书名:销售铁军

    作者:贺学友

    ISBN:9787521704518

    中信出版集团制作发行

    版权所有·侵权必究推荐序

    成功背后有因果

    阿里巴巴前首席运营官，首任总裁 关明生

    在阿里巴巴的那段时间，我曾经跟很多杰出的同学一起并肩作战。

    阿里巴巴从一无所有发展成为今天的互联网商业巨擘，可以毫不夸张地

    说，这个大工事的基础都是这批同学一点一点建造起来的。这些同学大

    多出自阿里铁军，并且在其中扮演着非常重要的角色，其中一位就是贺

    学友。

    他是阿里巴巴的top sales(销售精英)，做得非常出色。坊间流

    传着很多他在阿里巴巴的故事，其中最著名的一个桥段就是他和马云的

    那一次“西湖赌约”，这是一个所有阿里人都耳熟能详的故事。

    今天我很高兴，他能把自己丰富的经验——怎样从零开始做一个

    top sales，怎样从top sales做到销售主管，怎样从销售主管做到区域

    经理——公诸同好，分享给更多的人。

    我衷心祝福老贺，也希望各位同学可以从老贺分享的经验中学到知

    识，得到鼓励和启发，从而获得帮助，谢谢大家!

    虽然我和老贺都离开了阿里巴巴，但我们始终是阿里大家庭的一分

    子。我们是带着阿里精神走出来的，更关键的是，阿里的经验给了我

    们“选择的自由”。我们要把这种选择的自由和我们在阿里各种各样的

    打拼精神，一起传承下去。

    另外，我们还要回馈社会。我们从这个社会拿到好多“好的因”，也拿到好多“好的果”，所以，我们要去帮助更多的人获得成长。那

    么，我们应该怎么做呢？有一个好办法就是，做他们的良师益友，就像

    老贺一样，分享我们的经验，让他们看到，原来阿里人成功的背后，是

    有这样的一些因果存在，从而让大家相信：阿里人能做到的，他们也一

    定能够做到。2019年4月20日于杭州自序

    从2001年至2009年，在阿里巴巴的这9年，我只学会了两件事情：

    一是如何成为一名优秀的销售人员，二是如何成为一名优秀的管理者。

    虽然过程很坎坷，但所幸有所收获。

    刚进入阿里巴巴，我就成为销售铁军里的一员。2003年，我拿下了

    阿里巴巴月度销售业绩比拼的6个冠军、6个亚军，包揽了4个季度销售

    冠军，那一年我的业绩总额是630万元。2004年，我从杭州地区被调到

    东莞地区担任区域经理。刚到东莞的时候，东莞团队的业绩一塌糊涂，经过一段时间的整改，团队的月销售额从10万元提升到了1100万元，人

    效提升排名全国第一。

    从阿里巴巴离开之后，我一直在思考，自己能不能做一些力所能及

    的事情。在先后入职三家公司，担任过经理人、运营官等多个职位之

    后，我发现我能做的就是利用我在阿里巴巴积累的销售和管理经验，帮

    助企业的销售人员和管理人员提高业绩、提升能力。于是，我创办了驿

    知行，也就有了这本书。

    阿里巴巴的中供铁军(阿里巴巴中国供应商直销团队)在很多人眼

    里是销售行业的神话，是难以复制的奇迹，但作为亲历者，我一直认为

    阿里铁军能够成功，并不是因为所谓的天时地利，而是因为具备了行之

    有效的管理体制和人人拼命的销售团队。虽然世殊时异，但曾经的辉煌

    并不是完全不能复制，只要掌握了阿里巴巴式的中供铁军打造体系，即

    使不能成为第二个阿里巴巴，也足以帮助很多企业建立高效的销售团

    队，提升销售业绩。

    现在有很多销售指向型的企业，受困于销售团队的能力问题，在经

    营上稳健有余、冲劲不足，陷入原地踏步的尴尬境地。之所以出现这样

    的情况，主要是因为大部分企业在销售人员的培养上，选择了一种顺其

    自然、等待他们自学成才的方式。

    要知道，没有人是天生的销售人才，也不是所有人都对销售工作充

    满热忱，愿意主动自我提升。换句话说，销售人员的成长离不开管理者的培训和指导，销售团队的发展也离不开数据化、标准化和细致化的管

    理体系。

    当然我也不是一开始就明白这个道理。我第一次带团队也是失败

    的，我以为凭借自己过人的销售能力，就能够帮助团队中的每一个人签

    单，提升他们的业绩，但现实并非想象中那样完美。

    经历过一次失败，我才真正理解到，销售能力并不完全等同于管理

    能力，帮人销售和教人销售其实是两回事。真正的管理者懂得用价值观

    选择人才，用情感维系团队的凝聚力，用数据明确指导的方向，用业绩

    标杆刺激团队的积极性，用“16字法则”进行过程的管控，用培训提高

    销售的能力。虽然我开窍比较晚，但我自信对阿里的销售管理体系的认

    知足够深刻，毕竟我曾经拿到过团队人效增长的冠军。

    “正确地做事，做正确的事”是阿里铁军的一贯风格。阿里铁军销

    售管理法则，曾经帮助阿里巴巴从危难中崛起，而在它辉煌之后，我希

    望这种理念和方法可以惠及广大中小企业。所以，这本书不是一本简单

    的管理类书，至少从感性的角度我是这样认为的。这本书中，不只包含

    了我个人的经验，也包含了第一代、第二代阿里人智慧的结晶。同时这

    也是一本理论和方法紧密结合，具有非凡实战意义的工具书。

    我很庆幸自己能够在阿里尚未封神之时成为其中一员，这样我就可

    以自豪地说，我见过它最坏和最好的时刻。我也希望这本书可以帮助很

    多处于最坏阶段的企业，找到实现自己最好结果的光明之路。第一章

    阿里铁军你也学得会

    1999年，阿里巴巴横空出世。与这个品牌同时踏上世界舞台

    的，还有后来被称为阿里铁军的阿里巴巴中国供应商直销团队。

    即使在互联网经济泡沫破碎之后，凭借超强的战斗力，阿里铁军

    依然实现了百亿元级别的年度业绩，帮助阿里巴巴渡过难关，起

    死回生。阿里铁军的诞生

    在外人看来，阿里巴巴的崛起是借时代的东风，在互联网尚未占领

    时代潮流版图之前，在网络经济的红利期内，整合了有限的资源，强势

    地博得了市场的青睐。但在我们这些局内人看来，这些所谓的天时地

    利，在创业阶段并没有成为有效的辅助力量。幸运的是，我们有一支无

    坚不摧、所向披靡的销售团队——阿里铁军。

    初登历史舞台

    2000年是阿里巴巴第一次发展高潮到来的一年，国内市场持续得到

    开发，同时也获得了国际市场的认可，还拿到了第二轮融资的2000万美

    元，这笔融资主要来自软银等数家投资机构。然而，正当所有人志得意

    满、大肆扩张、挥金如土的时候，互联网寒冬不期而至。

    在2000年的整个下半年里，阿里巴巴进入了收缩经营的模式，但依

    然没能迅速扭转局面，资方的投资仍然在不断地被消耗，阿里巴巴的管

    理层也依然在焦灼中寻找破局的方法。

    终于，在决定公司生死存亡的“遵义会议”中，公司高层管理者达成

    了共识，决定以最传统的销售方式完成最新潮的互联网业务的自我救

    赎。就这样，2000年10月，阿里巴巴中国供应商直销团队(阿里铁军)

    正式登上历史舞台。

    破局而出

    “中国供应商”这个名词第一次在阿里巴巴出现是以产品的形式，而

    阿里铁军销售的主要产品就是中国供应商。当时，所有人都把这次尝试

    看作孤注一掷的豪赌，生死未卜。不过，关明生、李琪和李旭晖的到来，让阿里巴巴获得了险死还生的机会。

    2001年，关明生来到阿里巴巴做的第一件事，就是裁撤了各种冗余

    机构和人员。经历这一次洗牌之后，公司的整体销售体系出现了巨大的

    变化，而阿里铁军就在这时抓住了发展机遇。

    如果说关明生给阿里铁军带来的是思想上的高度提升，那么李琪与

    李旭晖的到来，就是奠定了阿里铁军发展的人才基础和理论基础，即一

    边负责招聘，一边负责培训。我正是在此时加入阿里铁军团队，亲眼见

    证了这支销售铁军如何从一无所有的境地破局而出，又是如何从无名小

    卒到行业翘楚的全部过程。

    创造辉煌

    阿里铁军扎根于中小企业市场，以简单直接的地销形式向企业的经

    营者推销需要高额费用的网络服务。在互联网刚刚起步的年代，这种销

    售模式的执行难度可想而知。但是，在这种艰难的境况中，阿里铁军内

    部从上到下，无论是管理者还是销售人员都始终保持着昂扬的斗志，同

    时也都做好了艰苦奋斗的准备。

    为了提高团队成员的销售能力，管理者制定了几乎不近人情的管理

    体制：封闭式的入职培训，严格的末位淘汰制，同时从“早启动”到“晚

    分享”都在围绕目标激发销售人员的动力，甚至管理者会随时进行陪

    访。为了防止销售人员在工作量上造假，阿里巴巴还特设了一个部门，专门负责事后审查销售人员上报的客户资料，一旦发现作假，直接开

    除，绝不姑息。

    在管理者殚精竭虑的同时，阿里铁军销售人员的自身拼搏程度也达

    到了令人尊敬的程度。当时，团队对销售人员的要求是每天的客户拜访

    量要达到8个以上。那时候，我常常在公司工作到午夜，然后第二天凌

    晨起床简单收拾之后，就开始准备去拜访客户。在当时的阿里铁军里，跟我保持一样作息状态的人不在少数。

    在管理者和销售人员的共同努力下，阿里铁军的业绩飞速增长。在

    阿里的整个销售系统中，阿里铁军被称为“现金奶牛”，也就是说，要靠

    阿里铁军的业绩才能养活其他部门。在外界看来，阿里铁军是一支神话般的销售队伍，但在阿里巴巴内

    部，大家更愿意把我们称为一群努力到极致的平凡人。除了坚毅和吃苦

    耐劳的精神，我们其实和普通人并无二致。也正是因为这样，我们的团

    队才更加令人钦佩。

    无论是神话也好，平凡也罢，在阿里中供铁军强势崛起的带动下，阿里巴巴顺利度过了世纪之交的互联网寒冬。虽然过程崎岖坎坷，但最

    终的结果却令人振奋，因为我们生存下来了。

    俗话说，否极泰来，经历了互联网危机磨炼的阿里铁军，在接下来

    的6个年头里，不断刷新着阿里巴巴的团队销售纪录，培养了一个又一

    个杰出的地区、全国甚至全球销售冠军。与此同时，我们团队的规模也

    从最初的几十个人扩张到了2000人左右。

    2007年，一方面考虑到阿里巴巴需要在国际市场继续强化品牌影响

    力，另一方面，也考虑到一批员工已经为阿里呕心沥血地工作了很长时

    间，需要一些现实的奖励来激励他们继续走下去，所以，当年的11月6

    日，阿里巴巴的B2B(企业对企业)业务率先实现了上市。

    奠定阿里军魂

    我一直记得，当时虽然我们这些销售人员住得不好、吃得不好，但

    每个人都斗志满满，对未来充满了希望。即使业绩、收入不理想，即使

    被客户谩骂驱赶，大家也总是欣然接受，然后继续踏上征程。很多人不

    了解阿里铁军的销售人员为什么能够拥有如此强大的内心，作为中供铁

    军的一名老员工，我可以这样解答这个问题：因为我们拥有塑造意志的

    阿里军魂。

    对成功拥有近乎病态的偏执，愿意为此付出常人所不及的努力，是

    对阿里铁军团队成员内心深处最真实的描绘。这种发自内心的偏执，最终形成了极致高效、极致拼搏的阿里铁军式的工作风格。虽然阿里

    铁军今时不同往日，但我们的军魂始终被继承和发扬。

    同程旅游创始人吴志祥、滴滴出行创始人程维、美团前首席运营官

    干嘉伟、瓜子二手车前首席战略官陈国环，当然也包括我在内，虽然大

    家都已经离开了阿里巴巴，但我们把阿里军魂和铁军精神带到了互联网

    行业的各个领域。阿里铁军在阿里巴巴的危机中诞生，临危受命，在充满艰难险阻的

    环境中奋勇向前，帮助阿里巴巴度过了生死存亡的寒冬，在阿里巴巴的

    发展进程中添上了浓墨重彩的一笔。没有统一的价值观，就没有阿里铁军

    2001年，关明生的加入，帮助阿里巴巴建立了最初的价值观体系，这一体系经过后来的几番提炼，最终形成了阿里巴巴企业文化中的核心

    价值观。而第一批接受价值观教育的，正是新生的阿里铁军团队。

    作为阿里巴巴企业文化形成的关键人物，前首席运营官关明生在

    2001年就走马上任了。在到岗后的第5天，关明生便向马云建议，希望

    马云等创始团队成员根据自己犯过的错误来决定弘扬什么、反对什么，并督促他们把使命、目标和价值观梳理成具体的文字。

    在关明生到来之前，马云和创始团队成员虽然一直在向员工传递企

    业的使命、目标和价值观，但从来没有把这些东西形成文字，关明生的

    建议提醒了马云。当天，马云便把彭蕾、金建杭、吴炯三人召集到办公

    室，5个人开始一起提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——使命、目标和价值观。

    当天，马云等人把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴

    了整整一面墙，然后从其中挑选出20多条，最后精简到9条。这就是阿

    里巴巴价值观最早的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策

    群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

    作为一个组织，阿里巴巴矢志不渝坚持的终点就是：让天下没有难

    做的生意，这也是阿里巴巴的企业使命。

    马云曾这样评价“独孤九剑”：“没有这9条，我们活不下来。有的公

    司企业文化是尔虞我诈，搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这

    9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良

    好的工作气氛。”

    随着阿里巴巴的发展壮大，之前提出的“独孤九剑”逐渐不再适用。

    2004年，“独孤九剑”被精简为六大价值观，迭代为“六脉神剑”：客户第

    一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业(如图1-1所示)。

    针对这六大价值观，阿里巴巴给出了明确的解读，使其成为员工都

    能理解并遵从的行动指南。客户第一，即客户是衣食父母；团队合作，即共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，即迎接变化，勇于创新；诚

    信，即诚实正直，言行坦荡；激情，即乐观向上，永不放弃；敬业，即

    专业执着，精益求精。

    图1-1 阿里巴巴的“六脉神剑”

    阿里巴巴对企业文化的重视是超乎寻常的，外界很多人都以为阿里

    铁军是以利益为上，但事实并非如此。

    马云说过一句话：“销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们应该帮助客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元

    钱。如果你把5元钱都拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。”

