复那个程序。因此，要减轻尝试更冒险的

    领导方式的恐惧，第一步应该是将某些类似的场景可视化。这样

    做会让我们在真正实行新技巧的时候，比较不会有尴尬的感觉。

    实验新的行动，并且在工作中与工作之外把握机会练习，以

    及采用心理演练这类方法，最后会在我们的大脑中建立必要的神

    经链接，让真正的改变发生。但即使如此，持久的改变也并不会

    只通过实验和大脑力量就发生。就像有首歌的歌词写的，我们还

    需要朋友的一点点帮助。

    “谁可以帮助我？”

    自我探索与革新程序的第五个步骤，是创造一群支持者。举

    例来说，联合利华的经理人组成学习小组，作为主管培植程序的

    一部分。一开始，他们聚集在一起讨论事业，以及如何领导，但他们同时也被要求讨论各自的梦想和学习目标，因此很快他们就

    了解讨论的内容不只关于工作，也包括个人生活。这些经理人之

    间建立了坚强的互信，并且在加强领导能力的任务开始后，彼此

    依赖对方给予坦白的回馈。自从出现这种情形，公司就受惠于更

    好的绩效表现。现在很多专业人士也组成类似的小组，其来有

    自。我们信赖的人，可以让我们尝试领导技能里较不熟悉的部

    分，却不用冒险。

    我们信赖的人，可以让我们尝试领导技能里较不熟悉

    的部分，却不用冒险。

    如果没有别人的协助，我们无法提升情绪智商或是改

    变领导风格。……关于我们的行为如何影响他人，以及评

    估自己在学习目标上的进步，我们都需要获得回馈。

    如果没有别人的协助，我们无法提升情绪智商或是改变领导

    风格。我们不但可以跟他人一起练习，也可以信赖他们能够创造

    一个安全的实验环境。关于我们的行为如何影响他人，以及评估

    自己在学习目标上的进步，我们都需要获得回馈。

    事实上，也许也很矛盾的是，在自我引导的学习过程中，我

    们每一步都会需要仰赖其他人：从说明和完善理想的自我，以及

    将之与现实的自我比较，到证实我们已有进步的最后评估步骤。

    我们的人际关系提供了实际的情境，使我们了解自己的进展，并

    明白我们所学习的内容的有用之处。

    情绪大于事情

    我们说管理自己跟下属的情绪是领导的基本任务，意思当然

    不是指情绪是唯一最重要的。

    如同已经指出的，行动力非常重要，心情和行动两者必须与组织和现实产生共鸣。同样，我们也承认领导者必须克服其他所

    有的挑战，从策略、招募，到发展新产品。这些全部包括在漫长

    的一整天的工作内。

    但是整体而言，基于神经学、心理学和组织研究等信息，其

    惊人之处就在于它非常明确。情绪领导是点燃一家公司绩效表现

    的火，它可以打造一把成功的火炬，或是使其成为一片灰烬。情

    绪，就是如此至关重要。

    延伸思考1

    当你批评某人时，你就更难让他们改变

    原刊登于hbr.com及LinkedIn.com

    hbr.com，2013年12月19日

    “如果你的人生一切都进行得很完美，十年后的你会做什

    么？”

    这样一个问题，让我们有了无限的、新的可能，思索什么对

    我们来说最重要，甚至什么样的价值观可能会引导我们的一生。

    这就为经理人提供了一个方式，即如何训练团队获得更好的绩

    效。

    用开放的心态提出疑问，跟他人说：“你有什么毛病？!你

    应该怎样，又该怎样改善自己？”两者相较之下，后者的思考及

    沟通模式会让人噤声不语、处于防卫状态，并限制了对方请求协

    助的可能。经理人应该谨记这点，尤其是在绩效考核期间。

    关于你十年后完美人生的问题，是任教于凯斯西储大学魏德

    海管理学院的理查德·伯亚斯教授提出的，他也是我的老友和同

    事。他最近关于最佳教练方式的研究运用了脑部造影，分析了当

    教练聚焦于梦想而非失败时，对大脑产生的不同影响。这些研究

    发现对于如何帮助别人或自己进步，有重大的意义。在我的书《专注》里，我引用了伯亚斯这段话：“谈论正面

    的目标和梦想，可以启动大脑中使你拥抱新可能性的中枢。但是

    如果你改变对话，讨论你应该如何做才能修正自己，就会让你退

    缩。”

