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2020年3月6日
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发现商业模式一书能够带你更了解商业模式,让你学习到商业交易模式的技巧,本书一共分为上下两大篇,读者们阅读完此书,可以透视商业模式,全方位了解商业模式。

发现商业模式介绍
创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性,作者基于两年多的研究,从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式,结合现实商业环境中的大量企业案例,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。
发现商业模式作者
魏炜,男,1965年12月出生,湖南宁乡人。1990~~年在清华大学获工学硕士学位,2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院实践家商业模式研究中心主任。兼任深圳长圆新材料股份公司、深圳易方数码科技股份公司、新疆金风科技股份公司、北京居泰隆科贸公司、新疆新能源股份公司等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。主持参与过40余个企业管理咨询项目。在《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志》等国内外学术和财经刊物上发表论文40余篇,已经出版论著:《管理制度的经济分析与设计》《现代企业管理》等。
朱武祥,男,1965年5月19日出生,江西高安人。清华大学管理信息系统专业学士(1987年),技术经济专业硕士(1989年),数量经济学博士(2002年)。现为清华大学经济管理学院公司金融学教授、博士生导师。研究领域为公司金融,包括:企业成长过程中的金融解决方案——公司金融工程,金融原理、技术与商业模式设计及实施,企业价值管理策略——战略投资、兼并收购、重组。现任国家自然科学基金会中国管理现代化研究会金融管理专业委员会副主任委员,中国金融学会常务理事,中国农村金融学会常务理事,中国金融学会金融工程专业委员会常务委员。
已经出版论著:《中国股票市场管制与干预的经济学分析》《商业银行突围》《中国公司金融学》《轻资产运营:以价值为驱动的资本战略》《轻是美好的:一流企业的轻资产运营模式》。
发现商业模式主目录
上篇 适视商业模式
第1章适视商业模式
第2章定位
第3章业务系统
第4章关键资源能力
第5章盈利模式
第6章自由现金流结构与企业价值
下篇 发现商业模式
第7章家居整体服务提供商:居泰隆
第8章风电产业价值链组织者:金风科技
第9章动漫产业链的打造者:宏梦
第10章适视中国线缆业的商业模式
第11章举重若轻:普洛斯和AMB
第12章做一个轻服装企业:美特斯·邦威
发现商业模式书摘
20世纪50年代中期,美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术,一种叫光影湿法,另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品的质量都很低,例如总是把复印品弄得很脏,平均每台复印机每天只能复印15~20张复印件,复印件也不能持久保存,等等。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀一刀片”模式:对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出,目的是为了吸引更多的客户购买,而对配件和耗材则单独收费,并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典型的办公用复印机的售价为300美元,而市场上90%的复印机每个月的复印量都少于100张。
后来有一个叫切斯特·卡尔森(Chester Carlson)的人发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术,这项被叫做“静电复印术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的,而且页面既干净又整洁,复印的速度也非常快,每天可以达到数千张,远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔?威尔逊(Joe Wilson),并希望他能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价值和远大的发展前景,于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同,但每台复印机的生产成本却高达2 000美元!如何才能让客户为这种全新但高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢?……
发现商业模式截图


新金融时代
发现商业模式
魏 炜 朱武祥 著
ISBN978-7-111-25445-4
本书纸版由机械工业出版社于2009年出版。电子版由华章分社(北京华
章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。
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推荐序
前言
上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能
1.2 雀巢的蒸馏咖啡[1]
1.3 什么是商业模式
1.4 商业模式与管理模式有什么不同
1.5 本书采用的图例说明
第2章 定 位
2.1 企业可以怎样定位
2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起[1]
2.3 客户的真正需求是什么:如家
2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
2.6 重新定位你的角色:挪宝中央空调
2.7 定位的角色
第3章 业务系统
3.1 什么是业务系统3.2 飞格达:合作还是竞争
3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系统
3.4 深发展:农村包围城市
3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
3.6 利丰贸易:内外兼修
3.7 我们应该建立什么样的业务系统
第4章 关键资源能力
4.1 什么是关键资源能力
4.2 福记:集中的能力
4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
4.4 如家:连锁的标准化和统一化
4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
4.6 天朗:借船出海
4.7 我们应该拥有什么样的资源能力
第5章 盈利模式
5.1 什么是盈利模式
5.2 构建好的盈利模式
5.3 利乐:享受竞争背后的整个市场
5.4 花样年物业管理公司:专业化经营,多样化盈利
5.5 怡亚通:明修栈道,暗度陈仓
5.6 1984年洛杉矶奥运会:创建奥运盈利模式第6章 自由现金流结构与企业价值
6.1 投资价值与自由现金流
6.2 商业模式、自由现金流与企业价值
6.3 北汽福田:有效利用资产杠杆,整合存量有效资产
6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较
6.5 万豪酒店:轻重资产及其现金流分拆
附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例
下篇 发现商业模式
第7章 家居整体服务提供商:居泰隆
7.1 定位
7.2 业务系统
7.3 关键资源能力
7.4 盈利模式
7.5 现金流结构
7.6 不一样的商业模式
第8章 风电产业价值链组织者:金风科技
8.1 风力发电行业概述
8.2 风机制造业价值链分析
8.3 专注型:Vestas的商业模式简介
8.4 贯穿型:Suzlon的商业模式简介
8.5 金风科技的商业模式8.6 风电行业三种商业模式的比较
第9章 动漫产业链的打造者:宏梦
9.1 动漫行业:好大一块蛋糕
9.2 迪士尼:品牌驱动下的授权帝国
9.3 hello kitty:最昂贵的一只猫
9.4 日本:剧本的成功和产业化的神话
9.5 蓝猫:七宗罪
9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty?
9.7 中国的动漫业,路在何方
第10章 透视中国线缆业的商业模式
10.1 线缆产业世界级品牌的缔造者:远东
10.2 轻资产运营先锋:津成电缆
10.3 专而精、集而实的上上
10.4 洞悉产品发展动向的宝胜
10.5 中国线缆业商业模式透视
第11章 举重若轻:普洛斯和AMB
11.1 行业背景介绍
11.2 普洛斯
11.3 AMB
11.4 普洛斯与AMB的对比
第12章 做一个轻服装企业:美特斯·邦威12.1 十年磨一剑:从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代
企业
12.2 轻企业的手法之一:生产外包
12.3 轻企业的手法之二:用渠道特许连锁经营做品牌管理
12.4 轻企业的手法之三:第三方物流
12.5 轻企业的手法之四:店面租赁
12.6 软企业关键资源能力之一:品牌管理能力
12.7 软企业关键资源能力之二:资源整合能力
后记
作者简介
参考文献推荐序
说到商业模式,人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言:当今
企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章,但很显然,大家都认
为这是他的一贯思想。在2006年年底创办《创富志》杂志时,我就把这
本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。
然而从此,我就不得不思考这个问题:什么是商业模式?
答案很多,哪个正确并不重要。重要的是,能否帮助企业家“创
造”商业模式。这才是问题的重点,相信也是这本书出现在您面前的原
因。
我最赞同的答案就是:“利益相关者的交易结构”。而这个答案,就
是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。
我一直很惊奇,朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一
答案的理解,也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。
顾名思义,商业自古以来就体现为一系列的“交易”,商业模式也可
以理解为一种“关于交易的结构”。但创造商业模式的思维,却要从“利
益相关者”这个概念开始。创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相
关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设
计共赢的“交易结构”。
朱、魏两位教授可以抓住要害,得出这样深刻的结论,我想是因为
他们最大的乐趣就是和企业家面对面地讨论商业模式。
自从相识,我就沉浸在他们迸发出的巨大热情之中。这些年课上课
下,他们都在谈论商业模式,习惯从商业模式角度看问题。他们的学问
来自于实际,而他们的热情则在于为企业解决实际问题。
似乎是互联网使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时
代,使不同地域的企业,低成本联系起来,各展所长。使得参与交易
的“利益相关者”越来越多,并且都有机会获得满意的利益。
然而剧变,已经影响到每一个“传统”行业。
因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意,你会发现自己越来越难
以归纳在一个“行业”当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你
需要的,就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
所以,谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”,谁就更容易成
功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢?抓住这一核心精神,“商业模式”的各个要素便依次展现开来:
你的“定位”是什么?建立什么样的“业务系统”?选择哪种“盈利模
式”?需要哪些“关键资源能力”?构成怎样的“自由现金流结构”?
沿着这个思路,你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾
经出版的《创富志》杂志中,我们首先介绍了这一独创的思想,并称之
为“魏朱商业模式模型”。
相信这本书,是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到,这
是你创造更好商业模式的开始。
《创富志》杂志出版人 张信东
2008年9月5日前言
──商业模式之美
20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名笑星陈佩
斯,近年来转战话剧市场,推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认
为陈佩斯不上春晚,做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据2005
年12月14日《北京娱乐信报》报道,陈佩斯自己解释说:“为了做好舞
台喜剧,这几年我损失了2000多万元的个人收入,我现在只是一个中下
等收入的普通中产阶级。”陈佩斯粗略地算道:“我自己走穴一次也能收
入十几万,但现在我们一场演出一共才卖十几万,这其中包括演员们的
报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。为了舞台,这几年我的
个人收入损失了2000多万元。我现在的车桑塔纳2000,已经开了8年,几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭,我身上穿的毛
衣都是10年前买的便宜货。”但90年代中期才开始出现在春晚的著名笑
星、小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》
系列电视剧的拍摄,在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》
仅播出权就卖了6000万元,成为国内最赚钱的电视剧之一。看准春节前
的一段时间,是观众最愿意走进电影院的时间,冯小刚开创大陆“贺岁
片”概念,是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房
高达1.25亿元;2008年的《集结号》更是将票房收入推到了2.6亿元的新
高峰。同样的努力,结果的差异为什么就那么大呢?撇开艺术创作因素,从商业模式角度看,三位导演的商业模式完全不同。陈佩斯兢兢业业从
事剧本创作,个人斥资进行制作和演出,获得有限的剧场票房收入。陈
佩斯采用的是传统的商业模式。
赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘,拍摄场地当地政府赞
助、明星朋友零工资友情演出,以极低的成本完成影片拍摄,最终获得
成功。赵本山以个人影响力聚合资源,借助外力以极低的生产成本获得
高额的产出回报。
冯小刚则充分利用可能的商业机会,不仅仅是瞄准将观众圈到影院
获得的票房收入,例如,在电影《天下无贼》中,以各种形式出现的广
告有润滑油、汽车、手机、银行卡,甚至网站、通信运营商;影片首映
礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转
化为收益环节,将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资
人和自己赚得盆满钵溢,广告商和观众也皆大欢喜。
以上现象并非影视行业独有。纵观全世界各行各业,虽然每个行业
所处的竞争格局大不相同,但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企
业与众不同,这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益,即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司,尽管计算机行业
一直面临着竞争激烈的环境,但它总是能够赚取其他同行企业未能达到
过的利润水平。折扣零售行业同样一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低,虽然有很多曾经非常优秀的折扣零售店宣布破产,但沃尔
玛公司自从1960年建立以来,在这个行业获得的销售回报率一直是行业
平均水平的两倍以上。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行
业,但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。
即使在竞争异常激烈的钢铁行业,在20世纪80年代以来的时间里,几乎
所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌,但是美国纽克钢铁
公司的市场价值却持续飙升,该公司的股票回报率持续保持在全美上市
公司的最高水平。汽车行业也是如此,虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎,但丰田公司却在该行业赚取了天文
数字的利润……类似的例子比比皆是,到底是什么使得这些公司能够如
此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?我们的研究表明:能够
让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式!
不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定
位及其为客户提供的价值,商业模式则决定如何实现企业的定位、传递
期望的价值。
创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可
以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。历史上无数教训告诉我们,仅有技
术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地
位,据统计,从1979年到1998年的19年中,仅从施乐的阿尔托研究中心
脱离而新建的公司就有24家,其中公开上市的9家,其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!即使与施乐公司1998年的最
高市值相比,也比其高1.4倍,更不用说这些上市公司中有大名鼎鼎的
3Com、Adobe等。研究发现,之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的
一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公
司内在的商业模式不符,所以这些项目最终都以各种原因被施乐公
司“枪毙”或被大方地送人了。
创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。美国
的一项统计表明,在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一
项新技术的经济价值仅仅是潜在的,直到它能够被以某种形式商业化后
才能具体表现出来。同样一项技术,采用不同的商业模式会带来不同的
收入!在过去50年里,出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场
的发展,主动设计商业模式,经过试验成型后,进行复制和升级,这非
常重要。
人们常惊叹几何之美、自然之美,独特的商业模式同样很美,令人
赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻,化重为轻。在赢得顾客、吸引
投资者和利润创造等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效
果,成长速度快,成长效率高。即使业内高手如林,也可以后来居上。
而在新兴领域,则可以先发制人,遥遥领先。差的商业模式则使企业经
营“事倍功半”,举步维艰。
越来越多的企业家在探索商业模式,并且不断有所斩获。我们基于两年多的研究,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地
理解、辨识和解构商业模式。
本书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿
百态、丰富多彩的物种一样,商业模式就是商业界的“物种”。通过分
化、聚合,会形成越来越多的商业模式。
我们将继续按照我们提出的商业模式的概念和构成要素,进一步进
行商业模式的发现之旅,从商业模式角度对企业“庖丁解牛”,并在《创
富志》杂志和后续专著中予以揭示。上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能
1.1.1 施乐的崛起
20世纪50年代中期,美国商业复印市场——上有两种成熟的复印技
术,一种叫光影湿法,另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品
的质量都很低,例如总是把复印品弄得很脏,平均每台复印机每天只能
复印15~20张复印件,复印件也不能持久保存,等等。当时复印机厂家
盛行的做法是采用“剃须刀──刀片”模式:对复印机设备用成本加上一
个适当的价格卖出,目的是为了吸引更多的客户购买,而对配件和耗材
则单独收费,并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典
型的办公用复印机的售价为300美元,而市场上90%的复印机每个月的
复印量都少于100张。
后来有一个叫切斯特·卡尔森(Chester Carlson)的人发明出了一项
在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术,这项被叫做“静电复印
术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复
印出来的复印件是干的,而且页面既干净又整洁,复印的速度也非常
快,每天可以达到数千张,远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊(Joe Wilson),并希望他
能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有
极大的价值和远大的发展前景,于是两人一起发明了一台利用静电复印
技术复印的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生
产的复印件的可变成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同,但每
台复印机的生产成本却高达2000美元!如何才能让客户为这种全新但高
质量的技术支付这么贵的复印机价格呢?
经过一番思考,威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找
强有力的市场合作伙伴。其条件相当优惠:如果合作伙伴提供制造和营
销服务的话,他们将提供这种新的技术作为回报。他们向包括柯达、通
用电气、IBM在内的大公司发出了邀请。有趣的是,IBM公司还为此专
门委托了一家享有盛誉的咨询公司──ADL公司进行了认真负责并且具
有高度专业精神的市场分析。其基本结论是:尽管静电复印技术在很多
方面都很先进,但是“以更高的成本获得更好的质量”并不是一个可以取
胜的诉求,“因为914型号复印机具有很多种功能,所以与其他同类设备
相比,要想判断出它通常最适合的用途是非常困难的……也许缺乏特定
用途是914型号复印机最大的缺陷,也是唯一的缺陷。”前两家公司也独
立做出了相似的结论。这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大
的商业价值,回绝了该邀请。
但威尔逊凭感觉认为这几家公司的判断是完全错误的,经过努力他最终设计出了一种全新的模式来开发914型号复印机的价值:为了克服
复印机高昂的价格问题,Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁
服务的方式将914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元
就能租到一台复印机,在每个月内如果复印的张数不超过2000的话,则
不需要再支付任何其他费用,超过2000张以后,每张再支付4美分。
Haloid公司(后来不久就改名为施乐公司)则同时提供所有必需的服务
和技术支持,如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
令人难以置信的事情发生了:用户的办公室一旦安装了914型号复
印机后,由于复印质量很高而且使用方便(不像湿法复印技术那样会在
复印品上弄上脏手印,也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至
卷曲起来),用户每天──而不是每个月──要复印2000张!同时这种用
量还意味着从月租的第二天起,绝大多数复印机每多复印一张,就可以
为Haloid公司带来额外的收入。在随后的十几年里,这种模式使公司的
收入增长率一直保持在41%,其股权回报率(ROE)也一直长期稳定在
20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司已
经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头──施乐公司!
有意思的是,后来柯达和IBM公司也开始进入了这一领域,采用的
也是自己生产的高复印数量、高复印速度的复印机,使用的模式也跟施
乐类似,但都没有取得很好的成效。例如,IBM在20世纪70年代向市场
推出了它的第一个型号──IBM复印机Ⅰ型,直指中等容量和大容量的细分市场并通过IBM的销售队伍以出租的方式推销。类似地,柯达公司
在1975年将它的Ektaprint100复印机推向市场,也是瞄准了高容量市场
作为施乐产品的物美价廉的替代品。但是,所有这些商业巨头在复印机
业务上都没有取得什么进展。复印机市场一直被施乐占据,直到20世纪
80年代日本复印机制造商佳能等进入为止。
1.1.2 佳能的攻击
佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然
而,当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设备
领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始,施乐在整个
20世纪60年代和70年代初,就一直保持着在世界复印机市场的垄断地
位,其市场占有率也一度高达82%,施乐几乎成了“复印”的代名词。为
了阻止竞争公司的加入,施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专
利,几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专
利保护有效期为10年,施乐复印机关键技术的专利保护期限截至1976
年。
面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒,一方
面,佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如,1968年,佳
能发表了复印机开发的提案后,向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的
基础上,派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后,很多佳能的技术人员来到了施乐。同时,施乐也向佳能的考察队伍了解信息,计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是,当时佳能
已经拥有了大量的专利权,由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反
攻,施乐最后放弃了原来的打算,提出了希望和佳能签订“相互供给条
约”。另一方面,佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查,终于发现
了一些现有客户对施乐复印机的抱怨,诸如价格昂贵、操作复杂、体积
太大、保密性不强等。最后,佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。
佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术,又用三年时间生产出了第
一款小型办公和家用复印机产品,并联合理光等公司同时杀进了复印机
市场,才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。
有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印
机的时候,它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉
价的复印机每分钟所能复印的张数不够多,而且不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。
但是,为了攻占小型复印机市场,佳能公司采用了与施乐公司完全
不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同,佳能主要面向的客户
是小企业和个人用户,向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统,通过
自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务,而佳能则利用经销商和批
发商网络出售复印机,并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排。施乐注重机器的速度,由机械师提供全面的维修服务,佳能则突出
自己产品的质量和价格,它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以
使用。通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的
模块盒中,佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的。事实上,佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀──刀片”模
式,而不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”!
从1976年到1981年,施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降
到35%。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室
和小企业市场所带来的威胁。在其后的市场份额争夺当中,施乐也曾经
成功地从佳能手中夺取过部分市场份额,但再也没有动摇过佳能在这个
市场中领导者的地位。
1.1.3 施乐中国的突破
1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%,创建了
富士施乐株式会社;2000年,施乐公司由于激烈竞争陷入低谷,进而将
富士施乐的一部分股份转让,富士的出资比率变成了75%,美国施乐则
变成了25%。美国施乐和富士施乐在市场范围方面有一个界定,美国施
乐负责北美和欧洲市场,富士施乐则负责亚太市场的销售,但是在产品
制造和开发方面,富士施乐与美国施乐是合作伙伴,富士施乐向美国施
乐提供全球范围的产品开发和生产,同时美国施乐则定位为高端产品。
富士施乐还进一步和美国施乐合作,共同开发研制适合亚太地区市场的产品,并和美国施乐成立了一家合资企业。富士施乐(中国)有限公司
于1995年1月3日成立,注册资本为3900万美元。这是美国施乐公司在华
设立的一家投资性公司,成立时的名称为施乐(中国)有限公司。2000
年12月,美国施乐公司以5.5亿美元的价格将中国市场转让给富士施
乐。翌年5月,公司正式更名为富士施乐(中国)有限公司。
在数码复印机市场上,富士施乐是捷足先登者,早在2001年就成功
推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的Work Centre Pro
系列数码打印复印机,成为中国市场上唯一一家能够全面生产数码复
印机的生产企业。此后,富士施乐便停止模拟复印机的新品研发,大力
促进模拟复印机用户向数码化转变,据此上可守高端市场,下可攻低端
市场。在彩色复印产品方面,富士施乐有非常丰富的产品线──从低端
到高端,从办公领域到印艺业,全球还没有第二家企业有这么丰富的产
品线。在中国市场上,富士施乐的市场份额已达到75%左右,在数码打
印和数码印刷设备领域处于垄断地位,颇为春风得意。
虽然目前家庭打印越来越普及,但是富士施乐一直坚持自己“文件
处理专家”的定位,仍然主要是面向办公市场。富士施乐对市场份额的
理解与其他企业的理解也稍有不同。复印市场的市场份额一般可以从三
个角度来计算:一是营业额上的市场份额,二是文件印量上的份额,三
是销售机器的台数。对富士施乐来说,市场份额的第一位,主要指的是
在营业额、打印和复印量方面的占有率,而销售机器的台数并不是其最主要的指标。
富士施乐的彩色数码印刷复印产品在中国采取的做法是以类似发展
加盟连锁的办法在中国各地将大量原来做打字和复印业务的公司发展为
自己的合作伙伴──数码快印店。但与连锁加盟不同的是,加盟店并不
共享同一品牌,服务内容和规范也无统一规定,合作的主要内容是由富
士施乐将其数码印刷产品以租赁方式交给这些合作伙伴使用,租赁的时
间也非常灵活,可以是一年、三年甚至五年;设备价格从几十万到200
万不等,最近又在中国推出了总价400多万的产品。这些数码快印店除
了要每年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外,还要根据印制
的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。例如,复印一张彩色纸需要
交给施乐0.7~0.8元的服务费。一台数码快印设备前几年每个月的印张数
可以达到2万~3万张,现在随着需求的迅速扩大,一台设备平均每个月
的印制量已经增加了近1倍。此外,富士施乐还为这些快印店提供自己
生产的高档彩色复印纸,由于其质量极高,所以价格也是同类产品的
3~5倍。对于一般复印纸,快印店可以选择富士施乐指定的厂家的产
品。
这些数码快印店都是通过富士施乐的直销人员开发的,融资租赁服
务则是通过两家专业的租赁公司提供。随着大中型公司和政府办公用彩
色打印需求的迅速增加,富士施乐已开始将数码彩印设备租赁给这些大
客户直接使用。富士施乐的优势是在直销方面的经验和能力,尤其是对大客户的服
务,另外是产品的质量和可靠性。在日本市场,富士施乐的产品已连续
多年获得客户满意度第一名的好成绩。
1.2 雀巢的蒸馏咖啡 [1]
雀巢特制咖啡有限公司的故事不失为一个理解商业模式内涵的经典
案例。
20多年前,雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一
杯新鲜蒸馏咖啡的系统。该系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组
成。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口;仪器则由4个零件组
成:一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。该系
统使用也很简单:将咖啡胶囊放入把手,插入机身,在此过程中咖啡胶
囊的顶端被刺穿,按下按钮,加压过的水蒸气就会透过胶囊,这样,一
杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。这样创意鲜明、系统构造和用法
也很简单的系统本该有巨大的市场应用前景,但在如何商业化的道路
上,雀巢公司却走了一条曲折的道路。
最开始,雀巢成立了一个叫奈斯布莱索的子公司专门负责这项业
务。奈斯布莱索在1986年进入市场,采取的商业模式可以概括为:定位
于办公、酒店等中高档市场,构筑从原料(咖啡胶囊)、机器(特制咖
啡机)到渠道终端的一体化完整业务链条。首先,奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立了一个合资企业。作为资源整合者,这个合资企
业从另一家瑞士公司特密克斯购买煮咖啡的机器,从雀巢购买咖啡胶
囊,然后将所有的东西作为一个整体销售给办公室和酒店。同时,由奈
斯布莱索支持合资企业的销售、市场营销工作,并负责保养维修机器。
直到1988年,蒸馏咖啡项目都还没有启动起来,雀巢总部考虑冻结
这个项目。此时,让包罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是奈斯布莱
索公司的业务经理,在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行
官。这个任命在无意中改变了该项目的命运。在1988~2000年,盖勒德
通过引入新的商业模式,扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面,把这个
项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。
盖勒德从定位出发重新审视这个项目。他认为咖啡方面的运作应与
机器方面的运作分离,以前一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同
拆分为两个独立的盈利点。这就改变了以前从原料到终端全部参与的做
法,而专注于具备优势且能够持续盈利的环节,同时充分借助外部力
量,共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。
为此,盖德勒大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。
在机器方面,盖勒德让奈斯布莱索从咖啡设备的机器生产中完全解
放出来,而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。
这些生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁
明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下,零售商
负责推销、展示,并向终端用户出售机器。此外,克鲁普斯、松下、特
密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。
在一直专注的咖啡方面,公司则中止了与索伯尔的合作,转而由奈
斯布莱索有限公司(后来的雀巢特制咖啡有限公司)直接负责咖啡胶囊
的市场推广和产品供应。在新模式下,蒸馏咖啡的目标客户也从办公室
转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐
部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡
机,就会自动成为奈斯布莱索俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时,顾
客只需给俱乐部打个电话或发个传真,胶囊就会在24小时内送至顾客家
中。
到2000年时,俱乐部每天已能收到7000份订单!