    每一个新加入阿里铁军的成员都要接受入职培训，阿里巴巴把入职

    培训称作“百年大计”，培训内容主要有三个部分：价值观、产品知识和

    销售技能。排在第一位的就是价值观培训。阿里巴巴的价值观不仅仅会

    出现在“百年大计”的课堂上，还会被持续进行考核，而且在考核中，价

    值观与业绩的比重各占50% 。

    2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的；不考核，这个

    价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在

    墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度

    都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终

    奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋

    升的；你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不

    行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

    通过“百年大计”的培训和日常考核中的“植入”，价值观使阿里铁军

    成为一个有灵魂的团队，这也是阿里铁军能够在后来的征程中取得辉煌

    战绩的最佳武器。超强执行力来自对规则的坚守

    相信绝大多数公司会在年会、月会、周会上提出下一阶段的业绩目

    标。树目标本身是一个好动作，但这些目标到最后能否全部实现，才是

    问题的关键所在。有很多公司在树目标的时候总是踌躇满志，可是到最

    后出结果的时候却大多黯然神伤。公司在战略上提出目标，最终没有完

    成的主要原因，就在于目标层层下达到基层后没有得到有效的执行。

    执行力是很多企业面临的一个难题，就连比尔·盖茨也曾坦言，“微

    软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”。执行力差归根结底的就

    是规则、规章、制度执行得不够严格。

    阿里铁军的执行力非常强，强到基本可以做到指哪儿打哪儿。

    很多企业都有一些红线、黄线是不能触碰的，碰到了就会有相应的

    惩罚。阿里巴巴有一条线叫“高压线”，可以毫不夸张地说，只要碰

    到“高压线”，就意味着离开。阿里巴巴的“高压线”包括：不能有虚假拜

    访，不能考试作弊，等等，甚至在其他很多公司早就司空见惯的事情，在阿里巴巴也是绝对不允许出现的。“高压线”设置出来，就是要告诉全

    公司的人，这条线是绝对不能触碰的。

    阿里巴巴中西部大区曾有一位区域经理，在虚假报销上触到

    了“高压线”。他并没有陪访客户，却报销了100多元的车费。有员

    工进行了实名举报，当时负责该区域的大区经理开始彻查此事。在

    得到相关确凿证据之后，请示了当时阿里铁军的负责人戴珊，最终

    决定辞退这位区域经理。

    这位区域经理是工号100多号的员工，资格非常老，而大区经理

    作为外聘人员进入阿里巴巴，是7899号员工。当时，这位区域经理

    的反应很激烈：就算虚假报销是真的，但金额只有100多元，可以免

    掉自己的职务，为什么非要辞退？

    当时，铁军里只有三四十个区域经理，而且这位区域经理的业

    绩也一直不错。当天下午，时任执行副总裁的卫哲来电话说，身在

    日本的马云也获知了此事。但了解了情况之后，马云并没有做任何干预，最终这件事维持了最初的裁决。

    没有规矩，不成方圆。规则不执行，就会后患无穷。不仅会影响到

    规章制度的权威性，还会让公司在员工心目中失去信誉，引起企业内部

    纪律涣散、员工不团结等问题。由此而引发的一系列后果，有的很可能

    是公司不能承受的。正如破窗效应所说，如果有人破坏了一幢建筑物的

    窗户，而这扇窗户又得不到及时维修，那么就会有更多的人受到某些示

    范性的纵容去破坏更多的窗户。

    企业制度的执行虽然不比练兵，但也容不得一丝马虎。要提高公司

    执行力，需要的就是坚决执行上级的命令，这当然也包括在出现问题的

    时候严格按照公司制度处理。另外，如果能够在管理工作中做到防患于

    未然(如图1-2所示)，同样是对企业制度的强力坚守。

    图1-2 管理工作中的防范机制

    认真检查

    管理者要经常检查团队成员的工作记录、工作状态，发现问题及时

    纠正，在最大限度上避免他们触犯公司的某些规章制度。另外，管理者

    在检查的过程中也要反复强调规则，让员工意识到公司对制度的重视和

    坚守，以便让他们内心深处对规则更加敬畏。经常培训

    员工培训不仅要培训销售技能，而且要培训规章制度。规则是写

    在纸上的，员工看了以后会有自己的理解，难保不会理解偏差，即使理

    解得正确也未必能牢记在心。习惯的养成不是一朝一夕的事，所以要用

    规则熏陶员工，潜移默化地让规则真正成为他们做事的守则。

    要求细化

    有的公司对销售人员采取“放养”：只要能完成业绩，用什么方法都

    可以。这种方式虽然对业绩的提高有一定的促进作用，但长久来看，我

    认为弊大于利。因为这种做法虽然能够让一小部分自律且勤于思考的员

    工充分发挥自己的特长，不必在自己不擅长的方面浪费太多时间，但是

    由于没有监督和管理，也会让他们在采取了错误方式的时候不自知。更

    严重的是，还会造成很多员工完不成业绩，因为有一部分员工是必须在

    别人的指导下才能完成任务的，如果不对他们做具体要求，他们就可能

    什么也做不好。而且，这样做还会给一部分不自觉的员工弄虚作假、蒙

    骗管理者提供机会。

    所以，管理者一定要提出细致的要求，比如，精细到每天的拜访量

    是多少，拜访记录必须有多少个字……每一个小环节不出错，就基本不

    会出现大问题。

    适当鼓励

    管理者不能太小气，不要吝惜自己的赞美，不要舍不得给员工奖

    励，不要阻碍员工进入合理的晋升通道。

    我的团队里曾有一名新员工，来了两个多月都没签单，但我还

    是在开会的时候表扬了他。他的拜访记录做得特别好，别人都写20

    个字，他至少写了100个字，能让管理者通过他的拜访记录就判断出他在见客户的哪个环节上出现问题，是没见到关键人、资料准备不

    充分，还是谈判技巧不到位，然后管理者就能针对性地给予辅导。

    不到三个月，他的业绩果然有了起色，从之前的零签单到签两三

    单，拜访记录越写越细致，有效签单也越来越多。

    除了口头表扬以外，还要适当地给予员工物质鼓励。比如，设立奖

    励制度，即使业绩不够出色，只要认真遵守制度，也可以拿到少量奖

    金。很多公司的全勤奖就属于这个性质。这不仅表现出管理者的大气，同时也给了员工一种信号：自己并不是一无是处。

    鼓励守规则的员工的意义，在于让他们知道什么是对的、什么是错

    的，也能让旁观者看到，犯错误后的处理方式虽然严格，但是公司平时

    是在帮助员工规避错误的，从而体现出公司在管理方面的人情味。这样

    不仅能保证制度的权威性，更能间接提升团队向心力，从而让团队的工

    作效率得到迅速提升。

    马云说过：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来

    的，潜力是逼出来的。”管理者要刚柔并济。销售人员能力不足，可以

    给他提升的时间和空间，但如果犯了错误，就绝不能姑息。阿里巴巴发

    展到现在有8万多名员工，但公司始终秩序井然，靠的就是对规则的强

    力坚守。可复制的销售铁军

    2000年，阿里铁军开始建立，最早的一批开拓者带着满腔热情投入

    了一个未知的行业，凭着机遇改变命运的冲劲儿，克服了物质条件的约

    束，克服了互联网泡沫，造就了阿里铁军的神话。

    如果将阿里铁军的发展比喻成一场考试，那么大众所能看见的或许

    只是他们最后取得的成绩，但对于他们解答每一道题的过程，也就是他

    们的成绩是如何得来的，却是几乎无法窥见的，而这正是大众对阿里铁

    军既疑惑又好奇的地方。

    如果大家能够穿越到2000年的阿里巴巴去看一看、去感受一下，或

    许就会解开心中的这个疑惑，就会明白为什么阿里铁军能够成为那样一

    支传奇般的队伍。

    很多人认为阿里铁军创造了几乎前无古人的战绩，后来人难以望其

    项背，但是作为一名出身阿里铁军的销售人员，同时也是一名中供系的

    管理者，我却并不这样认为。我可以负责任地告诉大家：阿里铁军创造

    的成就，别人也可以创造，因为阿里铁军是可以复制的。

    从2001年进入阿里巴巴开始，在日复一日的工作中，我只做了两件

    事：奋斗和思考。在持续不断的思考中，我发现了隐藏在阿里铁军团队

    成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定性因素，这些因素可以构成一套完

    整的系统。这个系统就像一个数学公式，只要代入相应的数值，就能成

    功计算出想要的结果，无论代入的数值是出自阿里巴巴还是出自其他企

    业。

    换句话说，只要整理出阿里巴巴打造阿里铁军团队过程中的要点，移植到其他企业的销售管理工作当中，就有可能成功复制阿里铁军(参

    见图1-3)。图1-3 复制阿里铁军的流程

    可复制的销售管理流程

    阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追

    过程和拿结果，每一个步骤都有对应的具体操作方法。

    树目标

    每家公司都会在年会上由公司负责人提出这一年的愿景和展望，在

    接下来的季度会议、月度会议、周会议上，管理人员就会带领销售人员

    根据年度目标树立一个个具体的小目标。虽然这项工作几乎每家公司都

    在做，却很少有公司能完成目标，能像阿里铁军这样高效率完成的更是

    少之又少。

    很多人错误地把树目标看作销售工作开始前的准备阶段，这种观点

    是不合理的。其实，树目标本身就是销售工作的第一步，而合理的目标

    更是销售工作成功的内在驱动力和重要保障。无论是目标不明确还是没

    有目标，无论是目标太过安于现状还是好高骛远，都有可能在斗志、心

    理状态及工作方法等各个方面，给销售人员带来负面影响。

    阿里铁军的管理者通常会根据销售人员具体的能力水平和客户资源

    的整体状况，帮助他们制定销售目标。同时也会运用数据管理工具，分

    析销售人员的能力模型，从而将目标细化到各个销售环节当中。

    虽然当时数据管理工具还只是互联网企业的专属配置，但现在所有的企业基本都已经开始进行数据化管理，销售人员的销售数据和客户资

    料都会被一一记录在案。只要管理者学会分析这些数据，完成阿里铁军

    式的树目标管理并非难事。

    追过程

    在管理者带领销售人员向既定的美好目标努力前进的时候，往往会

    发现销售工作就像西天取经一样，要经历无数艰难险阻。所以，如果想

    要取得真经，就需要我们在“取经”的过程中认真走好每天的路，努力打

    败每一个拦路的“妖怪”。

    阿里铁军的管理者对过程的把控非常严格和细致。在整个销售过程

    中，管理者会将自己的调查客户资料、制订销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验和方法传授给销售人员，加强他们的沟通能力

    和主动出击的积极性，并严格监督他们执行，几乎做到了事无巨细。

    其实关于过程管控的工作，并不是阿里铁军管理者的专利，其他公

    司的管理者也一直在做这件事，但关键的差距就在于管控过程中的细致

    程度。只要管理者不断提升自己的管理能力，将管理工作更加细致有序

    地进行下去，那么让自己的管控水平达到阿里铁军的标准就不会太难。

    拿结果

    在阿里铁军的销售理念中，结果是通过过程的努力自然而然得来

    的。虽然这个结果不会因个人意志而改变，却可以通过日常管理得以促

    进，并提高过程的质量，从而加速企业、管理者、销售人员得到想要的

    结果。

    阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤：早启动，晚分享，中间抓

    陪访。“早启动”通常用来细化目标，指导一天的工作；“晚分享”则是对

    一天工作的总结，还会对工作中遇到的问题进行处理。其实，这两步就

    是大多数企业中都很常见的早会和晚会。同样常见的还有陪访这个中间

    环节，在任何拥有销售业务的企业中，管理者跟随销售人员一起拜访客

    户，也是工作内容的一个重要环节。

    阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情

    绪；在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签

    单。既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够

    合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。

    总而言之，阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致，没有

    什么特殊的门道，只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。同样作

    为管理者，阿里铁军能做到的事情你也可以做到。

    我离开阿里巴巴之后，作为首席运营官入职上海森融网络科技

    有限公司旗下的三体云动。我上任后的第一件事，就是改革当时正

    在使用的销售管理流程。我召集了所有基层的管理者，把我在阿里

    铁军中学到的这种管理流程和管理方法传授给了他们。经过一定时

    间的应用，从数据报表来看，销售团队的整体业绩得到了很大的提

    升，新人出单率达到了75%。

    虽然受限于公司规模、产品特点以及其他不可抗因素的影响，这次对阿里铁军管理流程的复制没有达到阿里铁军的高度，但也足

    以说明阿里铁军可以复制的这一观点是正确的。

    可复制的销售管理方法

    虽然我们已经明确了阿里铁军的销售管理流程是可以复制的，但仅

    凭这一点，相信还不能说服所有人都认可阿里铁军可以复制这个观点。

    因为在大众心目中，能够成为行业顶尖的企业一定有自己秘而不宣的特

    殊管理方法。那么，事实果真如此吗？作为一名在阿里巴巴工作了将近

    10年的老员工，我可以确切地告诉大家，我们确实有一套自己的具体方

    法，但这套方法没有多么神秘，也不是外人无法学习和掌握的。

    这些所谓的具体方法，被李琪、王刚及陈国环等管理者总结成16个

    字：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。无论是在前期客户资

    料查找的准备阶段，还是陪访的中间阶段，抑或是签单的最后阶段，阿

    里铁军的管理者都以这“16字法则”为宗旨对销售人员进行指导。

    所谓“16字法则”听上去高深莫测，实际上却是朴实又实用的具体方

    法。“我做你看，我说你听”指的是管理者通过亲身示范，教给销售人员具体的技巧；而“你做我看，你说我听”指的则是管理者通过观察销售人

    员的工作过程，发现他们的疏漏和缺陷，并及时予以纠正。

    像这样简单的方法，只要管理者肯用心，在短时间内就完全可以掌

    握。虽然在具体的细节处理上可能和经验丰富的阿里铁军管理者还存在

    一定差距，但只要养成使用这种方法的习惯，随着应用经验的增加，一

    定会达到能够打造自己的阿里式销售铁军团队的水平。

    可复制的销售培训体系

    阿里铁军之所以能够成为业界神话，除了系统的管理流程和有效的

    管理方法以外，销售人员自身的超强能力与拼搏精神也是重要原因之

    一。离开阿里巴巴之后，我一直致力于推广阿里巴巴先进的管理体系。

    在这个过程中，我已经不止一次听到各种反对的声音，其中一种说法

    是：现在的企业已经找不到像过去一样，愿意为理想和愿景付出不懈努

    力的销售人员了。

    其实顶尖的销售人员并不是天生的，而是企业经过系统的培训和有

    计划的指导培养出来的。据我了解，阿里铁军的销售人员，很多并不是

    因为意气相投才加入阿里巴巴，反而是因为走投无路才选择了从事销售

    行业，我自己就是这样。加入阿里巴巴之后，通过公司的培训，大家才

    逐步提升了销售能力和认知水平。所以只要掌握了方法，现在的企业同

    样能够培养出优秀的销售人才。

    阿里铁军培养销售人员的方法非常简单，主要分为三个环节：第

    一，价值观的培养；第二，心态的培养；第三，能力的培养。所谓价值

    观的培养，其实就是管理者在入职培训中都会进行的企业文化认知培

    训，目的是让员工认可企业的产品、经营方式等具有价值观导向的事

    物；心态的培养就是想办法消除销售人员在工作中产生的不敢、不愿等

    消极情绪，激发他们的自驱力；能力的培养其实就是管理者帮助销售人

    员处理工作过程中出现的问题，通过答疑解惑，提高他们的销售知识和

    销售技能。

    这些工作，相信其他企业的管理者在自己的工作中也经常涉及，只

    是有时候会疏忽其中的一两个要点。所以，只要管理者用心去做，阿里

    铁军的销售培训方法也不是不能复制。作为一家企业的管理者，如果你在自己的公司或团队里已经重现了

    阿里铁军的销售管理流程、销售管理方法以及销售人员培养体系，却还

    是不相信能够复制出一个属于自己的销售铁军团队，那么只能说还缺少

    一个决定性的因素，那就是作为管理者的你自身的信心。[本章小结]