    伯亚斯与克里夫兰临床中心的同事合作，让参与实验的人经

    历一场正面、梦想优先的面谈，或是负面、专注于问题的面谈，同时扫描他们的大脑。正面的谈话刺激奖励回路的活动，以及美

    好回忆和兴奋感受的区块：这是大脑典型的标志，显示当我们拥

    抱某个激励人心的愿景时，开放性的希望感受。相反，负面的谈

    话刺激大脑的焦虑回路，与感到伤心和担忧时启动的是同一个区

    块。在后面这个状态中，被引发的不安和防卫感，会使人更无法

    聚焦于改善的可能性。

    当然，身为经理人必须协助员工面对行不通的事情。伯亚斯

    曾说：“你需要负面焦点来生存，但是正面焦点会使你茁壮。你

    需要两者，但是比例要正确。”

    巴巴拉·弗雷德里克森(Barbara Frederickson)是北卡

    罗来纳大学的心理学家，她发现正面感受会扩大我们注意力的隙

    缝，因此能拥抱更大的可能性，并激励我们为更好的未来努力。

    她发现在私人生活和工作上都表现很好的人，通常一天当中处于

    正面状态的比例比较高。

    根据威斯康星大学的理查德·戴维森(Richard

    Davidson)教授的研究，处于正面的情绪范围内会刺激大脑回

    路，提醒我们，当达成目标时我们的感受有多棒。这个回路让我

    们为了完成更大的目标，而持续每次一小步地努力前进，不论是

    要完成一项大型计划，还是改变自己的一个行为。

    这个大脑回路对于朝着目标努力非常重要。它是靠多巴胺这

    种令人感觉良好的大脑化学物质，以及人体内生的类鸦片，例如

    脑内啡——“跑者兴奋剂”等神经传导物质运作。这种化学混合

    物质会激发动力，并附加愉悦的乐趣感。这就是为何维持正面的

    观点可以促进表现，如同弗雷德里克森的研究发现：它使我们有

    活力，更加专注，思考更有弹性，与周围的人更有效地连接。经理人和教练可以记住这一点。伯亚斯强调，了解一个人的

    梦想，可以开启如何满足期望的对话，并导向具体的学习目标。

    通常这些目标是关于提升责任感、聆听技巧及团队合作等能力

    的。拥有这些特质能够产生更好的表现。

    伯亚斯提到一个主管级的商管研究生，他是一位想要打造更

    好的工作关系的经理人，这位经理人拥有工程背景。当谈到完成

    任务时，伯亚斯说：“他只看到任务，没有看到跟他一起完成任

    务的人。”