1.3 什么是商业模式
1.3.1 商业模式的定义
近几年,从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风投基金,“商业
模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意
识到,商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点,也是企业获得成功
的基石。但什么是商业模式?有些人认为,商业模式就是企业赚钱的方式(Geoffrey
Colvin,2001);有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通
过价值链定位赚钱”(Rappa,2002);也有人把商业模式描述为在一个
公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与
者主要利益的角色和关系(Weil和Vital,2002);还有人认为互联网商业
模式是公司利用互联网在长期内获利的方法,它是一个系统,包括各组
成部分、连接环节以及动力机制(Allan Afuah,2003)。Richardson and
Allen(2006)认为,商业模式有三个层次,一是战略层面,二是营运层
面,三是经济层面,对于商业模式的把握需要问六个问题:①怎样创造
价值;②为谁创造价值;③竞争力和优势来源;④与竞争对手的差异;
⑤怎样赚钱;⑥时间、空间和规模的目标等。
在大多数关于商业模式,尤其是与网络经济相关的探讨时,商业模
式被直观、狭义地等同于盈利模式,即企业如何盈利。实际上,盈利模
式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。
我们认为,商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利
益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类,外部利益相关者
指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等;内部利益相关者指企业
的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问
题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种
利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总
是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
我们认为,完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能
力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互
影响,构成有机的商业模式体系。
以下我们逐一解释。
1.3.2 商业模式的构成
1.定位
一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位
就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来
实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其
他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套
解决方案,目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域,后期则改成
了以个人和家庭用户为中心,只提供蒸馏咖啡机的“耗材”──蒸馏咖啡
胶囊。
关于定位已有大量的文献和理论,最具代表性的应属波特、特劳特
和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中,十分强调
定位的重要性,关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来
发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍,战略的本质就是选择不做哪些事情,没有取舍,就没有选择的必要,也就没有制定战
略的必要。20世纪90年代,波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略,实际
上是指日本企业过分关注运营效益的提升,尤其是在达到生产率边界后
仍然忽视企业的方向选择,大量企业的战略趋同。所以,在波特的战略
体系中,定位实际上就是企业选择应该做什么,这个定位的内涵是关注
企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解,特劳特关于“定位”的概念则
聚焦在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用
社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品地位,利用消费者
已有的观念构筑差异化的产品形象,也就是如何在目标受众的头脑中占
据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具,也就是细分市场
──Segmentation;确定目标市场──Targeting;定位,对于供给进行独
特设计以在目标消费者心目中占据特定位置──Positioning的三步曲。在
这里,定位包括了该如何设计产品的特色,该如何定价等。很明显,定
位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为,定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联
系,即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上,强调
的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响(而非决定)
到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败,而商业模式中的定位更多地作为
整个商业模式的一个支撑点,因为同样的定位可以有不一样的商业模
式,同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外,商业模式中的定
位更多地可以用来帮助理解企业的状态,这个状态包括提供什么样的产
品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些
经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模
式的定位中,选择不做什么与选择做什么同样重要,同时,这也关系到
企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结
构等商业模式体系中的其他部分。
施乐公司通过较低的月租金为政府和企业市场的客户提供高质量、高速度的复印机;佳能则是通过低成本的方式让个人和小企业客户都能
买得起并能方便地使用复印机;同样是高质量、高速度的数码打印、复
印机,富士施乐则将其提供给了作为生产设备使用的数码快印店而非最
终用户,在这里,数码快印店成了将小客户需求聚集成大客户需求的中
介。如果再看看雀巢的奈斯布莱索仅仅靠提供咖啡胶囊这一“耗材”就能
成功,读者应该可以发现定位对于一个企业是多么的重要和关键了。
2.业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的
角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链
和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。蒸馏咖啡项目一开始采用的业务系统集成性比较高:机器和咖啡的
生产商仅负责生产,其他业务如整套机器的营销、售后服务等都是由奈
斯布莱索公司负责;而后期其业务系统发生了极大的变化:奈斯布莱索
仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售,至于机器的生
产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企
业竞争优势的必要条件,同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高
效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系
统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相
关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外
部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该价值网
络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得
价值的过程中所扮演的角色。
施乐公司的业务系统是一个高度集成化的业务系统,无论是整机还
是配件、耗材,都是由施乐公司自己研发生产并直接销售给最终客户,自己负责维修和技术支持服务,给客户的融资也是由施乐公司完成的;
相比来说,富士施乐的业务系统就有大量的活动交给了合作伙伴来处
理,数码快印店负责给直接客户提供服务,大部分耗材也交给了指定的
第三方,融资也不完全是自己来做,甚至高端产品的研发也是交给了有
股权关系的美国施乐来做。佳能则根据自己的定位设计了一个完全不同但又比较常见的业务系统:自己负责研发和生产,而由经销商负责销
售、融资和技术支持。
3.关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动,而要完成这些活动,企业需
要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力,我们称之
为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任
何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所
需的资源能力,如何才能获取和建立这些资源和能力。
施乐公司业务系统所需要的资源和能力与佳能公司完全不同,其分
布也很不一样。例如,为了开发高档复印机,施乐公司需要有研究高端
复印机的人力资源和强大的技术开发能力。但同样是研发复印机,施乐
的这种资源和能力并不一定能研究出构造简单、成本低廉适合低端客户
需求的复印机。施乐需要具备复印机维修和技术支持方面的人力资源和
能力,而佳能则把此资源和能力放在了经销商处,自己只要具备培训、指导和相应的管理能力就可以了。施乐为了给客户融资,自己需要拥有
大量的资金和租赁管理能力,佳能则完全不需要这些;同样是生产,相
对数量较少的高端复印机的生产组织能力与需要大量生产低端复印机的
生产组织能力也是大相径庭的;就是高端复印机产品零部件的采购资源
和能力也与低端复印机的截然不同!任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要
的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资
源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和
能力都是企业所需要的,只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结
构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。雀巢蒸馏咖啡
前期商业模式的业务系统中需要的直接销售能力在后期模式中就完全不
需要;富士施乐的直销能力,如合作伙伴数码快印店的选址、店家选
择、合作伙伴之间的竞争和店面的盈利管理能力与施乐在直销中需要的
能力也完全不同。
4.盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是
在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业
利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅
能够为企业带来收益,更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少,所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答的问题。奈
斯布莱索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润,然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润,也就是所谓的“剃须
刀──刀片”模式;而后期的盈利模式则相对简化为以咖啡胶囊销售而带
来的利润为主,许可咖啡机生产获取的收益为辅。一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如,同样是新闻媒
体,电视台与报纸对客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要
是向广告客户收取的广告费、赞助费等,而报纸则除了向广告客户收费
外,还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产
生多种收入来源,传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务
就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业的盈利模式则变化极大,经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收
费,吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如,客户使
用互联网上的搜索引擎不需支付费用,但被搜索到的产品和服务的提供
商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样,例如网
络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布
紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应,而现
代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销
售手机,那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业,其销售成本结构
主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通
过与运营商提供的服务捆绑,直接给用户送手机的制造商的销售成本结
构则完全不一样。
施乐公司的收入来源于设备出租产生的租赁收入,客户因使用复印
机而持续消耗配件、耗材等的收入,其成本则来源于提供整套复印机和配件、耗材等的设计、制造、直销等活动;佳能的收入主要来源于复印
机产品的销售以及耗材的持续消耗,其成本结构中的销售费用与施乐公
司就不一样;富士施乐的收入由设备租赁收入和与复印输出张数多少有
关的收入组成,一般的纸张耗材的成本则不在其成本结构中,因为大部
分纸张是数码快印店从第三方购买的,而不像施乐公司那样由自己的生
产企业提供。
5.自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后
的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现
金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方
面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快
慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场
青睐程度。
雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案,采用
的业务系统集成性比较高,需要的投资规模大,现金收入减去现金投资
后的自由现金流以及资本收益反而比较低。后期仅仅负责咖啡胶囊的品
牌管理和销售,咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作
伙伴。虽然现金收入规模减少,但更减少了自身的现金投资规模,降低
经营成本,提高经营效率和资本收益,自由现金流和投资价值反而因此
增加。以租赁方式使用厂房(办公室)、设备的企业与自己购买厂房(办
公室)、设备的企业的现金流结构不同。
施乐的现金流入中设备的价款是分期获取的,而佳能则是一次性收
取整台设备的收入,由此造成两者现金流出结构的差异:随着客户数量
的增加,施乐首先会有大量的净现金流出,而佳能对现金的需求则相对
比较平缓,因为其在产品成本中投入的资金已经通过销售收回了。富士
施乐现金流入部分中设备的租赁收入与施乐类似,但由于租赁设备的资
金来源并非由富士施乐提供,所以其现金流结构与施乐也不完全相同,其初始现金流出并不会很大。但其耗材和配件部分与施乐完全不同:施
乐提供耗材和配件的同时收取远高于其成本的收入,而富士施乐则不提
供耗材,只需按照复印张数获取现金流入。
6.企业价值
企业价值,即企业的投资价值,是企业预期未来可以产生的自由现
金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点,那么企业的投资价值就是商业模式
的归宿,是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功
倍,即投入产出效率高、效果好,包括投资少、运营成本低、收入的持
续成长能力强。企业的定位影响企业的成长空间,业务系统、关键资源能力影响企
业的成长能力和效率,加上盈利模式,就会影响企业的自由现金流结
构,即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速
度,进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价
值实现的效率可以用企业价值资产规模,企业价值净资产规模来评
价;投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次
所花费的时间来评价。例如,企业价值从1亿元,到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会,同样的市场、顾客需求、新技
术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等,采用不同商业模
式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到
更大规模所需要的时间大相径庭。例如,2007年12月26日上市的金风科
技,2006年营业额仅15.3亿元,净资产8亿元,净利润3.2亿元,但根据
2007年12月26日收盘价计算,其股票市值超过600亿元。
1990年上市的思科公司,到1995年钱伯斯刚任思科CEO时,思科股
票市值90亿美元;1998年,销售收入84亿美元,净利润13亿美元,股票
市值1000亿美元;1999年,销售收入121亿美元,净利润20.2亿美元,股票市值1000亿美元;2000年,销售收入189亿美元,净利润26亿美
元,股票市值5310亿美元。
我们可以设想一下,如果施乐当年将其创造的新型复印机以成本加
成模式卖出去的话,施乐的企业价值、价值实现的效率和价值增长的速度必将大打折扣。
雀巢奈斯布莱索公司商业模式及变化详见表1-1。施乐、佳能和富
士施乐的商业模式比较见表1-2。本书从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结
构以及企业价值六个角度解析企业的商业模式,无论对传统行业还是现代信息技术下的新兴行业都适用。
商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的:相同的企业定位
可以通过不一样的业务系统实现;同样的业务系统也可以有不同的关键
资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如,业务系统相
同的家电企业,有些企业可能擅长制造,有些可能擅长研发,有些则可
能更擅长渠道建设;同样是门户网站,有些是收费的,而有些则不直接
收费,等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同,就意味着不
同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企
业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
1.4 商业模式与管理模式有什么不同
管理模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管
理和业绩。管理模式反映了企业的执行机制,其关系详见图1-1。
战略决定企业的发展方向,是企业实现其长远目标的方法和途径。
组织结构是按照战略的要求,确定企业由哪些部门和岗位组成,部
门与岗位的目标、职责和职权是什么,以及相互关系是怎样界定的。图1-1 管理模式结构图
管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法,常见的
如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销
售管理流程等。
企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则。
人力资源管理,则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和
激励等相关的工作。
战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现,业绩是战略实现的结果。管理模式和商业模式分别从两个互异但却互补的层面,完整地描述
了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一,所以事实上,商业模
式和管理模式从两个不同的角度,保证了战略的实现。商业模式见图1-
2。
图1-2 魏朱商业模式结构图
商业模式是企业的基础结构,类似于一艘战舰的构造:不同种类战
舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不相同的,它
在舰队中的位置和功能也是不同的。
而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵:舰队的最高长官,既需要
组织分配好官兵的工作,制定出相应的管理控制流程,并建立官兵的选拔、培养和激励等制度,也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。
管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成;商业模式则
是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出
一座桥梁。
管理模式强调的是组织和组织中人的执行力,因为组织结构、企业
文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而商业模式则告
诉人们,企业是怎样运转起来的,反映的是企业的运行机制。因为业务
系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构,与组织中有什么样的人
并无直接关系。好的商业模式的一个非常重要的特征是,平均水平的人
员素质和管理能力,也可以创造出上佳的业绩!
1.5 本书采用的图例说明
为了让读者更深刻地理解企业的商业模式,也为了方便我们行文的
表述,在本书,我们采取了统一的图例系统示意企业的业务系统。详见
图1-3。图1-3 业务系统图例
我们不妨把雀巢咖啡机商业模式改变前后的业务系统画出来,让大
家体会一下。先看商业模式改变之前的,见图1-4。
图1-4 雀巢咖啡商业模式改变之前的业务系统再看商业模式改变之后的,见图1-5。
图1-5 雀巢咖啡商业模式改变之后的业务系统
怎么样?采用示意图之后的业务系统和商业模式是不是更容易理解
了?在本书,我们将自始至终采取这套符号系统来阐述业务系统。
[1] 改编自战略实践。第2章 定 位
2.1 企业可以怎样定位
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置,而
定位是战略的核心,同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定
位需要回答的问题主要有三个:企业的业务是什么?目标客户是谁?应
该向他们提供什么样特征的产品或服务?
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步,因为
业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用,它将告诉企业的决策层
哪些机会应该抓住,哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定
出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么
样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个
非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常
见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务,施乐公司
处于复印机行业,丰田公司处于汽车制造行业,西南航空公司处于航空
服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的
业务。通用电气的整体解决方案提供商定位,东软的软件供应商定位就
属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务,例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源
能力及其组合来定义其业务,例如麦当劳做特许加盟,迪士尼做品牌授
权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目
标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。
任何客户群都可以有无数的划分方法,考虑划分的原因是为了创造
性地“重新划分”已有的客户群,以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有
的关于谁是客户的思维定势,这可以通过问“我们产品满足的是客户的
什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需
要超越目前所卖的产品或服务去思考,需要识别产品所隐含的功能。
第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合
适的客户标准,其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过
问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。
第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的
关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征
的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象,也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业
所有可提供的产品或服务中,应该将哪一种作为重点。
2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起 [1]
在这个创新的年代,却屡屡上演创意缺乏的闹剧。于是,大家都挤
在一起,价格战、广告战层出不穷,大家似乎都以为每个行业只有一种
通用的商业模式,“自古华山一条路”,却不知实际上只要条件的一点点
变化,商业模式中任何一个细节的变动,就可以导致商业模式的变化和
升级。
本章讨论的是商业模式中的定位问题,那么我们就从飞马旅行社所
面临的行业格局和挑战说起,看它是如何通过正确的定位走出困境的。
读者也可以从这个例子中看到,不同的定位如何激发出不同的商业模
式。
英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游
服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来,飞马在这个领域
的绝大部分时间都占据着市场首位。然而,20世纪90年代初,这个格局
产生了变化,飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。这是什么样的竞
争对手呢?
第一家是一家意大利公司,它的卖点在于低价──同样的服务,更便宜的价格。通过详细的调研,飞马公司发现这个竞争者之所以价格如
此便宜是因为它的船不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞
争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然,它
把游岛也定义成了运输业务,于是采取“人、物混装,一船两用”的定
位,很轻易就把价格降下来了。不必说,这个定位意味着该竞争者的船
和飞马相比速度会慢一些,班次也会相对少一些。然而,在其所有的广
告宣传里,这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却
避而不谈。
第二家是一家新成立的希腊公司,与上面的意大利公司强调低价不
同,它的卖点在于产品──“更大”、“更好”的产品。首先,在线路上,它
从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海,包括埃及、以色列和塞浦路斯。其
次,在服务上,它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务
定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不
同种类的船,采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。
看到对手都是来者不善,飞马公司忧心忡忡。为了走出困境,飞马
公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查
研究之后,咨询公司提出了两个建议:第一,买更大的船,为游客提供
比第二个竞争者更多的游览项目;第二,尽可能降低运营费用,将降低
的费用转为更低的价格使游客受惠,而使其能与意大利对手竞争。显而
易见,这是一个试图达到“1+1>2”的策略:把两个对手的策略加在一起,“以其人之道还治其人之身”。
出人意料的是,在之后的四年里,飞马旅行社遵循咨询公司的建
议,却并未出现任何进展。于是,1995年初,飞马公司不得不决定放弃
此定位而转向另一个定位:瞄准主要想游览希腊群岛的游客,使他们在
这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的
大船转而购入更小、更现代的型号;引入船上的娱乐项目,包括雇用受
过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色
菜。从随后两年的财务结果看,这个定位成功了!
飞马公司的新定位为什么可以成功,而前面那个为什么就会失败
呢?在这里,“知己知彼,扬长避短”是关键。飞马公司的经理们一开始
就应问的问题是:“我们擅长的是什么?我们具有什么独特的资源和能
力可让我们取得相对于竞争对手的优势?”问过这些问题后,他们认识
到飞马公司经营爱琴海游线多年,积累了大量的关于各岛的风俗、历史
和最佳的航渡路线(诸如最佳路线依赖于不同的季节)的知识。这半个
世纪的运营经验才是飞马的优势所在。
飞马公司依照这个思路认识到:将游客快速地从一个岛运送到另一
个岛只是度假体验的第一层次,飞马公司可以做许多其他的事情来增强
游客的度假体验,如提供历史解说、品尝当地菜肴,从而使整个定位升
级。公司也将其新的定义传送给游客,告诉他们“是的,X公司是便宜,Y公司是更大,然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史之中,享用我们35年的群岛导游经验”。
定位一明确,许多其他措施也就随之而出。例如,强调“体验”而
非“旅程”的决定使飞马公司盯住了一个新的客户群,采取了一种完全不
同的营销宣传,雇用了完全不同的人员。根据重新定义的业务便可采取
相应的行动改造原来的商业模式。一旦采用了某种定位,该设计什么样
的运行机制也就一目了然了。
回过头来再看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问
题。首先,建议的关键点都是两个对手的优势所在,比如意大利公司原
本就是做运输起家的,结合游览和运输的成本优势牢不可破;其次,更
致命的是,这个建议丝毫没有考虑到飞马的自身特点和优势。纯粹是简
单的“拿来主义”,“以己之短攻敌之长”,这样的策略在商场上自然难以
奏效。
飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。
但需要注意的是我们并没有说飞马的定位是最准确的,也没有说飞马的
商业模式在它们当中是最好的。事实上,在这个案例中,三家旅行社都
是赢家,他们的成功都在于找到了适合自己的定位,把自己的比较优势
发挥到极致,同时避免了自己的短处。
在这个瞬息万变的世界,机会本来就是无处不在的,所以,不管是
传统行业还是高科技行业,无论是朝阳产业还是夕阳产业,都有很多的缝隙可以让你去发展和壮大。一个行业可以有多种业务定位,相同行业
也可以有不同的商业模式。适合你的才是最好的。
“条条大道通罗马”,“知己知彼,扬长避短”,这就是飞马旅行社给
我们的启示。
下面将通过几个案例分析,来看看企业是如何找到业务定位的。
2.3 客户的真正需求是什么:如家
过去几年里,如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前
到上市后受到无数商家和媒体一路的大力追捧,很多人都对“如家现
象”产生了浓厚的兴趣,不少专家、学者也从各种角度对其进行了充分
的剖析和解读。今天,我们也不妨分析一下“如家现象”。我们从如家的
创建说起。
如家酒店组建于2002年6月,从创建到开出第100家连锁酒店,拥有
11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月
31日,如家共有145家酒店投入运营,还有48家酒店正在建设之中,所
属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超过1000亿元的120个城市中的
53个。2003、2004、2005和2006年的客房入住率分别为72.4%、86.8%、89.8%和90%。如家酒店大约有近20万名会员。根据公司的发展规划,到2008年将开店350~400家,5年后在全国编织出一个500家门店的大网络。
那么,如家为什么会成功?如家的成功可以给我们一个什么启示?
通过仔细的分析,我们发现:准确的定位是关键。
定位是商业模式创新的起点,往往也是革新旧的商业模式的突破
口。如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。
首先,从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前,中国的酒店大
致格局是:高档的酒店干净、豪华,但是不经济;经济酒店,甚至很多
三星级酒店,却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基
本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本
质,将自己定位在价格敏感程度相对较高,又要求卫生安全的中低档市
场,相当于二三星级的规格。在此基础上,如家借鉴了国外经济型酒店
的经验,引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。
其次,反向思考,锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定
在高级商务人士,理由也是很充分的:第一,这些人经常出差,对酒店
的需求较大;第二,这些人的消费能力强,因此附加值也比较高。如家
却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务
活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群,正
是酒店的财源。而在商务活动中,中小企业的蓬勃发展引起了如家的注
意:这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群
还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群:从
2000年开始,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本
上达到了大众旅游的标准。发展到今天,中小商务人士占到了如家客源
的75%,而中国经济型饭店的平均水平是37%,如家的倍受青睐得益于
产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
最后,针对目标客户,把产品定位在关注客户的核心要求上。酒店
经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下,通过进一步的市场分割
和营销手段来保持和扩大其客户群,因此它关注的是顾客评价的差异;
其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些的服务来提高价值。表现
在中国的酒店市场上便是,星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方
位服务,而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,在所
有环节都缩减开支,住宿环境非常恶劣。
如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在
顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异,跳出现有的规则、惯
例、行业传统的框架,有所为,有所不为,有所多为,有所少为,以满
足顾客的核心需求。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国,在国外已发展成一种成熟
的业态,其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性,即
只提供基本的住宿服务,去除了其他非必需的服务,从而大幅度削减了成本。在国外,经济型酒店被称为“B&B”,也就是只提供床(bed)和
早餐(breakfast),而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。
通过调查,如家发现入住的客户最关心酒店的卫生,其次是床。如
家加强了客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四
星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房间细节上下
了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,搭配碎花的
床单、枕套,摆设简洁精致的现代家具,还有可折叠的行李架以节省空
间,淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布,在卫生间配备两种颜色
的毛巾牙具,避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注,但并不
妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并
同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生
活,如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,在
城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等,为客人出门办事提供方
便。
对于传统星级酒店的过度服务,如家则加以削减甚至完全放弃。
为评定星级,酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客,更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾
客,剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰,取消了门童,舍弃投资巨
大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽
然会因此失去一部分顾客,但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客
户。
在保证服务质量的前提下,如家在一些非关键的环节也尽可能少
为。
如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空
调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要
收入来源之一的餐厅也大大简化,只占地50~100平方米,且不对外服
务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1~1:2,由于
如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30~35名
员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势:每
间房间的投资基本上控制在5万元左右(不包括租金),人工成本也比
同业节约了23~56。更重要的是,它为目标顾客提供了更加合适和满意
的服务。
从上面的例子我们可以看出,业务定位对于现有商业模式的革新、经营理念定位、产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着
不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点,也是商业模式成败
的关键所在。
2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
东软是另外一个故事。前面我们讲过,业务定位可以从现有的商业
模式中寻找革新的机会。同样,业务定位可以有另外一个思路,就是分
析竞争对手的资源和优势,对比自身,找出自己拥有的比较优势。这样
一来,往往会发现别有洞天,豁然开朗,正所谓“山重水复疑无路,柳
暗花明又一村”。
东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。公司于1991年创
立,面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域,公司建立了相
互促进的三个业务群组。目前,东软拥有员工10000余名;在沈阳、大
连、成都和南海建有东软软件园,构造研发和人才培养基地;同时在中
国40多个城市设立销售和服务网络;在美国、日本设有分公司。目前,东软在中国拥有8000多家大型企事业客户,在电信、电力、社保、医
疗、企业等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时,东软也是中国
最大的离岸软件外包业务提供商。
说起软件,大家想到的词语无非就是“微软”、“印度”,诸如此类。
这是东软从建立到发展壮大一直都要面对的市场格局和环境,东软的业务定位就从对竞争对手的分析开始。远到国际上的微软、甲骨文,近到
国内的用友、金山,几乎毫无例外地选择了软件产品的道路。而经常被
拿来作为中国软件业榜样的印度则凭着自己的语言优势和庞大的基层软
件人才储备,主要做欧美国家的软件外包。
显然,选择什么样的产品,选择哪个市场,这是东软必须回答的两
个问题。而要回答这两个问题,就必须看看对手的优势在哪里,自己的
优势在哪里,从对手身上找答案。
身处亚洲软件业,东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从
给欧美国家做外包起家的,印度的优势在于两个:第一,由于历史上是
英国殖民地,英语普及率高,语言上有优势;第二,印度有大批基层的
软件技工储备,这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。正是这两个优
势奠定了印度在欧美国家软件外包业不可动摇的地位。
那么,国内的竞争对手呢?由于中国的软件业发展起步较晚,在国
际软件业上是一个跟随者,这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿
外国做软件产品,典型代表就是金山、用友等。不可否认,这些软件商
在自主研发方面为中国的软件业做出了很多榜样,而榜样的力量是无穷
的,这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场的趋势。
但是,最近几年的举步维艰证明了这条路其实上是很难走通的。做企
业,“不假思索”是很危险的。东软看着这些竞争对手,陷入了冥思苦想:敢问路在何方?有一
天,东软把眼光投向了自己背后的整个中国经济,一下子豁然开朗。
中国是一个制造业大国,正在实现从农业国到现代化工业国的伟大
转变。这是软件业千载难逢的一个发展契机。假如把软件和中国广大的
制造业市场联系在一起,那该是多大的一块蛋糕?机不可失,失不再
来,东软立刻决定,把业务定位到软件服务业上来,具体地说,就是为
合作伙伴提供整套的软件解决方案,生产面向工业生产的软件,使技术
与服务和客户核心业务结合。
除了中国的大环境,东软定位在解决方案的提供者时,自身也拥有
巨大的优势。第一,东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍,形
成了2000多人的工程师队伍。第二,东软拥有一个有效而持续的国际联
盟,与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作。第
三,东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络,覆盖了整个中国
市场。第四,东软具备承担大型项目的综合技术和管理能力,这体现在
东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案
中。此外,长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务
有着准确而深刻的理解。
正是有了这些优势,东软才将业务定位在解决方案,同时以向日本
出口软件的收入来支持面对中国未来技术的开发,这使东软在几年后拥
有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品;在软件方面与制造业紧密结合,创造了软件在数字产品之内的成功模式,并基
于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。
业务定位的明确和准确,让东软的业绩一路上升,并带动了在日、韩市场的软件外包业务。2007年1月31日,由美国《全球外包》杂志和
全球外包服务咨询公司联合开展的“全球IT服务100强”评选揭晓,东软
集团第三次入围“全球IT服务100强”榜单,并荣登“亚洲新兴外包十
强”榜首。
分析东软的例子,我们可以得出一些启示。准确的业务定位要做很
多的功课,必不可少的一个部分就是:剖析竞争对手,分析自己所处的
环境和自己的比较优势,综合考虑,扬长避短,在商业模式上,没
有“一成不变”和“放之四海而皆准”,适合自己的才有可能是最好的。
2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
在商业世界高度发达的今天,全心全意为客户服务已经不再是一种
竞争的优势,具备优势的是你如何为客户服务,光靠细致用心已远远不
够。
雅芳有一句广告语叫做“比女人更懂女人”,这句话包含两个前提:
第一,他比客户更了解客户的需求和问题;第二,他比客户更有可能满
足客户的需求,解决客户的问题。第二点的存在是很重要的──假如不更为重要的话。不能帮客户解决问题的话,第一点就没有任何意义了。
了解只是问题的起点,解决才是问题的终点。有可能吗?我们不妨看看
卡地纳健康医院的历程。
卡地纳健康公司成立于1971年,早期的主要业务是食品行业。1979
年,开始药品销售业务,到了1987年,药品销售业务几乎已经增加到了
食品销售业务的两倍。第二年,卡地纳健康公司出售了负责食品销售业
务的部门并在纽约证券交易所上市。从1997年首次进入世界500强以
来,卡地纳从最开始的400多名一路上升到2005年的48名,全美第17名
(2008年世界排名第51名,全美第19名),这样的非凡成就并非侥幸。
卡地纳的成功是业务定位转型的成功。先看大方向:从一开始做食
品,到中间食品和药品销售并举,再到现在专门做药品分销。做得越来
越专业,附加值也越来越高。但更值得注意的是,即使在专门做药品分
销的阶段,卡地纳对和客户之间的角色定位也一直在进化中,而这才是
卡地纳在资本市场上风生水起的真正奥秘所在。
卡地纳常年做药品分销业务,接触到的医院有很多,经年累月,对
医院多年的弊端和难题了然于胸。医院是一个技术密集型的企业,也是
一个劳动密集型的企业。一个患者,可能要牵扯到医生、药剂师、护士
甚至是清洁人员,这么多的环节,要做到完全的无缝对接是很难的。如
何实现医疗的安全性、有效性和成本节约,是医院最为头痛的事情,却
并不是一件容易做到的事情。然而,世界上的事情就是这样,对甲方困难的事情,也许对于乙方
来说却轻而易举,或者成本会降低很多,这往往就是新商业模式的机
会。医院最棘手的问题却正是卡地纳的长项所在。多年的药品分销经
历,卡地纳早练就了高效运输、管理、跟踪药品的本领。现在只是把触
角稍微延伸一下到医院的药房而已。
卡地纳的步伐走得很稳健。从20世纪80年代末至今,卡地纳先后收
购了经营自动供给和药品销售的Pyxis公司、医院药品管理的Owen健康
关怀公司、药品专营权利的国际Shoppe药品公司、药品运输渠道发展和
联合生产的R.PScherer公司和自动化流体包装公司、外科医疗产品生产
及销售的Allegiance公司。这些公司本身都有自己擅长的业务,卡地纳
根据业务需要,对它们先升级再整合,把对医院的配套管理服务作为自
己新的业务重点,开始实施业务定位的转型。
不妨从实例中去感受一下。
拿收购Pyxis公司来说,这是一家制造用于药品管理的自动化机器
的小公司。在被收购之前,Pyxis已经有比较完善的自动化售药管理系
统。护士只要把患者的数据输入系统,机器就可以精确给出剂量正好的
药品。此外,这个系统通过指纹识别运行,保证药品的发放安全可控。
但是,卡地纳对Pyxis有更高的期望,通过把卡地纳的分销系统和Pyxis
的信息化系统对接,卡地纳为其客户即医院药房提供了更高的价值,并
逐渐把触角延伸到对医院的管理上面。Pyxis系统主要做三件事情:把药品管理记录转化为病人记录,监
控药品使用过程是否安全,并收集相关数据作为医生和药剂师的临床数
据参考;把药品需求数据跟卡地纳分销系统对接,使订单、存货管理部
分实现自动化,减少药品管理和运营成本;把药品使用数据跟医院结账
系统对接,缩短结账时间,提高精确度。
Pyxis系统使卡地纳获得了新的利润增长点,医院则从药品的管理
中解放出来,减少了这方面人员的成本。值得一提的是,Pyxis系统也
可以跟卡地纳的竞争对手的物流分销系统相对接。但是,由于Pyxis跟
卡地纳的仓库系统直接相连,其合作自然是最高效、最方便的。通过
Pyxis系统,卡地纳和医院的黏度更大了。今天,卡地纳占据自动售药
机市场的90%,Pyxis系统功不可没。
卡地纳还发展了医疗手术用品的定制分销系统。简单地说,一个手
术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是
医院批发到仓库,手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室,既
费时,又易出错。卡地纳改变了这一做法,其在线定制系统可以让外科
医生提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中,卡地纳自己的
产品只占13。手术当天早上,这些已经定制好的物品通过卡地纳的分
销系统送到医院,按照医用标准打包,并按照手术流程顺序摆放好。你
说,医院和医生对这样的服务能不喜欢吗?医院少了库存,节省了医用
人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具,不再担心失误。通过定制分销系统,卡地纳在外科医生心目中建立
了牢不可破的地位。
自动售药机和定制分销系统方便了医院,释放了外科医生和护士。
卡地纳因而提高了自身在客户心目中的地位,也实现了核心业务的巨大
增长,在分销业务的市场份额从原来的4%扩大到30%以上。卡地纳和医
院之间的联系比以往任何时候都来得紧密,医院没有任何理由解雇这么
好的分销商,没有谁会拒绝这么好的合作伙伴。
此外,通过Owen健康关怀医院,卡地纳为医院建立了综合的信息
系统,将很多高级管理系统应用到医院繁重的工作上。卡地纳提供了完
整的药品管理服务,包括管理系统、人员和经营要注意的事项。今天,卡地纳已经管理了超过400家医院的药房,比它的竞争对手管理的总和
还多。
分销系统还使卡地纳和另外一个客户──上游制药公司──联系更为
紧密。通过分销系统,卡地纳收集到了各种药品的销售信息,比如什么
产品卖得好,主要在哪些市场热销,使用者都是哪些人。卡地纳把这些
信息及时地反馈给制药公司,后者就可以根据市场需求及时调整策略,更加快速、有效地占领市场,大大缩短了设计、生产、销售周期,大大
降低了运营成本。
至此,以卡地纳为中心,向上向下深度延伸,卡地纳及其合作伙伴已经形成了一条从药品研制、配方、检测、生产、包装到分销、药房管
理的产业链。卡地纳作为一个整合型的企业屹立于竞争激烈的保健品批
发市场。
而这一切,都源自卡地纳刚开始的“改变自身位置”。从以前站在医
院和制药公司“面前”的药品分销商,变成了现在站在它们“后面”为其做
管理、做药品分销定制、提供销售数据等的支撑“后勤部长”。由于打入
了客户的内部,卡地纳的位置自然也就更加重要起来。而且,本着合作
共赢的态度,卡地纳一直和客户保持良好的关系,这样的合作伙伴,谁
也无法拒绝。
更加值得一提的是,定位改变后需要的关键资源能力(主要是药品
分销系统)都是卡地纳原来就具备的,也就是说,同样的资源能力,卡
地纳把它用在了刀刃上,实现了资源能力利用效果的最大化,这点恐怕
才是卡地纳成功的最关键点。
20个世纪90年代,短短10年间,卡地纳每年的增长率都超过40%,营业额平均增长率为42%,是其最大竞争对手麦克逊公司同期业绩的3
倍。其股价也从1990年1月的不足3美元一路攀升到2000年12月的64.8美
元(均为按派息和拆股调整后的收盘价),大涨超过20倍。与此相比,同期道琼斯指数上涨却不足4倍。资本市场的青睐,是对卡地纳定位进
化的最大肯定和最高奖励。2.6 重新定位你的角色:挪宝中央空调
在本章开头,我们讲过企业的定位主要是要回答三个问题:谁是你
的客户?你为客户提供什么产品?你的产品或服务具有什么特征?同样
的客户,你的产品特征变了,那么企业的定位也可能会发生变化。
挪威挪宝公司成立于1918年,位于特隆赫姆机场附近。挪宝电器公
司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置,以及其他电器的节能自动控制系
统。目前,挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司,并具有
遍布全球的销售网络,挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区,如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦、加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。
挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电,但是在进入
中国市场之后,其原来的商业模式并没有体现出这个优势。挪宝中央空
调中国总代理原来是怎么做的呢?
挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所(如机
场)和住宅区的大量居民,终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型
开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式:销售设备,在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说,要负担三笔
费用:设备购买费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费,传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般
的中央空调相比并没有体现出差异性和自己独特的优势,因此,要迅速
打开市场面临很大挑战。
那么,怎样才能显示出省电的优点呢?不妨看看挪宝后来是怎么做
的(文中数据均做过处理,但并不改变问题的性质,以下同)。
首先,挪宝把客户进行了区分,针对不同客户做不同的服务方案:
为开发商免费提供挪宝空调设备,签订10~15年的收费合同,酒店、公
寓或大型公共场所(如机场)按面积收费;居民住宅按使用量收费。合
作期满,空调设备归开发商所有。这一点充分考虑到了大型商业用户和
居民住宅使用习惯的不同,因此争取到了更广泛的开发商的支持。
其次,挪宝负责终端客户设备运营期间的电费和维护费。这一点,就打包了开发商原本费用中最大的一块──电费,把省电的优势体现出
来了。
最后,把每平方米收费定为1.2元,比原来电费每平方米1.5元的支
出还便宜3毛钱。
这个交易结构是否成功很大程度上取决于开发商是否支持。开发商
之所以接受这个合作项目,一个很大的原因就是有利可图。按照原来的
销售模式,开发商购买一套挪宝中央空调需要600万元,假设使用10
年,按照1万平方米每年使用300天计算,10年的电费为1.5元天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元,维护费用为300万元,因此开发商
一共需要投入5400万元。按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平
方米、每年使用300天计算,开发商只需要投入1.2元天·平方米×1万平
方米×300天×10年=3600万元。因此开发商肯定接受。
那么,挪宝是否有利可图呢?
经过测算,同样按照1万平方米每年使用300天计算,挪宝中央空调
每年的电费支出还不到100万元,而每年挪宝从开发商身上可以收益360
万元,除去相应的维护费用、设备折旧等款项,盈利仍然相当可观。
之所以把每平方米1.5元的电费降到1.2元的设备使用费还有可观的
盈余,正是由于挪宝中央空调非常省电。在这里,挪宝把省电好处的一
部分让给开发商,换来的是开发商的极力拥护,挪宝中央空调中国总代
理因此迅速打开了局面。
细细品味这个例子,里面的道理值得我们思考。
挪宝原来是一个典型的设备销售商,它的优势在于设备设计和生
产。按理,它设计生产出了非常省电的中央空调,应该得到市场的极力
推崇并收获巨大的经济利益,这本该是顺理成章的。但是市场并没有做
出相应的响应,为什么?因为省电这个特征是隐性的,很难通过广告顺
利、正确地传递给客户。怎么办?有人说,好办!你不是省电吗?让国家有关部门给你测试,最后给
一个省电证明。
但是,和政府打交道的成本暂且不说,这个省电证明有多少客户相
信并且接受本身就是个疑问。而自己能够从这里面得到多少实在的好处
客户本身心里没底,挪宝的优势并不能完全显示出来。
而挪宝把电费承担下来,整体打包之后提供给客户优惠的服务,变
隐性的省电为显性的费用节约,让客户看到实实在在的利益,从而得到
客户真心支持,不得不说是一个非常高明的做法。
道理也很简单,省电这个信息对于客户是隐性的,对于挪宝来说却
是显性的,这就是信息的不对称。而走到这一步,挪宝的角色就从一个
设备销售商变成一个空调整体服务提供商了。正是这种角色的转换,挪
宝巧妙地解决了这个信息不对称问题。
而这个例子进一步印证了我们在序言中的论断:商业模式的创新比
技术的创新更为重要。正是商业模式的变革帮助挪宝中央空调在中国市
场上取得了成功。
2.7 定位的角色
在前面的章节,我们通过不同的例子说明:通过提出不同的问题,企业可以为自己的定位做出不同的选择。例如,飞马旅行社通过自己的关键资源能力设计定位,如家求助于客户需求,而东软则从自己所处的
大环境出发去思考自己的定位。这些企业都取得了不同程度的成功。
同时,我们也讲了两个定位变化的例子。卡地纳健康医院对与客户
之间的角色做了调整(从直接的简单服务到协助客户管理、共享信
息),而挪宝中央空调在遇到困境时也适时地重新定位了自己的角色。
这两个成功的例子说明了:企业的定位应该因时而动,顺势而为,并没
有一成不变的选择。
显而易见,定位有不计其数的方法。或者说,可以对企业提出多少
问题,企业就可以有多少种定位。限于篇幅我们不可能把所有的方法都
展示出来,但有一些普适的经验可资后来者借鉴:第一,现有的空隙意
味着机会;第二,做自己擅长的事情;第三,要在坚持和改变中找一个
平衡点(你应该知道,我们说的是如家和卡地纳健康医院的故事)。
谈了这么多关于业务定位的内容,最后我们需要对业务定位的角色
和地位做一个总结:业务定位是商业模式的起点,它的确立涉及到对过
去的分析,对现在的把握和对未来的预期。换而言之,业务定位是沟通
过去──“已有格局”,现在──“自身特征”,和未来──“商业模式的确立
以及最终企业价值的体现”的一个桥梁,业务定位在商业模式中具有引
导性、启发性和决定性的作用。
[1] 改编自战略实践。第3章 业务系统
3.1 什么是业务系统
我们在第2章讲了什么是商业模式的定位。一个好的定位需要有一
套相应的运行机制来实现,这套运行机制包括业务系统、关键资源能
力、盈利模式和现金流结构,其中业务系统是商业模式的核心元素,商
业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系,而企业是一
个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动由相应的工作流、信息
流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相
关者之间的交易关系,因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与
其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。
首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由
纯粹的市场关系到完全所有的所有权关系构成的频谱组成,包括简单的
市场关系、一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有,等等。构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利
益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整
合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这
样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该价值网
络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得
价值的过程中所扮演的角色。
业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的
通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业,可以通过反复询
问以下问题来确定企业的利益相关者:第一,我拥有或可以从事什么样
的业务活动;第二,行业周边环境可以为我提供哪些业务活动;第三,我可以为各个相互作用的主体提供什么价值;第四,从共赢的角度,我
应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让
其他利益相关者得到他们想要的收益。
“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”。业务系统
正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系,不计较一城
一池的得失,而是着眼于全局的成功。
3.2 飞格达:合作还是竞争
在一个利润微薄的行业,怎样才能赚钱并成为第一?飞格达的商业
模式,一是将设计公司变为“利益相关者”,二是通过增加库存,将交货
时间由行内的15天缩短为3天,大大提升了资金周转率。仅用三年时
间,飞格达以不到100万元创办资金,成为年利润2000万元的行业老大。所以,是从“利益相关者”角度还是从“竞争对手”角度看问题,设计
出的商业模式截然不同。
深圳市飞格达电子有限公司是一家专业从事液晶显示屏(LCD)及
液晶显示模块(LCM)系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。
从2005年1月创建至今,LCD市场利润微薄,与飞格达同时成立的一家
公司,投资5000万元,如今经营惨淡。飞格达当初投资80万元,却做成
这个领域的第一名,这源于其聪明的业务系统。
首先要分析潜在的“利益相关者”。
2006年的LCD和LCM市场,黑白屏大行其道,由于竞争激烈,利润
微薄,很多制造商开始准备撤退。当时,飞格达电子研发出假彩的LCD
和LCM,明显领先于市场主流的黑白屏。但是,要不要继续做下去?做
下去的话要采取什么样的做法?
经过飞格达的分析,当时市场存在四类“利益相关者”:终端产品
MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的
零配件制造商。
那么,这四类相关者在当时是什么关系呢?①“产品组装商”收
集“客户”的需求,并向“设计公司”提设计要求;②“设计公司”选取各“零
配件制造商”的零配件,组合设计;③“产品组装商”根据“设计公司”的
方案,向“零配件制造商”选取零配件,然后组装成品后销售给“客户”。这里,“产品组装商”占据支配位置,就像是树干,而“设计公
司”和“零配件制造商”,则分别像是两个树枝相互没有关联,处于被动
的受支配位置,很难做大,成长性有限。
同时,由于LCD和LCM市场进入门槛不高,竞争非常激烈,市场看
淡。
其次,飞格达构建了全新的交易结构。
飞格达在设计商业模式时,着眼于处理好和利益相关者之间的交易
结构。首先,飞格达利用本来就不充裕的资金,以较低的价格吸纳原材
料,积极增加库存,这样做的好处是大大缩短了交货时间。
当时行内通常的交货时间是15天,飞格达则缩短到3天(最快可达
到1天),这样就为第一个利益相关者-“产品组装商”带来了更快的市场
反应能力,业务量也迅速增加。这也使飞格达的资金周转效率大大提
升,使得飞格达利润增加,现金流也更加充沛。
那么增加库存会不会占压大量资金呢?原来,飞格达对“产品组装
商”的应收账期,以及对供应商的应付款账期,都是30~60天,这两部分
可以做到相互抵消。
接下来,如何与第二个利益相关者──设计公司建立新的交易结构
呢?经过多年的市场淘汰和积淀,MP3市场的LCD和LCM设计已经达到
了标准化水平,这给飞格达提供了一个新的发展思路。
飞格达制作了几十种标准的产品样本,分发给二十几家设计公司,和它们订好协议:假如在设计中采用飞格达电子的产品,最后就可以享
受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的
情况下,飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换,飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系
统,其在MP3市场的份额也扶摇直上,一下子从以前的无名小卒变成了
行业老大。其业务系统见图3-1。
图3-1 飞格达MP3模组的业务系统
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争
行业中享受高增长,除了其把握市场趋势的眼光外,还在于其独到的看
问题角度──从“利益相关者”而非“竞争对手”的角度出发去看问题。从“利益相关者”的角度看市场格局,看到的是各个主体在自己的利
益驱动下有可能形成的合作关系,以及相应的信息流、产品流和资金流
运动;从“竞争对手”的角度出发去看市场格局,看到的则是主体之间的
争夺关系,以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处,就在于它考虑到了“利益相关者”各自的立
场,把自己的利益一部分分给了合作伙伴,从而促进了整个市场更为充
沛的信息流、产品流和资金流运动。
这从“竞争对手”的角度来说是不值得的,因为丧失了一部分的利
益,而从“利益相关者”的角度来说,却是形成了良性的市场循环,做大
了自己的市场份额,因而得到了更大的利益。
聪明的商业模式,源于独到的看问题角度。
3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系
统
融资租赁是一种集贸易、金融与租借为一体,将消费信用、商业信
用和金融信用有效叠加起来的特殊交易模式。由于其不仅可以为企业提
供必需的资金支持,而且在加速现金流动、盘活存量资产、改善财务报
表等方面也能发挥重要的作用,融资租赁目前在欧美市场上正以30%这
一前所未有的速度迅猛发展,有力地推动了消费和投资需求的增长,但
这种交易模式在中国还没有取得大的发展。2004年底的统计结果表明,中国的租赁资产总规模仅为美国的1%,日本的2%;中国市场20年的租
赁总额还不到韩国1年的租赁额。中国的租赁渗透率也只有1.5%,租赁
行业对GDP的贡献仅有0.16%。但这些数据同时也说明中国的融资租赁
市场存在着巨大的发展潜力。
源美金融集团及其国际租赁合作公司(以下简称源美租赁)就是这
个庞大市场中的先行者。源美租赁对中国众多行业进行了详细调研、分
析和论证,把目标锁定在医疗设备行业。
源美租赁的业务系统采用了美国的融资租赁交易模式,同时,考虑
到中国的商业和人文环境与美国的不同,设计了独特的业务系统,其业
务系统如图3-2所示。图3-2 源美租赁的业务系统
源美租赁与资产供应方以及其他利益相关者签订了一系列合约,主
要涉及到了7种合同:
·资产提供方与承租人和源美租赁的设备采购合同。
·承租人与源美租赁的租赁及保证合同。
·资产提供方与源美租赁的设备价款折让合同。
·资产提供方与承租人的保修服务合同。
·资产提供方与承租人、源美租赁的设备回购合同。·源美租赁与银行、承租人的保理融资合同。
·如果承租人是民营企业,还有针对民营承租人个人及家人承担无
限追索责任的合同。
承租人(例如需要医疗设备的医院)通过招标选定了设备,然后通
告租赁公司。同时,承租人必须支付相当于设备价格10%以上的保证金
给源美租赁。源美租赁告知银行等资金提供方支付设备价款,从资产供
应方购买设备。因此,源美租赁并不需要出资。承租人则把租金打入资
金提供方的金融机构专门账户。
一旦承租人不能按期支付资金,按照回购条款,资产提供方必须按
未偿付租金余额的价格回购。
借助这么一个业务系统,源美租赁实际上调动了商业生态圈的各利
益相关者的积极性:资产提供方扩大了业务,承租人则解决了资金短缺
的问题。因为在没有出租人的普通设备买卖中,由于固定资产设备往往
价款较高,中小企业承租人在短时期内可能无力一次支付,而资产提供
方也不一定有能力和意愿为客户提供资金支持,这就给双方的交易带来
了巨大的阻碍,甚至使其不能进行。借助融资租赁的交易结构,资产提
供方和使用资产的企业都得益。而银行则有了一个稳定的贷款客户,借
助租赁的破产隔离,风险也得到了有效控制。
中国以往大部分金融租赁公司的交易模式不完整,融资租赁公司被视为金融贷款机构,属于日本融资租赁模式。但源美租赁采用的是美国
融资租赁模式,在该模式中,租赁公司并不直接为企业提供融资支持,而是作为一个金融中介服务机构,通过银行等资金提供方为企业融资。
源美租赁也因此与众多的外部金融机构及租赁资产证券化体系建立了多
方的融资合作关系。
源美租赁的成功并非侥幸,而在于其独特的交易结构设计。目前,源美租赁已为约500家医院成功地进行过融资租赁,租赁资产规模达到
47亿元。源美租赁自身的投入极少,但风险小、收益高。收入来源包括
设备供应商折扣、保证金投资收益、租赁管理费等,项目的投资收益可
以达到15%;同时,将不良资产率维持在0.3%的低水平。
源美租赁的这一交易结构已扩展到印刷设备,为近300家民营印刷
厂提供融资租赁服务。
3.4 深发展:农村包围城市
“银行追着大企业跑,小企业追着银行跑”,这就是中国银行业现状
的写照。不缺钱的企业天天有人追着要给它们贷款,需要钱的小企业却
总是贷不到急需的款项。中国银行业差不多成了“劫贫济富”的象征。
中小企业很难贷到款的原因很简单:经常缺乏有效的抵押物和担保
措施,信用不足。而且存在“小款多笔”的问题,操作起来比较麻烦。这些企业也普遍有偷税漏税的行为,做这种贷款,典型的吃力不讨好,贷
款风险大,收益还低。
但是,据测算,中小企业拥有的存货和应收账款价值是其不动产价
值的1.5倍。中小企业在中国占据绝对的多数。因此,如果可以把这些
贷款释放出来,那将是一个让所有银行都垂涎三尺的大市场。
这就不难理解,当深发展的供应链金融获得“2007国际金融资本高
峰论坛”颁发的“国际金融产品创新卓越表现大奖”之后,原来高高在上
的四大国有银行,招行、民生银行等股份制银行,甚至外资银行都纷纷
加入到争夺供应链金融大蛋糕的队伍中来。
中小企业有什么问题呢?按照波特五力模型,每个企业都有上游和
下游企业。在中国,很多上游的原料供应商属于强势的资源垄断企业,因此它们自然可以要求中游的企业先付款,后提货。不幸的是,这些中
游企业很多时候也要面临同样强势的下游制造企业,它们则要求先供
货,后交钱。这样,原料需要先交款,产品却有一大堆的应收账款收不
上来,对中游企业来说,等于陷入了一个死循环。而大多数银行从抵押
品、信用和风险等方面考虑,又不愿意贷款帮其融资,从另外一个方面
加剧了中游企业的困境,雪上加霜。见图3-3所示。图3-3 中游企业的困境
深发展经过分析,认为这是一个机会,为什么?在整个供应链里
面,上游企业有很强的企业信用,中游企业有很大量的存货,下游企业
则有一大笔的应收账款。换言之,如果把眼光放在整条供应链,这个问
题是有可能得到解决的。届时,中游企业渡过了困境,业务得到了保持
和拓展;上游企业和下游企业也不至于因为中游企业的断节而业务中
断;整个供应链上下畅通。深发展本身也会因此发现一个蓝海,大大提
高自己在金融融资方面的话语权。
针对上面提到的中游企业的困境,深发展可以通过“巧用上游企业
信用,盘活中游企业存货,活用下游企业应收账款”两种方案贷款。巧用上游企业信用。由于中游企业B和上游企业A有良好的合作关
系,而A又有很好的信用。那么,深发展可以和A、B一起签订三方协
议,预先设定B为商业承兑汇票贴现代理人,代理A背书,然后B凭商业
承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后,深发展将贴现款直接转入
A的账户,A款到发货,从而解决原料供应问题。A的货物发到指定地
点,由深发展的物流监管方实行24小时监管,形成存货质押融资。B每
接一笔订单,交一笔钱给深发展赎货,后者就指令仓储监管机构放一批
原料给B,完成这一轮的生产。如图3-4所示。
图3-4 方案1:巧用上游企业信用,盘活中游企业存货
活用下游企业应收账款。B也可以把应收账款委托给深发展管理,深发展就可以根据这些应收账款的数额,给予B一个融资额度,B凭此
额度可以获得连续的融资安排和应收账款管理服务,无需提供其他保证或抵押担保。如图3-5所示。
由于这两个方法都以解决中游企业的困境为出发点,又不额外增加
上游和下游企业的负担,对上游、中游、下游三方来说都有利,这才是
供应链金融源源不断的驱动力。
图3-5 方案2:活用下游企业应收账款
通过以上两个方法,深发展就可以解决中游企业的融资困境,同时
把自己的触角延伸到了供应链的上游和下游,这又成为深发展拓展别的
供应链的新起点,这就是深发展“横到底,竖到边”的策略。纵横交错,深发展就可以利用供应链金融交织成一个全国各个行业的融资网络。而
当那些大企业发现自己的合作伙伴都成了深发展的客户之后,自然也会
考虑自己是不是也要投靠深发展的融资阵营。这样,深发展就扭转
了“银行追着大企业跑,小企业追着银行跑”的局面,成功地实现了“农
村包围城市”的目标。
深发展对这种供应链金融很有信心,对此也相应地做了内部改革:
撤销了公司银行部(对应国内业务)、国际业务部(对应国际业务),成立了贸易融资部,专注于供应链金融业务的开拓。此外,在人员编制
上,深发展也不再按照传统的地域划分,而是改为按照行业划分,一个
事业部掌握一个行业,制订该行业产业链整体发展规划,瞄准核心企
业,根据具体情况进行产品开发和营销策划。
实行供应链金融以来,深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的
增长,一年累计融资近3000亿元,而整体不良率仅为0.4%。更让同行担
忧的是,深发展有可能从中小企业入手,沿着供应链上溯下沿,最后形
成供应链融资网络。也许,这正是供应链金融的威力和魅力所在,也是
深发展引起业界极大关注的原因所在。
3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
在业界流传一句话:“一流企业定标准,二流企业做品牌,三流企
业卖技术,四流企业做产品。”这句话强调了标准的重要性。当然,事实上不管是定标准,做品牌,还是卖技术,抑或是做产品,都不乏成功
的例子。
做产品,很自然地,卖什么吆喝什么,最后得到的利益是比较传统
的销售收益减去生产成本,收益不高,但是心理负担也不大。卖技术,则要找到下家,把技术的卖点说清楚,能不能卖一个好价钱,得到多大
的收益,在很大程度上取决于技术的先进程度、应用范围,当然,还有
谈判、讨价还价的技巧。但是,只要把技术卖出去了,大概也就和自身
无关了。
品牌和标准却不一样。这两者都需要依托具体的产品,也就是说,假如你定位于单纯的品牌输出或者是标准规定,那么你需要找到足够多
的合作伙伴,面对的市场必须足够大。再往上追溯,这取决于你的品牌
和标准在多大程度上被认可和应用。例如,迪士尼之所以可以把产品做
广泛的授权许可,是因为迪士尼本身的动画形象得到了广泛的认可,迪
士尼的品牌受到了大家的欢迎。
说起3G,读者都应该知道高通,这是一家制定3G通信标准的公
司,并以输出标准,收取IPR(Intellectual Property Rights,知识产权)
转让费而获利。与现在的家喻户晓不同,在高通刚介入CDMA的时候,GSM正大行其道,许多电信设备商对CDMA并不感兴趣。怎样扩大
CDMA的市场,并使CDMA最终成为市场各方都采纳的3G技术,这是
摆在高通面前亟待解决的问题。高通的做法很高明:为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言
之,就是构建一个生态系统,这里面包括技术开发商、设备商、电信运
营商等利益主体,交互的中心是CDMA技术。
如图3-6所示,高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片,自己
做电信运营,做基站,做手机终端,集电信运营商、设备商、技术开发
商、终端设备商于一体,可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市
场应用方面,高通一方面与市场上成功的企业合作,和微软合作做无线
信息内容提供的Wireless Knowledge,和汽车巨头福特合作开发车载无
线通信系统;另外一方面,高通自己成立了风险投资公司,投资了很多
CDMA在PDA、射频等领域应用的公司,把CDMA的市场应用开拓得更
广泛。我们可以发现,在这个业务系统里面,除了和微软、福特等合作
伙伴的应用开发外,高通自己差不多承担了90%以上的责任,为什么高
通要这么累呢?图3-6 高通原商业模式的业务系统
刚开始的时候,大多数的市场利益主体的眼光都放在GSM这个技术
和市场应用都比较成熟的2G标准。高通的民用业务也刚刚起步,没有
多大的市场影响力,这个时候大包大揽,做手机,做基站,既是高通的
主动选择,也是无奈之举。无奈之举,是因为市场的呼应不高;主动选
择,则是高通希望由自己去催熟这个市场,先把蛋糕做大,自己才有希
望得到最大的一份。
高通的努力得到了回报:高通逐渐成长为一个领先的CDMA技术公司,CDMA也得到了很多新型电信运营商的认可,特别是韩国政府,更
是斥巨资投资CDMA市场。高通赢来了高速发展的契机。
1993年,高通的CDMA技术被美国电信标准协会标准化,正式为业
界所接纳。1995年,第一个CDMA商用系统运行,到2000年,全球
CDMA用户突破5000万。随着CDMA的高速发展,高通的盈利也在节节
攀高:合作方每销售一部手机,就要向高通缴纳一笔不菲的IPR转让
费,这里面包括CDMA的入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。
在享受高盈利的同时,高通也一步步地卖掉了非主要的业务,手机
部卖给了日本京瓷,基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技
术,高通也是只研发不生产。合作方和高通合作的方式是向已经从高通
剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片。在整个过程中,高通只负责
技术标准研发。在聚焦于知识产权技术标准的同时,高通也使自己经历
了从重资产到轻资产的蜕变。
在此,有必要提及高通的BREW(Binary Runtime Environment for
Wireless)平台。在这个平台上,高通为技术开发商提供了
BREWSDK(软件开发工具箱),为设备制造商提供了应用平台和端口
工具,为电信运营商提供了控制管理平台──BREW分发系统
(BDS)。通过这个开放式的研发平台,高通进一步发扬光大了之前建
立共生共荣生态圈的理念,激励合作伙伴为CDMA开发更有市场前景的
杀手级应用,为CDMA的市场应用提供源源不断的动力。整个业务系统可以用图3-7表示。
高通通过之前积累下来的技术标准,将芯片生产外包。技术开发
商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手
级应用,进一步提高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为
芯片的使用者和IPR转让费的缴纳者。
在这个业务系统中,高通得到了高额的IPR转让费,技术开发商、设备制造商和电信运营商则通过BREW平台进一步强化了自己的市场地
位,并享受大市场带来的高回报。芯片公司和手机终端公司同样也从
3G的高速发展中分到了一杯羹。图3-7 高通现有商业模式的业务系统
从一开始的技术领先,到后来的标准制定,高通为自己的定位设计
了不同的业务系统。事实证明,这些不同的业务系统在不同的历史时期
都获得了成功,充分体现了高通把握市场脉搏的高超能力。特别是最后
敢于卖掉已经成功的手机部和基站部,专心做标准的制定者,实现重资
产经营到轻资产运营的关键转型,更是神来之笔。但是,需要提醒读者
的是,在整个发展历程中,高通始终贯彻的是“为CDMA建立共生共荣
的生态圈”的方针。换言之,高通致力于为所有CDMA圈子的利益相关
者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务系统,这才是高通能够一直成功的真正奥秘所在。
好的商业模式,好的业务系统,一定是合作共赢的,在为自己谋求
最大利益的同时,也为合作伙伴创造更大的价值。开放的心态、开放的
业务系统,自然会带来更开放的发展道路。这是高通业务系统演化给我
们的最大启示。
3.6 利丰贸易:内外兼修
最近一段时间,供应链管理成了一个热门词汇。本节我们要介绍的
主角正是一个把供应链管理做到极致的企业,这就是大家熟知的香港利
丰。
1906年利丰成立于广州,是当时中国首家从事对外贸易的华资公
司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公
司在香港成立。20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第
三代。冯氏兄弟进行了商业模式的转变,从传统的采购代理到供应链管
理商。因此,确切说,利丰成为做供应链管理的企业大概只有三四十年
的时间。
2004年,利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区,聘用员工
超过13000名,年营业额超过472亿港币;利丰集团以客户为中心,提供
有效率的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了
数项成功的并购活动,通过并购扩大了核心业务能力,同时高位进入新
的业务领域。
1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交
易所上市;目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根士丹利香港指数成
份股;利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于
2001年在香港创业板上市;利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在
香港交易所成功上市。
这一节,我们抛开利丰经销和利丰零售不谈,重点分析利丰贸易。
利丰贸易是香港利丰集团历史最悠久和最重要的部分,也是集团业
务的核心。如图3-8所示,利丰贸易业务经过近100年的发展,从传统的
采购代理转型为整体供应链管理。利丰贸易主要从事消费产品的出口,以美国、欧洲和日本为主要出口市场,采购基地主要集中在亚洲。采购
出口产品主要以成衣、纺织品为主,还包括时尚饰物、家具、礼品等在
国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。
众所周知,以东南亚为主的地区具有一定的制造优势,利丰贸易的
业务正是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的。利丰
同位于东南亚的2000多个供货商建立深层次的业务联系,庞大的供货网
络,加上利丰对工厂及产品的全面了解,为欧美客户提供了广阔的选择空间。
图3-8 利丰集团的发展历程
利丰是怎么做的呢?