    阿里巴巴六脉神剑

    ● 客户第一：面对利益冲突时的思考顺序。

    ● 团队合作+拥抱变化：个体与外部环境的互动原则。

    ● 激情+诚信+敬业：员工应具备的素质。

    阿里铁军可以复制

    ● 销售管理流程：树目标，追过程，拿结果。

    ● 销售管理方法(16字法则)：我做你看，我说你听；你做我

    看，你说我听。

    ● 销售培训体系：价值观的培养，心态的培养，能力的培养。第二章

    树目标：有了目标，才有努力奋斗的方向

    作为企业负责销售的管理者，我相信大家每天都很忙。但

    是，大家在百忙之中是否思考过一个问题：你们的“忙”是竖心

    旁的“忙”，还是目字底的“盲”，或者是草字头的“茫”呢？

    真正的忙应该是有目标的忙，否则一切就等于白忙。所以，能否

    做到有精准目标的忙，直接决定了销售工作的结果。正如管理大

    师彼得·德鲁克所言：“企业的使命和任务，必须转化为目

    标。”管好团队每一天的小目标

    现在的很多管理者都是这样进行管理工作的：他们会给团队的销售

    人员极大的“自由”，因为他们不管过程，只问结果。在我看来，这种管

    理模式并不适用于销售。销售不是一般的工作，有些工作可以让工作人

    员自由发挥，充分施展，即使出现错误也能及时挽回。销售工作有自己

    的模式，如果在销售过程中出现了问题，就会直接造成不能成交的结

    果，事后再亡羊补牢，也多半于事无补。

    退一步讲，在销售过程中如果没有一个精准的目标，即使不出现问

    题，销售人员也很难认清客户的属性，不知道什么样的客户能成交，什

    么样的客户应该放弃。这样就有可能导致把大量的时间浪费在了不能成

    交的客户身上，结果四处碰壁。要知道，销售工作的容错率是很低的。

    长此以往，会导致销售人员的流失。而这些结果，都跟管理者有着直接

    关系。

    管理者应该在每一个环节管控销售人员，细化到销售人员工作的每

    一天。因为，提升团队效率对管理者来说是非常重要的一件事，而团队

    效率提升的基本规律就是量变累积到质变。

    具体一点说，大家知道企业是有固定成本的，我们先假设聘用一个

    销售人员每个月的固定成本是6000元，那么他一个月做10万元业绩和做

    15万元业绩，对团队业绩来说是有影响的，而团队业绩的多少则决定了

    企业利润增长的速度。

    这就是我一直提到的概念：从量变到质变，质变影响团队的效率，团队效率决定团队最终业绩，而团队的业绩又决定了企业边际利润的增

    长速度。

    在阿里，一名高级主管和一名普通主管的区别是非常大的。比

    如，同样是带10个人的销售团队，享受公司同样的资源，但是一名

    普通主管一个月只能带团队做到50万元的业绩，一名优秀的主管则

    能带团队做到300万元，而高级主管有时候能带团队做到2000万元。

    从50万元到2000万元，可谓天差地别。那么，具体到每一名销售人员身上我们会发现，50万元的团队里很有可能会有零业绩的销售人

    员，也有三五万元，或者十万八万元的销售人员；300万元的团队

    里，十几万元、几十万元的销售人员都有，做得好的或许还能上百

    万元；再来看2000万元的团队，可能有做了十几万元的销售人员，但还可能有做到1000万元的销售人员。体现在每名销售人员身上的

    这种差距跟管理者的水平一定是密切相关的。

    “管”的境界决定了团队的工作结果。如果一家公司的首席执行官认

    识到了这一点，就能认识到提高销售主管、经理、总监的管理能力是多

    么至关重要。如果把一个团队比作一个人，那么管理者就相当于人的大

    脑，每一名销售人员则相当于这个人身体的各个部位。这个人想要去跑

    马拉松、去爬山，能够跑多远爬多高，取决于腿部、腰部这些身体部位

    的力量，而这些肢体力量的获得是靠大脑制定出目标，有意识地锻炼得

    到的。

    所以，作为管理者，最重要的是要搞清楚到底管的是什么，每一天

    管的目标是什么，我把这叫作有目标的管，而这个目标要具体到每一

    天、每一名具体的销售人员。

    目标管理技巧

    总的来说，管理者在对销售人员的业绩目标进行管理的时候，要在

    以下几个方面严格把关(见图2-1)。

    建立客户资源保护机制

    大家都知道，销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。因

    此，我们一定要建立一套“兵走，客户不能带走”的客户资源保护机制。

    客户对于企业来讲是有可能变现的资产，如果不管控起来，将会加大工

    作成本，甚至为他人作嫁衣。图2-1 管理者的目标管理技巧

    建立客户资源转化成资产的管理手段

    让客户资源最大限度地转化成资产，是管理者应该树立的目标，也

    是一种必要的手段。比如，销售人员张三离职了，李四接手了张三的客

    户资源，但由于张三开发出客户之后没有做过太多的记录，所以当李四

    拿到资源以后，除了能看到客户的基本信息以外，对客户的其他资料基

    本一无所知。张三离职留下一地鸡毛，让接手的李四一筹莫展。

    这种情况下，即使张三没有离职，那么随着他开发的客户数量越来

    越多，如果不对客户资料做详细的记录，也极有可能会像猴子掰苞米一

    样，把前面的客户信息都遗忘了。反过来，如果从张三第一天工作开

    始，管理者就要求他详细记录每一个客户的信息，记录每一次拜访的日

    期和内容，并把这些记录保存下来，那么这些资料不仅会让他自己受

    益，也会让继任者受益。

    建立企业对销售团队有效拜访的评估依据

    有效拜访对销售业绩的达成是至关重要的一环。管理者通过销售人

    员的拜访记录，可以对他们每天面对的客户是否是一个好客户、一个有

    需求的客户，或者是否是一个潜在客户做考察、评审和判断，因此，可

    以说拜访记录是销售人员能否成功签单的重要依据。

    建立预防客户冲突的有效管理机制

    什么叫客户冲突？举例来说，同样一个客户，张三先去拜访了，李四也去拜访了，这时候就有了冲突，一旦成交，业绩应该是谁的呢？处

    理不好，很容易影响员工士气，还会产生内部矛盾，不利于团队建设。

    所以，建立预防客户冲突的有效管理机制十分有必要。按照这个机制，如果张三拜访客户后进行了记录，当冲突发生后，销售主管就可以通过

    张三拜访记录的描述评估立刻得出结论：张三真的上门拜访了，达成了

    有效拜访，李四的拜访是无效的。

    建立拜访制度系统化、数据化的客户管理体

    系

    每家公司都有拜访制度，拜访之后的信息不能置之不理，必须要进

    行系统化、数据化管理。销售人员今天上门拜访了几家客户？有效的新

    客户有几家？这些拜访的判断依据就在公司的管理系统里。比如，公司

    的管理者对销售人员提出的要求是每天必须拜访三家客户，某一天管理

    者要对销售人员进行管控，查看销售人员当天拜访的三家客户是不是有

    效拜访。如果是无效拜访，就要研究出无效拜访的原因是什么。管理者

    还可以根据拜访记录来判断销售人员的工作态度和工作效率，并记录下

    来，最终建成数据化拜访制度的管理体系。

    管理者对销售人员的把控方法

    在上课的时候，学员听我讲到这儿就会问：“贺老师，你讲了这么

    多关于把控的要点，那具体来说，我们该怎么去管、怎么去控呢？”其

    实这并不难，我给大家总结了以下三点。

    每天检查

    作为管理者应该每天检查销售人员的工作，甚至可以具体到销售人

    员的每一个工作记录。比如，我们可以通过检查销售人员的拜访记录，及时发现他们在工作中存在的一些问题，然后帮助他们及时解决。如果

    没能及时检查这项工作，就有可能导致销售人员在工作中出现的问题得不到解决，从而影响他们的工作效率。所以，这项工作如果一天没做，就等于失职。

    用心了解

    管理者不仅要在工作系统里检查销售人员的工作，也要了解团队成

    员每天的工作收获和想法，同时还要帮助他们，这也是帮助自己做好管

    理改进计划和辅导计划。这项工作除了在晚会上完成以外，还可以通过

    交谈，让销售人员自行分析、描述，然后对他们进行引导。如果有销售

    人员说今天拜访了很多家客户，却说不清客户的实质性特点，所以拜访

    记录很简单，这就说明这名销售人员的工作方式一定存在某些问题。到

    底是思路问题还是工作方法的问题，作为管理者一定要帮助他们进行分

    析和研究，抽丝剥茧，理出真相，从而达到对他们的实质性辅导，进而

    帮助他们改进工作。

    做出判断

    通过检查销售人员的拜访记录和描述，管理者就会有一个判断：这

    份拜访记录和销售人员的描述、自己的理解是否一致。比如，一名销售

    人员判断一个客户为B类客户，但我们通过他的拜访记录研判，发现他

    判断失误。这时候，我们就要用自己的能力和经验纠正他的这个错误，这对他的成长至关重要，因为改正错误获得的经验往往要深刻许多。

    有了目标只是第一步，接下来我们还要把目标落到实处，我认为这

    个过程可以分三步走：第一，在工作中制定目标；第二，落实每一部分

    的工作究竟由谁负责；第三，工作中的数据要精确到每个月、每一周、每一天。

    树目标不是某个销售人员每天要签成多少单，做出多少业绩，而是

    说我们作为一个管理者，要对整个团队有严格的把握、清晰的了解、精

    准的管理。阿里巴巴式销售管理的第一步，就是如何树真正的目标。这

    个目标不仅是自己的目标，更是团队成员的目标。通过管理者的管控方

    法，督促员工自我管理，从而达到全程管控，继而轻松拿到我们想要的

    结果，所以，这种管理体系在阿里巴巴之外的任何企业、任何行业都能

    达到有效的成果。当然，每家公司都有不同的管理模式，方法也不是一成不变的，管

    理者可以根据自己公司的情况制定出更多的管理目标，开发出更多的管

    理方法。如果能够在工作中做到知行合一，学以致用，那么这些方法在

    打造自己的阿里式销售铁军这条路上，就可以真正地帮助大家。“金矿”就在客户资料中

    在巴西等国家生活着一种名叫白面粗尾猿的动物。白面粗尾猿

    的食谱包括几乎所有的水果、坚果、种子和昆虫，它们几乎不挑

    食。之所以敢什么都吃，是因为它们具有极强的消化能力，即使有

    毒的植物也不能伤害到它们。

    我们很多销售人员也像白面粗尾猿一样，对客户信息照单全收，却

    不具备强大的“消化能力”。所以，作为管理者，我们一定要告诉销售人

    员，不能对客户资料来者不拒，这会耗费大量的工作成本，影响工作效

    率。

    管理不能只关注结果，我们一定要管事情的进展，因为事情的进

    展决定了结果。销售人员每天做的工作到底能取得什么样的进展，最终

    达成什么样的结果，这些都跟业绩直接挂钩，也跟团队每一个人能创造

    的人效直接挂钩，更和团队每个月能创造的效益息息相关。

    假设有两个销售人员，甲在一天内找到10个精准的客户资料，乙在

    一天内找到100个粗浅的客户资料。首先，他们花费的时间成本不一

    样，效率不一样；其次，产生的结果一定也不一样。没有策略、囫囵吞

    枣似的找到无数客户资料，无疑就像大海捞针一般，捞不到是很正常

    的。

    所以，管理客户资料的精准度至关重要。很多传统的管理者之所以

    没有做出业绩，就是在客户资料的精准度上做得不够完美。

    指导销售人员找到精准的客户资料

    作为管理者，我们应该告诉销售人员从哪几个方面找到精准的客户

    资料呢？具体来说，可以从几个方面入手。明确客户画像

    客户画像是对有可能使用自己产品的潜在客户进行清晰定位。有了

    这个画像，我们就能按图索骥，用不同方法找到他们。具体来说，首先

    要把客户画像画出来，推测一下，这个客户可能会出现在哪些地方？这

    个客户是哪个行业的客户？这个客户是不是这个行业的前10名？等等。

    如果要找这个行业的前20名或者前50名客户，可以到行业协会去看看行

    业目录。

    假如公司的一个订单是50万元，我们要对标我们的画像客户，当然

    要去找付得起这么多钱的客户。如果我们跟行业的第三名达成了合作，我们就可以跟第一名、第二名、第四名和第五名说：“你看，第三名买

    了我的产品后，效果非常好。”这样一来，我们就有很大机会把他们都

    签下来。当把前几名搞定之后，后面的第七名、第八名自然也很有希

    望。因为只要竞争关系存在，谁都想当前几名。

    另外，我们还要提醒销售人员，一定要考虑客户的购买能力。如果

    我们的产品是针对企业的，产品费用在5万元以上甚至更高，那么在给

    客户画像的时候就要多了解一些对方的信息，可以直接到对方的公司官

    网上去查询。如果一家公司连官网都没有，那么我们就有必要告诉销售

    人员，可以重新寻找客户了。

    关注同行网站

    一个买了奔驰的人，也可能是宝马的用户；一个买了房子的人，很

    可能也是装修建材商的客户。也就是说，一个客户使用了竞争对手的产

    品，购买了竞争对手的服务，这个客户就很可能是一个好客户。所以，与其引导销售人员在其他领域寻找客户，不如让他们多关注竞争对手的

    网站，那上面一定有很多已经跟他们合作或者有意向跟他们合作的客户

    的资料。这些客户都是优质的潜在客户，找到他们，销售人员的工作往

    往事半功倍。

    定位买单人在销售人员寻找精准客户的时候，我们还要注意一点，那就是一定

    要告诉他们在第一时间找到买单人。比如在面对一家企业的时候，我们

    要告诉销售人员不要把时间浪费在搞定主管或经理上，而应该想办法找

    到企业的负责人。如果你把时间和精力都用在了不是最后拍板的那个人

    或那些人身上，搞定了主管，又去搞定经理，搞定了经理，又去搞定总

    监，历尽艰苦走过九曲十八弯，可最后却被告知：这件事需要我们负责

    人签字。那么在这之前你所做的所有努力都有可能化为泡影，因为负责

    人有一票否决权，你的成功率只有50%，甚至更少。所以，我们要告诉

    销售人员，找到精准客户只是第一步，定位买单人才是关键所在。

    这时候或许有人会提出疑问：有时候，虽然在拜访的时候没有见到

    买单人，但是对方却对我的产品非常感兴趣，这样的人是不是精准客户

    呢？我的回答是肯定的。如果我们在了解的过程中发现，客户已经在使

    用我们同行的产品，或者对我们的产品反馈很积极，即使接待你的人不

    是最后买单人，但在这家企业也属于管理层，那么对方很有可能就是我

    们要找的精准客户。

    反过来，如果客户对我们的产品非常感兴趣，但是却没有买单能

    力，那么我们暂时也不要把他当作精准客户。因为他不可能贷款来买你

    的产品，当然如果你能说服他贷款来买则另当别论。

    总之，作为管理者，我们自身要首先做到对销售人员的精准指导，这样团队成员才能精准地找到目标客户，而不是盲目收集，盲目拜访。

    要知道，如果开始时盲目，接下来就都是迷途，很难有收获。

    管控销售人员的有效客户资料数量

    除了质量之外，有效客户资料的数量也很重要。销售人员工作效率

    的高低，在很大程度上取决于管理者在销售过程中对有效资料数量的把

    控。

    那么，我们该怎么管控好团队成员的有效客户资料数量呢？

    理解为什么去管人才成长有一个大致的规律，那就是：优秀的人大多会越来越优

    秀，而平庸的人则大多会越来越碌碌无为。但不可否认的是，即使再优

    秀的销售人员，其惰性也难免会偶尔出来作祟，所以作为管理者，我们

    的管控不仅是为了让他们改进工作方法，也是用引导控制的手段帮助他

    们改变一些不良习惯，激发他们的工作潜力，促使他们完成蜕变。

    大多数销售人员都有惰性，比如，“今天这个客户可以见，也可以

    不见，我今天还有其他事情，要不就不去见了吧”。一旦有了这种心

    态，如果不及时调整，明天还会抱着这种心态，长此以往，业绩就会一

    落千丈。

    我在杭州做主管时带了一个销售新人。有一次下雨天我们出

    去，我做他的陪访，陪访完之后，已经是下午三四点钟了。当时他

    只拜访了4家客户，公司要求一天拜访8家。

    因为下着雨，我问他：“拜访量没完成怎么办，还差4家客户

    呢？”我知道他一直想做“拜访王”，为了测试他的勤奋度和潜

    能，训练他的逆商，我接着问：“要不要挑战一下自己的拜访量，再多拜访8家客户。现在我们去‘陌拜’，看看能不能‘陌拜’出一

    些好客户。”他痛快地答应道：“好，坚决完成任务。”