    他的学习曲线包括练习感同身受的能力。为了降低练习的风

    险，他跑去教儿子的橄榄球队，并且在训练时非常努力注意队员

    的感受。那成为他日后回到工作中的一个好习惯。

    他从想要达成的正面目标——更好的职场关系——开始，而

    不是将它视为想要克服的个人缺点，如此他更能轻易达成这项目

    标。

    重要的是，不要只专注于弱点，而是要把焦点放在希望和梦

    想上。这是我们的大脑原本就设定的运作方式。

    延伸思考2

    领导者同情心不足症的信号

    原刊登于LinkedIn.com

    2013年11月25日

    试想一下在你公司工作的两个人：一个高你一两个层级，另

    一个低你一级。现在想象两人各发了一封电子邮件给你。问问自

    己，你会在多久之后才回复这两封信。

    有可能你会马上回信给高你一两级的那个人，至于另一个层

    级较低的人，你可能会等到有空时才回复他。

    响应时间的不同，一向被用来描绘组织内部的阶级结构，它反映出更大的通则：我们对比自己更有权力者的注意力更大，对

    权力较小的人较不注意。

    权力和注意力之间的关系，在两个陌生人初次见面时的互动

    就能一目了然。只要谈话五分钟，社会地位较高的人通常就会比

    社会地位较低的人更少释放注意力的信号，例如眼神接触、点头

    等。这个注意力的落差，甚至在较为富有和较为贫穷的大学生之

    间也会出现。

    这项分析回信反应时间所使用的研究素材，是恩隆公司整个

    电子邮件数据库；在它被用作调查公司倒闭案的资料后，可以让

    研究人员使用。经证实，哥伦比亚大学实施的这个通过电子邮件

    侦测组织内部社交网络的计划，准确度惊人。

    当注意力向着权力曲线流动时，同情心也受到冲击。当两个

    陌生人互诉离婚或人生中其他的痛苦经历时，权力较小的人，表

    现出的同情心较高。另一个测量同情心的方式，亦即从面部表情

    辨别他人感受的准确度，也互有不同：地位较低的人比较熟练，地位高的人则否。

    这个关于社交生活的事实，揭露了领导者的危险地位，毕

    竟，高绩效的领导者应具备优异的说服力与影响力、激励和聆

    听、团体与合作等以同情心为基础的能力。

    同情心分为三种。第一种，认知性，你能感知另一个人对世

    界的看法，意思是你可以用他们能了解的言语说你想说的话。第

    二种，情绪性，你能立刻与某个人的感觉产生共鸣。第三种，同

    理关怀，你能通过提供你认为对方需要的协助，来表达你对他的

    关心。

    领导者缺乏以上任何一种同情心的信号，最容易从他的行动

    如何影响他所带领的人上看出来。

    一些常见的信号如：

    对接收者而言完全没有道理的指示或小字条：这显示老板不了解员工认知的世界，因而无法调整为用他们更能懂的语言沟

    通。另一个低认知同情心的信号是：策略、计划或目标使得将要

    去执行的人不甚理解，或一头雾水。

    公报，或更糟的是命令，令接收者感到气愤。这显示老板没

    有准确解读员工的实际情绪，所以让接收者丈二和尚摸不着头

    脑。

    对于员工感到困难的议题，表达冷漠或事不关己的态度。感

    觉不受老板关心，员工会处于防卫状态，以致害怕冒险，例如创

    新。

    高阶层的领导者也许是同情心不足症的最高危人群，理由很

    简单：当你的位阶爬得愈高，就愈来愈少人会跟你坦白，或愿意

    对你在他人眼中的形象给予直接的回馈。

    在预防同情心不足症的方法中，或许可以加入哈佛商学院比

    尔·乔治(Bill George)教授所谓的“真正北方小组”(true

    north groups)，在其中你可以从跟你熟稔的人口中得到诚实

    的回馈。另一个方法可能是创造一个愿意对你坦诚的、非正式的

    同事网络(或许在你的组织之外)，经常与他们保持接触；或是

    在你公司内各阶层与可信任的朋友建立相同的网络。

    高接触度的领导者会四处走动，私下花时间认识员工，这就

    等于为自己打了同情心不足症的预防针。领导者如果能创造让员

    工可以安心坦白的职场气氛，也是一样，甚至是对老板坦白。

    (1) 编注：英语中一个常见的典故。半杯水摆在面前，如果你的第一反应是“还

    有半杯水”，说明你注重积极的一面，是乐观主义者；反之，如果你的第一反

    应是“只剩半杯水了”，说明你偏向消极的一面，是个悲观主义者。

    (2) 编注：rose-coloredrose-tinted glasses。如果你用粉色墨镜来看一个人

    或物，就意味着你只看到这个人或物好的一面，而没有看到不好的一面。

    (3) 编注：group dynamics，也称“团体动态学”，探讨团体间组成分子互动及

    其动态行为的学术领域。

    (4) 编注：implicit learning，认知心理学的一个重要概念，指的是在不知不觉

    中获得某种知识，或学习了某种规则。4. 重新唤醒你对工作的热情

    为你的人生找回意义和热情，并没有一体适用的解决办法。

    然而，评估你的人生，并在脱离轨道时修正错误，确实有策略可行。……

    不管选择走哪一条路，你都需要时间反思——

    一个思索你所在位置、未来方向，以及你真正想要成为什么

    的机会。

    2001年9月11日，当全球数百万人盯着电视机目瞪口呆、难

    以置信地看着世贸大楼双塔倒塌时，很多人感受到伴随震惊和哀

    伤而来的另一种感觉：想要重整自己人生的冲动。人类生命的脆

    弱本质，以这般令人难以承受的方式清楚地暴露出来，迫使人们

    思考这个萦绕不去的问题：“我真的有按照我想要的方式生活

    吗？”