首先,从供应链来看,正如图3-9所示,包括从消费者需求、成品
设计、商品开发、原料采购等到本地分销统筹、总代理、零售、消费者
等十三个环节。利丰根据服务的不同涉及产品供应的十个环节。事实
上,这十个环节构成了整个供应链的核心部分。图3-9 利丰集团的供应链管理
其次,利丰又把这十个环节分为三个阶段:前期、中期和后期。
前期包括对产品的设计、管理;中期包括原材料和其他部分的生产
以及管理生产;后期则包括对产品的质量控制和测试。完成后期的工作
之后,利丰就可以把产品交给客户了。如图3-10所示。
图3-10 利丰贸易的业务系统
经过分析,利丰发现这三个阶段的附加值是不一样的。前期和后期
的附加值大,而中期的附加值低,而且做中期工作的企业浩如烟海,数
都数不过来。
对于这三个阶段的附加值比较,利丰有一个著名的“软三元理论”。
多年来,企业均致力于减省生产成本,令许多产品的制造成本已经到了
减无可减的地步。而利丰发现:一件商品在美国的零售价是4元的话,其出厂价仅为1元。若要从生产成本减省5~10美分,十分不容易。然
而,要从出厂价至零售价之间的3元中减少成本以增加利润,却是可行
的。“软三元”包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融
资、信息和管理等成本。利丰从一个中介贸易商,逐步增值而成为客户
的全球供应链管理者,为客户提供这“软三元”里的服务。
因此,利丰把前期和后期的高附加值部分放在总部香港,而把中间
部分放在全球范围内广大的合作伙伴。也就是说,利丰完成前期的设计
和管理后,把中期原材料和其他部分的生产,以及管理生产的工作交给
供货商,供货商完成后,利丰接手做质量控制和测试的后期工作,最后
把成品交给客户。在这过程中,利丰向客户收取相当于订货额6%~12%
的佣金。
为利丰完成中间阶段的供货商有多少呢?7500多家!这进一步印证
了利丰对这个环节竞争激烈、利润微薄的判断。这7500多家供货商遍布
全球,为利丰寻求在全球范围内的成本优势,从而达到最后总体的强大
成本优势。产品的原材料采购和生产在这里达到了完全的零散化。打个
比方,一件羽绒服,产品的设计在中国香港,衣外层在韩国,衬里在中
国台湾,衣内层在中国内地,拉链在日本,标签、橡胶、袖扣、套索钉
和绳子在香港,组装在中国内地,最后的质量控制和测试在香港,真正
做到了“无国界生产”。利丰把握住了两端,便控制了整个链条。
这个业务系统看起来简单,但背后却有很多不为人注意的奥秘。
我们讲业务系统的利益相关者有内部相关者和外部相关者之分,利丰的成功,在于对外部利益相关者和内部利益相关者的成功管理。
利丰的全部7500多家供货商中,其中有2500多家非常积极。利丰的
做法是占据供货商产能的30%~70%,这样有两个好处:第一,比例足
够大,利丰有作为大客户的影响力,保持对供货商足够的压力,供货商
也有积极性保证利丰的订单要求;第二,不占据全部的产能,以免让供
货商产生依赖感,利丰也因此获得了合作的灵活性。
对于内部利益相关者,利丰则践行其“像大公司一样思考,像小公
司一样行动”的理念,以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服
务,并采取事业部的运作结构管理,发挥贸易团队的灵活性。
利丰的每个事业部经营2000万~5000万美元的业务。部门的主管有
供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。上级行政部门为各
业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度,奖金
上不封顶;奖金比例高于同行。当事业部的业务额超过上文的范围时,利丰就会把这个事业部一分为二。正是通过这种较大的经营自主权和具
有吸引力的奖金制度以及巧妙的控制手段,利丰有效地挽留住了核心高
级管理人员,这些人员的流动率极低,为利丰的发展奠定了坚实的人力
资源基础。
正是由于利丰贸易内外兼修,把外部利益相关者和内部利益相关者
的交易结构都设计得很巧妙,执行得又很到位,兼之又抓住了附加值高的环节,这样的企业哪有不成功的道理?
3.7 我们应该建立什么样的业务系统
我们讲述的几个案例来自不同的行业,它们的业务系统也千差万
别。尽管如此,业务系统的成功仍然有其共同之处:首先,找到一个正
确的定位,这是决定业务系统是否成功的先决条件;其次,分析自己的
优势,看看自己需要什么资源或能力;再次,构建一个利益相关者的网
络,把第二步中涉及到的内容统一起来,这就是业务系统了;最后,以
业务系统为中心,构建起整个商业模式的运营机制。而在建立业务系统
的过程中,合作共赢是成就成功业务系统并且最终成就成功商业模式的
一个重要原则。在这点上,飞格达已经给了我们很好的启示。
在第4章,我们将讨论业务系统里的另外一个重要元素:关键资源
能力。第4章 关键资源能力
4.1 什么是关键资源能力
资源就是企业所控制的,能够使企业构思和设计好的战略得以实
施,从而提高企业效果和效率的特性,包括全部的财产、能力、竞争
力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几
类:
·金融资源。来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资
源,如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等,企业留存收益也
是一种重要的金融资源。
·实物资源。包括实物技术(如企业的计算机软硬件技术)、厂房
设备、地理位置等。
·人力资源。企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管
理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动
机等。
·信息。丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市
场渠道,通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
·无形资源。技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。·客户关系。客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互
动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。
·公司网络。公司拥有的广泛的关系网络。
·战略不动产。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说,战略不
动产能够使公司进入新市场时获得成本优势,以便更快增长,如已有的
设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥
有信息门户网络或服务的介入等。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性,由一系列活动构
成。能力可出现在特定的业务职能中,也可能与特定技术或产品设计相
联系,或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之
中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个
问题,关注的并不是每个公司的能力,而是与其他公司相比之下的能
力。企业的能力可以划分为:
·组织能力。组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告
结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或
内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。
·物资能力。包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产
品制造、仓储、分销、配送等能力。·交易能力。包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预
测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。
·知识能力。如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客
需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。
企业内的各种资源能力的地位并不是均等的,不同商业模式能够顺利运
行所需要的资源能力也各不相同。商业模式中关键资源能力的确定方法
有两类:一类是根据商业模式的其他要素的要求确定,例如不同业务系
统需要的关键资源能力就是不相同的,不同盈利模式需要的关键资源能
力也不一样;另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见
做法包括:
·以企业内的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相
结合的其他利益相关者。
·对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合,以创造更具竞争
力的价值链产出。
下面我们将通过几个案例的分析,深入地探讨这些企业的商业模式
在关键资源能力方面有什么特点。这些企业来自于不同的行业,各自的
发展也有其特别之处,对关键资源能力的诉求也不尽相同,相信这些都
可以给你一些有益的启发。4.2 福记:集中的能力
福记集团是中国最大的本土送餐服务供货商,专注为客户提供综合
送餐方案及优质食品。福记1999年在上海创立,2000年在苏州新区开设
首家中餐馆;2001年,扩展在上海的中餐馆业务,开设上海浦东中餐
馆;2002年开始在上海提供送餐业务;2003年在上海开设另一家中餐
馆,并在苏州开拓送餐服务。
凭借对中央化加工丰富的知识及中餐馆管理经验,福记公司已迅速
发展为一家专业的食品及送餐服务经营商,为各企业及普通大众提供优
质食品及餐饮服务。送餐的特点是客户集中固定,送餐量大。因此,客
户的特点本身就要求福记也需要有这种集中的能力,这就是福记的关键
资源能力。
具体来说,福记集团集中的能力主要体现在它的中央化战略,主要
分为两大部分:中央化采购和中央化加工。
先说中央采购。福记集团各业务所需的所有用料及原料均由中央采
购部采购。中央采购整合了上游供应链的资源,增强了福记集团的议价
能力,通过大宗的购买得到了价格上的折扣。例如,蔬菜得到40%的折
扣,肉类可以达到15%的折扣,海鲜有40%的折扣。公司直接从原产地
或者主要的供货商处购买省去了很多中间的加价。这对于成本控制的意
义不言而喻。公司从中央采购机制可以适时地调节库存,保证生产的稳定。中央采购可以和有实力的供货商建立长期的供货关系,保证及时和
保质保量的原料供应,从而保证食品的质量和标准化。这在一定意义上
又为食品的质量控制埋下了伏笔。
经过采购后,通过公司自建的物流或委托第三方的物流将用料及原
料运至公司的原料和初加工中心(SIPC)进行贮藏和初加工。
福记的中央加工体系分为三个部分:原料和初加工中心、区域分配
加工中心和当地分配加工中心。原材料首先进入原料和初加工中心进行
分配和初加工,然后运至区域分配和加工中心加工,最后运至提供服务
的当地分配加工中心进行加工,最后从这里运至中餐馆和送餐客户处进
行最后的加工和服务。如图4-1所示。
中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享,加强
了公司的运营效率和规模经济。例如在公司的加工中心,炖菜一般是每
个锅1000份的产量,炒菜每个锅是500份产量,而这只需要两个工人来
负责。中央加工机制使得原材料物尽其用,尽量减少浪费。例如,家禽
的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配,以烹制产品,这可
以善用副产品,减少浪费。
中央加工也给福记集团尽可能地使用机械化作业而减少人工使用带
来了机遇。送餐行业中,人员成本在整个成本中占很大比重,从厨师到
现场服务人员都需要大量的人员支持业务的开展。但是员工是非常难以管理的,人员越多,管理难度越大,风险也就越大。因此在公司的中央
加工流程中,大量使用机械化作业,节省了很多人工,从而降低了成
本,提高了利润率。
图4-1 福记的中央加工系统
例如,福记每一个项目点大概有30~50个人,负责提供3000~4000份
餐。终端一般负责20%的工作,采购、物流、分配、清洗、切配、调味
等80%的工作基本上都是在工厂里完成,终端负责烹调和包装等。而像
一般的服务商,在前几个阶段都会花费大量的人工,例如,采购要3~4
个人,物流2个人,分拣和清洗一般8个人,切配一般6~8个人。以松江
大学城为例,人力配备如下:福记食家厨房15个人,标准餐12个人,外
围服务8个人,每天提供2万份餐!餐饮业的成功与所生产的食品是否安全、美味及有益健康息息相
关。福记公司一直把食品的安全和卫生放在首位,从食品采购、加工、储存、温度控制、运输到上菜等各个营运层面均奉行最高安全卫生标
准。管理层深知严格控制及适当监管食品安全对公司长远发展的重要意
义,因为一旦发生食物问题引起的疾病将对供应商的声誉和业务造成严
重的影响。除严格遵守危害分析和关键控制点(HACCP)标准外,公
司还确保各生产工序符合其他同类卫生标准,如ISO14000、SOP(Standard Operation Procedure,即标准作业程序,就是将某一事件
的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的
工作)及优质生产质量管理规范(GMP)。为此,公司聘请了全球著名
的查验、测试和验证公司SGS公司负责按随机抽样、未经探悉和独立的
基准定期检查公司旗下的送餐地点(以设有烹调设施的送餐地点为主)
及中央加工中心的卫生条件及食品安全,并向管理层提交评估报告以供
参考。目前,位于孙桥及苏州的加工中心已获HACCP认证。此外,公
司的多位供货商亦获绿色食品、HACCP或其他质量认证证书。
(HACCP是Hazard Analysis and Critical Control Point的缩写,即危害分
析和关键控制点。它是生产(加工)安全食品的一种控制手段;对原
料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析;确定加工过程
中的关键环节,建立、完善监控程序和监控标准,采取规范的纠正措
施。第三方认证机构的HACCP认证,不仅可以为企业食品安全控制水
平提供有力佐证,而且将促进企业HACCP体系的持续改善,尤其是将有效提高顾客对企业食品安全控制的信任水平。)
中央采购系统保证了食品原料的质量和标准化,中央加工机制保证
了公司的产品质量,实现并保证了产品的标准和食品安全。运营中采取
国际化标准使得公司的食品安全得到非常大的保障。在现在行业竞争
中,特别是大型客户,对食品安全质量的要求越来越高,中央化战略有
利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量,避免出现食物中毒事
件。
正是充分利用了中央采购的议价和管理能力以及中央加工的规模经
济效应,福记集团才取得了令人瞩目的成就,并于2004年12月17日在香
港联交所主板上市。福记2005年销售额4.55亿港币,利润2.21亿港币。
魏东、姚娟夫妇个人资产35亿,在“胡润2006年百富”排名第73位,食品
行业百富排名第7位。福记现有员工2300人,业务遍及70个城市。
我们不妨把福记与麦当劳、肯德基做一个比较。
首先要指出的是,福记是一个送餐服务供货商,而麦当劳、肯德基
是属于特许经营的连锁餐饮店,定位的不同决定了福记与麦当劳、肯德
基的关键资源能力也不会是相同的。
送餐服务的特点是客户集中固定,每天的送餐量较大,每次的菜式
变化较大。这就需要有集中的能力。福记集团采取中央采购、中央加工
正是顺应了这个规律。特许经营连锁要求的是标准化和简单化。因此,在麦当劳、肯德基
里面,我们会发现菜式是相对稳定的,每个特许店的布局和服务也是一
样的。在烹制上,由于特许店的分散和量的不固定,很难做到中央加
工,但是对食品的标准化采购和标准化烹制却和福记集团有着异曲同工
之妙。理由很简单,不管是送餐,还是连锁餐饮,食品的安全和质量总
是第一位的。
如果说福记集团的成功在于运用了集中的力量,那么麦当劳、肯德
基就是运用了品牌和标准化的力量,不同的定位、不同的关键资源能
力,却都取得了成功,这正是对商业模式多样性的最好诠释。
4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
每个企业都有自己的目标客户群,只有满足了客户的需求,企业的
发展才是可持续的。客户的需求可能是多样性的,例如,超市就是满足
客户日常生活的各种消费需求而生的;客户的需求可能是衍生的,例
如,汽车美容、汽车装修等服务就衍生于汽车零售业;当然,客户的需
求也有可能是简单明确的,例如,运动服装业,舒适、美观、能够提升
运动表现几乎是所有客户的一致要求。本节就来介绍一个运动服装业的
新秀,一个被誉为“下一个NIKE”的品牌。
Under Armour(以下简称UA)是一家开发销售品牌运动服装、护
件和其他运动产品的公司,产品包括Hot Gear、Cold Gear、All SeasonGear、Performance Bags、Socks and Headwear和Gloves,满足用户不同
季节和不同场合的穿着需要。产品档次从高价到低价,覆盖所有层次消
费者的需求。截止到2006年,UA五年平均销售增长率达71.7%,五年平
均净利润增长率达93.7%。业绩高速增长,UA的资本市场表现也引人注
目,公司2005年11月在纳斯达克进行IPO后股价翻了1倍。2006年12月
UA从纳斯达克转到纽约证券交易所上市。
UA成立之初,UA人的理念是做一件表现出色的T-Shirt。UA设计
开发的产品,材质是最新科技人工合成纤维,可以在吸汗、透气方面媲
美棉制品,又立志于帮助穿着者提升运动表现。UA服务的对象是对运
动装备的表现有高要求的专业和大学运动员和运动队。通过专业人员的
示范效应,UA也为全世界对提升运动表现有要求的活跃消费者提供好
的运动服和运动装备。目标客户群和产品的定位确立后,UA的一切措
施都围绕着如何更好地满足需求而展开。
作为运动方面的公司,最需要拥有的关键资源能力无疑是品牌。但
是,对于一个新进入者,怎样成就品牌是比品牌本身更为关键的问题,换言之,如何找到成就品牌这个关键资源能力背后的关键资源能力更为
关键。
运动服装市场有两个很重要的特点。第一,产品的设计、功能和质
量很重要。同样类别的产品,你只有比别人有更加新潮的设计、更加实
用的功能和更加严格的质量控制才能获得客户的青睐。或者,你有别人没有的东西,那也是一种资源。第二,服装是穿在外面的,而喜欢运动
的人都很追求时尚,因此和别的行业相比,品牌的认同很重要。
UA的发展正是沿着这样的道路走的。首先,UA从紧身衣这个
NIKE和阿迪达斯基本不涉足的行业空隙切入,这本身就体现了UA的高
明。不单单是因为这是行业的空隙,更为重要的是,紧身衣是一类很讲
究高技术的运动服装,UA选择这个切入点,本身就宣告了其产品高技
术含量的定位。后面的服装类别拓展都遵循了这个原则:行业空隙、高
技术含量。由于进入的是行业的空隙,因此很容易占领市场,形成局部
的品牌影响力;随着服装种类的拓展,形成越来越多的局部的品牌影响
力。“星星之火,可以燎原”,此时的UA就形成了在行业内的品牌影响
力,开始可以向NIKE、阿迪达斯叫板了。而这是和出色的营销分不开
的。
因此,我们可以很自然地得出结论:产品设计开发部门和运动产品
营销部门占有主导性和支配性的地位。而这正是UA的关键资源能力所
在。
产品设计开发部门。UA的设计开发部门有丰富的行业经验,对世
界各地的纤维提供商、品牌运动服和运动鞋都很熟悉,能够准确发现市
场趋势和客户需求,选择使用穿着舒适,可与棉媲美,又具提升运动表
现的合成纤维,是UA能够快速增长,在竞争激烈的运动品市场夹缝中
脱颖而出的关键。运动产品营销部。UA品牌的壮大,与公司营销部门独特的营销战
略密不可分。赞助专业运动员和运动队,成为运动会官方的运动品提供
商,向专业运动员和团队销售产品,让产品通过运动员和大学校队等专
业运动人士在专业运动赛事上向大众展示UA品牌和UA产品,产生良好
的示范效应。到2006年,UA已经建立同国内外众多专业运动员、运动
队及赛事的联系,如UA是University of Maryland足球队队服和Auburn
University田径赛服装的官方提供者;UA赞助体育明星LaVar
Arrington,Jake Plummer和Martina Navratilova;为美国的National
Hockey League、USA Rugby、U.S. Ski team和欧洲的Fulham Football
Club以及The England and Wales Cricket Board提供UA运动服和护件;赞
助的运动赛事有ESPY Awards Show、ESPN's Bassmasters Classic、College Football All Star Challenge以及以UA冠名的马拉松赛──The
Under Armour(Baltimore) Marathon等。这些都是UA品牌现在和将来的
关键纽带。
以产品设计锁定客户的需求,以市场营销刺激客户的需求,UA因
此成就了自己的运动品牌。
在一个追求卓越的运动世界,一件舒适、美观、能够提升运动表现
的运动服装离不开精心的开发设计;在一个充斥名牌、追求名牌的运动
服装市场,一个有抱负的企业的可持续发展离不开强大的品牌影响力,而这些又离不开品牌的传播和质量的保证。如何把设计、营销、配送和质保等相关而又相互区别的功能整合在一起,是一件有难度的事情。
UA的部门设计正是关注了关联性和整合性同时又突出了重点。在整合
好配送和质保的同时,将与需求结合得最紧密的开发设计和营销放在了
要害地位。这就是UA能够“不飞则已,一飞冲天;不鸣则已,一鸣惊
人”的奥秘所在。
4.4 如家:连锁的标准化和统一化
北京时间2006年10月26日晚21时,如家快捷酒店(下称如家)在美
国纳斯达克成功登陆,融资超过1亿美元。上市当晚如家以22美元开
盘,高出发行价13.8美元59.4%,最终收报于22.50美元,涨幅高达
63.04%,公司市值达到了近8亿美元,堪称当年资本市场的一个奇迹。
如家酒店组建于2002年6月,从创建到开出第100家连锁酒店,拥有
11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。根据公司的发
展规划,到2010年将在全国编织出一个1000家门店的大网络。
之所以能用短短四年而不是用国外其他酒店十年的时间取得如此成
就,源于如家是一个从开始就按照资本市场的要求精心设计了清晰商业
模式的公司。在如家的商业模式中,可复制性无疑是最重要的特性之
一,也是连锁经营必备的特质之一。
在具体操作上,可复制性包含两方面的含义:第一,在底层做到标准化,使得扩张、复制的成本达到最低,同时又保证了质量;第二,在
顶层,必须做到统一动态的管理。只有顶层统一管理没有底层标准化,难以做到可复制;反过来,只有底层标准化而没有顶层的统一管理,复
制也会产生混乱,并最终导致复制大厦的崩塌。
底层标准化,顶层统一化,这就是如家对连锁经营的理解,也是如
家成功的关键资源能力。
在底层的标准化上,如家做到了质量标准化和管理标准化。
第一,质量标准化。要运作一个成功的连锁企业,标准化的复制是
关键也是挑战。复制,意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之,没有一个良好的标准化,就无法取信于消费者,从而失去连锁的意义。
为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒
店运作章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证数百家酒店
尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒
适度,避免硬、脏、黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家
做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100~120次,试验出必须让分店
强迫更换的一个“数字”。
目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒
店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店
时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
此外,如家并非一劳永逸地制定标准,而是在实践的检验中不断升
级完善。每隔半年,如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标
准手册的改进开一次会,保证其适应经济型酒店市场的新变化。
为了确保标准的有效贯彻和履行,如家学校和人力资源部提供了相
应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤,员工还要每天学
习16本标准手册和自己有关的部分,每个月进行考试,强化对标准的熟
练掌握。总部会定期检查或突击访问,监督分店达标运作。
第二,管理标准化。从2004年起,如家开始致力打造标准化的管理
系统。
如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作
需依章执行:每天找两个顾客填满意表、查两间房;每周或者十天开一
次员工会,调查员工满意度;同时关注基础设施、成本和人才的培养;
研究客源结构,等等。如家希望管理层站在同一个平台上关注相同的问
题:采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问
题、分析问题、解决问题。
针对分店的管理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外
部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显性的,可以被观察和复制,但也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源,管理系统,有效的管理管理层、员工以及顾客,这些是隐性的,是看不到也是难以
抄袭的部分。在如家的构想里,建立一个游戏规则对于连锁企业来说,是一个重要的前提。
在顶层的统一管理上,如家开发了两套管理体系。
第一,统一的客源平台。在如家之前,国内的酒店一般是单体酒
店,对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌,必然需要
一张连接各地的客源网络。从2004年起,如家开始建立自己的客源系
统,其中一个重要的模块就是CRS,即中央预订系统,提供电话和网络
预订。一旦预订成功,CRS马上会自动将信息反馈给分店。
如果仅仅是输送客源,无非是1+1=2而已;关键是统筹和调配客
源,PMS让如家实现了1+1>2。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件,包括前台、客房等模
块,它将所有分店和总部集合在一个平台上,使得总部可以在即时信息
的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理,其重要功能有两个。第
一,管理分销渠道。系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度:有多少
人拨打免费电话,多少人借助旅行社预订,多少人直接入住,等等。在
数据分析的基础上,如家总部每日分配每种渠道的房间供应数,以最大
化利润。第二,整合空房信息。提高入住率是酒店经营的关键,如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中,PMS功不可没:它将各家
分店的空房信息、房费和预订情况即时反馈给预订系统的代理人,使得
代理人可以卖出最后一间房。
在这样一个平台的支持下,客户资源在网络内循环,无形中扩大了
客源,提升了客房的整体入住率。举例来说,顾客可以在北京打电话预
订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了,这个中央
平台可以把顾客推荐到附近其他如家的分店。
第二,动态的管理系统。如家虽然一直秉承统一的标准、可复制的
模式,但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。
对客户而言,如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累
计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言,总部每日通过PMS监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据,及时解决出现的各种问题,还会在历史业绩
和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
此外,总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上
对每家分店制定详细的年预算以及营销计划,他们之间的有效沟通是通
过“管理报告系统”(Management Reporting System)实现的。由此可
见,如家施行的是一种动态的管理,它在尊重市场的前提下保持了一个
标准化企业的应变能力。如家的高速成长并非粗放型的攻城略地,它试图建设一个成熟、高
效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些
盲目跟风的经济型酒店经营者所难望其项背的,也是如家不可复制的能
力和决胜未来的关键。业务的可复制性,让如家具备了可成长性,前途
不可限量;能力的不可复制性,让后来者和竞争对手望洋兴叹,如家建
立起了进入的高门槛。正是同时具备了这两样,如家的成功才水到渠
成,并已成为神话。
4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
20世纪80年代,任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机
的面市,加上配合发售《马里奥兄弟》、《大金刚》等多款游戏,任天
堂的电子游戏机风靡全球,至1989年,占领了美国90%的市场,日本
95%的市场,垄断了整个产业。
任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种,一种是任天堂自己开发的
游戏,另外一种是任天堂授权第三方游戏软件商制作的游戏。任天堂通
过“权利金”,从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益。
游戏机是一个相对封闭的行业,一个软件往往只能在一款游戏机上面运
行,换了另外一款就毫无用处。因此,在一定意义上,软件商只能是游
戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位,第三方游戏软件商明知
权利金模式不公平也只能忍气吞声。任天堂显然也明白这一点,因此对第三方的条件非常苛刻。例如,第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证,即使通过认证每年也
只能出品5版游戏,同时,任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这
样做的目的无非是为了保护自己开发的游戏。
不仅如此,在利益分配上,任天堂也很霸道,不仅收取游戏售价的
20%作为“权利金”,同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”(卡带的制
作成本为4美元,光这一项,任天堂就赚10美元),也就是说,承担更
多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的
销售收入,加上游戏的权利金收入,任天堂赚了个盆满钵溢。当然,这
也是任天堂盈利模式的高明。
任天堂的成功归结于其强大的市场垄断地位和游戏开发能力,这是
任天堂的关键能力,关键资源则是游戏玩家和第三方软件商。这段时间
是任天堂一家独大的黄金时期,因此游戏玩家对任天堂的忠诚度是最高
的。第三方由于一无客户基础二无研发优势,只好跟着任天堂的步伐
走。由于任天堂在游戏界的号召力无与伦比,合作伙伴的利益被侵占。
但是,随着技术的进步,任天堂风光不再,客户群的转移终使得任天堂
对合作伙伴的重要性直线下降,这种“以邻为壑”的盈利模式也就不可能
继续支撑下去了。这个时候,索尼走上了舞台。
索尼在进入游戏机市场之前,就已经在显示技术、音响、数码技术
等方面积累了雄厚的技术力量。因此,索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂,发挥其在视听技术上多年累积下来的优势,以3D动画技
术和CD技术为突破,生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上,索
尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比,于是扬长避短,喊
出“所有游戏在这里集结”的口号,完全引进第三方的游戏制作,并得到
了后者的大力支持,在索尼PS机(Play Station)的整个生命周期里,索
尼获得了1400多款游戏的支持,是同期任天堂游戏机N64的5倍。至
2004年年底,索尼占据了家用游戏机市场份额的68%,而同期的任天堂
只有15%,剩下的17%则属于下文将要说到的微软。
和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同,索尼
把“权利金”模式发扬光大:游戏机亏本出售,靠权利金赚钱。根据顾问
公司Yankee的估计,索尼每卖出一台PS2,就会亏损大约37美元。但
是,除掉成本,第三方游戏软件商每销售一份PS2的游戏,就要向索尼
支付7~8美元。按照8美元计算,平均每个PS2玩家只要买5部游戏,索尼
就可以赚钱,买的越多,索尼也就赚的越多。当然,这在很大程度上取
决于索尼能够得到第三方多大的支持。
为了吸引原来为任天堂“做嫁衣”的第三方游戏软件商,一反任天堂
一向的强势作风,索尼对第三方开出了优厚得多的条件:不限制每年游
戏开发数量(任天堂限制每年5个),放松了游戏的审核(任天堂“质量
封条”认证)。“权利金”(含“代理制造费”)只需要900日元,约合10美
元(任天堂:游戏售价的20%+14美元的卡带制作费)。此外,索尼规定,游戏的首批订货量只需达到5000个(任天堂:2万个),极大地降
低了门槛。同时,索尼还采用成本更低、容量更大的CD光盘,鼓励第
三方推出大制作的电子游戏。
由于同期任天堂定位失误,推出的N64虽然性能强于索尼,但还是
采用传统的卡带存储,容量低、成本高、制作时间长,使得第三方不愿
意为它制作游戏。此消彼长,索尼很快成为了行业老大。
对比任天堂和索尼,其盈利模式主要都建立在权利金的收取上,而
权利金的蛋糕有多大,很大程度上取决于第三方游戏软件商的盘子有多
大,因此争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场争
夺战的关键资源点。前文我们说过,资源和能力是密切相关的,要控制
关键资源,必须具备吸引掌控这些资源的关键能力。任天堂一开始的一
统天下可以说是占尽了天时之利,在行业建立多年的影响力成为它的关
键资源能力,而没有这些影响力的第三方只能受它盘剥。但是这种盘剥
是建立在任天堂的强势之上的,一旦任天堂风光不再,脆弱的链条就很
容易被打破。索尼正是看到了这一点,利用自身在显示技术、音响、数
码技术等方面的优势,首先在输出效果上打败了任天堂,对于任天堂的
研发优势,索尼则避实就虚,喊出“所有的游戏在这里 ......