    晚上9点半，他回到公司，兴奋地和我说：“老大，我今天超额

    完成任务，还开发出来一些好客户。”后来这个销售一直做得很

    好，一路做到主管、经理。

    确定目标数量，要求必须完成

    必须确定目标数量，要求所有团队成员必须恪守，这一点到任何时

    候都不能更改。只要你一松懈，你的团队就会立刻在有效客户资料的收

    集数量上出现问题。只要出问题，就会影响到销售人员进行电话拜访的

    质量，进而影响电话拜访成功的概率。所以，要确定目标数量，更要严

    格执行。

    随时解决销售人员遇到的问题言及于此，或许有人会说：“贺老师，我们也都知道管控的重要

    性，可是在管控的过程中难免会出现一些问题，比如，销售人员达不成

    预定数量，不认真执行目标要求，或者质量不过关，遇到这些情况该怎

    么办呢？”下面我就来给大家解答这些问题。

    没有达成预定数量怎么办？

    销售人员没有完成规定的客户资料的收集，除了自身原因之外，很

    大一部分原因在于管理者的监管不到位。

    由于工作方法和能力的差别，团队里的每个人在收集有效客户资料

    的数量上都是不一样的。有人可能要收集50个资料才能打出3个有效电

    话，有人收集10个资料就能打出3个有效电话。假如你对团队的要求就

    是每天至少有3个有效的预约数，那么你就要根据团队成员的不同情况

    因人而异地去管控资料数量的收集过程。一方面要让团队成员根据自己

    的目标数量去完成，另一方面要监管到位，从早上上班开始到晚上下班

    之前，各个时间段、各个环节，你都要进行监督，管控团队成员是否严

    格执行目标任务。只要监管到位，就没有完不成任务的员工。

    遇到执行困难怎么办？

    还有一些销售人员在执行任务的时候会出状况，比如对陌生拜访有

    抵触，这时你就可以陪着他一起去，你去拜访，做给他看。每一个做管

    理的人都应该有这种意识，即把自己的经验分享给自己的团队成员。比

    如，你之前是怎么一天搞定10个有效客户的，一个月是怎样完成既定任

    务的3倍的。当你手把手把这些方法和经验传授给他们之后，你不仅帮

    助了他们，最终也成就了自己。

    客户资料质量不行怎么办？

    有些销售人员可以很好地完成目标数量，但是质量却不过关。这时

    候我们就要检查他收集的资料，分析一下他哪里做得不到位。是找不到

    关键人，还是找到了关键人却不知道怎么做电话拜访，或者说在流程上哪个环节出了问题？发现问题症结之后，我们就利用“16字法则”去引导

    他、帮助他，一起达到质量上的改进。

    每一家公司的销售主管或者销售经理都应该积极解决上述问题，在

    这个管控过程中，管控得好，结果就好；管控得不好，结果就不好，这

    是一个相辅相成的关系，也是我关于如何有效管控团队、有效收集资料

    的积极分享。

    对客户资料的管控一般都是通过销售主管或销售经理来完成的，这

    个管控过程的好与坏基本决定了团队结果的好与坏。所以，作为管理

    者，一定要想方设法在客户资料这座“金矿”中挖到有效信息，帮助团队

    成员达成签单的目标。心软和散漫是团队业绩的天敌

    很多学员曾跟我反映过一个问题：他们在实际的销售管理工作中，没办法把团队每个月的业绩维持在一个稳定的水平，业绩总是忽上忽

    下，这个月很高，下个月或许就会很低。其实造成这种现象的主要原因

    还是在管理者本身。

    管理者施行的这种管理方法大多属于随波逐流型，认为签单多少跟

    运气有很大关系。这就会导致团队成员也产生一种凭运气的观念，总觉

    得如果自己运气好，业绩一定会不错，而如果业绩不理想则会归结于运

    气太差。久而久之，业绩自然会不稳定，而且很有可能越来越差。说到

    底，这都是管理没有到位。

    管理者对团队业绩及每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有

    法。因为无论是个人业绩增长还是团队业绩增长，都和管理者的掌控力

    分不开，而掌控力的关键就是对有效新客户的管理。

    普通销售人员的工作误区

    一名普通的销售人员每个月可能只成交一两单，而很多优秀甚至顶

    尖的销售人员却能成交10单甚至几十单，除了销售人员自身的能力因素

    之外，这和管理者的管理也是密不可分的。也就是说，普通销售人员在

    开发客户的时候，管理者没有让他们深刻认识到“有效”这个词的重要

    性，所以导致他们在工作中普遍存在以下误区。

    把非有效客户当成有效新客户

    首先，我们来对有效新客户做一个清晰的定义：他有需求，有预

    算，并且是买单人，满足了这三点要求，才算是真正的有效客户。但

    是，许多销售人员只看到了其中两点甚至只看到了一点，就以为找到了有效新客户，最后只能黯然神伤。

    比如，看到一家公司有需求，而且公司规模也很大，销售人员就以

    为这是一个有效新客户，其实这只能算一个新客户，如果想把它变成有

    效新客户，就必须见到真正的买单人。

    约谈过程中盲目介绍

    有一些销售人员在见到关键人物后，就会一股脑地把自己背得滚瓜

    烂熟的销售话术倒出来，结果说了半天也没说出客户所关注的点，没有

    讲清楚自己的产品与其他产品之间有什么区别。这样的销售人员每天看

    起来都很忙，但实际的成交量却少得可怜。

    作为管理者，我们应该告诉他们，见到真正的关键人之后，应该在

    沟通中一步一步对客户进行了解，了解客户为什么会对我们的产品有兴

    趣，是听说竞争对手使用了我们的产品取得了效果，还是通过广告或朋

    友的介绍知道的。接下来，如果听出客户有意愿、有预算，那么就要在

    沟通中进一步了解，我们的产品在哪些方面吸引了他，他顾虑的是什么

    等一些细节问题。所谓“知彼知己，百战不殆”，当我们清晰了解了客户

    的所思所想之后，自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内

    容。而这些都做好之后，离签单也就不远了。

    执着于非有效客户

    过去的管理经验告诉我，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量

    时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。一般情况下，销售人

    员已经和这些客户在电话里聊了好多次，上门也可能三四次了，锲而不

    舍地在他们身上浪费了大量的时间和精力，但还是不能把单签下来。等

    好不容易开发出了新客户，一个月已经过去了一大半，如果新客户可以

    很快谈下来还不错，可是如果不好谈，又耽误了一段时间，那么整个月

    的绩效基本就泡汤了。

    出现这种情况，跟管理者的指导和监管不到位有很大关系。如果管

    理者对销售人员的监控比较到位，就会在第一时间发现他们的错误，从

    而提醒他们认清一个现实：如果花了这么多时间和精力还搞不定一个客户，那么这一单基本就没什么希望了，早点放弃才能早点开发新客户。

    管理者对有效新客户的管控

    帮助销售人员走出上面的几个误区很重要，但是，对管理者来说，更重要的是对团队成员每天开发的有效新客户进行有目的的管控。具体

    的管控方法如图2-2所示。

    图2-2 管控有效新客户

    保障团队新客户的增长

    作为管理者，我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个

    预期，并把这个预期目标化，然后告诉他：“不管你今天有没有签单，也不管如何跟进之前的客户，我只有一个要求，那就是你要完成多少

    家有效新客户的收集。”而要想保障团队成员每天都有有效新客户的增

    长，管理者应该做到以下两点。

    第一，精准定量，严格执行。

    阿里巴巴对于有效新客户的增长是这样规定的：每名销售人员每天

    至少要拜访5个新客户。其他企业一般是2~3个，这个数量是较为合适

    的。如果每天都能增加3个有效新客户，一个月22个工作日就会积累60

    多个有效新客户，这样团队的业绩自然不会太差。

    很多管理者并不重视这件事，所以自始至终根本没有帮扶、指导、监督和管控的过程。在之前做过的企业内训的咨询案中，我发

    现有很多公司制度都存在这个问题。这些公司的管理者对销售人员

    每天有效新客户的开发数量并没有严格的规定，一周两三个可以，五六个也可以，根本无所谓。在这样的管理下，公司很难有明显的

    业绩增长。心软和散漫是团队业绩下滑的帮凶，俗话说：严师出高

    徒，运用到管理中就是，严格的管理者才能带出最优秀的销售者。

    不过，或许有的管理者会问：如果团队成员做不到怎么办？很简

    单，仍然是遵循“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”的“16字

    法则”，4个步骤反复循环，在循环中不断改进。

    第二，积极反省，及时调整。

    如果已经用了“16字法则”，团队成员的业绩还是没有提高，那么我

    们就要思考一下：资料收集和新客户开发如果都没有问题，说明销售的

    源头基本没有问题，那么问题会出在哪里？有很大可能是团队成员出了

    问题——是销售新人执行得不好，还是顶尖的销售人员执行得不好？如

    果大家都做得不好，那么出问题的一定是我们的制度。

    有错要认，有问题要改。比如，之前的规定是每天3个有效新客

    户，现在可以改成两个，两个做不到可以改成一个。总之，我们要取

    一个中间值，让大家都能完成。要知道，制度不是一成不变的，而是

    可以根据情况随时调整的。

    帮助销售人员提高有效客户转化率

    在设定目标后，作为管理者，我们要关注的就是转化率的问题。一

    般来说，一名销售人员的正常转化率大概在2%~10%。有很大一部分销

    售人员的有效客户转化率只有2%，之所以这么低，多半是因为这些人

    开发客户只是为了开发而开发，并没有真正收集到有效、精准的客户。

    我们要做的就是想尽一切办法帮助他们提高转化率，而最重要的一点就

    是把好客户资料的源头和质量关。

    让销售人员找到最符合自己销售方法的买单人

    我认为，领导者大致分为老虎型、猫头鹰型、孔雀型、无尾熊型几

    种。一个销售人员的时间和能力是有限的，所以这就导致一个结果：能

    够与一个销售人员成交的人，通常都是符合这个销售人员的销售方法的

    人。

    所以，我们就应该告诉销售人员，在筛选有效客户的时候，一定要

    以领导者的类型为标准。剩下的那些不适合自己类型的领导者该放弃就

    放弃。否则，即使用了九牛二虎之力，也会因为销售方法不对而签不成

    单，还造成了时间和精力上的浪费。

    “5~8次跟进法”不足取

    有一些销售书上说，一个客户是通过5~8次跟进法跟出来的。在我

    看来，这种说法比较片面。如果按这种方法来计算，一个月工作22天，一天拜访3个有效客户，一个月就是66次。如果一个客户跟进5~8次就可

    以成交，那么销售人员每个月至少可以成交8单。可是在实际的销售工

    作中，很多人都无法实现这个业绩，这足以验证该理论并不合理。

    因此，我们要告诉销售人员，一定要放弃这种每个客户跟进5~8次

    的执念。其实，面对一个真正的有效客户，通过一两次的沟通基本就

    可以签单成功了；如果超过3次，就有必要考虑他是否真的是有效客户

    了。

    不同的认知，不同的信念，不同的行为，会产生不同的结果。我用

    这个方法帮助了很多人。

    在阿里做销售的时候，我的销售理念就是这么直接：见到某个客

    户，能签就把他签了，不能签就直接放弃，除非我第一次没有见到真正

    的买单人。当然，在难以成交的客户中，有极个别的客户我也会培养一

    下，因为我很清楚有些客户是需要暂时放一放，过一段时间再去谈的。

    或许又有人会问：“贺老师，你说的这个‘放一放’，在时间上怎么界

    定呢？”这个其实很简单，你要事先做足功课，通过一些途径了解客户

    的动态，如果发现客户突然成熟了，就一定要把握时机，迅速跟进。通过以上方法，我们对销售人员有效新客户的数量就会有一定的掌

    控，也会收获一些成果。但是，作为管理者，我们应该知道，保证了有

    效客户的数量，并不能让我们彻底高枕无忧，接下来，我们还要引导和

    帮助销售人员合理安排时间，充分利用客户资料，让工作更高效。这时

    候就要用到“二八法则”了。

    所谓“二八法则”，就是让我们的销售人员每天花80%的时间在有效

    新客户身上，剩下20%留给老客户。但是在现实的销售管理中，有不少

    管理者的要求恰恰相反，销售人员把80%的时间用在老客户身上，20%

    的时间用在有效新客户身上。因为这些管理者认为：客户是需要培养

    的。我不认同这个观点，因为我觉得这样很可能要承担培养的后果——

    团队工作效率低下。原本一两次就可以签单，却用了七八次，这就是典

    型的没找到工作重心。

    当然，我也不是彻底否定“客户是需要培养的”这个观点，我们自己

    不培养，可以让竞争对手去培养，等到时机成熟了，我们可以找机会

    去“收割”。

    阿里巴巴最初能够在众多企业中脱颖而出，和一开始就对客户质量

    严格把控是分不开的。总之，新客户找对了，源头就对了，过程自然也

    就简单了许多。将客户分为“A、B、C”三类

    管理包括自我管理和管理别人，包括管什么内容、管多少数量、管

    到什么程度、管出什么结果。这里面最重要的，不用我说你也应该都知

    道，那就是管出什么结果。阿里巴巴始终在强调树目标、追过程、拿结

    果。要拿到好的结果，必然先从过程入手，抓好过程，结果自然不会

    差。

    根据预测客户的签单时间，我们把客户分为A、B、C三类，具体多

    长时间每家公司不尽相同，管理者可以根据公司的业务自己分配时间，但是大体应该遵守时间不要太长的原则。

    阿里巴巴的客户分类标准是：一个月成交的是A类客户，两个月

    成交的是B类客户，三个月成交的是C类客户。而我当年在阿里巴巴

    的时候有自己的分类方法，我把7天成交的算作A类客户，半个月成

    交的算作B类客户，一个月成交的算作C类客户。我给自己定的时间

    远远少于阿里巴巴的标准，这等于把成交的紧迫性提高了三四倍。

    其实我在内心深处认为，一个A类客户应该在3天成交而不是7天，但

    我给自己的底线是7天。

    很多管理者和销售人员都认为，成交慢一点无所谓，只要能成交就

    可以。在这里我要告诉你，不要有这种想法，一天都不要拖。只有把你

    的A、B、C三类客户进行适当的调整，把紧迫感提高起来，让团队成

    员者紧迫起来，人效才会往上增长，转化率才会提高，公司整体流转

    率也才会获得提高。

    我的学员里不乏企业老总和销售总监，我常跟他们提到的一句话就

    是：1A、2BC、3有效新增。打造销售铁军团队，离不开这个简单的管

    理方法。

    1A的意思是指团队里的每名销售人员，每天至少要有一个A类客

    户。A类客户是能够快出业绩的客户，是销售团队业绩的底气来源。除了A类客户以外，每天还要有2个替补客户，即B类和C类客户。

    B类和C类客户暂时还不能立刻签单，但是经过持续的沟通和努力，也

    很有希望签单成功，所以这些客户也是团队业绩的重要组成部分。

    除了A、B、C三类客户以外，每天还要有3个新增客户。如果没有

    新增客户的积累，那我们的A、B、C三类客户从哪里来呢？所以，这些

    新增客户就是我们的业绩储备力量，同样必不可少。

    每天签单的重点目标是A类客户，如果实在没有A类客户，或者A类

    客户的工作已经做完了还有剩余时间，就可以去系统里把B类、C类客

    户翻出来，看看能不能推进签单进度。千万不要让客户一直待在系统里

    不去触碰，客户是不会主动来找我们的。

    如果管理者把A、B、C三类客户的概念灌输给销售人员，那么当他

    们看到系统里的客户时就会产生一种心理暗示，这种心理暗示会让他们

    自觉地投入紧张的工作中。

    这个世界上没有通过守株待兔就能得到的业绩，只有主动出击才

    能让战略目标落地开花。

    有学员在培训的时候问我：“贺老师，你制定那么高的目标，几乎

    很少有人能达到，这不是太难为我们的销售人员了吗？”其实我也知道

    很多公司做不到，那为什么我还要提呢？因为我知道，如果管理者不把

    要求定得高一点，销售人员就可能连每天的3个新增客户都完成不了。

    管理上有个说法叫“上有政策，下有对策”，管理者的要求高，销售人员

    自然会努力完成；反过来，如果管理者把要求放低，销售人员就会觉得

    完成任务很轻松，从而不会再去努力。

    管理是反人性的，尤其是在这个人人都讲自由、爱自由的时代。正

    因为这样，如果不管理，或者对销售人员降低标准，那么他们的业绩就

    很难得到提升。当然，每家公司都有不一样的管理风格，并不是说必须

    要定这么高的标准，但是高标准绝对是适合大多数公司的。

    通过我们的高标准、严要求，团队成员的A、B、C三类客户信息都

    存储在了公司系统里。那么，这时候我们是不是真的能确定，此A就是

    A类，此B就是B类，此C就是C类呢？根据大量的案例和管理经验来

    看，销售者系统里起码85%以上的“A、B、C”不是真正的“A、B、C”。

    这说明在我们的销售团队里有些销售人员的能力是有限的，他们分

    辨不出真正的A、B、C三类客户，需要我们的管理者在签单过程中关注他们的工作。

    举个例子，如果销售人员分到A类的客户却没有顺利签单，我们就

    应该想办法帮助他。这时候，又到了“16字法则”发挥作用的时候了。

    我在杭州做主管的时候，曾辅导过一名女销售员。实际上她不

    是我团队的成员。她带着她的主管上门拜访一家A类客户，这家客户

    是做服装的，但没有签下单子。当时已经是月末，这名女销售在三

    个月业绩考核期内始终没签单，如果这个客户再签不下来，就将面

    临淘汰。

    她焦急地找到我，听完她的描述，我说：“我陪你一块儿

    去。”于是，我和她的主管一块儿陪她上门拜访。

    因为杭州做女装的客户比较多，我对服装客户比较了解，在和

    客户沟通的过程中我发现，这个客户虽然有合作的想法，但存在两

    方面的担忧：第一，他外贸团队没人；第二，对于从零开始做外

    贸，他信心不大。

    在解决掉客户的担忧之后，我说：“如果您有想法，现在不

    做，未来可能也要做；如果现在做，外贸团队也就建立起来了，订

    单也会越来越多。总归是要做，与其留着未来做，那为什么不现在

    就做呢？”