    我们一生中都在追问个人意义的问题。“9·11”事件突然

    让很多人正视这个问题，然而，想重整人生的冲动其实是大多数

    人周期性的经历，只是场景没有那么戏剧化罢了。举例来说，资

    深主管似乎在爬到事业顶端时会思考这个问题。为什么？很多主

    管在四五十岁时到达专业的顶峰，那正好是他们的父母走到生命

    尽头的时期，提醒我们凡是人都有一死。

    此外，很多与事业成功有关的人格特质，例如解决问题的能

    力和毅力，引导人们在艰困的状况下坚持，期望能扭转局面。然

    后有一天，一种奇怪的感觉冒出来了：似乎有什么事不对劲。这

    个念头启动了一个过程，这在我们过去十四年培训经理人和主管

    的经验中，已经看过不下几千次。

    这个过程很不容易，但是我们发现这种觉醒是健康的，也是

    必要的。领导者需要每几年就经历一次这个过程，以重新寻回他们在工作和生活上的热情。确实，领导者如果不清楚自己的梦

    想，就无法持续完成新目标和激励周遭的人。在本章里，我们会

    看到几个不同的信号，指出到了反思人生的时候了，无论你是一

    段时间以来一直被某种与日俱增的怀疑感催逼着，直到不能再假

    装不知道，还是经历了某个改变生命的事件，彻底改变了你的看

    法。

    觉醒是健康的，也是必要的。领导者需要每几年就经

    历一次这个过程，以重新寻回他们在工作和生活上的热

    情。

    接下来，我们会提供几个帮助你聆听这些信号的策略，采取

    恢复热情的行动。这类行动可能包括相当轻微的观念调整，或是

    重新更加专注于真正重要的事物，让你的实际生活走向全新方向

    的改变。

    何时该暂停一下

    大多数领导者被问到什么是驱动他们去领导、服务客户，以

    及支持一项计划或产品的动力时，通常会回答：热情。当那份热

    情消退后，他们开始质问工作的意义何在。你要如何重燃热情，重新连接对你而言具有意义的一切？第一步就是接受应该重新省

    视人生的信号。以下就来看看有哪些暗示时机已到的信号。

    你要如何重燃热情，重新连接对你而言具有意义的一

    切？第一步就是接受应该重新省视人生的信号。

    “我觉得被困住了。”有时候，原本令你感到满足的工作渐渐失去了意义，慢慢腐

    蚀你的热忱和精神，直到你不再能在工作上找到太多意义。人通

    常将这种状态描述为“感觉被困住”。他们烦躁不安，但似乎无

    法改变什么，甚至说不清楚究竟是哪里出了问题。

    以鲍勃·麦道威尔的故事为例。他是一家大型专业服务公司

    的人力资源经理，在全心全意工作了二十五年后，鲍勃变得极度

    意气消沉，因为他的创新计划一再被删减，结果他长期下来的努

    力对于改善工作环境无甚帮助。多年来，他的唠叨已经转变为沉

    默。一方面是因为偶尔的成功，或是很罕见地有某位员工在他的

    指导下表现优异，带给他很深或是短暂的满足感。另一方面，这

    份工作具备功成名就的一般配备：头衔、金钱和额外津贴等。而

    就像大部分中年人一样，麦道威尔有经济上的责任，使他不能冒

    险拿生活稳定来交换个人的满足感。诸如此类的因素加起来，让

    人步伐沉重，期盼事情可以好转。但是依赖安全感或努力成为企

    业的好公民，结果可能是自陷于牢笼。

    “我很无聊。”