发现商业模式
魏 炜 朱武祥 著
ISBN978-7-111-25445-4
本书纸版由机械工业出版社于2009年出版。电子版由华章分社(北京华
章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。
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推荐序
前言
上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能
1.2 雀巢的蒸馏咖啡[1]
1.3 什么是商业模式
1.4 商业模式与管理模式有什么不同
1.5 本书采用的图例说明
第2章 定 位
2.1 企业可以怎样定位
2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起[1]
2.3 客户的真正需求是什么:如家
2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
2.6 重新定位你的角色:挪宝中央空调
2.7 定位的角色
第3章 业务系统
3.1 什么是业务系统3.2 飞格达:合作还是竞争
3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系统
3.4 深发展:农村包围城市
3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
3.6 利丰贸易:内外兼修
3.7 我们应该建立什么样的业务系统
第4章 关键资源能力
4.1 什么是关键资源能力
4.2 福记:集中的能力
4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
4.4 如家:连锁的标准化和统一化
4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
4.6 天朗:借船出海
4.7 我们应该拥有什么样的资源能力
第5章 盈利模式
5.1 什么是盈利模式
5.2 构建好的盈利模式
5.3 利乐:享受竞争背后的整个市场
5.4 花样年物业管理公司:专业化经营,多样化盈利
5.5 怡亚通:明修栈道,暗度陈仓
5.6 1984年洛杉矶奥运会:创建奥运盈利模式第6章 自由现金流结构与企业价值
6.1 投资价值与自由现金流
6.2 商业模式、自由现金流与企业价值
6.3 北汽福田:有效利用资产杠杆,整合存量有效资产
6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较
6.5 万豪酒店:轻重资产及其现金流分拆
附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例
下篇 发现商业模式
第7章 家居整体服务提供商:居泰隆
7.1 定位
7.2 业务系统
7.3 关键资源能力
7.4 盈利模式
7.5 现金流结构
7.6 不一样的商业模式
第8章 风电产业价值链组织者:金风科技
8.1 风力发电行业概述
8.2 风机制造业价值链分析
8.3 专注型:Vestas的商业模式简介
8.4 贯穿型:Suzlon的商业模式简介
8.5 金风科技的商业模式8.6 风电行业三种商业模式的比较
第9章 动漫产业链的打造者:宏梦
9.1 动漫行业:好大一块蛋糕
9.2 迪士尼:品牌驱动下的授权帝国
9.3 hello kitty:最昂贵的一只猫
9.4 日本:剧本的成功和产业化的神话
9.5 蓝猫:七宗罪
9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty?
9.7 中国的动漫业,路在何方
第10章 透视中国线缆业的商业模式
10.1 线缆产业世界级品牌的缔造者:远东
10.2 轻资产运营先锋:津成电缆
10.3 专而精、集而实的上上
10.4 洞悉产品发展动向的宝胜
10.5 中国线缆业商业模式透视
第11章 举重若轻:普洛斯和AMB
11.1 行业背景介绍
11.2 普洛斯
11.3 AMB
11.4 普洛斯与AMB的对比
第12章 做一个轻服装企业:美特斯·邦威12.1 十年磨一剑:从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代
企业
12.2 轻企业的手法之一:生产外包
12.3 轻企业的手法之二:用渠道特许连锁经营做品牌管理
12.4 轻企业的手法之三:第三方物流
12.5 轻企业的手法之四:店面租赁
12.6 软企业关键资源能力之一:品牌管理能力
12.7 软企业关键资源能力之二:资源整合能力
后记
作者简介
参考文献推荐序
说到商业模式,人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言:当今
企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章,但很显然,大家都认
为这是他的一贯思想。在2006年年底创办《创富志》杂志时,我就把这
本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。
然而从此,我就不得不思考这个问题:什么是商业模式?
答案很多,哪个正确并不重要。重要的是,能否帮助企业家“创
造”商业模式。这才是问题的重点,相信也是这本书出现在您面前的原
因。
我最赞同的答案就是:“利益相关者的交易结构”。而这个答案,就
是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。
我一直很惊奇,朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一
答案的理解,也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。
顾名思义,商业自古以来就体现为一系列的“交易”,商业模式也可
以理解为一种“关于交易的结构”。但创造商业模式的思维,却要从“利
益相关者”这个概念开始。创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相
关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设
计共赢的“交易结构”。
朱、魏两位教授可以抓住要害,得出这样深刻的结论,我想是因为
他们最大的乐趣就是和企业家面对面地讨论商业模式。
自从相识,我就沉浸在他们迸发出的巨大热情之中。这些年课上课
下,他们都在谈论商业模式,习惯从商业模式角度看问题。他们的学问
来自于实际,而他们的热情则在于为企业解决实际问题。
似乎是互联网使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时
代,使不同地域的企业,低成本联系起来,各展所长。使得参与交易
的“利益相关者”越来越多,并且都有机会获得满意的利益。
然而剧变,已经影响到每一个“传统”行业。
因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意,你会发现自己越来越难
以归纳在一个“行业”当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你
需要的,就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
所以,谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”,谁就更容易成
功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢?抓住这一核心精神,“商业模式”的各个要素便依次展现开来:
你的“定位”是什么?建立什么样的“业务系统”?选择哪种“盈利模
式”?需要哪些“关键资源能力”?构成怎样的“自由现金流结构”?
沿着这个思路,你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾
经出版的《创富志》杂志中,我们首先介绍了这一独创的思想,并称之
为“魏朱商业模式模型”。
相信这本书,是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到,这
是你创造更好商业模式的开始。
《创富志》杂志出版人 张信东
2008年9月5日前言
──商业模式之美
20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名笑星陈佩
斯,近年来转战话剧市场,推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认
为陈佩斯不上春晚,做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据2005
年12月14日《北京娱乐信报》报道,陈佩斯自己解释说:“为了做好舞
台喜剧,这几年我损失了2000多万元的个人收入,我现在只是一个中下
等收入的普通中产阶级。”陈佩斯粗略地算道:“我自己走穴一次也能收
入十几万,但现在我们一场演出一共才卖十几万,这其中包括演员们的
报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。为了舞台,这几年我的
个人收入损失了2000多万元。我现在的车桑塔纳2000,已经开了8年,几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭,我身上穿的毛
衣都是10年前买的便宜货。”但90年代中期才开始出现在春晚的著名笑
星、小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》
系列电视剧的拍摄,在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》
仅播出权就卖了6000万元,成为国内最赚钱的电视剧之一。看准春节前
的一段时间,是观众最愿意走进电影院的时间,冯小刚开创大陆“贺岁
片”概念,是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房
高达1.25亿元;2008年的《集结号》更是将票房收入推到了2.6亿元的新
高峰。同样的努力,结果的差异为什么就那么大呢?撇开艺术创作因素,从商业模式角度看,三位导演的商业模式完全不同。陈佩斯兢兢业业从
事剧本创作,个人斥资进行制作和演出,获得有限的剧场票房收入。陈
佩斯采用的是传统的商业模式。
赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘,拍摄场地当地政府赞
助、明星朋友零工资友情演出,以极低的成本完成影片拍摄,最终获得
成功。赵本山以个人影响力聚合资源,借助外力以极低的生产成本获得
高额的产出回报。
冯小刚则充分利用可能的商业机会,不仅仅是瞄准将观众圈到影院
获得的票房收入,例如,在电影《天下无贼》中,以各种形式出现的广
告有润滑油、汽车、手机、银行卡,甚至网站、通信运营商;影片首映
礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转
化为收益环节,将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资
人和自己赚得盆满钵溢,广告商和观众也皆大欢喜。
以上现象并非影视行业独有。纵观全世界各行各业,虽然每个行业
所处的竞争格局大不相同,但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企
业与众不同,这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益,即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司,尽管计算机行业
一直面临着竞争激烈的环境,但它总是能够赚取其他同行企业未能达到
过的利润水平。折扣零售行业同样一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低,虽然有很多曾经非常优秀的折扣零售店宣布破产,但沃尔
玛公司自从1960年建立以来,在这个行业获得的销售回报率一直是行业
平均水平的两倍以上。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行
业,但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。
即使在竞争异常激烈的钢铁行业,在20世纪80年代以来的时间里,几乎
所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌,但是美国纽克钢铁
公司的市场价值却持续飙升,该公司的股票回报率持续保持在全美上市
公司的最高水平。汽车行业也是如此,虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎,但丰田公司却在该行业赚取了天文
数字的利润……类似的例子比比皆是,到底是什么使得这些公司能够如
此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?我们的研究表明:能够
让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式!
不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定
位及其为客户提供的价值,商业模式则决定如何实现企业的定位、传递
期望的价值。
创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可
以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。历史上无数教训告诉我们,仅有技
术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地
位,据统计,从1979年到1998年的19年中,仅从施乐的阿尔托研究中心
脱离而新建的公司就有24家,其中公开上市的9家,其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!即使与施乐公司1998年的最
高市值相比,也比其高1.4倍,更不用说这些上市公司中有大名鼎鼎的
3Com、Adobe等。研究发现,之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的
一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公
司内在的商业模式不符,所以这些项目最终都以各种原因被施乐公
司“枪毙”或被大方地送人了。
创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。美国
的一项统计表明,在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一
项新技术的经济价值仅仅是潜在的,直到它能够被以某种形式商业化后
才能具体表现出来。同样一项技术,采用不同的商业模式会带来不同的
收入!在过去50年里,出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场
的发展,主动设计商业模式,经过试验成型后,进行复制和升级,这非
常重要。
人们常惊叹几何之美、自然之美,独特的商业模式同样很美,令人
赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻,化重为轻。在赢得顾客、吸引
投资者和利润创造等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效
果,成长速度快,成长效率高。即使业内高手如林,也可以后来居上。
而在新兴领域,则可以先发制人,遥遥领先。差的商业模式则使企业经
营“事倍功半”,举步维艰。
越来越多的企业家在探索商业模式,并且不断有所斩获。我们基于两年多的研究,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地
理解、辨识和解构商业模式。
本书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿
百态、丰富多彩的物种一样,商业模式就是商业界的“物种”。通过分
化、聚合,会形成越来越多的商业模式。
我们将继续按照我们提出的商业模式的概念和构成要素,进一步进
行商业模式的发现之旅,从商业模式角度对企业“庖丁解牛”,并在《创
富志》杂志和后续专著中予以揭示。上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能
1.1.1 施乐的崛起
20世纪50年代中期,美国商业复印市场——上有两种成熟的复印技
术,一种叫光影湿法,另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品
的质量都很低,例如总是把复印品弄得很脏,平均每台复印机每天只能
复印15~20张复印件,复印件也不能持久保存,等等。当时复印机厂家
盛行的做法是采用“剃须刀──刀片”模式:对复印机设备用成本加上一
个适当的价格卖出,目的是为了吸引更多的客户购买,而对配件和耗材
则单独收费,并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典
型的办公用复印机的售价为300美元,而市场上90%的复印机每个月的
复印量都少于100张。
后来有一个叫切斯特·卡尔森(Chester Carlson)的人发明出了一项
在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术,这项被叫做“静电复印
术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复
印出来的复印件是干的,而且页面既干净又整洁,复印的速度也非常
快,每天可以达到数千张,远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊(Joe Wilson),并希望他
能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有
极大的价值和远大的发展前景,于是两人一起发明了一台利用静电复印
技术复印的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生
产的复印件的可变成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同,但每
台复印机的生产成本却高达2000美元!如何才能让客户为这种全新但高
质量的技术支付这么贵的复印机价格呢?
经过一番思考,威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找
强有力的市场合作伙伴。其条件相当优惠:如果合作伙伴提供制造和营
销服务的话,他们将提供这种新的技术作为回报。他们向包括柯达、通
用电气、IBM在内的大公司发出了邀请。有趣的是,IBM公司还为此专
门委托了一家享有盛誉的咨询公司──ADL公司进行了认真负责并且具
有高度专业精神的市场分析。其基本结论是:尽管静电复印技术在很多
方面都很先进,但是“以更高的成本获得更好的质量”并不是一个可以取
胜的诉求,“因为914型号复印机具有很多种功能,所以与其他同类设备
相比,要想判断出它通常最适合的用途是非常困难的……也许缺乏特定
用途是914型号复印机最大的缺陷,也是唯一的缺陷。”前两家公司也独
立做出了相似的结论。这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大
的商业价值,回绝了该邀请。
但威尔逊凭感觉认为这几家公司的判断是完全错误的,经过努力他最终设计出了一种全新的模式来开发914型号复印机的价值:为了克服
复印机高昂的价格问题,Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁
服务的方式将914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元
就能租到一台复印机,在每个月内如果复印的张数不超过2000的话,则
不需要再支付任何其他费用,超过2000张以后,每张再支付4美分。
Haloid公司(后来不久就改名为施乐公司)则同时提供所有必需的服务
和技术支持,如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
令人难以置信的事情发生了:用户的办公室一旦安装了914型号复
印机后,由于复印质量很高而且使用方便(不像湿法复印技术那样会在
复印品上弄上脏手印,也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至
卷曲起来),用户每天──而不是每个月──要复印2000张!同时这种用
量还意味着从月租的第二天起,绝大多数复印机每多复印一张,就可以
为Haloid公司带来额外的收入。在随后的十几年里,这种模式使公司的
收入增长率一直保持在41%,其股权回报率(ROE)也一直长期稳定在
20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司已
经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头──施乐公司!
有意思的是,后来柯达和IBM公司也开始进入了这一领域,采用的
也是自己生产的高复印数量、高复印速度的复印机,使用的模式也跟施
乐类似,但都没有取得很好的成效。例如,IBM在20世纪70年代向市场
推出了它的第一个型号──IBM复印机Ⅰ型,直指中等容量和大容量的细分市场并通过IBM的销售队伍以出租的方式推销。类似地,柯达公司
在1975年将它的Ektaprint100复印机推向市场,也是瞄准了高容量市场
作为施乐产品的物美价廉的替代品。但是,所有这些商业巨头在复印机
业务上都没有取得什么进展。复印机市场一直被施乐占据,直到20世纪
80年代日本复印机制造商佳能等进入为止。
1.1.2 佳能的攻击
佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然
而,当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设备
领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始,施乐在整个
20世纪60年代和70年代初,就一直保持着在世界复印机市场的垄断地
位,其市场占有率也一度高达82%,施乐几乎成了“复印”的代名词。为
了阻止竞争公司的加入,施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专
利,几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专
利保护有效期为10年,施乐复印机关键技术的专利保护期限截至1976
年。
面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒,一方
面,佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如,1968年,佳
能发表了复印机开发的提案后,向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的
基础上,派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后,很多佳能的技术人员来到了施乐。同时,施乐也向佳能的考察队伍了解信息,计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是,当时佳能
已经拥有了大量的专利权,由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反
攻,施乐最后放弃了原来的打算,提出了希望和佳能签订“相互供给条
约”。另一方面,佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查,终于发现
了一些现有客户对施乐复印机的抱怨,诸如价格昂贵、操作复杂、体积
太大、保密性不强等。最后,佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。
佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术,又用三年时间生产出了第
一款小型办公和家用复印机产品,并联合理光等公司同时杀进了复印机
市场,才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。
有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印
机的时候,它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉
价的复印机每分钟所能复印的张数不够多,而且不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。
但是,为了攻占小型复印机市场,佳能公司采用了与施乐公司完全
不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同,佳能主要面向的客户
是小企业和个人用户,向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统,通过
自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务,而佳能则利用经销商和批
发商网络出售复印机,并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排。施乐注重机器的速度,由机械师提供全面的维修服务,佳能则突出
自己产品的质量和价格,它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以
使用。通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的
模块盒中,佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的。事实上,佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀──刀片”模
式,而不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”!
从1976年到1981年,施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降
到35%。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室
和小企业市场所带来的威胁。在其后的市场份额争夺当中,施乐也曾经
成功地从佳能手中夺取过部分市场份额,但再也没有动摇过佳能在这个
市场中领导者的地位。
1.1.3 施乐中国的突破
1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%,创建了
富士施乐株式会社;2000年,施乐公司由于激烈竞争陷入低谷,进而将
富士施乐的一部分股份转让,富士的出资比率变成了75%,美国施乐则
变成了25%。美国施乐和富士施乐在市场范围方面有一个界定,美国施
乐负责北美和欧洲市场,富士施乐则负责亚太市场的销售,但是在产品
制造和开发方面,富士施乐与美国施乐是合作伙伴,富士施乐向美国施
乐提供全球范围的产品开发和生产,同时美国施乐则定位为高端产品。
富士施乐还进一步和美国施乐合作,共同开发研制适合亚太地区市场的产品,并和美国施乐成立了一家合资企业。富士施乐(中国)有限公司
于1995年1月3日成立,注册资本为3900万美元。这是美国施乐公司在华
设立的一家投资性公司,成立时的名称为施乐(中国)有限公司。2000
年12月,美国施乐公司以5.5亿美元的价格将中国市场转让给富士施
乐。翌年5月,公司正式更名为富士施乐(中国)有限公司。
在数码复印机市场上,富士施乐是捷足先登者,早在2001年就成功
推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的Work Centre Pro
系列数码打印复印机,成为中国市场上唯一一家能够全面生产数码复
印机的生产企业。此后,富士施乐便停止模拟复印机的新品研发,大力
促进模拟复印机用户向数码化转变,据此上可守高端市场,下可攻低端
市场。在彩色复印产品方面,富士施乐有非常丰富的产品线──从低端
到高端,从办公领域到印艺业,全球还没有第二家企业有这么丰富的产
品线。在中国市场上,富士施乐的市场份额已达到75%左右,在数码打
印和数码印刷设备领域处于垄断地位,颇为春风得意。
虽然目前家庭打印越来越普及,但是富士施乐一直坚持自己“文件
处理专家”的定位,仍然主要是面向办公市场。富士施乐对市场份额的
理解与其他企业的理解也稍有不同。复印市场的市场份额一般可以从三
个角度来计算:一是营业额上的市场份额,二是文件印量上的份额,三
是销售机器的台数。对富士施乐来说,市场份额的第一位,主要指的是
在营业额、打印和复印量方面的占有率,而销售机器的台数并不是其最主要的指标。
富士施乐的彩色数码印刷复印产品在中国采取的做法是以类似发展
加盟连锁的办法在中国各地将大量原来做打字和复印业务的公司发展为
自己的合作伙伴──数码快印店。但与连锁加盟不同的是,加盟店并不
共享同一品牌,服务内容和规范也无统一规定,合作的主要内容是由富
士施乐将其数码印刷产品以租赁方式交给这些合作伙伴使用,租赁的时
间也非常灵活,可以是一年、三年甚至五年;设备价格从几十万到200
万不等,最近又在中国推出了总价400多万的产品。这些数码快印店除
了要每年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外,还要根据印制
的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。例如,复印一张彩色纸需要
交给施乐0.7~0.8元的服务费。一台数码快印设备前几年每个月的印张数
可以达到2万~3万张,现在随着需求的迅速扩大,一台设备平均每个月
的印制量已经增加了近1倍。此外,富士施乐还为这些快印店提供自己
生产的高档彩色复印纸,由于其质量极高,所以价格也是同类产品的
3~5倍。对于一般复印纸,快印店可以选择富士施乐指定的厂家的产
品。
这些数码快印店都是通过富士施乐的直销人员开发的,融资租赁服
务则是通过两家专业的租赁公司提供。随着大中型公司和政府办公用彩
色打印需求的迅速增加,富士施乐已开始将数码彩印设备租赁给这些大
客户直接使用。富士施乐的优势是在直销方面的经验和能力,尤其是对大客户的服
务,另外是产品的质量和可靠性。在日本市场,富士施乐的产品已连续
多年获得客户满意度第一名的好成绩。
1.2 雀巢的蒸馏咖啡 [1]
雀巢特制咖啡有限公司的故事不失为一个理解商业模式内涵的经典
案例。
20多年前,雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一
杯新鲜蒸馏咖啡的系统。该系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组
成。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口;仪器则由4个零件组
成:一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。该系
统使用也很简单:将咖啡胶囊放入把手,插入机身,在此过程中咖啡胶
囊的顶端被刺穿,按下按钮,加压过的水蒸气就会透过胶囊,这样,一
杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。这样创意鲜明、系统构造和用法
也很简单的系统本该有巨大的市场应用前景,但在如何商业化的道路
上,雀巢公司却走了一条曲折的道路。
最开始,雀巢成立了一个叫奈斯布莱索的子公司专门负责这项业
务。奈斯布莱索在1986年进入市场,采取的商业模式可以概括为:定位
于办公、酒店等中高档市场,构筑从原料(咖啡胶囊)、机器(特制咖
啡机)到渠道终端的一体化完整业务链条。首先,奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立了一个合资企业。作为资源整合者,这个合资企
业从另一家瑞士公司特密克斯购买煮咖啡的机器,从雀巢购买咖啡胶
囊,然后将所有的东西作为一个整体销售给办公室和酒店。同时,由奈
斯布莱索支持合资企业的销售、市场营销工作,并负责保养维修机器。
直到1988年,蒸馏咖啡项目都还没有启动起来,雀巢总部考虑冻结
这个项目。此时,让包罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是奈斯布莱
索公司的业务经理,在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行
官。这个任命在无意中改变了该项目的命运。在1988~2000年,盖勒德
通过引入新的商业模式,扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面,把这个
项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。
盖勒德从定位出发重新审视这个项目。他认为咖啡方面的运作应与
机器方面的运作分离,以前一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同
拆分为两个独立的盈利点。这就改变了以前从原料到终端全部参与的做
法,而专注于具备优势且能够持续盈利的环节,同时充分借助外部力
量,共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。
为此,盖德勒大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。
在机器方面,盖勒德让奈斯布莱索从咖啡设备的机器生产中完全解
放出来,而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。
这些生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁
明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下,零售商
负责推销、展示,并向终端用户出售机器。此外,克鲁普斯、松下、特
密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。
在一直专注的咖啡方面,公司则中止了与索伯尔的合作,转而由奈
斯布莱索有限公司(后来的雀巢特制咖啡有限公司)直接负责咖啡胶囊
的市场推广和产品供应。在新模式下,蒸馏咖啡的目标客户也从办公室
转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐
部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡
机,就会自动成为奈斯布莱索俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时,顾
客只需给俱乐部打个电话或发个传真,胶囊就会在24小时内送至顾客家
中。
到2000年时,俱乐部每天已能收到7000份订单!