    最后，这笔109200元的订单用了20多分钟就签下来了，这就

    是“16字法则”的“我做你看，我说你听”。在这个过程中，团队

    管理者要注意找出销售人员没签单的具体原因，并及时帮助他们加

    以改进和提升。

    其实，有很多销售人员心里很纠结，因为他不确定这个客户究竟是

    不是A类。这就需要我们多帮助他几次，他的归类就会越来越准确。总

    之，及时发现，及时检查，及时沟通。

    这个方法同样适用于B类、C类客户。过去有的销售方法认为，我

    们要培养市场，B类、C类客户就是被培育的客户。但是，这种销售方

    法在我看来是不完全正确的。如果管理者错误地指导团队以培育市场为

    主要方式做销售，那么很可能会造成团队业绩下滑，下滑幅度很可能会

    达到30%~80%。当然，如果产品需要培育市场，比如一个客户都没听说过的新产品，那自然另当别论。

    当我们发现团队中的任何一个人，在A、B、C三类客户的归类和跟

    进工作中出现问题时，都要高度警惕，千万不要因为我们的管理疏忽让

    他们走入死胡同。

    我发现很多销售人员花了大量的时间，陷入他所认为的“A、B、C”客户中不能自拔，一直朝着错误的方向努力，这时候管理者如果坐视

    不管或者束手无策，就是非常大的失职。

    管理A、B、C三类客户，其实就是在直接管理每个团队成员的业绩

    和团队的整体业绩。管不好，个人业绩、团队业绩都不会理想；管得

    好，个人、团队、企业就是三赢。从2%到30%，差的就是有效拜访

    找到有效新客户的重要性，就是要把新客户转化为业绩，抓

    好“源”和“流”，业绩上涨就会水到渠成。

    一般来说，普通销售人员能把有效客户的2%~10%转化为成交客

    户，而优秀的销售人员可以让这一数字达到30%。这种巨大差距的形成

    是要靠从收集资料到签单每一步的积累，而其中最关键的一点就是有效

    拜访量。我们“有目标的管”的下一步，就是要管好有效拜访量。

    什么叫有效拜访量？前面说过精准客户是客户的源头，那么，有效

    新客户就是业绩增长的基石，换句话说就是，没有有效拜访量，就不

    可能签单。

    有效拜访客户的经验分享

    具体工作中，我们要怎样预先判断接下来的拜访是不是有效拜访

    呢？跟大家分享一点我的经验。每当我要去拜访一个客户的时候，我一

    定会问自己这样几个问题。

    这个客户是不是关键人？

    我多次提到，见到没有买单权力的人，不能算作有效拜访。

    2004年，公司派我去东莞工作。等我到了东莞才发现，东莞团

    队的业绩可以用惨不忍睹来形容。团队的最好业绩是每个月70万

    元，最差的时候只有十几万元。

    经过一系列的调查和研究，我找到了东莞市场的关键问题所

    在：我们要寻找的关键人都在中国香港、台湾，而不在内地。也就是说，东莞团队以前拜访的大多都不是最后的买单人，所以他们的

    拜访都不是有效拜访。

    找到了问题所在，我便开始发动一切力量，想尽一切办法去寻

    找这些关键人。把关键人请到内地之后，团队的业绩获得了巨大提

    升，也彻底摘掉了全国倒数第一的帽子。

    当然，有的公司管理者不会直接拍板，凡事都会和高管一起商量才

    会做决定。所以，面对这种买单人，你还要多想一个办法，就是在跟他

    约好见面时间的时候，告诉他把公司的总监、经理都召集到一起。这样

    一来，一次拜访就会解决很多问题。

    我为什么要去见这个客户？

    为什么要去见这个客户，这是我经常思考的一个问题。去见客户的

    路上我们需要时间，见了面向客户介绍产品也需要时间，这么多时间和

    精力耗进去，到底是为了什么？

    答案可能是：我在网上看到这家公司的规模不小，营业额也不低，完全有实力购买我的产品。而且通过在网上的了解，我知道这家公司已

    经持续经营了五六年，五六年没倒闭，说明这家公司经营得不错，很可

    能会有更好的发展。同时，我还发现他们公司的官网上也展现出了积极

    向上的一面，这也说明他们是需要我的产品来获得更大进步的。

    客户有没有购买意愿？

    每次去拜访前，我都会通过网站等途径去了解一下，客户有没有购

    买我们产品的需求或想法？如果有，那么客户是如何产生这种想法的？

    如果客户只是想了解一下，还没有切实的需求，那么我就会根据情况决

    定是在电话里聊一下还是登门拜访。

    在这里有一点很重要，那就是不能在电话里直接问客户买不买我们

    的产品。客户还没了解产品的功能和价值，怎么会购买呢？这样做，只

    能让生意泡汤。从以上三点你应该可以看出，前期与客户的电话沟通以及对客户的

    了解是非常重要的。我把这个过程整理为一套方法——“望、闻、问、切”。

    ● “望”，就是看一下客户的企业规模，评估一下他是否能消

    费得起我们的产品。

    ● “闻”，就是闻下“味道”，即通过电话沟通，了解客户对

    产品的热情度和渴望度。

    ● “问”，就是试探性地了解客户的需求度，了解客户对我们

    产品信息的获取途径以及有哪些困惑。

    ● “切”尤为重要，就是要摸准这家公司领导者的性格，然后

    对症下药。比如，要了解客户在意的是哪些事情，是竞争对手，是

    我们产品的某项功能，还是产品能为他们的公司创造什么价值。

    “望、闻、问、切”，“切”是最终解决方案，“切”决定了要不要拜

    访，以及如果去拜访，要做哪些准备。我认为这套方法是一个优秀销售

    人员必须具备的，因为我原来就是这么做的，也是这样去管理我的团队

    成员的。事实证明，这套方法十分有效。

    提高业绩数据转化率

    看到这儿，或许又会有人提出问题了：“我的很大一部分团队成员

    每个月业绩只有2单或3单，该怎样帮助他们提升到4单、6单、8单甚至

    10单呢？”这就涉及数据转化率的问题。

    如果你想让你的团队成员的业绩从2~4单提升到8~10单，那就要先

    了解他之前的有效拜访量是多少，然后计算有效拜访量与成单量的比

    例，最后往上调整有效拜访量。比如，他每个月完成2单，需要完成10

    个拜访量，那么就要求他把每月10个的拜访量往上提，提到20个。这是

    一个笨方法，不过也是一个相对简单的办法。

    那么，这么做是不是就能够百分之百成功呢？当然不是，因为一个

    人的有效拜访量是有限的。根据我过去做销售和带团队的经验，一个人一天能做到4~5个有效拜访量就已经非常努力，也非常辛苦了。还有人

    说，如果原来我完成2单需要每天必须完成1~2个有效新客户的拜访，那

    么我想要完成10单，是不是每天就必须拜访5~10个有效新客户。这也不

    尽然。

    我在2003年全年获得了11个全国销售金牌，6个银牌，从来没有

    拿到过第三名 ……为什么？跟大家分享一下我那年的拜访量：我

    每天拜访2~3个客户，每周会有一两天的时间在公司里指导我的助

    手，也就是说我一周只工作三四天，每周只完成了8~10个有效拜

    访。而我的业绩每个月却可以达到8单、10单，最高甚至接近20单。

    可以看出，我的拜访量没有那么多，并没有达到5~10个，但我

    的转化率很高，达到了30%~40%，其中一次性见面签单的概率为40%

    左右，所以我的业绩才会那么高。而转化率高是因为我用了精准的

    方法，客户资料的收集、电话拜访、上门拜访等每一个环节我都做

    到了精准。

    在这里提到我之前的成绩，并不是想表现我有多优秀，而是想告诉

    我们的管理者，我之所以能取得这些辉煌的成绩，就是因为我绝对不把

    时间浪费在无效拜访上。

    任何一名销售员都是由销售新人一步一步成长起来的，这是一个从

    量变到质变的过程，而这个过程与管理者的管控是分不开的。管理者对

    团队有效拜访量的掌控和每天实际的工作数据，决定了团队的业绩是持

    续增长还是持续下降。所以，没有有效拜访量，就不会有业绩持续增

    长。那么，有效拜访量来自哪里呢？在我看来，有效拜访量的出处太多

    了：可以是有效新增客户，可以是二次跟进的客户，可以是通过陌生拜

    访产生的客户，也可以是他人介绍过来的客户。而且，不管是上门拜访

    还是电话拜访，只要在沟通的过程中了解了客户对产品的需求和潜在的

    担忧等问题，都算是有效拜访量。

    提高有效拜访量的方法

    通过上面的讲述，大家对有效拜访量应该有了一定的了解。可是，知道一件事跟做好一件事之间是有差距的。在实际的销售管理中，很多

    管理者都会面临销售人员完不成有效拜访量的问题，下面我就给大家分

    享一些实用的小方法(如图2-3所示)：

    图2-3 有效拜访量的管理细节

    提早监督

    作为一个管理者，在销售人员去拜访的头一天晚上要对他们进行检

    查，尤其是要对之前出过状况的销售人员进行检查。比如，销售人员从

    外面拜访回来后，我们就去检查他，并监督他的执行情况。在这个过程

    中发现他不会，就要用“16字法则”辅导他，发现问题及时解决。一个小

    时不行就两个小时，两个小时不行就三个小时，今天不行就明天，明天

    不行就后天，直到解决问题为止。

    检查记录

    这个方法就是检查销售人员笔记本里的工作软件，查看“A、B、C”三类客户的情况，看到客户有什么疑问，就亲自打电话替他再次跟

    进、约见和沟通。如果公司里有完善的CRM(客户关系管理)系统，可以去系统里找他曾经拜访和培养过但没有签单的客户，然后打电话进

    行二次预约和二次拜访。

    大胆换人如果这些事情我们都做了，通常会产生两种结果：一是帮助销售人

    员提升了有效拜访量；二是这个销售人员没有天分，不值得再教；没有

    第三种结果。面对第二种情况，我们要做的是把时间和精力花在对的人

    身上，把不合适的人换掉。

    管控到位

    这一点看似简单，实际却不容易做到。阿里巴巴以前有一条管理

    秘籍：“你干就对了，听话照做!”这句话的意思是，销售人员要踏踏

    实实地执行，管理者要按部就班地管控。

    如果管理者睁一只眼闭一只眼，对团队的有效拜访量不抓不管，甚

    至听之任之，那么这个团队就会成为垫底的那一个。从2%到30%，之间

    的差距不言而喻，要想达到或接近30%，就需要管理者在团队有效拜访

    量的管控上做到位。

    1. 按照销售业绩排名，阿里铁军每年共评选17个奖项，其中包含12个月度金银铜牌、4

    个季度金银铜牌和1个年度金银铜牌。能一次拿下的客户，千万不要等到第二次

    对客户资料的有效管理只有一个目的，那就是最大限度地把有效客

    户变为签单客户，这是我们的终极目标。当然，我还想强调一句：能一

    次就能拿下的客户，千万不要等到第二次。

    做销售管理的时候，我每天都会问团队成员一句话：“今天你的签

    单客户是谁？”这是必须明确的一点。通过之前的各种管理手段，相信

    你已经让团队成员深刻理解了“A、B、C”三类客户的重要性，接下来我

    们就必须每天督促他们，让他们把“A、B、C”三类客户进行整理分类，放到各个时间节点中去签单。通过这样的管理手段，就可以让他们每天

    都有目标签单客户。

    大家可以做一个简单的计算，如果我们的销售人员每天都能有一个

    目标签单客户，那么每个月就能有22个。百分之百中签不太现实，但是

    按照10%的最低签单率来计算，每个月也能有2.2个客户可以签单。这只

    是保守计算，实际的签单率要比这个数字高出很多。正常来说，如果每

    天都能保证有一个目标签单客户，那么一个月下来完成8~10单不成问

    题。这主要是因为目标签单客户前期大多是经过我们精心培养的，都是

    相对成熟的客户。

    在做企业培训的时候，经常有学员问我：“贺老师，我手下的销售

    人员大多做不到每天都有目标签单客户，这是怎么回事呢？”我告诉他

    们：“那是因为在过去的工作中，管理者在‘管’这件事上做得不到

    位。”销售人员效率出问题，很大一部分原因在于管理没跟上。

    我常常对学员说：“销售人员的时间和首席执行官的时间一样宝

    贵。”如果有人觉得自己的时间不宝贵，那他的业绩一定烂到家了。所

    以，作为管理者，我们一定要让销售人员树立一种“我是我自己这家有

    限公司的首席执行官”意识，因为只有足够重视自己的工作效率，重视

    自己的时间，才会为自己创造更多价值。具体来说就是应该做到，在与

    客户见面之前做好充分的准备，只要约到他，就只有一个目标：想尽一

    切办法推动他，让他没有不签单的理由。

    有学员曾对我的这种说法提出异议：“贺老师，这样做好吗？会不会‘吃’相太难看了？”我告诉他：“没什么不好的，你不去努力一把，不

    让你的团队成员把每一个客户都当成最后一个客户看待，就等于在浪费

    你自己和他们的销售生命。”

    在上海三体云动做首席运营官的时候，我每天早上都会参加两

    个会议：一个是总部的区域会议，另一个是我召开的全国电话会

    议。在全国电话会议上，在看销售管理层的日报时，我主要关注两

    点：第一，系统里有多少家A、B、C三类客户；第二，今天签单的目

    标客户是谁。如果发现管理者的日报里没有标出签单客户的情况，我就会直接问：“你把这么多A、B、C三类客户放在系统里却不去签

    单的原因是什么？不要告诉我客户没时间，他总会有时间。你的职

    责就是帮助你的销售人员签下他系统里面的A、B、C三类客户，而不

    是让他们躺在系统里‘睡大觉’。”如果他说是因为团队里新人太

    多，无法一次性完成签单任务，至少需要三五次时，那么我就会告

    诉他：“没有谁规定新人不可以一次性签单，是你思想的天花板影

    响了团队业绩的成长，阻碍了团队成员的爆发力。”

    我在那家公司任职一段时间后，它的销售体系被彻底激活了，直到

    今天他们还在沿用这套管理体系。这套体系是阿里巴巴中供铁军里最好

    用的销售管理体系，面对每家公司不同的业务状况、不同的销售模型以

    及不同的销售团队，它都可以完全适用。具体来说，这套销售管理体系

    可以拆分成如图2-4所示的5个方面。

    图2-4 阿里铁军式销售管理体系的组成要素培养每一天都要签单的意识

    最有效的管理手段就是给销售人员树立正确的签单观念：签单并

    没有那么难，每天都要签单是必须的。比如，有的销售人员觉得一个

    客户需要跟进多次才能签单，那么你就必须及时纠正他，告诉他最直

    接、最有效的就是一次搞定客户。思想的灌输就是信心的培养，这一

    点非常关键。

    对此可以从事前、事中、事后三步分开来说：签单前让他说出自己

    今天的签单客户是谁，这叫树目标；如果他没有签成，就着重看一下他

    的工作究竟哪里出了问题，这叫追过程；一天的工作结束后，要督促他

    明确第二天可以签单的客户，这叫拿结果。

    做好“清库”工作

    所谓“清库”就是清理系统里的A、B、C三类客户，让它们越来越

    少。有人会问：“为什么要越来越少，按道理应该是越来越多才对。客

    户越多，签单的机会不就更多吗？”这里存在一个误区，即帮助销售人

    员积累更多的客户没有错，但是如果他系统里的客户只增不减，就不是

    正常现象了。系统里的客户越来越少，意味着客户流动很快，签单的效

    率很高。所以，“清库”越勤，销售人员的工作效率就会越高。

    清楚掌握重要客户情况

    我想先问一个问题：“你了解团队成员系统里A类客户的具体情况

    吗？”如果你的回答是肯定的，说明你是一个称职的管理者；如果你的

    回答有些模糊，要么说明你能力不够，要么就是你没有尽到应尽的职

    责。

    每天早上开晨会，你的团队成员都会跟你分享他的工作情况，你每

    天也会检查他的工作进展；晚上销售人员回到公司也会跟你交流工作情

    况。让你能够了解和掌握团队成员系统里A类客户的渠道这么多，如果你还是不了解，我觉得你已经失去一个管理者的资格了。同样作为销售

    人员，你必须做到对客户了如指掌。

    让有效新增客户一次性签单

    这一点和第一点有点类似，不同的是第一点是要培养意识，而这一

    点就要落实在行动上了。销售工作不是春播秋收，效率十分重要。为了

    保证团队的业绩增长，从第一天起我们就要让销售人员把效率放在重要

    的位置上。有效客户很宝贵，必须督促和帮助销售人员尽快促成签单，避免夜长梦多。

    分析客户的真实意图

    很多销售人员往往会把意识停留在第一次拜访某个客户的场景中，比如，前两天打了一个电话，被告知负责人在忙，他就会以为别人拒绝

    了他，结果便把这个客户放弃了，但实际上客户或许真的很忙。

    作为管理者，我们的经验自然更丰富，所以一定要与团队成员做好

    沟通，帮助他们分析客户的真实情况，分辨出客户的真实意图，不放过

    每一个可以签单的潜在客户。

    我们做销售，终极目标就是签单，前期的所有准备都是在为签单服

    务。所以，我们要让团队成员时刻保持战斗的状态，让这种状态贯穿销

    售的每一个流程和节点当中，只有这样，才能让签单一气呵成。把客户信息放进“保险柜”

    在销售目标管理中，有一件事从近期来看和团队业绩增长关系不

    大，但是从长远来看意义非凡。这件事不仅跟每一名销售人员和每一个

    销售团队息息相关，还跟公司的资产和发展息息相关。

    如果你是企业领导者，必然在意企业效益；如果你是销售管理层，必然在意团队客户的流转、团队人员的效率；如果你是销售人员，必然

    在意如何寻找有效的客户资料。所有这一切，都与CRM系统有关。

    CRM系统，即客户关系管理系统。顾名思义，这个系统是管理客户信

    息的，但是它的作用不仅仅是把信息存在计算机里。

    防止客户信息丢失

    大家都知道，公司花钱雇用仓库管理员，是为了实现仓库物资的防

    火防电防盗；同样的道理，公司雇用销售人员来收集客户资料，自然要

    避免销售人员随意记录客户信息。如果针对记录客户信息这个问题，管

    理者对销售人员没有要求，那么销售人员就有可能今天在笔记本里记一

    点，明天在计算机里录一些，或者随便找张纸写一下，这样做很可能会

    让客户资料不知不觉就“失踪”了。所以，防止客户信息丢失是CRM系统

    最基础的功能。

    销售工作的特点就是“铁打的营盘流水的兵”，尤其是那些工作强度

    非常高的公司，销售人员的流失率已经达到了100%~300%。如果管理

    者对记录客户资料这件事管理不到位，那么就会造成人走，资料也随之

    丢失的结果。

    每天下午6点，阿里巴巴的销售人员回到公司开完会后，都会把

    这一天的拜访记录录入CRM系统，标明客户详细信息。即使已经很晚

    了，或者接下来还要有其他工作要做，比如搜索新客户信息，销售

    人员也绝不会简化这项工作，虽然这项工作要花费很多时间。如果有机会看到阿里巴巴的拜访记录，很多人肯定会被震撼到，因

    为在阿里巴巴的CRM系统里留存着海量、详细的客户信息。这么多年

    来，阿里巴巴无数销售人员来了又走，但大量的客户资料被保留了下

    来，这也让后来的销售人员、代理商及中供合伙人得到了实惠，他们通

    过这个系统得到了无数有价值的信息。

    我们会把资金放到保险柜，也应该把信息放进保险柜，CRM系统

    就是公司的信息保险柜，会让整个公司的信息库生生不息。

    根据细节分析客户

    许多管理者在上课时曾跟我抱怨：“贺老师，我的团队业绩非常

    差，但总是找不到根本原因。”

    遇到这样的问题，我就会反问他们：“你团队成员的每一次拜访记

    录有100个字吗？”

    十有八九，对方会告诉我“没有”。

    这时，我会对他们说：“如果你要求销售人员每一次拜访记录都要

    输入不低于100个字，那么即使没有业绩，我也认为你可以得80分；如

    果拜访记录只有50个字，我只给你60分；如果只有20个字，那你就是零

    分。你的系统根本称不上客户关系管理系统，没有业绩很正常。”

    为什么我会说，如果只记录20个字就是零分，我们不妨假设下面这

    个场景：

    销售人员见到了一个企业的负责人，跟他聊了一下公司产品，回去记录：“这个负责人几乎没什么兴趣，说以后考虑清楚了再决

    定。”

    通过这段记录，你几乎无法得到任何有效信息。如果他换一种

    记录方式：今天去的公司规模大概如何，年产值应该不低，负责人

    对产品也比较感兴趣，我跟他介绍了产品的几个特点，他又询问了

    产品具体的某个方面，似乎对这个方面比较有兴趣。后来他说暂时

    不需要，考虑清楚了再跟我联系，但是我判断他是个潜在客户，因

    为他可能只是暂时有些顾虑，我下次可以针对这一点，换一种策略跟进。

    从这样的记录里，我们可以清晰地判断出很多关键信息：客户

    有意愿，对产品的某方面很关注，虽然暂时不需要，但弄清楚客户

    的顾虑后，签单的希望非常大。

    通过对比，前面那个不到二十几个字的记录就显得特别单薄，这样

    就会丢掉很多潜在客户，因为过几天回过头再看，面对这样的记录，自

    己也不知道该从何下手了。如果这名销售人员离职了，那么其他同事接

    手他的资料同样会一头雾水，客户流失也就在所难免了。

    销售人员每天辛苦拼搏，给公司创造了无数的价值，如果管理者有

    整理客户信息的意识，那么就有可能让团队成员的业绩成倍增长。

    便于管理者整合分析

    信息收集整理好之后，管理者接下来要思考的是怎么把这些信息流

    转起来变现，这时候就可以通过CRM系统来帮忙。CRM系统不仅可以

    记录客户信息，还可以把所有销售人员记录的客户信息放在一起分析。

    我到上海三体云动的第一天，就要求全国所有的区域经理干好

    一件事——重点客户管理。在我的建议和指导下，经过大家的共同

    努力，公司很快就建立了一套绿色客户关系管理系统。在培训的时

    候，我要求每一个区域经理每天要检查手下每一名销售人员的拜访

    记录。在日报、周报里和月度会议上，我都详细检查区域经理在这

    项工作上做得是否到位，一旦发现问题就立即责令迅速改进。通过

    客户管理系统，我们了解了很多销售人员的能力和态度，也对很多

    工作方法有问题的销售人员进行了指导和纠正。

    花几万元买一套CRM系统，再根据公司情况设置一整套客户关系

    管理制度，这样做，不仅会产生非常多的潜在客户资源，而且会给管理

    者带来很多方便。

    讲到这儿，“有目标的管”基本就介绍完了。如果大家把这些内容都消化了就会发现，本章的前2~6节，讲的内容都和有效客户有关。如果

    把这五步都做好了，却忽略了对积累的客户信息的管理，即使有再多的

    有效客户，也无法为企业带来稳定增长的业绩。客户信息管不好，可能

    是减法，也可能是加法，但管好了绝对是乘法。[本章小结]

    完成销售目标的6个关键

    ● 建立客户资源保护机制：兵走，客户不能带走。

    ● 详细记录客户信息：既方便自己，又让后来者受益。

    ● 按签单时间把客户分成A、B、C三类。

    ● 利用有效拜访提升签单率。

    ● 建立预防客户冲突机制，避免内部抢客户。

    ● CRM的系统化、数据化。

    提升签单率的3个技巧

    ● 从客户资料里挖金矿。

    ● 找到能拍板的关键人。

    ● 能一次拿下的客户千万不要等到第二次。第三章

    追过程：做好销售过程管控，培养高效执行力

    管理由管和理两部分组成，既包括对销售人员的管控，也包

    括对销售工作的整理。有些管理者只重视“管”而忽视

    了“理”，其实“理”在销售过程中也是至关重要的。“理”不

    清头绪，整个团队都会向着错误的方向前进；“理”做好

    了，“东风”也就来了。成功往往是过程，不单纯是结果

    在培训时，经常有销售主管或销售经理问我：“贺老师，我把

    自己的团队管理得井井有条，大部分成员都非常努力，但为什么每

    到月底考评时，团队的业绩却总是拼不过其他团队，经常排名垫

    底？问题到底出在哪里？”

    面对类似的问题，我通常不会直接回答，而会反问：“你们的

    销售人员通常是在哪个环节上出问题？是有效客户的资料没掌握

    好，还是没有找到真正的买单人呢？”

    他们的回答大多如出一辙：“在面对客户之前，销售人员对有

    效客户的信息了解得较为到位，准备得十分充分，也都树立了一次

    就将单子签下来的信心。但在和客户见面后就发现，事情总是不按

    预想的轨道发展，双方的想法似乎总不在一个频道上，销售人员无

    法真正从内心深处打动客户，最后只能铩羽而归。”

    此时，我会继续追问：“那在你看来，问题出在哪里？”

    这些销售团队的管理者大多会告诉我：“问题出在销售人员身

    上，要么就是他们的能力不够，要么就是他们不够努力。”令人奇

    怪的是，管理者很少会从自己身上找原因。

    在我看来，之所以会出现这种情况，多半与销售团队的管理者脱不

    了干系。销售管理由“管”和“理”两部分组成，仅仅追求对销售团队的管

    控，只是完成了其中“管”的部分，而忽视了对销售过程的整理。

    管理者在做好“管”的同时，要“理”清达成业绩目标的思路和方法。

    如果销售团队迟迟出不了业绩，管理者要反思：是坐在办公室里指

    挥还是亲临现场发现他的问题，并“理”出解决方法？只有奔赴一线和团

    队成员一起，才能准确知道团队成员不能成功签单的问题具体在哪里，而不是笼统地说“能力不够”或者“不够努力”。

    打个比方，“理”清达成目标的方法中有一“理”是有效沟通，销售人员向客户提出签单请求后，客户很可能会提出反对意见：“我听说你们

    的售后服务不好，产品出现问题不及时解决。”有的销售人员是这么回

    答的：“王总，不是这样的，您不能听别人乱说。”