    很多人把完成每日的工作目标，与做真正令自己满意的工作

    混淆，以至于继续设定和达成新的目标，直到他们发现自己意兴

    阑珊。这种感觉通常会使人真正感到吓一跳，觉得似乎才从一场

    意识昏迷中醒过来。我们在一家成功的保险经纪商的老板尼克·

    米姆肯(Nick Mimken)身上看到这种情况，他不断感觉他在

    人生中失落了什么。他加入一个读书会，希望智性的刺激可以帮

    助他找回热情，但这并不够。事实是，他已经与梦想失联了，在

    工作上只是完成动作，丝毫不能从事业上的成功体验到任何真正

    的满足感。

    很多人把完成每日的工作目标，与做真正令自己满意

    的工作混淆，以至于继续设定和达成新的目标，直到他们

    发现自己意兴阑珊。这种感觉通常会使人真正感到吓一跳，觉得似乎才从一场意识昏迷中醒过来。

    像米姆肯这样的高成就者，可能难以接受他们会无聊的原因

    是常见的野心和决心成功的正面特质模糊了对乐趣的需求。有些

    人会对看似拥有一切时的烦躁感到内疚，其他人则会承认他们的

    工作没有乐趣，但相信那就是成功的代价。就像有位经理人曾

    说：“我工作是为了生活，我并不期待在公司里找到更深的意

    义，我会在别的地方找。”这个问题出在哪里？就和很多人一

    样，这位经理人每周工作超过六十小时，让他几乎没有时间享受

    其他事物。

    “我并不是我想要当的那种人。”

    有些人慢慢适应工作中的这种失望、沮丧，甚至烦闷，直到

    他们向不适合自己，也不是真正想要做的例行公事完全投降。就

    举约翰·劳尔(John Lauer)为例，他是位很具启发性的领导

    者，在接任百路驰(BFGoodrich)

    (1)

    的董事长职位后，很快

    就以对公司面临的挑战和机会的洞见，以及具有感染力的事业热

    情，赢得了顶头上司的支持。

    但是在他工作六年后，我们看劳尔对一群主管级管理硕士毕

    业生的演讲，发现他已经失去了昔日的光彩。这段时间下来，劳

    尔已经融入一套专注于股东价值的企业文化，与他真正关心的事

    物并不一致。毫无意外，半年后他就离职了，从企业的生活抽

    离，加入他妻子在匈牙利救援机构的工作。他后来承认，在百路

    驰的最后一段时间里，他知道他身不由己，虽然他并不真的知道

    为什么会这样。

    劳尔是如何从他的核心中迷失的？首先，这种改变是非常渐

    进的，因此他并未察觉自己被吸纳进一个不适合他的文化。其

    次，就像很多人一样，他做了他觉得“应该”做的，那就是跟着

    官僚体系随波逐流，做出一次又一次微小的让步，而非听从内心的声音。再次，他展现了有效领导者的一种标准特质：适应性。

    起初，适应企业文化可能使劳尔感觉比较舒服，但是在没有强烈

    的自我觉察之下，人们冒险适应的代价，常常大到连自己都不认

    识了。

    “我的道德不容妥协。”