1.3 什么是商业模式
1.3.1 商业模式的定义
近几年,从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风投基金,“商业
模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意
识到,商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点,也是企业获得成功
的基石。但什么是商业模式?有些人认为,商业模式就是企业赚钱的方式(Geoffrey
Colvin,2001);有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通
过价值链定位赚钱”(Rappa,2002);也有人把商业模式描述为在一个
公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与
者主要利益的角色和关系(Weil和Vital,2002);还有人认为互联网商业
模式是公司利用互联网在长期内获利的方法,它是一个系统,包括各组
成部分、连接环节以及动力机制(Allan Afuah,2003)。Richardson and
Allen(2006)认为,商业模式有三个层次,一是战略层面,二是营运层
面,三是经济层面,对于商业模式的把握需要问六个问题:①怎样创造
价值;②为谁创造价值;③竞争力和优势来源;④与竞争对手的差异;
⑤怎样赚钱;⑥时间、空间和规模的目标等。
在大多数关于商业模式,尤其是与网络经济相关的探讨时,商业模
式被直观、狭义地等同于盈利模式,即企业如何盈利。实际上,盈利模
式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。
我们认为,商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利
益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类,外部利益相关者
指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等;内部利益相关者指企业
的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问
题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种
利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总
是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
我们认为,完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能
力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互
影响,构成有机的商业模式体系。
以下我们逐一解释。
1.3.2 商业模式的构成
1.定位
一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位
就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来
实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其
他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套
解决方案,目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域,后期则改成
了以个人和家庭用户为中心,只提供蒸馏咖啡机的“耗材”──蒸馏咖啡
胶囊。
关于定位已有大量的文献和理论,最具代表性的应属波特、特劳特
和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中,十分强调
定位的重要性,关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来
发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍,战略的本质就是选择不做哪些事情,没有取舍,就没有选择的必要,也就没有制定战
略的必要。20世纪90年代,波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略,实际
上是指日本企业过分关注运营效益的提升,尤其是在达到生产率边界后
仍然忽视企业的方向选择,大量企业的战略趋同。所以,在波特的战略
体系中,定位实际上就是企业选择应该做什么,这个定位的内涵是关注
企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解,特劳特关于“定位”的概念则
聚焦在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用
社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品地位,利用消费者
已有的观念构筑差异化的产品形象,也就是如何在目标受众的头脑中占
据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具,也就是细分市场
──Segmentation;确定目标市场──Targeting;定位,对于供给进行独
特设计以在目标消费者心目中占据特定位置──Positioning的三步曲。在
这里,定位包括了该如何设计产品的特色,该如何定价等。很明显,定
位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为,定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联
系,即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上,强调
的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响(而非决定)
到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败,而商业模式中的定位更多地作为
整个商业模式的一个支撑点,因为同样的定位可以有不一样的商业模
式,同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外,商业模式中的定
位更多地可以用来帮助理解企业的状态,这个状态包括提供什么样的产
品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些
经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模
式的定位中,选择不做什么与选择做什么同样重要,同时,这也关系到
企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结
构等商业模式体系中的其他部分。
施乐公司通过较低的月租金为政府和企业市场的客户提供高质量、高速度的复印机;佳能则是通过低成本的方式让个人和小企业客户都能
买得起并能方便地使用复印机;同样是高质量、高速度的数码打印、复
印机,富士施乐则将其提供给了作为生产设备使用的数码快印店而非最
终用户,在这里,数码快印店成了将小客户需求聚集成大客户需求的中
介。如果再看看雀巢的奈斯布莱索仅仅靠提供咖啡胶囊这一“耗材”就能
成功,读者应该可以发现定位对于一个企业是多么的重要和关键了。
2.业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的
角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链
和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。蒸馏咖啡项目一开始采用的业务系统集成性比较高:机器和咖啡的
生产商仅负责生产,其他业务如整套机器的营销、售后服务等都是由奈
斯布莱索公司负责;而后期其业务系统发生了极大的变化:奈斯布莱索
仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售,至于机器的生
产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企
业竞争优势的必要条件,同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高
效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系
统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相
关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外
部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该价值网
络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得
价值的过程中所扮演的角色。
施乐公司的业务系统是一个高度集成化的业务系统,无论是整机还
是配件、耗材,都是由施乐公司自己研发生产并直接销售给最终客户,自己负责维修和技术支持服务,给客户的融资也是由施乐公司完成的;
相比来说,富士施乐的业务系统就有大量的活动交给了合作伙伴来处
理,数码快印店负责给直接客户提供服务,大部分耗材也交给了指定的
第三方,融资也不完全是自己来做,甚至高端产品的研发也是交给了有
股权关系的美国施乐来做。佳能则根据自己的定位设计了一个完全不同但又比较常见的业务系统:自己负责研发和生产,而由经销商负责销
售、融资和技术支持。
3.关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动,而要完成这些活动,企业需
要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力,我们称之
为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任
何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所
需的资源能力,如何才能获取和建立这些资源和能力。
施乐公司业务系统所需要的资源和能力与佳能公司完全不同,其分
布也很不一样。例如,为了开发高档复印机,施乐公司需要有研究高端
复印机的人力资源和强大的技术开发能力。但同样是研发复印机,施乐
的这种资源和能力并不一定能研究出构造简单、成本低廉适合低端客户
需求的复印机。施乐需要具备复印机维修和技术支持方面的人力资源和
能力,而佳能则把此资源和能力放在了经销商处,自己只要具备培训、指导和相应的管理能力就可以了。施乐为了给客户融资,自己需要拥有
大量的资金和租赁管理能力,佳能则完全不需要这些;同样是生产,相
对数量较少的高端复印机的生产组织能力与需要大量生产低端复印机的
生产组织能力也是大相径庭的;就是高端复印机产品零部件的采购资源
和能力也与低端复印机的截然不同!任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要
的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资
源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和
能力都是企业所需要的,只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结
构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。雀巢蒸馏咖啡
前期商业模式的业务系统中需要的直接销售能力在后期模式中就完全不
需要;富士施乐的直销能力,如合作伙伴数码快印店的选址、店家选
择、合作伙伴之间的竞争和店面的盈利管理能力与施乐在直销中需要的
能力也完全不同。
4.盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是
在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业
利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅
能够为企业带来收益,更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少,所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答的问题。奈
斯布莱索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润,然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润,也就是所谓的“剃须
刀──刀片”模式;而后期的盈利模式则相对简化为以咖啡胶囊销售而带
来的利润为主,许可咖啡机生产获取的收益为辅。一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如,同样是新闻媒
体,电视台与报纸对客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要
是向广告客户收取的广告费、赞助费等,而报纸则除了向广告客户收费
外,还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产
生多种收入来源,传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务
就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业的盈利模式则变化极大,经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收
费,吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如,客户使
用互联网上的搜索引擎不需支付费用,但被搜索到的产品和服务的提供
商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样,例如网
络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布
紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应,而现
代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销
售手机,那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业,其销售成本结构
主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通
过与运营商提供的服务捆绑,直接给用户送手机的制造商的销售成本结
构则完全不一样。
施乐公司的收入来源于设备出租产生的租赁收入,客户因使用复印
机而持续消耗配件、耗材等的收入,其成本则来源于提供整套复印机和配件、耗材等的设计、制造、直销等活动;佳能的收入主要来源于复印
机产品的销售以及耗材的持续消耗,其成本结构中的销售费用与施乐公
司就不一样;富士施乐的收入由设备租赁收入和与复印输出张数多少有
关的收入组成,一般的纸张耗材的成本则不在其成本结构中,因为大部
分纸张是数码快印店从第三方购买的,而不像施乐公司那样由自己的生
产企业提供。
5.自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后
的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现
金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方
面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快
慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场
青睐程度。
雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案,采用
的业务系统集成性比较高,需要的投资规模大,现金收入减去现金投资
后的自由现金流以及资本收益反而比较低。后期仅仅负责咖啡胶囊的品
牌管理和销售,咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作
伙伴。虽然现金收入规模减少,但更减少了自身的现金投资规模,降低
经营成本,提高经营效率和资本收益,自由现金流和投资价值反而因此
增加。以租赁方式使用厂房(办公室)、设备的企业与自己购买厂房(办
公室)、设备的企业的现金流结构不同。
施乐的现金流入中设备的价款是分期获取的,而佳能则是一次性收
取整台设备的收入,由此造成两者现金流出结构的差异:随着客户数量
的增加,施乐首先会有大量的净现金流出,而佳能对现金的需求则相对
比较平缓,因为其在产品成本中投入的资金已经通过销售收回了。富士
施乐现金流入部分中设备的租赁收入与施乐类似,但由于租赁设备的资
金来源并非由富士施乐提供,所以其现金流结构与施乐也不完全相同,其初始现金流出并不会很大。但其耗材和配件部分与施乐完全不同:施
乐提供耗材和配件的同时收取远高于其成本的收入,而富士施乐则不提
供耗材,只需按照复印张数获取现金流入。
6.企业价值
企业价值,即企业的投资价值,是企业预期未来可以产生的自由现
金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点,那么企业的投资价值就是商业模式
的归宿,是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功
倍,即投入产出效率高、效果好,包括投资少、运营成本低、收入的持
续成长能力强。企业的定位影响企业的成长空间,业务系统、关键资源能力影响企
业的成长能力和效率,加上盈利模式,就会影响企业的自由现金流结
构,即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速
度,进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价
值实现的效率可以用企业价值资产规模,企业价值净资产规模来评
价;投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次
所花费的时间来评价。例如,企业价值从1亿元,到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会,同样的市场、顾客需求、新技
术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等,采用不同商业模
式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到
更大规模所需要的时间大相径庭。例如,2007年12月26日上市的金风科
技,2006年营业额仅15.3亿元,净资产8亿元,净利润3.2亿元,但根据
2007年12月26日收盘价计算,其股票市值超过600亿元。
1990年上市的思科公司,到1995年钱伯斯刚任思科CEO时,思科股
票市值90亿美元;1998年,销售收入84亿美元,净利润13亿美元,股票
市值1000亿美元;1999年,销售收入121亿美元,净利润20.2亿美元,股票市值1000亿美元;2000年,销售收入189亿美元,净利润26亿美
元,股票市值5310亿美元。
我们可以设想一下,如果施乐当年将其创造的新型复印机以成本加
成模式卖出去的话,施乐的企业价值、价值实现的效率和价值增长的速度必将大打折扣。
雀巢奈斯布莱索公司商业模式及变化详见表1-1。施乐、佳能和富
士施乐的商业模式比较见表1-2。本书从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结
构以及企业价值六个角度解析企业的商业模式,无论对传统行业还是现代信息技术下的新兴行业都适用。
商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的:相同的企业定位
可以通过不一样的业务系统实现;同样的业务系统也可以有不同的关键
资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如,业务系统相
同的家电企业,有些企业可能擅长制造,有些可能擅长研发,有些则可
能更擅长渠道建设;同样是门户网站,有些是收费的,而有些则不直接
收费,等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同,就意味着不
同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企
业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
1.4 商业模式与管理模式有什么不同
管理模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管
理和业绩。管理模式反映了企业的执行机制,其关系详见图1-1。
战略决定企业的发展方向,是企业实现其长远目标的方法和途径。
组织结构是按照战略的要求,确定企业由哪些部门和岗位组成,部
门与岗位的目标、职责和职权是什么,以及相互关系是怎样界定的。图1-1 管理模式结构图
管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法,常见的
如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销
售管理流程等。
企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则。
人力资源管理,则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和
激励等相关的工作。
战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现,业绩是战略实现的结果。管理模式和商业模式分别从两个互异但却互补的层面,完整地描述
了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一,所以事实上,商业模
式和管理模式从两个不同的角度,保证了战略的实现。商业模式见图1-
2。
图1-2 魏朱商业模式结构图
商业模式是企业的基础结构,类似于一艘战舰的构造:不同种类战
舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不相同的,它
在舰队中的位置和功能也是不同的。
而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵:舰队的最高长官,既需要
组织分配好官兵的工作,制定出相应的管理控制流程,并建立官兵的选拔、培养和激励等制度,也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。
管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成;商业模式则
是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出
一座桥梁。
管理模式强调的是组织和组织中人的执行力,因为组织结构、企业
文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而商业模式则告
诉人们,企业是怎样运转起来的,反映的是企业的运行机制。因为业务
系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构,与组织中有什么样的人
并无直接关系。好的商业模式的一个非常重要的特征是,平均水平的人
员素质和管理能力,也可以创造出上佳的业绩!
1.5 本书采用的图例说明
为了让读者更深刻地理解企业的商业模式,也为了方便我们行文的
表述,在本书,我们采取了统一的图例系统示意企业的业务系统。详见
图1-3。图1-3 业务系统图例
我们不妨把雀巢咖啡机商业模式改变前后的业务系统画出来,让大
家体会一下。先看商业模式改变之前的,见图1-4。
图1-4 雀巢咖啡商业模式改变之前的业务系统再看商业模式改变之后的,见图1-5。
图1-5 雀巢咖啡商业模式改变之后的业务系统
怎么样?采用示意图之后的业务系统和商业模式是不是更容易理解
了?在本书,我们将自始至终采取这套符号系统来阐述业务系统。
[1] 改编自战略实践。第2章 定 位
2.1 企业可以怎样定位
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置,而
定位是战略的核心,同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定
位需要回答的问题主要有三个:企业的业务是什么?目标客户是谁?应
该向他们提供什么样特征的产品或服务?
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步,因为
业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用,它将告诉企业的决策层
哪些机会应该抓住,哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定
出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么
样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个
非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常
见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务,施乐公司
处于复印机行业,丰田公司处于汽车制造行业,西南航空公司处于航空
服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的
业务。通用电气的整体解决方案提供商定位,东软的软件供应商定位就
属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务,例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源
能力及其组合来定义其业务,例如麦当劳做特许加盟,迪士尼做品牌授
权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目
标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。
任何客户群都可以有无数的划分方法,考虑划分的原因是为了创造
性地“重新划分”已有的客户群,以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有
的关于谁是客户的思维定势,这可以通过问“我们产品满足的是客户的
什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需
要超越目前所卖的产品或服务去思考,需要识别产品所隐含的功能。
第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合
适的客户标准,其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过
问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。
第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的
关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征
的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象,也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业
所有可提供的产品或服务中,应该将哪一种作为重点。
2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起 [1]
在这个创新的年代,却屡屡上演创意缺乏的闹剧。于是,大家都挤
在一起,价格战、广告战层出不穷,大家似乎都以为每个行业只有一种
通用的商业模式,“自古华山一条路”,却不知实际上只要条件的一点点
变化,商业模式中任何一个细节的变动,就可以导致商业模式的变化和
升级。
本章讨论的是商业模式中的定位问题,那么我们就从飞马旅行社所
面临的行业格局和挑战说起,看它是如何通过正确的定位走出困境的。
读者也可以从这个例子中看到,不同的定位如何激发出不同的商业模
式。
英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游
服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来,飞马在这个领域
的绝大部分时间都占据着市场首位。然而,20世纪90年代初,这个格局
产生了变化,飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。这是什么样的竞
争对手呢?
第一家是一家意大利公司,它的卖点在于低价──同样的服务,更便宜的价格。通过详细的调研,飞马公司发现这个竞争者之所以价格如
此便宜是因为它的船不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞
争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然,它
把游岛也定义成了运输业务,于是采取“人、物混装,一船两用”的定
位,很轻易就把价格降下来了。不必说,这个定位意味着该竞争者的船
和飞马相比速度会慢一些,班次也会相对少一些。然而,在其所有的广
告宣传里,这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却
避而不谈。
第二家是一家新成立的希腊公司,与上面的意大利公司强调低价不
同,它的卖点在于产品──“更大”、“更好”的产品。首先,在线路上,它
从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海,包括埃及、以色列和塞浦路斯。其
次,在服务上,它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务
定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不
同种类的船,采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。
看到对手都是来者不善,飞马公司忧心忡忡。为了走出困境,飞马
公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查
研究之后,咨询公司提出了两个建议:第一,买更大的船,为游客提供
比第二个竞争者更多的游览项目;第二,尽可能降低运营费用,将降低
的费用转为更低的价格使游客受惠,而使其能与意大利对手竞争。显而
易见,这是一个试图达到“1+1>2”的策略:把两个对手的策略加在一起,“以其人之道还治其人之身”。
出人意料的是,在之后的四年里,飞马旅行社遵循咨询公司的建
议,却并未出现任何进展。于是,1995年初,飞马公司不得不决定放弃
此定位而转向另一个定位:瞄准主要想游览希腊群岛的游客,使他们在
这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的
大船转而购入更小、更现代的型号;引入船上的娱乐项目,包括雇用受
过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色
菜。从随后两年的财务结果看,这个定位成功了!
飞马公司的新定位为什么可以成功,而前面那个为什么就会失败
呢?在这里,“知己知彼,扬长避短”是关键。飞马公司的经理们一开始
就应问的问题是:“我们擅长的是什么?我们具有什么独特的资源和能
力可让我们取得相对于竞争对手的优势?”问过这些问题后,他们认识
到飞马公司经营爱琴海游线多年,积累了大量的关于各岛的风俗、历史
和最佳的航渡路线(诸如最佳路线依赖于不同的季节)的知识。这半个
世纪的运营经验才是飞马的优势所在。
飞马公司依照这个思路认识到:将游客快速地从一个岛运送到另一
个岛只是度假体验的第一层次,飞马公司可以做许多其他的事情来增强
游客的度假体验,如提供历史解说、品尝当地菜肴,从而使整个定位升
级。公司也将其新的定义传送给游客,告诉他们“是的,X公司是便宜,Y公司是更大,然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史之中,享用我们35年的群岛导游经验”。
定位一明确,许多其他措施也就随之而出。例如,强调“体验”而
非“旅程”的决定使飞马公司盯住了一个新的客户群,采取了一种完全不
同的营销宣传,雇用了完全不同的人员。根据重新定义的业务便可采取
相应的行动改造原来的商业模式。一旦采用了某种定位,该设计什么样
的运行机制也就一目了然了。
回过头来再看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问
题。首先,建议的关键点都是两个对手的优势所在,比如意大利公司原
本就是做运输起家的,结合游览和运输的成本优势牢不可破;其次,更
致命的是,这个建议丝毫没有考虑到飞马的自身特点和优势。纯粹是简
单的“拿来主义”,“以己之短攻敌之长”,这样的策略在商场上自然难以
奏效。
飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。
但需要注意的是我们并没有说飞马的定位是最准确的,也没有说飞马的
商业模式在它们当中是最好的。事实上,在这个案例中,三家旅行社都
是赢家,他们的成功都在于找到了适合自己的定位,把自己的比较优势
发挥到极致,同时避免了自己的短处。
在这个瞬息万变的世界,机会本来就是无处不在的,所以,不管是
传统行业还是高科技行业,无论是朝阳产业还是夕阳产业,都有很多的缝隙可以让你去发展和壮大。一个行业可以有多种业务定位,相同行业
也可以有不同的商业模式。适合你的才是最好的。
“条条大道通罗马”,“知己知彼,扬长避短”,这就是飞马旅行社给
我们的启示。
下面将通过几个案例分析,来看看企业是如何找到业务定位的。
2.3 客户的真正需求是什么:如家
过去几年里,如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前
到上市后受到无数商家和媒体一路的大力追捧,很多人都对“如家现
象”产生了浓厚的兴趣,不少专家、学者也从各种角度对其进行了充分
的剖析和解读。今天,我们也不妨分析一下“如家现象”。我们从如家的
创建说起。
如家酒店组建于2002年6月,从创建到开出第100家连锁酒店,拥有
11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月
31日,如家共有145家酒店投入运营,还有48家酒店正在建设之中,所
属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超过1000亿元的120个城市中的
53个。2003、2004、2005和2006年的客房入住率分别为72.4%、86.8%、89.8%和90%。如家酒店大约有近20万名会员。根据公司的发展规划,到2008年将开店350~400家,5年后在全国编织出一个500家门店的大网络。
那么,如家为什么会成功?如家的成功可以给我们一个什么启示?
通过仔细的分析,我们发现:准确的定位是关键。
定位是商业模式创新的起点,往往也是革新旧的商业模式的突破
口。如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。
首先,从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前,中国的酒店大
致格局是:高档的酒店干净、豪华,但是不经济;经济酒店,甚至很多
三星级酒店,却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基
本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本
质,将自己定位在价格敏感程度相对较高,又要求卫生安全的中低档市
场,相当于二三星级的规格。在此基础上,如家借鉴了国外经济型酒店
的经验,引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。
其次,反向思考,锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定
在高级商务人士,理由也是很充分的:第一,这些人经常出差,对酒店
的需求较大;第二,这些人的消费能力强,因此附加值也比较高。如家
却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务
活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群,正
是酒店的财源。而在商务活动中,中小企业的蓬勃发展引起了如家的注
意:这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群
还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群:从
2000年开始,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本
上达到了大众旅游的标准。发展到今天,中小商务人士占到了如家客源
的75%,而中国经济型饭店的平均水平是37%,如家的倍受青睐得益于
产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
最后,针对目标客户,把产品定位在关注客户的核心要求上。酒店
经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下,通过进一步的市场分割
和营销手段来保持和扩大其客户群,因此它关注的是顾客评价的差异;
其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些的服务来提高价值。表现
在中国的酒店市场上便是,星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方
位服务,而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,在所
有环节都缩减开支,住宿环境非常恶劣。
如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在
顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异,跳出现有的规则、惯
例、行业传统的框架,有所为,有所不为,有所多为,有所少为,以满
足顾客的核心需求。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国,在国外已发展成一种成熟
的业态,其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性,即
只提供基本的住宿服务,去除了其他非必需的服务,从而大幅度削减了成本。在国外,经济型酒店被称为“B&B”,也就是只提供床(bed)和
早餐(breakfast),而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。
通过调查,如家发现入住的客户最关心酒店的卫生,其次是床。如
家加强了客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四
星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房间细节上下
了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,搭配碎花的
床单、枕套,摆设简洁精致的现代家具,还有可折叠的行李架以节省空
间,淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布,在卫生间配备两种颜色
的毛巾牙具,避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注,但并不
妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并
同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生
活,如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,在
城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等,为客人出门办事提供方
便。
对于传统星级酒店的过度服务,如家则加以削减甚至完全放弃。
为评定星级,酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客,更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾
客,剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰,取消了门童,舍弃投资巨
大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽
然会因此失去一部分顾客,但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客
户。
在保证服务质量的前提下,如家在一些非关键的环节也尽可能少
为。
如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空
调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要
收入来源之一的餐厅也大大简化,只占地50~100平方米,且不对外服
务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1~1:2,由于
如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30~35名
员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势:每
间房间的投资基本上控制在5万元左右(不包括租金),人工成本也比
同业节约了23~56。更重要的是,它为目标顾客提供了更加合适和满意
的服务。
从上面的例子我们可以看出,业务定位对于现有商业模式的革新、经营理念定位、产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着
不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点,也是商业模式成败
的关键所在。
2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
东软是另外一个故事。前面我们讲过,业务定位可以从现有的商业
模式中寻找革新的机会。同样,业务定位可以有另外一个思路,就是分
析竞争对手的资源和优势,对比自身,找出自己拥有的比较优势。这样
一来,往往会发现别有洞天,豁然开朗,正所谓“山重水复疑无路,柳
暗花明又一村”。
东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。公司于1991年创
立,面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域,公司建立了相
互促进的三个业务群组。目前,东软拥有员工10000余名;在沈阳、大
连、成都和南海建有东软软件园,构造研发和人才培养基地;同时在中
国40多个城市设立销售和服务网络;在美国、日本设有分公司。目前,东软在中国拥有8000多家大型企事业客户,在电信、电力、社保、医
疗、企业等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时,东软也是中国
最大的离岸软件外包业务提供商。
说起软件,大家想到的词语无非就是“微软”、“印度”,诸如此类。
这是东软从建立到发展壮大一直都要面对的市场格局和环境,东软的业务定位就从对竞争对手的分析开始。远到国际上的微软、甲骨文,近到
国内的用友、金山,几乎毫无例外地选择了软件产品的道路。而经常被
拿来作为中国软件业榜样的印度则凭着自己的语言优势和庞大的基层软
件人才储备,主要做欧美国家的软件外包。
显然,选择什么样的产品,选择哪个市场,这是东软必须回答的两
个问题。而要回答这两个问题,就必须看看对手的优势在哪里,自己的
优势在哪里,从对手身上找答案。
身处亚洲软件业,东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从
给欧美国家做外包起家的,印度的优势在于两个:第一,由于历史上是
英国殖民地,英语普及率高,语言上有优势;第二,印度有大批基层的
软件技工储备,这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。正是这两个优
势奠定了印度在欧美国家软件外包业不可动摇的地位。
那么,国内的竞争对手呢?由于中国的软件业发展起步较晚,在国
际软件业上是一个跟随者,这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿
外国做软件产品,典型代表就是金山、用友等。不可否认,这些软件商
在自主研发方面为中国的软件业做出了很多榜样,而榜样的力量是无穷
的,这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场的趋势。
但是,最近几年的举步维艰证明了这条路其实上是很难走通的。做企
业,“不假思索”是很危险的。东软看着这些竞争对手,陷入了冥思苦想:敢问路在何方?有一
天,东软把眼光投向了自己背后的整个中国经济,一下子豁然开朗。
中国是一个制造业大国,正在实现从农业国到现代化工业国的伟大
转变。这是软件业千载难逢的一个发展契机。假如把软件和中国广大的
制造业市场联系在一起,那该是多大的一块蛋糕?机不可失,失不再
来,东软立刻决定,把业务定位到软件服务业上来,具体地说,就是为
合作伙伴提供整套的软件解决方案,生产面向工业生产的软件,使技术
与服务和客户核心业务结合。
除了中国的大环境,东软定位在解决方案的提供者时,自身也拥有
巨大的优势。第一,东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍,形
成了2000多人的工程师队伍。第二,东软拥有一个有效而持续的国际联
盟,与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作。第
三,东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络,覆盖了整个中国
市场。第四,东软具备承担大型项目的综合技术和管理能力,这体现在
东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案
中。此外,长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务
有着准确而深刻的理解。
正是有了这些优势,东软才将业务定位在解决方案,同时以向日本
出口软件的收入来支持面对中国未来技术的开发,这使东软在几年后拥
有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品;在软件方面与制造业紧密结合,创造了软件在数字产品之内的成功模式,并基
于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。
业务定位的明确和准确,让东软的业绩一路上升,并带动了在日、韩市场的软件外包业务。2007年1月31日,由美国《全球外包》杂志和
全球外包服务咨询公司联合开展的“全球IT服务100强”评选揭晓,东软
集团第三次入围“全球IT服务100强”榜单,并荣登“亚洲新兴外包十
强”榜首。
分析东软的例子,我们可以得出一些启示。准确的业务定位要做很
多的功课,必不可少的一个部分就是:剖析竞争对手,分析自己所处的
环境和自己的比较优势,综合考虑,扬长避短,在商业模式上,没
有“一成不变”和“放之四海而皆准”,适合自己的才有可能是最好的。
2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
在商业世界高度发达的今天,全心全意为客户服务已经不再是一种
竞争的优势,具备优势的是你如何为客户服务,光靠细致用心已远远不
够。
雅芳有一句广告语叫做“比女人更懂女人”,这句话包含两个前提:
第一,他比客户更了解客户的需求和问题;第二,他比客户更有可能满
足客户的需求,解决客户的问题。第二点的存在是很重要的──假如不更为重要的话。不能帮客户解决问题的话,第一点就没有任何意义了。
了解只是问题的起点,解决才是问题的终点。有可能吗?我们不妨看看
卡地纳健康医院的历程。
卡地纳健康公司成立于1971年,早期的主要业务是食品行业。1979
年,开始药品销售业务,到了1987年,药品销售业务几乎已经增加到了
食品销售业务的两倍。第二年,卡地纳健康公司出售了负责食品销售业
务的部门并在纽约证券交易所上市。从1997年首次进入世界500强以
来,卡地纳从最开始的400多名一路上升到2005年的48名,全美第17名
(2008年世界排名第51名,全美第19名),这样的非凡成就并非侥幸。
卡地纳的成功是业务定位转型的成功。先看大方向:从一开始做食
品,到中间食品和药品销售并举,再到现在专门做药品分销。做得越来
越专业,附加值也越来越高。但更值得注意的是,即使在专门做药品分
销的阶段,卡地纳对和客户之间的角色定位也一直在进化中,而这才是
卡地纳在资本市场上风生水起的真正奥秘所在。
卡地纳常年做药品分销业务,接触到的医院有很多,经年累月,对
医院多年的弊端和难题了然于胸。医院是一个技术密集型的企业,也是
一个劳动密集型的企业。一个患者,可能要牵扯到医生、药剂师、护士
甚至是清洁人员,这么多的环节,要做到完全的无缝对接是很难的。如
何实现医疗的安全性、有效性和成本节约,是医院最为头痛的事情,却
并不是一件容易做到的事情。然而,世界上的事情就是这样,对甲方困难的事情,也许对于乙方
来说却轻而易举,或者成本会降低很多,这往往就是新商业模式的机
会。医院最棘手的问题却正是卡地纳的长项所在。多年的药品分销经
历,卡地纳早练就了高效运输、管理、跟踪药品的本领。现在只是把触
角稍微延伸一下到医院的药房而已。
卡地纳的步伐走得很稳健。从20世纪80年代末至今,卡地纳先后收
购了经营自动供给和药品销售的Pyxis公司、医院药品管理的Owen健康
关怀公司、药品专营权利的国际Shoppe药品公司、药品运输渠道发展和
联合生产的R.PScherer公司和自动化流体包装公司、外科医疗产品生产
及销售的Allegiance公司。这些公司本身都有自己擅长的业务,卡地纳
根据业务需要,对它们先升级再整合,把对医院的配套管理服务作为自
己新的业务重点,开始实施业务定位的转型。
不妨从实例中去感受一下。
拿收购Pyxis公司来说,这是一家制造用于药品管理的自动化机器
的小公司。在被收购之前,Pyxis已经有比较完善的自动化售药管理系
统。护士只要把患者的数据输入系统,机器就可以精确给出剂量正好的
药品。此外,这个系统通过指纹识别运行,保证药品的发放安全可控。
但是,卡地纳对Pyxis有更高的期望,通过把卡地纳的分销系统和Pyxis
的信息化系统对接,卡地纳为其客户即医院药房提供了更高的价值,并
逐渐把触角延伸到对医院的管理上面。Pyxis系统主要做三件事情:把药品管理记录转化为病人记录,监
控药品使用过程是否安全,并收集相关数据作为医生和药剂师的临床数
据参考;把药品需求数据跟卡地纳分销系统对接,使订单、存货管理部
分实现自动化,减少药品管理和运营成本;把药品使用数据跟医院结账
系统对接,缩短结账时间,提高精确度。
Pyxis系统使卡地纳获得了新的利润增长点,医院则从药品的管理
中解放出来,减少了这方面人员的成本。值得一提的是,Pyxis系统也
可以跟卡地纳的竞争对手的物流分销系统相对接。但是,由于Pyxis跟
卡地纳的仓库系统直接相连,其合作自然是最高效、最方便的。通过
Pyxis系统,卡地纳和医院的黏度更大了。今天,卡地纳占据自动售药
机市场的90%,Pyxis系统功不可没。
卡地纳还发展了医疗手术用品的定制分销系统。简单地说,一个手
术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是
医院批发到仓库,手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室,既
费时,又易出错。卡地纳改变了这一做法,其在线定制系统可以让外科
医生提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中,卡地纳自己的
产品只占13。手术当天早上,这些已经定制好的物品通过卡地纳的分
销系统送到医院,按照医用标准打包,并按照手术流程顺序摆放好。你
说,医院和医生对这样的服务能不喜欢吗?医院少了库存,节省了医用
人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具,不再担心失误。通过定制分销系统,卡地纳在外科医生心目中建立
了牢不可破的地位。
自动售药机和定制分销系统方便了医院,释放了外科医生和护士。
卡地纳因而提高了自身在客户心目中的地位,也实现了核心业务的巨大
增长,在分销业务的市场份额从原来的4%扩大到30%以上。卡地纳和医
院之间的联系比以往任何时候都来得紧密,医院没有任何理由解雇这么
好的分销商,没有谁会拒绝这么好的合作伙伴。
此外,通过Owen健康关怀医院,卡地纳为医院建立了综合的信息
系统,将很多高级管理系统应用到医院繁重的工作上。卡地纳提供了完
整的药品管理服务,包括管理系统、人员和经营要注意的事项。今天,卡地纳已经管理了超过400家医院的药房,比它的竞争对手管理的总和
还多。
分销系统还使卡地纳和另外一个客户──上游制药公司──联系更为
紧密。通过分销系统,卡地纳收集到了各种药品的销售信息,比如什么
产品卖得好,主要在哪些市场热销,使用者都是哪些人。卡地纳把这些
信息及时地反馈给制药公司,后者就可以根据市场需求及时调整策略,更加快速、有效地占领市场,大大缩短了设计、生产、销售周期,大大
降低了运营成本。
至此,以卡地纳为中心,向上向下深度延伸,卡地纳及其合作伙伴已经形成了一条从药品研制、配方、检测、生产、包装到分销、药房管
理的产业链。卡地纳作为一个整合型的企业屹立于竞争激烈的保健品批
发市场。
而这一切,都源自卡地纳刚开始的“改变自身位置”。从以前站在医
院和制药公司“面前”的药品分销商,变成了现在站在它们“后面”为其做
管理、做药品分销定制、提供销售数据等的支撑“后勤部长”。由于打入
了客户的内部,卡地纳的位置自然也就更加重要起来。而且,本着合作
共赢的态度,卡地纳一直和客户保持良好的关系,这样的合作伙伴,谁
也无法拒绝。
更加值得一提的是,定位改变后需要的关键资源能力(主要是药品
分销系统)都是卡地纳原来就具备的,也就是说,同样的资源能力,卡
地纳把它用在了刀刃上,实现了资源能力利用效果的最大化,这点恐怕
才是卡地纳成功的最关键点。
20个世纪90年代,短短10年间,卡地纳每年的增长率都超过40%,营业额平均增长率为42%,是其最大竞争对手麦克逊公司同期业绩的3
倍。其股价也从1990年1月的不足3美元一路攀升到2000年12月的64.8美
元(均为按派息和拆股调整后的收盘价),大涨超过20倍。与此相比,同期道琼斯指数上涨却不足4倍。资本市场的青睐,是对卡地纳定位进
化的最大肯定和最高奖励。2.6 重新定位你的角色:挪宝中央空调
在本章开头,我们讲过企业的定位主要是要回答三个问题:谁是你
的客户?你为客户提供什么产品?你的产品或服务具有什么特征?同样
的客户,你的产品特征变了,那么企业的定位也可能会发生变化。
挪威挪宝公司成立于1918年,位于特隆赫姆机场附近。挪宝电器公
司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置,以及其他电器的节能自动控制系
统。目前,挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司,并具有
遍布全球的销售网络,挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区,如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦、加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。
挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电,但是在进入
中国市场之后,其原来的商业模式并没有体现出这个优势。挪宝中央空
调中国总代理原来是怎么做的呢?
挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所(如机
场)和住宅区的大量居民,终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型
开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式:销售设备,在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说,要负担三笔
费用:设备购买费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费,传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般
的中央空调相比并没有体现出差异性和自己独特的优势,因此,要迅速
打开市场面临很大挑战。
那么,怎样才能显示出省电的优点呢?不妨看看挪宝后来是怎么做
的(文中数据均做过处理,但并不改变问题的性质,以下同)。
首先,挪宝把客户进行了区分,针对不同客户做不同的服务方案:
为开发商免费提供挪宝空调设备,签订10~15年的收费合同,酒店、公
寓或大型公共场所(如机场)按面积收费;居民住宅按使用量收费。合
作期满,空调设备归开发商所有。这一点充分考虑到了大型商业用户和
居民住宅使用习惯的不同,因此争取到了更广泛的开发商的支持。
其次,挪宝负责终端客户设备运营期间的电费和维护费。这一点,就打包了开发商原本费用中最大的一块──电费,把省电的优势体现出
来了。
最后,把每平方米收费定为1.2元,比原来电费每平方米1.5元的支
出还便宜3毛钱。
这个交易结构是否成功很大程度上取决于开发商是否支持。开发商
之所以接受这个合作项目,一个很大的原因就是有利可图。按照原来的
销售模式,开发商购买一套挪宝中央空调需要600万元,假设使用10
年,按照1万平方米每年使用300天计算,10年的电费为1.5元天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元,维护费用为300万元,因此开发商
一共需要投入5400万元。按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平
方米、每年使用300天计算,开发商只需要投入1.2元天·平方米×1万平
方米×300天×10年=3600万元。因此开发商肯定接受。
那么,挪宝是否有利可图呢?
经过测算,同样按照1万平方米每年使用300天计算,挪宝中央空调
每年的电费支出还不到100万元,而每年挪宝从开发商身上可以收益360
万元,除去相应的维护费用、设备折旧等款项,盈利仍然相当可观。
之所以把每平方米1.5元的电费降到1.2元的设备使用费还有可观的
盈余,正是由于挪宝中央空调非常省电。在这里,挪宝把省电好处的一
部分让给开发商,换来的是开发商的极力拥护,挪宝中央空调中国总代
理因此迅速打开了局面。
细细品味这个例子,里面的道理值得我们思考。
挪宝原来是一个典型的设备销售商,它的优势在于设备设计和生
产。按理,它设计生产出了非常省电的中央空调,应该得到市场的极力
推崇并收获巨大的经济利益,这本该是顺理成章的。但是市场并没有做
出相应的响应,为什么?因为省电这个特征是隐性的,很难通过广告顺
利、正确地传递给客户。怎么办?有人说,好办!你不是省电吗?让国家有关部门给你测试,最后给
一个省电证明。
但是,和政府打交道的成本暂且不说,这个省电证明有多少客户相
信并且接受本身就是个疑问。而自己能够从这里面得到多少实在的好处
客户本身心里没底,挪宝的优势并不能完全显示出来。
而挪宝把电费承担下来,整体打包之后提供给客户优惠的服务,变
隐性的省电为显性的费用节约,让客户看到实实在在的利益,从而得到
客户真心支持,不得不说是一个非常高明的做法。
道理也很简单,省电这个信息对于客户是隐性的,对于挪宝来说却
是显性的,这就是信息的不对称。而走到这一步,挪宝的角色就从一个
设备销售商变成一个空调整体服务提供商了。正是这种角色的转换,挪
宝巧妙地解决了这个信息不对称问题。
而这个例子进一步印证了我们在序言中的论断:商业模式的创新比
技术的创新更为重要。正是商业模式的变革帮助挪宝中央空调在中国市
场上取得了成功。
2.7 定位的角色
在前面的章节,我们通过不同的例子说明:通过提出不同的问题,企业可以为自己的定位做出不同的选择。例如,飞马旅行社通过自己的关键资源能力设计定位,如家求助于客户需求,而东软则从自己所处的
大环境出发去思考自己的定位。这些企业都取得了不同程度的成功。
同时,我们也讲了两个定位变化的例子。卡地纳健康医院对与客户
之间的角色做了调整(从直接的简单服务到协助客户管理、共享信
息),而挪宝中央空调在遇到困境时也适时地重新定位了自己的角色。
这两个成功的例子说明了:企业的定位应该因时而动,顺势而为,并没
有一成不变的选择。
显而易见,定位有不计其数的方法。或者说,可以对企业提出多少
问题,企业就可以有多少种定位。限于篇幅我们不可能把所有的方法都
展示出来,但有一些普适的经验可资后来者借鉴:第一,现有的空隙意
味着机会;第二,做自己擅长的事情;第三,要在坚持和改变中找一个
平衡点(你应该知道,我们说的是如家和卡地纳健康医院的故事)。
谈了这么多关于业务定位的内容,最后我们需要对业务定位的角色
和地位做一个总结:业务定位是商业模式的起点,它的确立涉及到对过
去的分析,对现在的把握和对未来的预期。换而言之,业务定位是沟通
过去──“已有格局”,现在──“自身特征”,和未来──“商业模式的确立
以及最终企业价值的体现”的一个桥梁,业务定位在商业模式中具有引
导性、启发性和决定性的作用。
[1] 改编自战略实践。第3章 业务系统
3.1 什么是业务系统
我们在第2章讲了什么是商业模式的定位。一个好的定位需要有一
套相应的运行机制来实现,这套运行机制包括业务系统、关键资源能
力、盈利模式和现金流结构,其中业务系统是商业模式的核心元素,商
业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系,而企业是一
个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动由相应的工作流、信息
流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相
关者之间的交易关系,因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与
其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。
首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由
纯粹的市场关系到完全所有的所有权关系构成的频谱组成,包括简单的
市场关系、一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有,等等。构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利
益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整
合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这
样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该价值网
络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得
价值的过程中所扮演的角色。
业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的
通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业,可以通过反复询
问以下问题来确定企业的利益相关者:第一,我拥有或可以从事什么样
的业务活动;第二,行业周边环境可以为我提供哪些业务活动;第三,我可以为各个相互作用的主体提供什么价值;第四,从共赢的角度,我
应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让
其他利益相关者得到他们想要的收益。
“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”。业务系统
正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系,不计较一城
一池的得失,而是着眼于全局的成功。
3.2 飞格达:合作还是竞争
在一个利润微薄的行业,怎样才能赚钱并成为第一?飞格达的商业
模式,一是将设计公司变为“利益相关者”,二是通过增加库存,将交货
时间由行内的15天缩短为3天,大大提升了资金周转率。仅用三年时
间,飞格达以不到100万元创办资金,成为年利润2000万元的行业老大。所以,是从“利益相关者”角度还是从“竞争对手”角度看问题,设计
出的商业模式截然不同。
深圳市飞格达电子有限公司是一家专业从事液晶显示屏(LCD)及
液晶显示模块(LCM)系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。
从2005年1月创建至今,LCD市场利润微薄,与飞格达同时成立的一家
公司,投资5000万元,如今经营惨淡。飞格达当初投资80万元,却做成
这个领域的第一名,这源于其聪明的业务系统。
首先要分析潜在的“利益相关者”。
2006年的LCD和LCM市场,黑白屏大行其道,由于竞争激烈,利润
微薄,很多制造商开始准备撤退。当时,飞格达电子研发出假彩的LCD
和LCM,明显领先于市场主流的黑白屏。但是,要不要继续做下去?做
下去的话要采取什么样的做法?
经过飞格达的分析,当时市场存在四类“利益相关者”:终端产品
MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的
零配件制造商。
那么,这四类相关者在当时是什么关系呢?①“产品组装商”收
集“客户”的需求,并向“设计公司”提设计要求;②“设计公司”选取各“零
配件制造商”的零配件,组合设计;③“产品组装商”根据“设计公司”的
方案,向“零配件制造商”选取零配件,然后组装成品后销售给“客户”。这里,“产品组装商”占据支配位置,就像是树干,而“设计公
司”和“零配件制造商”,则分别像是两个树枝相互没有关联,处于被动
的受支配位置,很难做大,成长性有限。
同时,由于LCD和LCM市场进入门槛不高,竞争非常激烈,市场看
淡。
其次,飞格达构建了全新的交易结构。
飞格达在设计商业模式时,着眼于处理好和利益相关者之间的交易
结构。首先,飞格达利用本来就不充裕的资金,以较低的价格吸纳原材
料,积极增加库存,这样做的好处是大大缩短了交货时间。
当时行内通常的交货时间是15天,飞格达则缩短到3天(最快可达
到1天),这样就为第一个利益相关者-“产品组装商”带来了更快的市场
反应能力,业务量也迅速增加。这也使飞格达的资金周转效率大大提
升,使得飞格达利润增加,现金流也更加充沛。
那么增加库存会不会占压大量资金呢?原来,飞格达对“产品组装
商”的应收账期,以及对供应商的应付款账期,都是30~60天,这两部分
可以做到相互抵消。
接下来,如何与第二个利益相关者──设计公司建立新的交易结构
呢?经过多年的市场淘汰和积淀,MP3市场的LCD和LCM设计已经达到
了标准化水平,这给飞格达提供了一个新的发展思路。
飞格达制作了几十种标准的产品样本,分发给二十几家设计公司,和它们订好协议:假如在设计中采用飞格达电子的产品,最后就可以享
受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的
情况下,飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换,飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系
统,其在MP3市场的份额也扶摇直上,一下子从以前的无名小卒变成了
行业老大。其业务系统见图3-1。
图3-1 飞格达MP3模组的业务系统
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争
行业中享受高增长,除了其把握市场趋势的眼光外,还在于其独到的看
问题角度──从“利益相关者”而非“竞争对手”的角度出发去看问题。从“利益相关者”的角度看市场格局,看到的是各个主体在自己的利
益驱动下有可能形成的合作关系,以及相应的信息流、产品流和资金流
运动;从“竞争对手”的角度出发去看市场格局,看到的则是主体之间的
争夺关系,以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处,就在于它考虑到了“利益相关者”各自的立
场,把自己的利益一部分分给了合作伙伴,从而促进了整个市场更为充
沛的信息流、产品流和资金流运动。
这从“竞争对手”的角度来说是不值得的,因为丧失了一部分的利
益,而从“利益相关者”的角度来说,却是形成了良性的市场循环,做大
了自己的市场份额,因而得到了更大的利益。
聪明的商业模式,源于独到的看问题角度。
3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系
统
融资租赁是一种集贸易、金融与租借为一体,将消费信用、商业信
用和金融信用有效叠加起来的特殊交易模式。由于其不仅可以为企业提
供必需的资金支持,而且在加速现金流动、盘活存量资产、改善财务报
表等方面也能发挥重要的作用,融资租赁目前在欧美市场上正以30%这
一前所未有的速度迅猛发展,有力地推动了消费和投资需求的增长,但
这种交易模式在中国还没有取得大的发展。2004年底的统计结果表明,中国的租赁资产总规模仅为美国的1%,日本的2%;中国市场20年的租
赁总额还不到韩国1年的租赁额。中国的租赁渗透率也只有1.5%,租赁
行业对GDP的贡献仅有0.16%。但这些数据同时也说明中国的融资租赁
市场存在着巨大的发展潜力。
源美金融集团及其国际租赁合作公司(以下简称源美租赁)就是这
个庞大市场中的先行者。源美租赁对中国众多行业进行了详细调研、分
析和论证,把目标锁定在医疗设备行业。
源美租赁的业务系统采用了美国的融资租赁交易模式,同时,考虑
到中国的商业和人文环境与美国的不同,设计了独特的业务系统,其业
务系统如图3-2所示。图3-2 源美租赁的业务系统
源美租赁与资产供应方以及其他利益相关者签订了一系列合约,主
要涉及到了7种合同:
·资产提供方与承租人和源美租赁的设备采购合同。
·承租人与源美租赁的租赁及保证合同。
·资产提供方与源美租赁的设备价款折让合同。
·资产提供方与承租人的保修服务合同。
·资产提供方与承租人、源美租赁的设备回购合同。·源美租赁与银行、承租人的保理融资合同。
·如果承租人是民营企业,还有针对民营承租人个人及家人承担无
限追索责任的合同。
承租人(例如需要医疗设备的医院)通过招标选定了设备,然后通
告租赁公司。同时,承租人必须支付相当于设备价格10%以上的保证金
给源美租赁。源美租赁告知银行等资金提供方支付设备价款,从资产供
应方购买设备。因此,源美租赁并不需要出资。承租人则把租金打入资
金提供方的金融机构专门账户。
一旦承租人不能按期支付资金,按照回购条款,资产提供方必须按
未偿付租金余额的价格回购。
借助这么一个业务系统,源美租赁实际上调动了商业生态圈的各利
益相关者的积极性:资产提供方扩大了业务,承租人则解决了资金短缺
的问题。因为在没有出租人的普通设备买卖中,由于固定资产设备往往
价款较高,中小企业承租人在短时期内可能无力一次支付,而资产提供
方也不一定有能力和意愿为客户提供资金支持,这就给双方的交易带来
了巨大的阻碍,甚至使其不能进行。借助融资租赁的交易结构,资产提
供方和使用资产的企业都得益。而银行则有了一个稳定的贷款客户,借
助租赁的破产隔离,风险也得到了有效控制。
中国以往大部分金融租赁公司的交易模式不完整,融资租赁公司被视为金融贷款机构,属于日本融资租赁模式。但源美租赁采用的是美国
融资租赁模式,在该模式中,租赁公司并不直接为企业提供融资支持,而是作为一个金融中介服务机构,通过银行等资金提供方为企业融资。
源美租赁也因此与众多的外部金融机构及租赁资产证券化体系建立了多
方的融资合作关系。
源美租赁的成功并非侥幸,而在于其独特的交易结构设计。目前,源美租赁已为约500家医院成功地进行过融资租赁,租赁资产规模达到
47亿元。源美租赁自身的投入极少,但风险小、收益高。收入来源包括
设备供应商折扣、保证金投资收益、租赁管理费等,项目的投资收益可
以达到15%;同时,将不良资产率维持在0.3%的低水平。
源美租赁的这一交易结构已扩展到印刷设备,为近300家民营印刷
厂提供融资租赁服务。
3.4 深发展:农村包围城市
“银行追着大企业跑,小企业追着银行跑”,这就是中国银行业现状
的写照。不缺钱的企业天天有人追着要给它们贷款,需要钱的小企业却
总是贷不到急需的款项。中国银行业差不多成了“劫贫济富”的象征。
中小企业很难贷到款的原因很简单:经常缺乏有效的抵押物和担保
措施,信用不足。而且存在“小款多笔”的问题,操作起来比较麻烦。这些企业也普遍有偷税漏税的行为,做这种贷款,典型的吃力不讨好,贷
款风险大,收益还低。
但是,据测算,中小企业拥有的存货和应收账款价值是其不动产价
值的1.5倍。中小企业在中国占据绝对的多数。因此,如果可以把这些
贷款释放出来,那将是一个让所有银行都垂涎三尺的大市场。
这就不难理解,当深发展的供应链金融获得“2007国际金融资本高
峰论坛”颁发的“国际金融产品创新卓越表现大奖”之后,原来高高在上
的四大国有银行,招行、民生银行等股份制银行,甚至外资银行都纷纷
加入到争夺供应链金融大蛋糕的队伍中来。
中小企业有什么问题呢?按照波特五力模型,每个企业都有上游和
下游企业。在中国,很多上游的原料供应商属于强势的资源垄断企业,因此它们自然可以要求中游的企业先付款,后提货。不幸的是,这些中
游企业很多时候也要面临同样强势的下游制造企业,它们则要求先供
货,后交钱。这样,原料需要先交款,产品却有一大堆的应收账款收不
上来,对中游企业来说,等于陷入了一个死循环。而大多数银行从抵押
品、信用和风险等方面考虑,又不愿意贷款帮其融资,从另外一个方面
加剧了中游企业的困境,雪上加霜。见图3-3所示。图3-3 中游企业的困境
深发展经过分析,认为这是一个机会,为什么?在整个供应链里
面,上游企业有很强的企业信用,中游企业有很大量的存货,下游企业
则有一大笔的应收账款。换言之,如果把眼光放在整条供应链,这个问
题是有可能得到解决的。届时,中游企业渡过了困境,业务得到了保持
和拓展;上游企业和下游企业也不至于因为中游企业的断节而业务中
断;整个供应链上下畅通。深发展本身也会因此发现一个蓝海,大大提
高自己在金融融资方面的话语权。
针对上面提到的中游企业的困境,深发展可以通过“巧用上游企业
信用,盘活中游企业存货,活用下游企业应收账款”两种方案贷款。巧用上游企业信用。由于中游企业B和上游企业A有良好的合作关
系,而A又有很好的信用。那么,深发展可以和A、B一起签订三方协
议,预先设定B为商业承兑汇票贴现代理人,代理A背书,然后B凭商业
承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后,深发展将贴现款直接转入
A的账户,A款到发货,从而解决原料供应问题。A的货物发到指定地
点,由深发展的物流监管方实行24小时监管,形成存货质押融资。B每
接一笔订单,交一笔钱给深发展赎货,后者就指令仓储监管机构放一批
原料给B,完成这一轮的生产。如图3-4所示。
图3-4 方案1:巧用上游企业信用,盘活中游企业存货
活用下游企业应收账款。B也可以把应收账款委托给深发展管理,深发展就可以根据这些应收账款的数额,给予B一个融资额度,B凭此
额度可以获得连续的融资安排和应收账款管理服务,无需提供其他保证或抵押担保。如图3-5所示。
由于这两个方法都以解决中游企业的困境为出发点,又不额外增加
上游和下游企业的负担,对上游、中游、下游三方来说都有利,这才是
供应链金融源源不断的驱动力。
图3-5 方案2:活用下游企业应收账款
通过以上两个方法,深发展就可以解决中游企业的融资困境,同时
把自己的触角延伸到了供应链的上游和下游,这又成为深发展拓展别的
供应链的新起点,这就是深发展“横到底,竖到边”的策略。纵横交错,深发展就可以利用供应链金融交织成一个全国各个行业的融资网络。而
当那些大企业发现自己的合作伙伴都成了深发展的客户之后,自然也会
考虑自己是不是也要投靠深发展的融资阵营。这样,深发展就扭转
了“银行追着大企业跑,小企业追着银行跑”的局面,成功地实现了“农
村包围城市”的目标。
深发展对这种供应链金融很有信心,对此也相应地做了内部改革:
撤销了公司银行部(对应国内业务)、国际业务部(对应国际业务),成立了贸易融资部,专注于供应链金融业务的开拓。此外,在人员编制
上,深发展也不再按照传统的地域划分,而是改为按照行业划分,一个
事业部掌握一个行业,制订该行业产业链整体发展规划,瞄准核心企
业,根据具体情况进行产品开发和营销策划。
实行供应链金融以来,深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的
增长,一年累计融资近3000亿元,而整体不良率仅为0.4%。更让同行担
忧的是,深发展有可能从中小企业入手,沿着供应链上溯下沿,最后形
成供应链融资网络。也许,这正是供应链金融的威力和魅力所在,也是
深发展引起业界极大关注的原因所在。
3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
在业界流传一句话:“一流企业定标准,二流企业做品牌,三流企
业卖技术,四流企业做产品。”这句话强调了标准的重要性。当然,事实上不管是定标准,做品牌,还是卖技术,抑或是做产品,都不乏成功
的例子。
做产品,很自然地,卖什么吆喝什么,最后得到的利益是比较传统
的销售收益减去生产成本,收益不高,但是心理负担也不大。卖技术,则要找到下家,把技术的卖点说清楚,能不能卖一个好价钱,得到多大
的收益,在很大程度上取决于技术的先进程度、应用范围,当然,还有
谈判、讨价还价的技巧。但是,只要把技术卖出去了,大概也就和自身
无关了。
品牌和标准却不一样。这两者都需要依托具体的产品,也就是说,假如你定位于单纯的品牌输出或者是标准规定,那么你需要找到足够多
的合作伙伴,面对的市场必须足够大。再往上追溯,这取决于你的品牌
和标准在多大程度上被认可和应用。例如,迪士尼之所以可以把产品做
广泛的授权许可,是因为迪士尼本身的动画形象得到了广泛的认可,迪
士尼的品牌受到了大家的欢迎。
说起3G,读者都应该知道高通,这是一家制定3G通信标准的公
司,并以输出标准,收取IPR(Intellectual Property Rights,知识产权)
转让费而获利。与现在的家喻户晓不同,在高通刚介入CDMA的时候,GSM正大行其道,许多电信设备商对CDMA并不感兴趣。怎样扩大
CDMA的市场,并使CDMA最终成为市场各方都采纳的3G技术,这是
摆在高通面前亟待解决的问题。高通的做法很高明:为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言
之,就是构建一个生态系统,这里面包括技术开发商、设备商、电信运
营商等利益主体,交互的中心是CDMA技术。
如图3-6所示,高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片,自己
做电信运营,做基站,做手机终端,集电信运营商、设备商、技术开发
商、终端设备商于一体,可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市
场应用方面,高通一方面与市场上成功的企业合作,和微软合作做无线
信息内容提供的Wireless Knowledge,和汽车巨头福特合作开发车载无
线通信系统;另外一方面,高通自己成立了风险投资公司,投资了很多
CDMA在PDA、射频等领域应用的公司,把CDMA的市场应用开拓得更
广泛。我们可以发现,在这个业务系统里面,除了和微软、福特等合作
伙伴的应用开发外,高通自己差不多承担了90%以上的责任,为什么高
通要这么累呢?图3-6 高通原商业模式的业务系统
刚开始的时候,大多数的市场利益主体的眼光都放在GSM这个技术
和市场应用都比较成熟的2G标准。高通的民用业务也刚刚起步,没有
多大的市场影响力,这个时候大包大揽,做手机,做基站,既是高通的
主动选择,也是无奈之举。无奈之举,是因为市场的呼应不高;主动选
择,则是高通希望由自己去催熟这个市场,先把蛋糕做大,自己才有希
望得到最大的一份。
高通的努力得到了回报:高通逐渐成长为一个领先的CDMA技术公司,CDMA也得到了很多新型电信运营商的认可,特别是韩国政府,更
是斥巨资投资CDMA市场。高通赢来了高速发展的契机。
1993年,高通的CDMA技术被美国电信标准协会标准化,正式为业
界所接纳。1995年,第一个CDMA商用系统运行,到2000年,全球
CDMA用户突破5000万。随着CDMA的高速发展,高通的盈利也在节节
攀高:合作方每销售一部手机,就要向高通缴纳一笔不菲的IPR转让
费,这里面包括CDMA的入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。
在享受高盈利的同时,高通也一步步地卖掉了非主要的业务,手机
部卖给了日本京瓷,基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技
术,高通也是只研发不生产。合作方和高通合作的方式是向已经从高通
剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片。在整个过程中,高通只负责
技术标准研发。在聚焦于知识产权技术标准的同时,高通也使自己经历
了从重资产到轻资产的蜕变。
在此,有必要提及高通的BREW(Binary Runtime Environment for
Wireless)平台。在这个平台上,高通为技术开发商提供了
BREWSDK(软件开发工具箱),为设备制造商提供了应用平台和端口
工具,为电信运营商提供了控制管理平台──BREW分发系统
(BDS)。通过这个开放式的研发平台,高通进一步发扬光大了之前建
立共生共荣生态圈的理念,激励合作伙伴为CDMA开发更有市场前景的
杀手级应用,为CDMA的市场应用提供源源不断的动力。整个业务系统可以用图3-7表示。
高通通过之前积累下来的技术标准,将芯片生产外包。技术开发
商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手
级应用,进一步提高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为
芯片的使用者和IPR转让费的缴纳者。
在这个业务系统中,高通得到了高额的IPR转让费,技术开发商、设备制造商和电信运营商则通过BREW平台进一步强化了自己的市场地
位,并享受大市场带来的高回报。芯片公司和手机终端公司同样也从
3G的高速发展中分到了一杯羹。图3-7 高通现有商业模式的业务系统
从一开始的技术领先,到后来的标准制定,高通为自己的定位设计
了不同的业务系统。事实证明,这些不同的业务系统在不同的历史时期
都获得了成功,充分体现了高通把握市场脉搏的高超能力。特别是最后
敢于卖掉已经成功的手机部和基站部,专心做标准的制定者,实现重资
产经营到轻资产运营的关键转型,更是神来之笔。但是,需要提醒读者
的是,在整个发展历程中,高通始终贯彻的是“为CDMA建立共生共荣
的生态圈”的方针。换言之,高通致力于为所有CDMA圈子的利益相关
者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务系统,这才是高通能够一直成功的真正奥秘所在。
好的商业模式,好的业务系统,一定是合作共赢的,在为自己谋求
最大利益的同时,也为合作伙伴创造更大的价值。开放的心态、开放的
业务系统,自然会带来更开放的发展道路。这是高通业务系统演化给我
们的最大启示。
3.6 利丰贸易:内外兼修
最近一段时间,供应链管理成了一个热门词汇。本节我们要介绍的
主角正是一个把供应链管理做到极致的企业,这就是大家熟知的香港利
丰。
1906年利丰成立于广州,是当时中国首家从事对外贸易的华资公
司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公
司在香港成立。20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第
三代。冯氏兄弟进行了商业模式的转变,从传统的采购代理到供应链管
理商。因此,确切说,利丰成为做供应链管理的企业大概只有三四十年
的时间。
2004年,利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区,聘用员工
超过13000名,年营业额超过472亿港币;利丰集团以客户为中心,提供
有效率的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了
数项成功的并购活动,通过并购扩大了核心业务能力,同时高位进入新
的业务领域。
1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交
易所上市;目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根士丹利香港指数成
份股;利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于
2001年在香港创业板上市;利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在
香港交易所成功上市。
这一节,我们抛开利丰经销和利丰零售不谈,重点分析利丰贸易。
利丰贸易是香港利丰集团历史最悠久和最重要的部分,也是集团业
务的核心。如图3-8所示,利丰贸易业务经过近100年的发展,从传统的
采购代理转型为整体供应链管理。利丰贸易主要从事消费产品的出口,以美国、欧洲和日本为主要出口市场,采购基地主要集中在亚洲。采购
出口产品主要以成衣、纺织品为主,还包括时尚饰物、家具、礼品等在
国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。
众所周知,以东南亚为主的地区具有一定的制造优势,利丰贸易的
业务正是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的。利丰
同位于东南亚的2000多个供货商建立深层次的业务联系,庞大的供货网
络,加上利丰对工厂及产品的全面了解,为欧美客户提供了广阔的选择空间。
图3-8 利丰集团的发展历程
利丰是怎么做的呢?