    这就是典型的非有效沟通，销售人员需要解决客户提出的售后服务

    问题，而不是避而不谈问题本身。如果管理者不亲临一线，怎么会知道

    这名销售员在有效沟通环节出现了阻碍他签单的致命问题，又怎么可能

    针对性地“理”出解决办法呢？

    成功往往是一个过程，而不单纯是一个结果。没有充足的弹药和

    粮草，没有严明的军纪与对战机的把握，仅凭一腔热血、赤手空拳，怎么可能拿下战斗？销售管理中的“理”集中体现在对销售过程的整理

    上，具体包含如图3-1所示的6个关键层面。销售人员如果能将这六大层

    面理清，就会在和客户沟通之前，在脑海中形成较为清晰的思路，从而

    灵活应对各种类型的客户和各种随机发生的状况。

    图3-1 销售过程管理的关键层面

    客户源头客户源头不仅包括客户的联系方式，还包括很多细节。比如，客户

    公司的具体情况、客户的个人喜好和成交意向、约见客户的方式，以及

    见面后如何洽谈。

    正所谓，知彼知己，百战不殆。如果我们不能清晰地梳理客户源

    头，就有可能摸不准客户的脉搏，找不到客户真正关心的重点，签单也

    就无从谈起。

    有效沟通

    很多销售人员在与客户沟通时，经常会说一些无关痛痒的话，这些

    话既不能让他们了解到客户的真正需求，也无法让客户进一步了解产

    品。这不仅是在浪费双方的时间，还会引起客户的反感。只要你想明白

    了这个道理，就能理解有效沟通的重要性和无效沟通的可怕性。无效沟

    通绝不仅仅是在做无用功，还会对销售结果产生负面作用(见表3-

    1)。

    销售策划方案

    你可以将销售策划方案(sales kits)理解为一份销售PPT(演示文

    稿)，是销售人员去拜访客户时向客户展示的资料。销售策划方案往往

    包括了公司实力的介绍、公司产品价值的阐述，以及能够证明产品能够

    为客户创造出价值的一些证明材料。

    表3-1 有效沟通与无效沟通的差别案例毫不夸张地说，销售策划方案是整个销售过程的关键所在。销售是

    一个将视觉、听觉、触觉等多维度感知综合在一起的过程。如果销售人员和客户能够在听到、看到和想传达的信息上达成一致，沟通效率便会

    明显提升，签单率也会水涨船高。

    产品价值

    一个优秀的销售团队管理者，一定要让团队中的销售人员认清一件

    事：我们卖的不仅是产品本身，更是产品身上附带的产品价值，这才是

    客户真正需要的东西。举个例子，当客户想买一个电热水器的时候，他

    真正需要的是什么？很明显，他需要的并不是一个四四方方的冰冷电

    器，而是随时能够洗上热水澡。如果不能理解产品的价值，只是单纯地

    卖产品，效果通常不会太好，有时还会影响销售人员的信心，让自己陷

    入非良性循环中。

    客户担忧

    在实际的销售过程中，销售人员经常会听到“我考虑清楚了再通知

    你过来签单”“我需要跟我的合伙人商量一下”“这件事得董事会同意才可

    以”之类的说辞。有时情况可能确实如此，但更多时候只是客户的推脱

    和搪塞。客户之所以会用类似的说辞推脱，本质上还是对产品有所担

    忧。

    什么叫客户的担忧？你可以把它理解成客户没有完全相信你说的

    话。也许是你倾听得不够好，没有把客户对产品品质、售后服务、性价

    比、价值等担忧总结到位；也许是你的能力不够，没有探寻到客户内心

    深处真正想解决的问题，导致客户不想说，或者双方的交流只停留在表

    面，不够深入，以至你无法挖掘出客户担忧背后深层次的逻辑，也就无

    法真正解决客户的担忧。

    因此，管理者在安排销售人员拜访客户之前，一定要帮他们理清客

    户可能存在的疑惑和担忧。比如，对产品的功能是否完备存在疑惑，或

    者担心售后服务不到位，等等。只要销售人员能够将这些潜在的客户担

    忧全都考虑到，并对症下药提前准备好答案或材料，签单的可能性便会

    大幅提升。不签单的理由

    客户签单的理由很容易理清，无非就是我们的产品解决了客户的刚

    需，或者为他们创造了价值。但是，对于客户不签单的理由，很多销售

    人员就搞不清楚了。这个问题如果弄不明白，就会让销售走入死胡同。

    这时候我们就要主动出击，想办法把客户不签单的原因找出来，然后对

    症下药进行解决。当然，如果真的找不到原因，或者找到了却没有办法

    解决，那就果断放弃，把时间和精力用在其他更有可能签单的客户上。

    我在杭州给一家企业做内训的时候，发现销售人员不签单的理

    由是客户和竞争对手签单了。这名销售员上门卖产品的时候，听到

    客户说：“你们的产品我知道，但我不需要，我已经在用别家的产

    品了。”这名销售员一听这话就直接放弃了。这就是遇到竞争对手

    就绕道走的真实案例。

    我听完他们的销售流程、销售思路和销售说辞，现场帮助他们

    把产品的功能卖点梳理成具体的价值，而且是能给客户创造的不一

    样的价值。因为客户买单的唯一理由就是价值。

    当产品价值梳理出来后，我认为销售人员再遇到客户说“你们

    的产品我知道”的这种情况，就要问他：“请问您知道我们的产品

    什么呢？您知道我们的产品能给您创造这么多价值吗？”通过传递

    价值应对竞争对手的客户，因为竞争对手的客户也有可能是你的客

    户。

    所以客户不签单的理由并不是销售人员想当然地认为客户和竞

    争对手签约了，而是你没有把价值传递到位。源头对了，事半功倍

    当你将销售过程的整体思路理清之后，就可以正式着手具体工作

    了。第一步便是理清客户源头。客户源头就是目标客户的所有信息。源

    头对了，方向就对了，销售工作便会事半功倍，哪怕山高路远也有信

    心坚持走下去；源头错了，再多的努力也是白费精力，缘木求鱼只会

    一错再错。

    请注意，理清客户源头不仅是指找到客户，还包括理清客户的信

    息、条件、成交意向、个人喜好、公司情况等各方面。与此同时，销售

    人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽

    谈。

    作为销售团队的管理者，你要经常问销售人员三个问题：为什么是

    他？为什么非要给他打电话？为什么要去拜访他？基于销售人员的回

    答，对他们进行有针对性的指导，让他们进步得更快速、更明显。

    如果销售人员这样回答：“因为我了解到这个客户的企业是业内标

    杆，他有购买能力，也渴望自身得到长远发展。”或者这样回答：“他是

    我们竞争对手的客户，对此类产品有想法、有兴趣。”这时，你就可以

    根据客户的情况，帮助销售人员具体分析：针对客户的情况，打第一次

    电话的时候重点要说什么；讲到客户行业痛点的时候，应该怎么讲到他

    内心深处；聊到客户内在需求时，应该如何表达才能充分吸引他。

    这就是理清客户源头的过程。简而言之，当我们遇到较为优质的客

    户时，一定要充分了解客户的方方面面。

    2004年，我被公司调到了东莞。到东莞之后的第一个月，我给

    团队成员进行了销售技能的专项培训，但效果并不太好。一个月下

    来，我们的业绩只有区区6万元。我从全国第一变成了全国倒数第

    一。

    形势确实十分严峻，我连忙带领团队复盘。通过调研，我们很

    快找到了问题的症结所在：东莞市场其实有很多我们的潜在客户，但关键人物却都不在内地。症结找到了，如何对症下药却成了一大难题：我们的销售人员

    很难直接联系上这些关键人物。为此，我们组织了一次又一次头脑

    风暴，小伙伴们提出了一个又一个解决方案，可行性都很强。最

    后，我们将突破口定在这些公司的外贸经理上，通过他们想办法联

    系公司关键人。

    在跟这些外贸经理沟通时，我们了解到这样一个情况：这些公

    司利润中的30%~60%，都被中间商拿走了。试想，谁会愿意平白无故

    将30%~60%的利润拱手让人？这些公司无非就是缺少一个接触国际买

    家的渠道，而这正是我们的强项。

    当我们告诉这些外贸经理，我们能够帮助他们砍掉中间环节

    时，他们大多喜出望外，立刻将我们推荐给了公司关键人，或者直

    接将关键人的联系方式给了我们。

    在拿到这些关键人的资料之后，我便带领团队设计出了一整套

    沟通方案，方案包括三个要点：第一，我们该用何种方式向对方表

    明自己的身份；第二，我们可以在什么地方帮助对方的公司；第

    三，如果对方有兴趣，什么时候能够到东莞跟我们面谈。

    这些关键人在听完我们精心准备的沟通内容之后，纷纷表示会

    在第一时间来东莞跟我们详谈。就这样，我们搞定了第一批客户，接下来是第二批、第三批，彻底打开了整个东莞市场的局面。

    客户源头找对了，签单就不再是难题。不过据我观察，很多销售团

    队的管理者只是在口头上重视客户源头，在实际的管理过程中却根本不

    把这当回事，这便直接导致团队成员浪费了大量的时间和精力却做了无

    用功。此时，管理者不仅不进行反思，反而责怪销售人员的态度不好或

    能力不足，这是推卸责任的典型表现，会导致整个团队军心涣散，毫无

    战斗力可言。

    在其位便应谋其政，既然你身处管理岗位，就应当用使命感和责任

    心帮助团队找到客户源头。当然，有些管理者并非不想帮助团队，而是

    因为自己的能力确实有限。为了解决这个问题，我总结了以下两点，希

    望能对销售团队的管理者有所裨益。传授自身经验

    当你发现团队中的销售人员可能在客户源头上出了问题时，你可以

    找个时间，捧着一杯茶，拿上一个笔记本，坐在他旁边认真听他说自己

    认为的客户源头，一旦发现问题便立刻记录下来，与客户相关的重点内

    容也应一一记录。然后，你和他一起讨论和梳理，理清和客户源头有关

    的所有问题。

    在这个过程中，你可以将自己过去的经历和经验分享给他，包括你

    在做销售时遇到过哪些困难，遭遇了哪些挫折，最后又是怎样找到解决

    方法的。当然，如果你发现自己的方法可能不太适合他，那你不妨和他

    分享团队中其他同事的实例和方法，总有一款适合他。此外，你还要将

    这些方法梳理出来，形成书面流程，让他照着文字执行。

    耐心陪他成长

    对于一般的销售人员来说，摸准客户的脉搏或许很难，因此他可能

    会走很多弯路，还有可能遭人白眼。但作为他的管理者，你务必清醒地

    认识到：通过预测和分析，客户是可以被认清的。更重要的是，你要将

    这种方法传授给团队中的其他销售人员，让他们逐渐成长，为团队创造

    更多的业绩。

    在这个世界上，确实有些心窍玲珑的人可以举一反三、触类旁

    通，但这只是少数，绝大多数人的成长需要一个漫长的过程。有时，你可能费了九牛二虎之力帮助和指导一个销售新人，他却一直没有进

    步。你或许会因此认为他很笨，甚至发出“朽木不可雕也”的感叹。其实

    不然，毕竟这些新人没有相关工作经验，接受能力肯定比不上那些相对

    成熟的销售人员。此时，你完全可以换一种方式，或者让另一个人去教

    导他，比如团队中其他的销售标杆。

    如果这样依然没有明显效果，那就只能说明团队的招聘环节出了问

    题，没有选对人。无论是哪种情况，问题都出在销售团队的管理者身

    上，不是你没有用对方法，就是你没有找到合适的人。

    生理学家巴甫洛夫曾言：“实验上的失败，可能成为发现的开端。”在我看来，一次销售的失败，可能是销售人员成为顶尖销售的开

    端。只要能发现问题，总结问题，避免再次出现类似问题，销售人员就

    会得到提升。销售工作不能惧怕出错，销售团队的管理者要耐心对待销

    售新人，陪他走过懵懂无知的新手阶段，再用合理的管理方式帮助他成

    长。有效沟通和无效沟通

    销售的过程，其实就像一个闯关游戏，过了这一关才能进入下一

    关。销售人员在电话拜访或上门拜访时，如果不能进行有效沟通，便无

    法进入签单环节。管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话：“一个人

    必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁

    说，一个人必须知道怎么说。”这句话套用到销售流程中也同样适用。

    作为管理者，你还应该让销售人员对每天与客户的沟通过程进行必

    要的反思。比如，有没有跟客户抢话？有没有否定客户？有没有不尊重

    客户？有没有不认真倾听客户说话？有没有答非所问？如果这些都有，就是典型的无效沟通，不可避免地会引起客户的不适甚至反感，会对沟

    通的结果产生巨大影响。因此，想要提高销售团队的业绩，把控团队与

    客户沟通的环节至关重要。

    有些销售团队的管理者，从上任的第一天起就会做一件十分愚蠢的

    事情——让团队里的销售人员背“销售经典话术”。要知道，话术是死

    的，客户是活的。即便销售人员背烂了所谓的经典话术，也不代表客户

    就会被话术牵着鼻子走，有时反倒会让客户心生厌烦，不想继续沟通。

    就算客户耐着性子听完，也多半是左耳进右耳出，不会往心里去。

    销售团队是一个由不同能力、不同性格的销售人员组成的集体，销

    售工作是一个极具变化性的随机过程，一套固定的销售话术肯定无法适

    用于所有情况。在我看来，按照统一话术模板进行沟通的销售人员根本

    不是合格的销售，而更像是银行的自动取款机。

    不过，作为一个销售团队的管理者，你不可能每天都盯着手下每一

    名销售人员打电话，或者陪同他们拜访客户，无论时间还是精力都不允

    许。在我的培训课上，很多学员都反映：“我也知道自己的销售人员在

    沟通上存在很多不足，但是具体有哪些问题，又该如何管理，我并没有

    多少头绪。”为此，我总结了自己的几条经验和方法。

    看数据我有一套完整的推论体系，可以通过团队成员每天的日报“A、B、C”客户量、有效客户量、新增客户量和拜访量等一系列数据，来判断他

    们在有效沟通环节是否存在问题。

    举个例子，如果我发现某位销售人员对一个客户进行了三次以上有

    效拜访，却还是没有完成签单，那就说明他存在明显的沟通问题。得出

    这样的结论，需要先确定以下两个前提：

    第一，这是一个标的10万元左右的正常订单，而不是上百万元或上

    千万元那样的大订单。那种大订单需要经过公司的管理层或董事会研讨

    决定，不是见一两个客户就能搞定的事情。

    第二，销售人员拜访的确实是关键人物，而非无法做决定的“闲杂

    人等”。“闲杂人等”见得再多，也算不上有效拜访，这一点需要大家明

    确。

    在确定以上两个前提之后，我便可以开始推论的过程：标的10万元

    左右的订单，对于一个相对成熟的销售人员来说，最多需要见三次客户

    就完全可以签单。然而，这位销售人员已经找到了关键人物，并与之当

    面沟通了三次，却依然没有签单，那便可以断定，他一定是在有效沟通

    环节出了问题。

    当你判断出团队中某位销售人员存在沟通问题之后，就要及时找他

    谈话，了解他的具体拜访过程，将过程中存在的沟通问题一一为他说

    明，并对症下药教给他解决之道。

    情景式管理

    所谓情景式管理，说白了就是陪访，这种方法比看数据更直观一

    些。你可以亲自陪团队中的销售人员去拜访客户，从而发现他们在沟通

    上到底存在哪些问题。比如，有没有跟客户抢话，是否还没弄明白客户

    的问题就回答，是否只顾着向客户介绍产品，而没有给客户说话的机

    会，等等。这些问题都是明显的沟通障碍。

    我在上海三体云动担任首席运营官时，曾经十分看好团队中的

    一名销售人员，觉得他无论是能力还是觉悟都很优秀。但一个月下来我发现，他的成交量竟然是零，远远落在了其他同事的后头。见

    此情形，我十分着急，这棵“好苗子”到底出了什么问题？于是，我翻出了他的各种数据，很快便察觉了蹊跷——他每天的预约量都

    不低，拜访量也很高，可就是一直没能出单。问题终于找到了，这

    位销售人员无法和客户进行有效沟通。

    于是，我约上他的区域经理，专门陪他一起去拜访客户，由他

    主说，我俩旁听。我们很快就发现，他总是在跟客户抢话，几乎没

    给客户留下表达看法的空间。在整个沟通过程中，他一共打断客户6

    次，自己说得非常投入，根本没注意到客户的脸色早都变了。

    回到公司之后，我们就把当时的录音放给他听。听完之后，我

    问他：“你感觉自己这次的表现怎么样？”

    他略有几分得意地答道：“我感觉自己的口才不错，该说的都

    说完了，而且说得挺痛快。”

    我十分严肃地告诉他：“你是痛快了，可是客户非常不痛快。

    你只顾着自己说，还抢客户的话，完全没顾及客户的感受。你确实

    将自己要讲的都讲完了，可是你了解到客户的需求了吗？你知道客

    户的担忧是什么吗？你看出他有签单的意向了吗？这些问题你都没

    发现，也没机会发现了。因为客户不痛快，以后你就没机会再见到

    他了。”

    听完我的话，他也意识到了自己的问题，急忙说道：“您不

    说，我还真没意识到，那我接下来该怎么办？”

    我看他悔过的态度不错，便跟他说：“这个客户基本上已经让

    你得罪了，再想挽回难上加难。不过，我可以告诉你正确的沟通方

    法，避免你以后再犯同样的错误。如果下回你再见到这种健谈的客

    户，你一定要尽量让他多说话，自己配合着说就行了。比如，你可

    以说：‘王总，您太棒了，请问您是怎么成功的？’这样就会打开

    对方的话匣子。每个人都有倾诉的欲望，如果你能扮演好听众的角

    色，他就很容易对你产生好感，这是签单最好的信号。你让他倾吐

    尽兴之后，他可能会主动提出签单的事情。因为你让他痛快了，他

    也会让你痛快，就是这么简单。”