    该反思人生意义的信号，也可能以某种挑战的形式出现。就

    像尼尔·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)的例子，他现在是联

    合利华的联席董事长，他曾经被要求到南非接任领导职务，当时

    的南非仍实行种族隔离的制度。这项任命案被大家视为令人自豪

    的成就，也显示出他在联合利华的光明前途。到那时为止，不管

    被派任到哪里，菲茨杰拉德几乎每一次都会接受，但这次南非任

    职却让他中途刹车，因为那无异于对他的原则提出直接的挑战。

    凭良心说，他怎么能接受到一个不论政治或实际环境都让他觉得

    应该受谴责的国家工作？

    再来看这位名叫罗伯特的经理人的案例。他在替几位很支持

    他也很真诚的老板工作过后，发现自己的顶头上司马丁的管理风

    格与他的价值观有直接的冲突。这个人虐待性地对待属下，已经

    阻碍了好几个年轻人的职业前景，但是他在公司里仍然像个传奇

    人物。令罗伯特头痛的是，资深管理阶层却欣赏马丁的表现，而

    且坦白说，他们甚至还觉得年轻的经理人能在他陆战队中校型的

    领导风格下接受一段训练是很有益处的。

    当你发现一个经验与你的价值观有冲突时，就像菲茨杰拉德

    和罗伯特的处境，你至少可以清醒地选择该如何响应。问题是，人们通常错过这种特别的信号，因为他们遗失了自己的核心价

    值。有时候他们会刻意把工作与个人生活分得很清楚，所以不会

    把个人的价值观带进办公室。结果，他们可能接受，甚至做出在

    家时认为不能接受的行为。有些人则发现工作变成了他们的生

    活，事业目标比一切都更重要。很多很重视家庭观念的主管，最

    后变成一天工作十二小时，错过愈来愈多家人的晚餐，只为了追求工作上的成功。这些案例中，人们可能没有听到那声警讯，就

    算有，也可能只是感觉有什么事不对劲，但是无法明确指出来或

    去改变它。

    当你发现一个经验与你的价值观有冲突时……你至少

    可以清醒地选择该如何响应。问题是，人们通常错过这种

    特别的信号，因为他们遗失了自己的核心价值。

    “我不能无视那个召唤。”

    警告信号可能以某种任务的形式出现：一股难以抗拒的力

    量，驱使人们站起来、跨出去，接受这项挑战。就好像他们突然

    明白自己要做的是什么，不能再继续忽视下去。

    这样的召唤通常是灵魂上的，就像某位主管的例子，他在检

    视自己的价值观和个人愿景后，决定辞去工作，成为牧师，买下

    一栋房子，成立了教会。这一切都发生在他五十五岁时。但是召

    唤也可能以其他方式展现，例如去当老师，去帮助弱势儿童，或

    是去改变你每天遇见的每个人的生命。丽贝卡·允(Rebecca

    Yoon)经营着干洗事业，她发现，跟客户有个人层面的联结是

    她的使命。她对客户持续而真诚的关注，创造了店里客户极高的

    忠诚度，即便她提供的干洗服务和市内其他数百家业者并没有两

    样。

    “人生太短了!”

    有时候就是需要借由不论大小的创伤，逼得自己不得不用力

    去检视自己的人生。这种觉醒可能是一次心脏病、失去爱人，或

    一场世界性的灾难，也可能是某个没那么戏剧化的事件的结果，比如适应空巢期，或是庆祝重要的生日。在这些时刻，事情的优先级变得特别清楚，而几个星期、几天甚至几分钟以前看似重要