    其实，在销售过程中，销售人员说了多少话根本不是重点，重点在于他们是否了解到了客户的心声，是否观察到了客户的担忧，是否为客

    户提供了有效的解决方案，是否为客户创造了价值。一旦沟通环节出了

    问题，后面所有的结果都是零。好的销售策划方案，自己会说话

    在销售过程中，销售人员如何在有效沟通的基础上向客户推荐自己

    的产品呢？这就需要借助一个销售工具——销售策划方案。在团队实际

    的销售过程中，不同的销售人员面对的客户自然有所不同，遇到的问题

    也不尽相同，但销售策划方案却是一个能够以不变应万变的销售工具。

    一份好的销售策划方案，可以让销售团队的潜在客户看了之后能入心、能走心、能向心。

    ● 能入心，就是指客户对销售策划方案整体的设计，包括颜

    色、搭配等感觉很舒服，同时对其中提到的成功案例打心底里认

    同。

    ● 能走心。要想让客户入心，销售人员就必须通过销售策划方

    案向客户展示，你们公司曾经帮助哪家企业解决了行业痛点，为它

    提供了怎样的售后服务保障。这种方式能够直接证明你们公司和产

    品的实力，让他能够对你的产品走心。

    ● 能向心。客户最关注的焦点永远是你的产品能够为他创造

    何种价值。因此，如果销售团队在设计销售策划方案时，能将此前

    为客户的同行创造的价值一一列举，就能让他联想到，如果自己也

    购买了你的产品，可以获得多少价值。通过对这些内容的梳理，你

    的销售策划方案一定会引起他的共鸣，让他自发地想要购买你的产

    品，也就是所谓向心。到了这一步，就等于吹响了签单的号角。

    工欲善其事，必先利其器。但是我发现，虽然现在很多公司都非常

    重视销售策划方案，但有很大一部分公司不会做，也做不好。

    很多销售团队都会将销售策划方案做成大而全的企业介绍，想要给

    客户展示的东西太多，就会导致不够聚焦，没有重点。请记住，销售策

    划方案绝不是简单的企业介绍，它是一个销售工具，不仅具备向客户展

    示公司实力的功能，还应传递出客户想要创造价值的渴望，让客户感受

    到视觉和心灵的双重冲击。因此，不要通过销售策划方案展示公司产品的功能有多么强大。

    要知道在这方面，竞争对手绝对不会做得比你们差。你们比拼的不应

    是产品的功能，就像我前文所述，如果想通过销售策划方案让客户入

    心、走心、向心，就必须为他创造不一样的价值，这才是客户最终签单

    的原因。

    我曾为一家销售智能POS(销售终端)机的公司做过内训，这家

    公司的负责人告诉我，自己的产品和竞争对手不相上下，但是销售

    业绩却天差地别，希望能通过我的培训，提升公司的销售水平。

    说句实在话，此前我对智能POS机这个产品并没有太多了解。但

    我清楚一件事：销售万变不离其宗。于是，我就在课堂上向这家公

    司的销售人员提问：“你们是如何进行销售的？在销售的过程中又

    遇到了哪些挑战？发现了哪些问题？”

    通过跟他们的交流，我发现这些销售人员都很优秀，具备较强

    的销售技能和成功的意愿。那问题出在哪里？这些销售精英在遇到

    竞争对手时，竟然直接绕着走，不做丝毫抵抗和交锋。在他们的认

    知中，竞争对手已经先下手为强，产品的功能也不比自己公司的

    差，这便意味着客户的需求已经得到了满足，自然不再需要其他产

    品了。

    什么叫铁军？铁军就是“狭路相逢勇者胜”。在那次内训中，我的

    当务之急便是先帮助这些销售人员找回和竞争对手斗争到底的勇气，再

    向他们传授智慧的销售手段。智勇双全，自然就能无敌于天下。

    于是，我在课堂上纠正了他们的固有认知，告诉他们，竞争对

    手的客户就是最好的客户。原因有二：第一，你不用再去培育客户

    对产品价值的认知；第二，你不用再向客户介绍产品的用法。销售

    人员只需要跟客户讲清楚，自家的产品可以为他创造哪些不同的价

    值就足够了，因为客户最关注的就是这一点。

    随后，我又根据该公司现有的销售策划方案，梳理出产品的十

    大价值，其中最关键的是前三大价值：一是产品能够直接为客户创

    造哪些价值，比如在营销功能、免费导流和产生成交额上，能为客

    户提供什么帮助；二是可以为客户节约多少人工成本；三是可以为客户带来多少潜在的客户资源。再加上其他七小点，直接就为他们

    的产品列举了十大价值。

    在梳理完这些价值之后，我当场就为他们做了一个全新的销售

    策划方案。因为我在课上讲的干货比较多，在场的销售人员并不一

    定能够全都听明白、记下来，但让他们拿着销售策划方案去跟客户

    沟通，就会轻松许多。

    此后，我又叮嘱这些销售人员，在对客户讲解销售策划方案

    时，一定要告诉他，哪些是他多赚的，哪些是他能节省下来的，又

    能为他导流多少新的资源。总之，就是要告诉客户，买了你公司的

    产品之后，有机会获得一个中长期的价值，相信没有客户会放弃这

    样的机会。

    依靠我为他们梳理出来的这套方法，这家公司的销售业绩直线

    上涨，很快便成为行业里的第一名。时至今日，他们还经常给我打

    来电话，和我分享一个又一个捷报：今天，我们又拿下了哪家连锁

    店；明天，我们又将搞定哪个大客户……这家公司的负责人对我十

    分感谢，后来又请我讲了几次课。按照他的说法：“我们的销售人

    员从来没有过这种状态。”

    这个案例提到的就是一份成功的销售策划方案，对销售团队业绩的

    巨大作用。我和很多学员都强调过一个观点：好的销售策划方案，自

    己会说话。即使你的销售团队无法跟客户当面沟通，也可以利用短信、微信等方式发挥它的作用。

    既然销售策划方案如此重要，那它应当包括哪些内容？图3-2是我

    对销售策划方案的简单梳理。图3-2 销售策划方案的主要内容

    公司的实力介绍

    你的公司是省高新还是市高新？你的公司具有怎样的技术优势？团

    队的研发优势是什么？产品的核心竞争力是什么？产品获得了哪些专

    利，取得了哪些技术上的突破？这些问题你都要在销售策划方案中一一

    列出。当你展现出公司的强大实力之后，客户对产品的信任自然会更深

    一层。

    产品的价值或功能

    你的产品有哪些核心功能？能够为客户解决哪些痛点？又能为客户

    创造何种价值？这些是客户最关心的问题，一定要在销售策划方案里详

    细阐述。

    让客户眼见为实眼见为实，耳听为虚。在你向客户展现公司实力和产品能够创造的

    价值时，大部分客户都会思考几个问题：他说的是真的吗？这个产品真

    的有这么好吗？因此，你的销售策划方案中一定要放上一些典型案例，用真实的案例和数据说话，让客户直观地辨别真伪。

    产品创造价值的相关证明或资料

    比如，奔驰的卖点是乘坐者的舒适度，宝马的卖点是驾驭的快感，特斯拉的卖点是新时代新科技，诸如此类的卖点证明或资料你都需要在

    销售策划方案中予以体现。

    不断迭代的内容

    销售策划方案需要不停地更新迭代，不能拿着一套销售策划方案应

    对所有客户，也不能拿着一套销售策划方案用一年。

    比如，你的销售团队见了100个客户，在实战的过程中，发现这

    些客户对效果、价值、投资回报特别敏感，这些要素就需要在销售

    策划方案中重点突出。在以后面对更多客户的时候，让销售人员重

    点讲解这部分内容，其他部分可以一带而过，做到有的放矢。

    随着实战的积累，不断迭代销售策划方案，把更好的案例、更好的

    解决方案不断地加进去。

    一个好的销售策划方案，就是一个好的销售工具，更是一个标准

    化的解决方案。当不同能力、不同阶段、不同性格的销售人员，在面对

    不同性格、不同类型的客户时，就可以用上这套标准化的解决方案。如

    此一来，销售团队的管理者即便不到销售现场，也能通过销售策划方案

    帮助团队中的销售人员不断成长，不断提升团队的销售业绩。客户购买的不是产品，而是产品的价值

    我在上课时，经常会问学员一个问题：“客户购买的是什么？你给

    客户提供的又是什么？”

    很多学员听了之后，都表示不太理解我的意思。在他们看来，客户

    购买的和他们提供的是同一种东西，也就是他们的产品，这件事根本不

    需要特别强调。

    如果你认为客户买的只是你的产品，那么你就大错特错了。客户要

    买的绝非产品本身，而是产品能为他们创造的价值，这也是你要提供给

    客户的最重要的东西。如果你的空调夏天不能制冷，冬天不能制热；如

    果你的冰箱每天自动断电几个小时，无法让食物长时间保鲜；如果你的

    路由器总是断网、手机无法接打电话或使用微信……请问，客户为什么

    要为你的产品买单？

    很多销售人员的业绩之所以不太理想，正是因为他们只是在努力地

    销售产品，却忽略了将产品的价值最大化地呈现在客户面前。比如，在

    和客户沟通的过程中没有弄清客户的真正需求，没有第一时间让客户感

    受到产品的卓越性能，或者无法让客户对产品产生非它莫属的感觉。

    一个成功的销售团队管理者，既要让每一名销售人员充分了解产品

    的价值，也要将这种价值清晰地传递给客户。这就需要管理者事先了解

    市场动向，挖掘客户的真实需求，探知客户对产品价值的认知，在弄清

    楚这些问题之后，再帮助团队中的销售人员进行梳理。

    下面是我为大家总结出的产品价值的梳理思路(如图3-3所示)。图3-3 产品价值的梳理思路

    确认产品功能的核心价值

    除了一些独创性或垄断性产品之外，市面上绝大多数的产品品类都

    有至少两个以上的卖家。换句话说，客户在见到你公司的销售人员和产

    品之前，很有可能已经接触过你的竞争对手了，对此类产品的基本功能

    相对了解。此时，如果你的销售团队在介绍产品时，无法让客户感受到

    产品优于竞争对手的独特价值，这次销售就有很大概率以失败告终。

    因此，我想向大家强调，在梳理销售思路的过程中，一定要将产品

    的核心价值定位于客户的刚需。除此之外，你还要将产品独特的核心价

    值告知客户，比如我们的产品拥有哪些专利，我们的产品有哪些竞争对

    手不具备的功能，等等。

    以手机销售为例。如果你卖的是OPPO手机，你就应强调“这是

    拍照功能十分强大的手机”；如果你是vivo手机的销售团队成员，你就应该重点介绍手机的音乐功能；如果你卖的是小米手机，你最

    好强调手机的性价比；如果你隶属于华为公司，那就应将介绍的重

    点放在手机的商务性能上。

    我发现很多销售团队的管理者并不太擅长包装产品的核心价值，这

    便导致销售人员在客户面前无法说出产品的独特之处，从而失去签单的

    机会。如果你真的在这方面有所欠缺，没有关系，你可以发动团队的力

    量。在正式踏上战场之前，将大家召集到一起群策群力，集合所有销售

    人员的智慧，将产品的核心价值一一梳理，让大家带着这件攻无不克的

    武器上场拼杀。

    找准客户真正的需求和痛点

    一个产品往往同时具备很多的功能和价值，但这些价值大多有明确

    的针对性。这便意味着，销售团队在与客户沟通之前，一定要找到客户真正的需求和痛点，有的放矢。

    我在阿里巴巴做东莞区域经理时，发生过这样一件事。有一

    天，团队里的某位销售人员告诉我，他有一个做工艺品的客户，马

    上就要跟我们的竞争对手签单了，金额是50万元。在此之前，东莞

    的销售团队还没有签过高于20万元的单子，我觉得应该珍惜这个机

    会，不能就这么白白错过。

    于是，我通过该销售人员了解到这位客户第二天才会付款。得

    知这一消息之后，我立刻做了两件事。第一件事是让该销售人员立

    即预约该客户，争取在客户付款之前，我跟他见一面。我让这位销

    售人员与对方公司负责人取得联系，告诉他：“我们公司的区域经

    理想代表公司，向他了解此次合作没有成功的原因，只会占用他10

    分钟的时间。”刚开始，对方并不太配合，但是在我们销售人员耐

    心地解释之后，客户终于答应面谈。

    得到了客户的许可，我又做了第二件事：让团队成员大量收集

    工艺品行业的相关信息，尤其是有关客户公司的信息。通过对这些

    资料的仔细研究，我发现这位客户长期为一些台资和港资企业代

    工，他在那一年想自行打通出口渠道，在年内实现将外贸出口额从

    零做到3000万元。这便意味着，他肯定需要一个能够完成这个出口

    额的团队。在了解这一情况之后，我的策略基本成形，虽然此时并

    没有太大的把握，但我还是决定试一试。

    见到客户后，我进行了简单的寒暄，然后便十分直接地抛出了

    事先准备好的问题：“听说您今年的外贸出口额目标是从零做到

    3000万元，这么大的量，肯定需要一个优秀的团队。请问，您的团

    队建立起来了吗？”

    对方听了我的问题，颇有几分诧异，说道：“你的消息很灵通

    啊，我确实有这样的想法，但是到目前为止，团队还没有建成。”

    我心中一喜，继续问道：“那明天跟您签单的公司，能够帮您

    快速建立和培养出这样的团队吗？”

    客户没有问答，只是摇了摇头。

    我便乘胜追击，接着问道：“那您有自行培养团队的想法和能

    力吗？”客户若有所思地看着我，说：“我想培养自己的外贸团队，更

    希望借助合作伙伴的帮助。你有什么好的建议吗？”

    在连续得到客户三次否定的答案之后，我心中有了较大的把

    握。于是，我很诚恳对他说：“组建这样的团队，正是我们阿里的

    强项。我们自己就是在帮助客户成长的过程中一点一点发展壮大

    的。按照马总(马云)的话说，阿里的企业使命是‘让天下没有难

    做的生意’。”

    客户一听，态度发生了明显的改变，急忙问道：“那你认为，我应当如何组建团队？”

    我非常肯定地告诉他：“您放心，只要您选择跟我们合作，我

    们就会帮助您在最短的时间内组建起这支团队，不会占用您太多的

    精力和时间。”

    然后，我便跟他细聊了一些关于组建团队的重要环节，在当天

    便成功签单。

    这就是找到客户核心痛点，一击而中的真实案例。我们的产品附加

    值正是帮助客户组建团队，而这也恰好是客户的刚需。在这种情况下，还有签单不成功的可能吗？

    对产品价值进行标准化梳理

    在销售过程中，不同的销售人员在面对关于产品价值的问题时，很

    可能会根据自己的理解给出不同的答案。为避免产生误解，销售团队的

    管理者要事先对产品价值进行标准化的梳理。

    内容标准化

    前文提到，阿里的企业使命是“让天下没有难做的生意”，每

    一个阿里人在谈到这个问题时，都会说得头头是道。比如，客户如

    果问我们的销售人员：“你们怎样让天下没有难做的生意？”销售人员便会具体诠释：“我们利用网络虚拟空间搭建的平台，把全世

    界的卖家和买家集中在一起，让买家买到全世界范围内最适合的商

    品，同时帮助卖家把产品卖到世界各地。”

    由于我们事先对产品价值进行过全面而细致的梳理，基本上每

    一个客户在听到销售人员的回答之后都会十分满意。如果公司没有

    进行相关准备，我觉得阿里铁军的很多销售人员可能都无法准确回

    答这个问题，或者不同的销售人员会给出不同的答案。若真是如

    此，大部分客户都会对此表示怀疑，就连销售人员自己可能都不太

    相信。

    将产品价值的内容标准化之后，你便可以让不同性格、不同能力、不同成长阶段的销售人员，在与客户沟通时准确表述产品价值，从而避

    免客户的误解，提升签单的可能性。

    表达标准化

    销售人员在与客户沟通时的表现，对沟通的结果也会产生很大影

    响。比如，沟通时是自信满满还是犹犹豫豫，是谦虚有礼还是狂妄自

    大，是平铺直叙还是声情并茂……不同的表达方式，肯定会产生不同的

    沟通效果。

    为了避免因表达方式不当造成客户不满甚至反感，管理者最好能够

    事先对团队中的所有销售人员进行统一的表达训练，力争让他们用同一

    种方式、语气和信心，向客户准确传递产品的价值。

    万科的销售队伍历来颇受业界称道。不管楼市火爆还是低迷，他们都能保证大幅高出业界平均水平的销售额。销售人员的表达标

    准化，便是其成功的重要原因之一。我曾经参观过万科的楼盘，亲

    身感受过万科销售人员标准化的表达。

    第一次接待我的是位女销售员，她在向我介绍时，能够做到既

    清楚介绍房子的基本信息，又完全口语化，没有丝毫背诵的痕迹。

    让我印象最深的是一个小细节：在带我参观厨房时，她说：“虽然

    厨房的面积不算太大，但结构合理，即便春节家里来三五个人，也能转得开身。”

    后来，我的一位朋友想在万科买房，我便带着他又来到了万科

    的这家售楼处。之前接待我的女销售员碰巧休息，一位男销售员接

    待了我们。我在旁边听着他的介绍，感觉用词非常熟悉，几乎跟那

    位女销售员讲的一字不差。在参观厨房时，他同样介绍说：“虽然

    厨房的面积不算太大，但结构合理，即便春节家里来三五个人，也

    能转得开身。”与那位女销售员的介绍词一模一样。

    用“16字法则”进行辅导

    销售团队的管理者在对产品价值进行全面梳理之后，一定要在实战

    中对此进行验证。如果确实有效，便可以做成文档，编进销售策划方案

    里，让销售人员将此作为销售工具，真正运用到实际的销售流程中。

    经常有学员跟我反映：“贺老师，我们已经按照您教的做法执行

    了，可是团队的一些成员还是不太理解，一遇到客户就不敢照着

    说。”如果你也遇到了这种情况，请回想一下我此前介绍的“16字法

    则”：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。团队里销售人员执

    行不力的最好解决方案，便是带着他们反复地实践锻炼，直到他们在面

    对客户的疑问时再也没有任何犹豫，可以有针对性地为客户提出解决方

    案为止。只有这样，才能让销售人员在销售过程中有底气，能说、敢

    说，也会说。清除客户潜在的担忧

    很多销售团队的管理者都向我反映过这样一个问题：“贺老师，我

    的团队成员经常会遇上一些优质客户，对产品有需求，也有购买能力，双方沟通得很愉快。可是每当快要签单的时候，客户总会以各种借口委

    婉拒绝，不是说价位有点高，就是说还想再考虑一下，或者说还要跟合

    伙人商量一下。这种情况一多，我们团队的业绩就上不去，销售人员都

    不知道该怎么办了。”