    的事，现在已变得无关紧要。

    举例来说，梅戴维斯集团(May Davis Group)的约翰·

    保罗·德维托(John Paul DeVito)在“9·11”当天，从世

    贸大楼的其中一栋楼惨烈、英雄般地逃脱后，跌跌撞撞、满脸泪

    水地走进一座教堂，急着打电话回家。一位警员试图使他的心情

    缓和下来，德维托响应他：“我没有受到惊吓。我这辈子从来没

    有这么清醒过。”即使在他哀悼朋友和同事的过程中，他仍然对

    人生充满热爱。而现在他正在重新检视优先次序，他很惊讶自己

    在那个可怕的经验之前，竟将工作职责置于几乎高过一切的地

    位。

    德维托并不是唯一这样做的人。坊间证据显示，在“9·11”悲剧发生后，很多人都觉得需要寻找人生的新意

    义，因为这个事件清楚点明了一个事实，那就是人生随时都可能

    终止。2001年12月26日《华尔街日报》(The Wall Street

    Journal )的一篇文章，描述两个女人在此攻击事件后做了重大

    的改变。双子星大楼遭受撞击后，五十二岁的工程师贝蒂·罗伯

    茨(Betty Roberts)到纽约参访事故地点，之后不久她便辞去

    工作，进入三一神学院就读。奇姬·温特沃思(Chicki

    Wentworth)决定放弃她拥有并管理近三十年的办公餐饮大楼，转而投入关怀问题少年的工作。

    但是如同我们所说，人一生中即使在平凡的环境下，也会面

    对令人警醒的事件。年过四十，结婚，退休，这些只是生活中的

    几个时间点，我们很自然会暂停下来，思考我们的选择会将自己

    导向何方，并检视成就与梦想的差距。

    有趣的是，比较能令社会接受的，是对震惊或伤痛事件的反

    应，而不是对其他事情。结果是，感到被困住和厌烦的人，通常

    会继续做这份令他们痛苦的工作，以至于更容易罹患跟压力相关

    的疾病。而且，更细微的信号，比方说随着时间增加的不安感，很容易错失或被忽略，因为它们在日常生活中的影响是渐进的。

    但是，提醒你必须重新检视人生的信号，就跟肉眼可见的事件一样重要。你如何学习倾听重要的信号，以便能及时予以回应？这

    需要觉醒且有纪律地努力，定期检视自己的生命。

    重燃热情的策略

    为你的人生找回意义和热情，并没有一体适用的解决办法。

    然而，评估你的人生，并在脱离轨道时修正错误，确实有策略可

    行。大多数人追求的不是单一策略，而是一套方案，有些人寻求

    外部协助，另一些人则偏好踽踽独行。不管选择走哪一条路，你

    都需要时间反思——一个思索你所在位置、未来方向，以及你真

    正想要成为什么的机会。我们来看看以下这五种方法。

    要求暂停

    对某些人而言，休息是最好的方式，让他们仔细去想自己真

    正想要做的事，重新与梦想连接。长久以来，学术机构都借六到

    十二个月的轮休来使人们恢复精力，那通常是有薪假。有些企业

    也提供轮休，让员工带薪休假去追求自己的兴趣，同时保证销假

    之后仍能回到工作岗位，但坦白说，真的这样做的人非常少。通

    常，商业人士会利用自己的时间休假；这确实是一项冒险，但很

    少有人会在脱离轨道后后悔所做的决定。

    这就是稍早提到的人资经理鲍勃·麦道威尔选择走的路；他

    感觉被工作困住，于是请辞。他并没有继续找下一份工作，而是

    花了八个月整理自己的人生。他思考自己的成功和失败，面对自

    己完全奉献于一份到头来并不能满足的工作所做的牺牲。其他休

    假的主管则没有这么大的企图心，他们只想把工作撇在脑后一阵

    子，专注地过自己的生活。一阵子之后，他们可能很开心地回到

    工作多年的职场，迫不及待地用更新的热情拥抱相同的挑战。

    还有一些人可能会想离开快节奏的职场生活，给自己的心灵

    放个假，做些不一样的事。例如，保险经纪商的老板尼克·米姆肯对工作感到厌烦时，就整理、反省他的人生。最后他终于发现

    他的工作无法激发他的热忱，于是决定卖掉公司，只留下一些客

    户，便跑去学雕塑。之后，为了追求他对户外雕塑的兴趣，特别

    是石头喷水池，他去帮一位景观设计师做单日劳工。现在他和他

    的妻子住在马萨诸塞州楠塔基特，已经不再为了生存而工作，而

    是在工作中生活。他在探索一切对他说话的事物，不管是石雕、铜铸模或野生动物保育，还是教导别人如何管理金钱。尼克对他

    的工作以及如何生活有了深深的热情，他称自己为生命探险家。

    在任何事件中，不管是密集的、探索灵魂的练习，还是暂别

    职场生活，大家几乎一定会发现休息能使人恢复活力。但是要跨

    出那一步不容易。没有待办事项列表，没有会议或电话，没有固

    定架构，对高成就者而言，要放弃例行公事可能很困难。对某些

    人而言，失去经济来源，出走的举动就更不可能发生。对许多将

    自己的身份认同维系在职业生涯上的人来说，离开一份工作，感

    觉是太大的牺牲。确实，我们也看过有人休息一两个星期就跳回

    原来的轨道，他们没有从休假中得到什么好处，只因为无法忍受

    不工作的生活。

    找一门课程

    休假可能只是一次令人恢复精神的暂停，但是一项领导者或

    主管发展计划是更具结构的策略，引领人们探索梦想，并打开新

    的视野。

    记得前面提到的约翰·劳尔吗？他离开百路驰两年后，仍然

    在为匈牙利的难民服务(这就是他的暂停时间)，并且仍然声明

    他不想再经营公司。然而，他在寻找下一阶段的事业时，决定攻

    读工商管理博士 ......