    很多销售人员在销售过程中都会遇到这个问题，属于大概率事件。

    有些销售人员处理这种问题的能力比较差，其中一些人会直接放弃该客

    户，另一些人则会选择继续想办法说服客户。但是，继续说服的成功率

    往往低得可怜。这是因为他们没有看透隐藏在客户种种借口之后，真正

    阻碍他们下决定的原因。在这种情况下，你就有必要指导他们找到问题

    的症结所在，扫清队伍前进的阻碍。

    找到客户不签单的症结

    在通常情况下，下面的两种方法会比较有效。

    直接询问

    面对困惑，我们可以让销售人员直接向客户发问：“王总，您具体

    有什么顾虑？”“张总，您觉得我们还需要在哪方面进行改进，您才能把

    这件事确定下来？”

    正常情况下，客户在面对销售人员的直接提问时都会给出一个反

    馈。这样一来，销售人员就可以或多或少了解到客户的顾虑，从而对症

    下药，拿下订单。我说的正常情况，是指在前期的沟通中，销售人员已

    经充分获取了客户的信任，客户愿意跟他们交换意见。如果销售人员还没有获取客户的信任，这种直接询问的方法就无法奏效了。

    望、闻、问、切

    如果销售人员直接提问，客户却不愿意给出明确的答复，你就要结

    合整个沟通过程，认真思考解决方案，也可以参考我之前提到过

    的“望、闻、问、切”方法。具体而言，就是观察客户是否愿意跟销售人

    员沟通，实地感受他们的沟通氛围，体会客户的情绪变化，设计一些能

    够深挖客户真实想法的问题，等等。

    对销售新手的正确引导

    对于一些缺乏经验的销售人员来说，尤其是那些刚入职不久，还没

    有经历过系统化培训的新人，他们往往无法妥善处理客户说“不”的情

    况。此时，便需要销售团队的管理者对他们进行正确的引导和帮助。你

    可以从以下三个方面入手。

    检查客户源头

    你可以在取得销售新人同意的情况下，检查他的笔记，看看他对客

    户的定位是否正确。如果经你判断，客户其实不属于团队的目标客户，这样的客户便可以立刻放弃。因为销售新人在客户源头上就产生了错

    判，后期花费再多力气也都不会产生效果，应当立即止损。不仅如此，你还应该利用经验，专门提升他对客户源头的判断能力。

    另外，如果他的判断出了错误，说明在他的CRM系统里一定还存

    在其他判断错误的客户。因此，你一定要仔细检查他的笔记和CRM系

    统，如果发现里面存在很多被错判的A类客户，就要及时告诉他哪些才

    是真正的A类客户，然后督促和协助他完成签单。这个问题对于一个销

    售新人来说十分致命，很有可能让他在多次努力无果之后彻底放弃销售

    事业。因此，管理者一定要加以重视，及时发现并予以纠正。帮忙找出问题

    如果销售新人在客户源头的判断上并没犯错，只是由于经验不足，很难看破客户拖延签单背后的真实意图，此时，你就应该及时介入，教

    会他们如何找出客户隐藏在内心深入阻碍签单的原因。

    我在带销售团队时，始终对销售工作的最前线十分重视，尤其

    关注新人的成长。开会的时候，如果发现新人的业绩不够好，我就

    会跟着他们一起去拜访客户，看看他们在销售过程中到底出了哪些

    问题。

    有一次，我陪着一位销售新人拜访客户。在他看来，这是一个

    十分优质的客户，却始终出于这样那样的原因无法顺利签单。在陪

    访的过程中，我发现这个客户正在跟我们的竞争对手谈合作，对方

    的产品不错，客户也有一定的认同感，但也没有签单，客户总是希

    望得到更多、更有针对性的服务。

    过了一段时间，这位新人还是没能拿下这个订单，只好无奈地

    找到我，让我给他想想办法。由于我在上次陪访时已经发现了一些

    问题，便告诉他：“你可以向客户承诺，为他提供我们的线下培训

    课资源。我再为你指定一位销售主管，为他们进行售后服务。”由

    于我的方案戳到了客户的痛处，这份订单很快便签了下来。

    告知解决客户担忧的方法

    在帮助销售新人找到签单的真正阻碍之后，你就要告诉他解决的方

    法。如果客户担心产品的稳定性，就让他拿着证明资料去解除客户的担

    忧；如果客户担心售后服务，就让他向客户展示一整套售后服务流程，让客户深入了解公司的售后保障体系；如果客户担心产品效果，就让他

    拿出成功案例说服客户。

    总之，无论客户有哪个方面的担忧，你都要想办法为他解决。当然

    更重要的是，要把这些方法教给你的团队成员。这种做法不仅能够帮助

    他们拿下订单，还可以让他们体会到你对他们的关心和重视，帮助他们

    树立信心，更快更好地成长。我讲的这几种方法基本都是点对点的辅导，比较耗费销售团队管理

    者的精力。你也可以整理出一套适合大多数销售人员的方法，以书面形

    式发给团队中的所有成员，督促他们学习。在日常的“早启动”和“晚分

    享”时，你也可以将这套方法作为培训资料，让大家尽快掌握。

    销售工作是一项相对繁杂的工作，为了能把产品卖出去，销售人员

    会在事前做充分的准备——从收集客户资料到进行电话预约，从进行有

    效拜访到促成交易。如果在临门一脚时，因为没有清除客户的潜在担忧

    而无法拿下订单，那之前的辛苦和努力就全都白费了。

    作为管理者，一定要尽量避免这种情况的出现，这就需要你在事前

    教会销售人员做好应对客户顾虑的打算，事中教会他们解决客户顾虑的

    做法，事后还要让他们不断完善工作能力，防患于未然。事前、事中、事后都做好了，一个可复制的系统化解决方案便出现了。搞定不能快速签单的客户

    有一次，长沙一家公司的销售总监在课后找到我，跟我说：“贺老

    师，我的团队最近人员流失率有些高，好多人都明显表现出了对销售工

    作的失望，我该怎么办？”

    通过深入沟通我了解到，他的团队成员之所以会出现这种情况，是

    因为在最近一段时间内，好多销售人员都在销售的最后一个环节——签

    单上出了问题，严重打击了销售人员的自信心和斗志。

    如果要解决这个问题，就要先理清客户不签单的原因。对于大多数

    销售人员来说，他们往往对客户不签单的理由了解甚少。在这一节中，就让我们顺着销售人员的思路，试着逆向推导客户不签单的理由，并找

    到解决的办法。

    你可以先让销售人员正面思考：“客户为什么要跟你签单？”答案一

    定是产品能解决客户的需求，为客户创造价值。那反过来想想，客户一

    直不签单，是否说明公司的产品还没有满足客户的需求？

    这时候，管理者应该跟销售人员共同思考，找出客户具体不满意产

    品的哪一点，然后针对这个问题想出解决方法。一般来说，你肯定不会

    向客户推荐对他完全没有帮助的产品，因此，你要做的是在产品的价值

    中找到让客户动心的那个点，从而打动客户，完成签单。

    总之，如果正面突破无路可走，那你就可以告诉销售人员从反面进

    攻，试着逆向推出客户不签单的理由，然后找到相应的方法进行解决。

    有位学员曾跟我分享过这样一个案例。

    在他的团队中，有位新人的工作方式比较呆板。有一次在跟客

    户沟通时，客户对他说：“我觉得你们的产品在××方面不太

    好。”听了客户的反馈，这位新人误以为客户只关注产品的这个特

    定功能，于是便选择了放弃。

    其实，产品的其他功能完全可以弥补那个弱项。当这位学员发

    现这个问题之后，便从新人手中接过了这个客户，很快便促成了签单。

    对客户来说，如果不能解决他们的需求，再好的产品也是无用的

    产品。换言之，大多数客户只需要产品拥有某方面的功能，对其他功

    能并没有特别的要求。因此，你要告诉团队中的销售人员，不要因为客

    户说出产品的某个弱项就打退堂鼓，而应从客户的角度多思考。

    如果客户说产品价格太高，是不是因为他看到类似产品的价格比较

    低廉？如果客户说产品能创造的价值太小，是否意味着他希望听到产品

    能实现某种价值，而销售人员并没有提到？如果客户说想和之前合作的

    公司继续合作，不打算考虑新产品，是不是因为客户在我们的产品上面

    没有看到任何的惊喜之处？

    有一句话我非常认同：好的销售人员并不是想要卖东西给客户，而是陪着客户一起买东西。对于销售人员而言，一定要多站在客户的

    角度思考问题，在签单的时候试着想一想：“如果我是客户，我会怎么

    想？”

    销售到了签单的最后阶段，很多时候都需要我们给客户一点小小的

    助推。只要弄清楚客户不签单的原因，我们就可以对症下药(如图3-4

    所示)。

    图3-4 推动客户签单的方法

    准确传递产品价值此前我已多次强调，客户签单的理由无非是产品解决了他们的刚

    需，或者为他们创造了价值。对于企业用户来说更是如此，客户在买单

    时的最大期望就是产品可以帮助企业带来效益。

    阿里铁军面对的都是企业管理者，想让他们掏十万八万元购买

    产品，就得让他们看到产品可以为他们创造百八十万元的利润。这

    些管理者大多在商场上摸爬滚打多年，久经世故。很多销售人员在

    初次面对他们时，难免会在气势上矮了半截儿。这时候，唯一能够

    让这些管理者下定决心签单的就是产品的价值。

    我在第一时间就想明白了这个道理。为了提升团队的业绩，我

    便带领团队里的其他销售人员，事先将销售流程中所有可能产生的

    问题进行汇总，并准备好对应的解决方案，其中便包括如何将产品

    价值最大化地呈现在这些企业管理者面前。

    从严格意义上来说，产品价值比优惠力度、售后服务等其他因素更

    为重要。如果无法清楚地看到产品的价值，客户肯定不会轻易掏钱买

    单。

    找到比同类产品出色的功能

    对于客户来说，他可以选择你的产品，也可以选择竞争对手的产

    品。那么，你和竞争对手比拼的到底是什么？答案是两家公司的负责人

    和销售管理者的智慧。在销售之前，你就应当明白，自家的产品和竞争

    对手的产品相比，优势是什么，不足是什么，明晰了这些，在和客户沟

    通时就能扬长避短，将产品的优势最大化，从而打动客户。

    我在杭州做销售的时候，遇到一家做粮油外贸的客户。上门之

    后，我才知道当时客户已经决定要和竞争对手合作，准备签40多万

    元的合同。

    面对有意愿、有付款能力的好客户，我不想放弃，但我怎样才

    能争取到签单机会呢？我开始搜集资料，在竞争对手的网站寻找还

    有哪些粮油行业的供应商，发现只有一家。如果这个客户也开始做粮油供应，加上他也就只有两家。没有供应商，也就没有更多的买

    家，而阿里巴巴网站上却有很多家粮油供应商。

    我认为这个优势可能成为我的签单机会，就第一时间给对方打

    电话告诉他这个消息，“请您在公司等我一下，我去公司当面把资

    料给您”。

    最后，我就是运用这个关键的产品价值和优势打动了客户，并

    成功签单。

    总结经验，为下一次签单做准备

    从业时间长了之后，你会发现总有那么一些客户，会让你在用尽浑

    身解数之后依然找不到他们不签单的理由。需要提醒各位一句，即便无

    法签单，最好也不要直接离开，不妨再多说几句：“我已经看出来，您

    是一定不会跟我们签单了，以后我也不会再来打扰您，这可能是咱们

    之间的最后一次交流。所以，您能不能把不签单的理由明白地告诉

    我，就看在我跟您沟通了这么长时间的份儿上，拜托了。”在这种情况

    下，客户多半会说出实情。

    当你通过这种方式掌握客户不签单的真正原因之后，如果能够解决

    自然最好，如果实在无法解决，就在日后的销售工作中尽量规避。

    在本章的最后，我想告诫广大销售工作者：不要舍不得放弃客户。

    如果这个客户无论如何也签不下来，就不要再坚持了。很多销售人员在

    这个阶段都会变得患得患失，越签不下来越觉得不甘心，总觉得再努力

    一下就能成功，结果却不知不觉拖了很长时间。拖到最后，自己很累，客户也很烦，还影响了与其他客户的正常沟通。

    我现在所在团队的一名销售人员遇到一个做茶叶贸易的客户，在和客户见了一面之后，针对客户是否认可产品、能不能付得起

    钱，以及产品的价值和客户的渴望是不是点对点匹配并没有当场确

    认。这名销售人员并没有意识到，不管是什么客户都只会给他一次

    机会，而他并没有把握住这次机会。

    他已经跟进这个客户10多天了，迟迟约不到第二次和客户见面的机会，只能通过电话沟通。我判断以他现有的能力，无法在电话

    中和对方点对点进行价值的有效传递，拖下去就是在磨洋工，在做

    无效沟通。因为做销售，就是认知和价值的相互匹配。基于这种情

    况，我认为不如放弃，让他去开发那些有意愿、有付款能力、是关

    键人的新客户。

    但是如果这是个优质客户，这名销售人员不具备签下这个客户的能

    力，并不代表不可以让具备这个能力的销售去跟进、去签单，但作为管

    理者的你要帮助这名销售人员做个了断。

    放弃客户是有原则的，如果客户没有需求、没有预算，也不是第一

    关键人，你说了该说的话、做了该做的事，努力到无能为力、拼搏到感

    动自己还是签不下客户，那就果断放弃。

    我之所以能够在很短的时间内成为一个顶尖的销售人员，其中一个

    很重要的原因就是我从来不浪费时间。即便客户明明在前一天答应了要

    签单，但过了一天就反悔，我也不会气馁。遇到这种情况，我的选择往

    往是果断放弃，从这次销售经历中吸取教训，争取在其他客户身上收获

    双倍甚至10倍的订单。[本章小结]

    销售的6个层面

    ● 客户源头：摸准客户脉搏和痛点。

    ● 有效沟通：了解需求和介绍产品。

    ● 销售策划方案：拜访客户的关键资料。

    ● 产品价值：找到产品价值和客户需求的焦点。

    ● 客户担忧：对客户的担忧对症下药。

    ● 不签单的理由：主动出击，找到原因。

    提升签单率的3个技巧

    ● 公司的实力介绍。

    ● 产品的价值或功能。

    ● 让客户眼见为实。

    ● 产品创造价值的相关证明或资料。

    ● 不断迭代的内容。第四章

    拿结果：没有业绩，一切都是空谈

    很多人都相信一则心灵鸡汤：“结果不重要，过程中的经历

    才是最宝贵的财富。”如果放在一个衣食无忧、无欲无求的社会

    环境当中，这句话的确称得上是金玉良言，但在当今这样一个以

    结果论成败、以成绩分高低的时代，没有业绩，一切都是空谈。达成“赢”的结果：公司赢+团队赢

    关于树目标、追过程，前面的两章我们已经进行了详细的解读，接

    下来我们要探讨的课题就是拿结果。

    有些人或许不太理解，为什么是“拿”，而不是其他动作。其实原因

    在于，结果是我们在树立了正确的目标，经历了努力的过程之后，自然

    而然拿到的成绩。对于管理者而言，你做了多少对销售人员树目标的辅

    导和追过程的管控与指导，将直接关系到你的结果。

    最理想的结果当然是公司与团队的双赢。但要达成这个“赢”的结

    果，除了在树目标、追过程的销售环节提供应有的助力之外，管理者还

    需要做出额外的努力(如图4-1所示)。

    图4-1 达成双赢结果需要管理者额外付出的努力

    合理投入时间

    在一个销售团队中，管理者通常要面对各种不同素质、不同性格的

    销售人员，这也就意味着，在同样的单位时间里，管理者针对销售人员

    进行的指导和培训，在个人身上达成的效果也会有所差异。因此，作为

    一个优秀的管理者，你要学会将有限的时间投入到产出比更高的销售人

    员身上。对于这种说法，我相信很多人会持反对意见：“管理者不是应该一

    视同仁吗？对于每一名销售人员，都应该倾注同等程度的关注。”这当

    然是种美好的愿望，然而现实却十分残酷。每一名管理者的时间都是有

    限的，你消耗一天的时间培训一名既有悟性又有拼搏精神的销售新苗，和用同样的时间改变一名固执己见、不听指挥的销售人员，最终拿到的

    结果将会天差地别。

    想要实现合理的时间投入，关键在于选对人。在一个团队当中，销

    售人员的学习能力和执行能力很有可能良莠不齐。作为管理者，我们要

    具备辨人识才的眼光。从他们进入公司的第一天起，就要时刻对他们保

    持关注。

    我根据多年的实战经验总结出顶尖销售人员的四大标签：热爱

    销售、主动好学、适应高强度工作和强大的执行力，管理者可以依

    据此标签来判断团队中的成员是否有潜力和能力。

    3分潜力、3分能力的人，我不建议选，因为在他们身上的投入

    产出比不划算；6分潜力、3分能力的人愿意拼搏，勤能补拙，通过6

    分训练能让他们快速成长；9分潜力，3~6分能力的人，通过9分训练

    有很大机会成为顶尖销售。

    俗话说，路遥知马力，日久见人心。大多数公司之所以在正式聘用

    员工之前，都会设置一定时间的培训期和试用期，就是为了给管理者留

    足观察的时间，能够根据员工日常的表现和培训的成绩挑选出“对”的

    人。

    选到了“对”的人，等于帮助管理者明确了时间投入的方向，接下来

    的工作重点就是如何利用有限的时间进行正确的因势利导。不管是通过

    官方培训还是私下辅导，最终的目的就是提高挑选出的销售人员的工作

    能力和水平，帮助团队和公司更高效地拿到“赢”的结果。

    树立销售标杆

    所谓“赢”的结果，是要实现团队和公司的双赢。需要注意的是，虽然双赢只有两个维度，却具备多个层面。

    第一层，销售人员的成长。销售人员通过持续的业绩提升，实现 ......