首先,从供应链来看,正如图3-9所示,包括从消费者需求、成品
设计、商品开发、原料采购等到本地分销统筹、总代理、零售、消费者
等十三个环节。利丰根据服务的不同涉及产品供应的十个环节。事实
上,这十个环节构成了整个供应链的核心部分。图3-9 利丰集团的供应链管理
其次,利丰又把这十个环节分为三个阶段:前期、中期和后期。
前期包括对产品的设计、管理;中期包括原材料和其他部分的生产
以及管理生产;后期则包括对产品的质量控制和测试。完成后期的工作
之后,利丰就可以把产品交给客户了。如图3-10所示。
图3-10 利丰贸易的业务系统
经过分析,利丰发现这三个阶段的附加值是不一样的。前期和后期
的附加值大,而中期的附加值低,而且做中期工作的企业浩如烟海,数
都数不过来。
对于这三个阶段的附加值比较,利丰有一个著名的“软三元理论”。
多年来,企业均致力于减省生产成本,令许多产品的制造成本已经到了
减无可减的地步。而利丰发现:一件商品在美国的零售价是4元的话,其出厂价仅为1元。若要从生产成本减省5~10美分,十分不容易。然
而,要从出厂价至零售价之间的3元中减少成本以增加利润,却是可行
的。“软三元”包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融
资、信息和管理等成本。利丰从一个中介贸易商,逐步增值而成为客户
的全球供应链管理者,为客户提供这“软三元”里的服务。
因此,利丰把前期和后期的高附加值部分放在总部香港,而把中间
部分放在全球范围内广大的合作伙伴。也就是说,利丰完成前期的设计
和管理后,把中期原材料和其他部分的生产,以及管理生产的工作交给
供货商,供货商完成后,利丰接手做质量控制和测试的后期工作,最后
把成品交给客户。在这过程中,利丰向客户收取相当于订货额6%~12%
的佣金。
为利丰完成中间阶段的供货商有多少呢?7500多家!这进一步印证
了利丰对这个环节竞争激烈、利润微薄的判断。这7500多家供货商遍布
全球,为利丰寻求在全球范围内的成本优势,从而达到最后总体的强大
成本优势。产品的原材料采购和生产在这里达到了完全的零散化。打个
比方,一件羽绒服,产品的设计在中国香港,衣外层在韩国,衬里在中
国台湾,衣内层在中国内地,拉链在日本,标签、橡胶、袖扣、套索钉
和绳子在香港,组装在中国内地,最后的质量控制和测试在香港,真正
做到了“无国界生产”。利丰把握住了两端,便控制了整个链条。
这个业务系统看起来简单,但背后却有很多不为人注意的奥秘。
我们讲业务系统的利益相关者有内部相关者和外部相关者之分,利丰的成功,在于对外部利益相关者和内部利益相关者的成功管理。
利丰的全部7500多家供货商中,其中有2500多家非常积极。利丰的
做法是占据供货商产能的30%~70%,这样有两个好处:第一,比例足
够大,利丰有作为大客户的影响力,保持对供货商足够的压力,供货商
也有积极性保证利丰的订单要求;第二,不占据全部的产能,以免让供
货商产生依赖感,利丰也因此获得了合作的灵活性。
对于内部利益相关者,利丰则践行其“像大公司一样思考,像小公
司一样行动”的理念,以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服
务,并采取事业部的运作结构管理,发挥贸易团队的灵活性。
利丰的每个事业部经营2000万~5000万美元的业务。部门的主管有
供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。上级行政部门为各
业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度,奖金
上不封顶;奖金比例高于同行。当事业部的业务额超过上文的范围时,利丰就会把这个事业部一分为二。正是通过这种较大的经营自主权和具
有吸引力的奖金制度以及巧妙的控制手段,利丰有效地挽留住了核心高
级管理人员,这些人员的流动率极低,为利丰的发展奠定了坚实的人力
资源基础。
正是由于利丰贸易内外兼修,把外部利益相关者和内部利益相关者
的交易结构都设计得很巧妙,执行得又很到位,兼之又抓住了附加值高的环节,这样的企业哪有不成功的道理?
3.7 我们应该建立什么样的业务系统
我们讲述的几个案例来自不同的行业,它们的业务系统也千差万
别。尽管如此,业务系统的成功仍然有其共同之处:首先,找到一个正
确的定位,这是决定业务系统是否成功的先决条件;其次,分析自己的
优势,看看自己需要什么资源或能力;再次,构建一个利益相关者的网
络,把第二步中涉及到的内容统一起来,这就是业务系统了;最后,以
业务系统为中心,构建起整个商业模式的运营机制。而在建立业务系统
的过程中,合作共赢是成就成功业务系统并且最终成就成功商业模式的
一个重要原则。在这点上,飞格达已经给了我们很好的启示。
在第4章,我们将讨论业务系统里的另外一个重要元素:关键资源
能力。第4章 关键资源能力
4.1 什么是关键资源能力
资源就是企业所控制的,能够使企业构思和设计好的战略得以实
施,从而提高企业效果和效率的特性,包括全部的财产、能力、竞争
力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几
类:
·金融资源。来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资
源,如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等,企业留存收益也
是一种重要的金融资源。
·实物资源。包括实物技术(如企业的计算机软硬件技术)、厂房
设备、地理位置等。
·人力资源。企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管
理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动
机等。
·信息。丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市
场渠道,通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
·无形资源。技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。·客户关系。客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互
动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。
·公司网络。公司拥有的广泛的关系网络。
·战略不动产。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说,战略不
动产能够使公司进入新市场时获得成本优势,以便更快增长,如已有的
设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥
有信息门户网络或服务的介入等。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性,由一系列活动构
成。能力可出现在特定的业务职能中,也可能与特定技术或产品设计相
联系,或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之
中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个
问题,关注的并不是每个公司的能力,而是与其他公司相比之下的能
力。企业的能力可以划分为:
·组织能力。组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告
结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或
内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。
·物资能力。包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产
品制造、仓储、分销、配送等能力。·交易能力。包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预
测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。
·知识能力。如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客
需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。
企业内的各种资源能力的地位并不是均等的,不同商业模式能够顺利运
行所需要的资源能力也各不相同。商业模式中关键资源能力的确定方法
有两类:一类是根据商业模式的其他要素的要求确定,例如不同业务系
统需要的关键资源能力就是不相同的,不同盈利模式需要的关键资源能
力也不一样;另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见
做法包括:
·以企业内的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相
结合的其他利益相关者。
·对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合,以创造更具竞争
力的价值链产出。
下面我们将通过几个案例的分析,深入地探讨这些企业的商业模式
在关键资源能力方面有什么特点。这些企业来自于不同的行业,各自的
发展也有其特别之处,对关键资源能力的诉求也不尽相同,相信这些都
可以给你一些有益的启发。4.2 福记:集中的能力
福记集团是中国最大的本土送餐服务供货商,专注为客户提供综合
送餐方案及优质食品。福记1999年在上海创立,2000年在苏州新区开设
首家中餐馆;2001年,扩展在上海的中餐馆业务,开设上海浦东中餐
馆;2002年开始在上海提供送餐业务;2003年在上海开设另一家中餐
馆,并在苏州开拓送餐服务。
凭借对中央化加工丰富的知识及中餐馆管理经验,福记公司已迅速
发展为一家专业的食品及送餐服务经营商,为各企业及普通大众提供优
质食品及餐饮服务。送餐的特点是客户集中固定,送餐量大。因此,客
户的特点本身就要求福记也需要有这种集中的能力,这就是福记的关键
资源能力。
具体来说,福记集团集中的能力主要体现在它的中央化战略,主要
分为两大部分:中央化采购和中央化加工。
先说中央采购。福记集团各业务所需的所有用料及原料均由中央采
购部采购。中央采购整合了上游供应链的资源,增强了福记集团的议价
能力,通过大宗的购买得到了价格上的折扣。例如,蔬菜得到40%的折
扣,肉类可以达到15%的折扣,海鲜有40%的折扣。公司直接从原产地
或者主要的供货商处购买省去了很多中间的加价。这对于成本控制的意
义不言而喻。公司从中央采购机制可以适时地调节库存,保证生产的稳定。中央采购可以和有实力的供货商建立长期的供货关系,保证及时和
保质保量的原料供应,从而保证食品的质量和标准化。这在一定意义上
又为食品的质量控制埋下了伏笔。
经过采购后,通过公司自建的物流或委托第三方的物流将用料及原
料运至公司的原料和初加工中心(SIPC)进行贮藏和初加工。
福记的中央加工体系分为三个部分:原料和初加工中心、区域分配
加工中心和当地分配加工中心。原材料首先进入原料和初加工中心进行
分配和初加工,然后运至区域分配和加工中心加工,最后运至提供服务
的当地分配加工中心进行加工,最后从这里运至中餐馆和送餐客户处进
行最后的加工和服务。如图4-1所示。
中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享,加强
了公司的运营效率和规模经济。例如在公司的加工中心,炖菜一般是每
个锅1000份的产量,炒菜每个锅是500份产量,而这只需要两个工人来
负责。中央加工机制使得原材料物尽其用,尽量减少浪费。例如,家禽
的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配,以烹制产品,这可
以善用副产品,减少浪费。
中央加工也给福记集团尽可能地使用机械化作业而减少人工使用带
来了机遇。送餐行业中,人员成本在整个成本中占很大比重,从厨师到
现场服务人员都需要大量的人员支持业务的开展。但是员工是非常难以管理的,人员越多,管理难度越大,风险也就越大。因此在公司的中央
加工流程中,大量使用机械化作业,节省了很多人工,从而降低了成
本,提高了利润率。
图4-1 福记的中央加工系统
例如,福记每一个项目点大概有30~50个人,负责提供3000~4000份
餐。终端一般负责20%的工作,采购、物流、分配、清洗、切配、调味
等80%的工作基本上都是在工厂里完成,终端负责烹调和包装等。而像
一般的服务商,在前几个阶段都会花费大量的人工,例如,采购要3~4
个人,物流2个人,分拣和清洗一般8个人,切配一般6~8个人。以松江
大学城为例,人力配备如下:福记食家厨房15个人,标准餐12个人,外
围服务8个人,每天提供2万份餐!餐饮业的成功与所生产的食品是否安全、美味及有益健康息息相
关。福记公司一直把食品的安全和卫生放在首位,从食品采购、加工、储存、温度控制、运输到上菜等各个营运层面均奉行最高安全卫生标
准。管理层深知严格控制及适当监管食品安全对公司长远发展的重要意
义,因为一旦发生食物问题引起的疾病将对供应商的声誉和业务造成严
重的影响。除严格遵守危害分析和关键控制点(HACCP)标准外,公
司还确保各生产工序符合其他同类卫生标准,如ISO14000、SOP(Standard Operation Procedure,即标准作业程序,就是将某一事件
的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的
工作)及优质生产质量管理规范(GMP)。为此,公司聘请了全球著名
的查验、测试和验证公司SGS公司负责按随机抽样、未经探悉和独立的
基准定期检查公司旗下的送餐地点(以设有烹调设施的送餐地点为主)
及中央加工中心的卫生条件及食品安全,并向管理层提交评估报告以供
参考。目前,位于孙桥及苏州的加工中心已获HACCP认证。此外,公
司的多位供货商亦获绿色食品、HACCP或其他质量认证证书。
(HACCP是Hazard Analysis and Critical Control Point的缩写,即危害分
析和关键控制点。它是生产(加工)安全食品的一种控制手段;对原
料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析;确定加工过程
中的关键环节,建立、完善监控程序和监控标准,采取规范的纠正措
施。第三方认证机构的HACCP认证,不仅可以为企业食品安全控制水
平提供有力佐证,而且将促进企业HACCP体系的持续改善,尤其是将有效提高顾客对企业食品安全控制的信任水平。)
中央采购系统保证了食品原料的质量和标准化,中央加工机制保证
了公司的产品质量,实现并保证了产品的标准和食品安全。运营中采取
国际化标准使得公司的食品安全得到非常大的保障。在现在行业竞争
中,特别是大型客户,对食品安全质量的要求越来越高,中央化战略有
利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量,避免出现食物中毒事
件。
正是充分利用了中央采购的议价和管理能力以及中央加工的规模经
济效应,福记集团才取得了令人瞩目的成就,并于2004年12月17日在香
港联交所主板上市。福记2005年销售额4.55亿港币,利润2.21亿港币。
魏东、姚娟夫妇个人资产35亿,在“胡润2006年百富”排名第73位,食品
行业百富排名第7位。福记现有员工2300人,业务遍及70个城市。
我们不妨把福记与麦当劳、肯德基做一个比较。
首先要指出的是,福记是一个送餐服务供货商,而麦当劳、肯德基
是属于特许经营的连锁餐饮店,定位的不同决定了福记与麦当劳、肯德
基的关键资源能力也不会是相同的。
送餐服务的特点是客户集中固定,每天的送餐量较大,每次的菜式
变化较大。这就需要有集中的能力。福记集团采取中央采购、中央加工
正是顺应了这个规律。特许经营连锁要求的是标准化和简单化。因此,在麦当劳、肯德基
里面,我们会发现菜式是相对稳定的,每个特许店的布局和服务也是一
样的。在烹制上,由于特许店的分散和量的不固定,很难做到中央加
工,但是对食品的标准化采购和标准化烹制却和福记集团有着异曲同工
之妙。理由很简单,不管是送餐,还是连锁餐饮,食品的安全和质量总
是第一位的。
如果说福记集团的成功在于运用了集中的力量,那么麦当劳、肯德
基就是运用了品牌和标准化的力量,不同的定位、不同的关键资源能
力,却都取得了成功,这正是对商业模式多样性的最好诠释。
4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
每个企业都有自己的目标客户群,只有满足了客户的需求,企业的
发展才是可持续的。客户的需求可能是多样性的,例如,超市就是满足
客户日常生活的各种消费需求而生的;客户的需求可能是衍生的,例
如,汽车美容、汽车装修等服务就衍生于汽车零售业;当然,客户的需
求也有可能是简单明确的,例如,运动服装业,舒适、美观、能够提升
运动表现几乎是所有客户的一致要求。本节就来介绍一个运动服装业的
新秀,一个被誉为“下一个NIKE”的品牌。
Under Armour(以下简称UA)是一家开发销售品牌运动服装、护
件和其他运动产品的公司,产品包括Hot Gear、Cold Gear、All SeasonGear、Performance Bags、Socks and Headwear和Gloves,满足用户不同
季节和不同场合的穿着需要。产品档次从高价到低价,覆盖所有层次消
费者的需求。截止到2006年,UA五年平均销售增长率达71.7%,五年平
均净利润增长率达93.7%。业绩高速增长,UA的资本市场表现也引人注
目,公司2005年11月在纳斯达克进行IPO后股价翻了1倍。2006年12月
UA从纳斯达克转到纽约证券交易所上市。
UA成立之初,UA人的理念是做一件表现出色的T-Shirt。UA设计
开发的产品,材质是最新科技人工合成纤维,可以在吸汗、透气方面媲
美棉制品,又立志于帮助穿着者提升运动表现。UA服务的对象是对运
动装备的表现有高要求的专业和大学运动员和运动队。通过专业人员的
示范效应,UA也为全世界对提升运动表现有要求的活跃消费者提供好
的运动服和运动装备。目标客户群和产品的定位确立后,UA的一切措
施都围绕着如何更好地满足需求而展开。
作为运动方面的公司,最需要拥有的关键资源能力无疑是品牌。但
是,对于一个新进入者,怎样成就品牌是比品牌本身更为关键的问题,换言之,如何找到成就品牌这个关键资源能力背后的关键资源能力更为
关键。
运动服装市场有两个很重要的特点。第一,产品的设计、功能和质
量很重要。同样类别的产品,你只有比别人有更加新潮的设计、更加实
用的功能和更加严格的质量控制才能获得客户的青睐。或者,你有别人没有的东西,那也是一种资源。第二,服装是穿在外面的,而喜欢运动
的人都很追求时尚,因此和别的行业相比,品牌的认同很重要。
UA的发展正是沿着这样的道路走的。首先,UA从紧身衣这个
NIKE和阿迪达斯基本不涉足的行业空隙切入,这本身就体现了UA的高
明。不单单是因为这是行业的空隙,更为重要的是,紧身衣是一类很讲
究高技术的运动服装,UA选择这个切入点,本身就宣告了其产品高技
术含量的定位。后面的服装类别拓展都遵循了这个原则:行业空隙、高
技术含量。由于进入的是行业的空隙,因此很容易占领市场,形成局部
的品牌影响力;随着服装种类的拓展,形成越来越多的局部的品牌影响
力。“星星之火,可以燎原”,此时的UA就形成了在行业内的品牌影响
力,开始可以向NIKE、阿迪达斯叫板了。而这是和出色的营销分不开
的。
因此,我们可以很自然地得出结论:产品设计开发部门和运动产品
营销部门占有主导性和支配性的地位。而这正是UA的关键资源能力所
在。
产品设计开发部门。UA的设计开发部门有丰富的行业经验,对世
界各地的纤维提供商、品牌运动服和运动鞋都很熟悉,能够准确发现市
场趋势和客户需求,选择使用穿着舒适,可与棉媲美,又具提升运动表
现的合成纤维,是UA能够快速增长,在竞争激烈的运动品市场夹缝中
脱颖而出的关键。运动产品营销部。UA品牌的壮大,与公司营销部门独特的营销战
略密不可分。赞助专业运动员和运动队,成为运动会官方的运动品提供
商,向专业运动员和团队销售产品,让产品通过运动员和大学校队等专
业运动人士在专业运动赛事上向大众展示UA品牌和UA产品,产生良好
的示范效应。到2006年,UA已经建立同国内外众多专业运动员、运动
队及赛事的联系,如UA是University of Maryland足球队队服和Auburn
University田径赛服装的官方提供者;UA赞助体育明星LaVar
Arrington,Jake Plummer和Martina Navratilova;为美国的National
Hockey League、USA Rugby、U.S. Ski team和欧洲的Fulham Football
Club以及The England and Wales Cricket Board提供UA运动服和护件;赞
助的运动赛事有ESPY Awards Show、ESPN's Bassmasters Classic、College Football All Star Challenge以及以UA冠名的马拉松赛──The
Under Armour(Baltimore) Marathon等。这些都是UA品牌现在和将来的
关键纽带。
以产品设计锁定客户的需求,以市场营销刺激客户的需求,UA因
此成就了自己的运动品牌。
在一个追求卓越的运动世界,一件舒适、美观、能够提升运动表现
的运动服装离不开精心的开发设计;在一个充斥名牌、追求名牌的运动
服装市场,一个有抱负的企业的可持续发展离不开强大的品牌影响力,而这些又离不开品牌的传播和质量的保证。如何把设计、营销、配送和质保等相关而又相互区别的功能整合在一起,是一件有难度的事情。
UA的部门设计正是关注了关联性和整合性同时又突出了重点。在整合
好配送和质保的同时,将与需求结合得最紧密的开发设计和营销放在了
要害地位。这就是UA能够“不飞则已,一飞冲天;不鸣则已,一鸣惊
人”的奥秘所在。
4.4 如家:连锁的标准化和统一化
北京时间2006年10月26日晚21时,如家快捷酒店(下称如家)在美
国纳斯达克成功登陆,融资超过1亿美元。上市当晚如家以22美元开
盘,高出发行价13.8美元59.4%,最终收报于22.50美元,涨幅高达
63.04%,公司市值达到了近8亿美元,堪称当年资本市场的一个奇迹。
如家酒店组建于2002年6月,从创建到开出第100家连锁酒店,拥有
11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。根据公司的发
展规划,到2010年将在全国编织出一个1000家门店的大网络。
之所以能用短短四年而不是用国外其他酒店十年的时间取得如此成
就,源于如家是一个从开始就按照资本市场的要求精心设计了清晰商业
模式的公司。在如家的商业模式中,可复制性无疑是最重要的特性之
一,也是连锁经营必备的特质之一。
在具体操作上,可复制性包含两方面的含义:第一,在底层做到标准化,使得扩张、复制的成本达到最低,同时又保证了质量;第二,在
顶层,必须做到统一动态的管理。只有顶层统一管理没有底层标准化,难以做到可复制;反过来,只有底层标准化而没有顶层的统一管理,复
制也会产生混乱,并最终导致复制大厦的崩塌。
底层标准化,顶层统一化,这就是如家对连锁经营的理解,也是如
家成功的关键资源能力。
在底层的标准化上,如家做到了质量标准化和管理标准化。
第一,质量标准化。要运作一个成功的连锁企业,标准化的复制是
关键也是挑战。复制,意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之,没有一个良好的标准化,就无法取信于消费者,从而失去连锁的意义。
为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒
店运作章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证数百家酒店
尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒
适度,避免硬、脏、黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家
做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100~120次,试验出必须让分店
强迫更换的一个“数字”。
目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒
店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店
时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
此外,如家并非一劳永逸地制定标准,而是在实践的检验中不断升
级完善。每隔半年,如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标
准手册的改进开一次会,保证其适应经济型酒店市场的新变化。
为了确保标准的有效贯彻和履行,如家学校和人力资源部提供了相
应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤,员工还要每天学
习16本标准手册和自己有关的部分,每个月进行考试,强化对标准的熟
练掌握。总部会定期检查或突击访问,监督分店达标运作。
第二,管理标准化。从2004年起,如家开始致力打造标准化的管理
系统。
如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作
需依章执行:每天找两个顾客填满意表、查两间房;每周或者十天开一
次员工会,调查员工满意度;同时关注基础设施、成本和人才的培养;
研究客源结构,等等。如家希望管理层站在同一个平台上关注相同的问
题:采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问
题、分析问题、解决问题。
针对分店的管理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外
部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显性的,可以被观察和复制,但也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源,管理系统,有效的管理管理层、员工以及顾客,这些是隐性的,是看不到也是难以
抄袭的部分。在如家的构想里,建立一个游戏规则对于连锁企业来说,是一个重要的前提。
在顶层的统一管理上,如家开发了两套管理体系。
第一,统一的客源平台。在如家之前,国内的酒店一般是单体酒
店,对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌,必然需要
一张连接各地的客源网络。从2004年起,如家开始建立自己的客源系
统,其中一个重要的模块就是CRS,即中央预订系统,提供电话和网络
预订。一旦预订成功,CRS马上会自动将信息反馈给分店。
如果仅仅是输送客源,无非是1+1=2而已;关键是统筹和调配客
源,PMS让如家实现了1+1>2。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件,包括前台、客房等模
块,它将所有分店和总部集合在一个平台上,使得总部可以在即时信息
的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理,其重要功能有两个。第
一,管理分销渠道。系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度:有多少
人拨打免费电话,多少人借助旅行社预订,多少人直接入住,等等。在
数据分析的基础上,如家总部每日分配每种渠道的房间供应数,以最大
化利润。第二,整合空房信息。提高入住率是酒店经营的关键,如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中,PMS功不可没:它将各家
分店的空房信息、房费和预订情况即时反馈给预订系统的代理人,使得
代理人可以卖出最后一间房。
在这样一个平台的支持下,客户资源在网络内循环,无形中扩大了
客源,提升了客房的整体入住率。举例来说,顾客可以在北京打电话预
订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了,这个中央
平台可以把顾客推荐到附近其他如家的分店。
第二,动态的管理系统。如家虽然一直秉承统一的标准、可复制的
模式,但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。
对客户而言,如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累
计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言,总部每日通过PMS监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据,及时解决出现的各种问题,还会在历史业绩
和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
此外,总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上
对每家分店制定详细的年预算以及营销计划,他们之间的有效沟通是通
过“管理报告系统”(Management Reporting System)实现的。由此可
见,如家施行的是一种动态的管理,它在尊重市场的前提下保持了一个
标准化企业的应变能力。如家的高速成长并非粗放型的攻城略地,它试图建设一个成熟、高
效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些
盲目跟风的经济型酒店经营者所难望其项背的,也是如家不可复制的能
力和决胜未来的关键。业务的可复制性,让如家具备了可成长性,前途
不可限量;能力的不可复制性,让后来者和竞争对手望洋兴叹,如家建
立起了进入的高门槛。正是同时具备了这两样,如家的成功才水到渠
成,并已成为神话。
4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
20世纪80年代,任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机
的面市,加上配合发售《马里奥兄弟》、《大金刚》等多款游戏,任天
堂的电子游戏机风靡全球,至1989年,占领了美国90%的市场,日本
95%的市场,垄断了整个产业。
任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种,一种是任天堂自己开发的
游戏,另外一种是任天堂授权第三方游戏软件商制作的游戏。任天堂通
过“权利金”,从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益。
游戏机是一个相对封闭的行业,一个软件往往只能在一款游戏机上面运
行,换了另外一款就毫无用处。因此,在一定意义上,软件商只能是游
戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位,第三方游戏软件商明知
权利金模式不公平也只能忍气吞声。任天堂显然也明白这一点,因此对第三方的条件非常苛刻。例如,第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证,即使通过认证每年也
只能出品5版游戏,同时,任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这
样做的目的无非是为了保护自己开发的游戏。
不仅如此,在利益分配上,任天堂也很霸道,不仅收取游戏售价的
20%作为“权利金”,同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”(卡带的制
作成本为4美元,光这一项,任天堂就赚10美元),也就是说,承担更
多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的
销售收入,加上游戏的权利金收入,任天堂赚了个盆满钵溢。当然,这
也是任天堂盈利模式的高明。
任天堂的成功归结于其强大的市场垄断地位和游戏开发能力,这是
任天堂的关键能力,关键资源则是游戏玩家和第三方软件商。这段时间
是任天堂一家独大的黄金时期,因此游戏玩家对任天堂的忠诚度是最高
的。第三方由于一无客户基础二无研发优势,只好跟着任天堂的步伐
走。由于任天堂在游戏界的号召力无与伦比,合作伙伴的利益被侵占。
但是,随着技术的进步,任天堂风光不再,客户群的转移终使得任天堂
对合作伙伴的重要性直线下降,这种“以邻为壑”的盈利模式也就不可能
继续支撑下去了。这个时候,索尼走上了舞台。
索尼在进入游戏机市场之前,就已经在显示技术、音响、数码技术
等方面积累了雄厚的技术力量。因此,索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂,发挥其在视听技术上多年累积下来的优势,以3D动画技
术和CD技术为突破,生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上,索
尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比,于是扬长避短,喊
出“所有游戏在这里集结”的口号,完全引进第三方的游戏制作,并得到
了后者的大力支持,在索尼PS机(Play Station)的整个生命周期里,索
尼获得了1400多款游戏的支持,是同期任天堂游戏机N64的5倍。至
2004年年底,索尼占据了家用游戏机市场份额的68%,而同期的任天堂
只有15%,剩下的17%则属于下文将要说到的微软。
和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同,索尼
把“权利金”模式发扬光大:游戏机亏本出售,靠权利金赚钱。根据顾问
公司Yankee的估计,索尼每卖出一台PS2,就会亏损大约37美元。但
是,除掉成本,第三方游戏软件商每销售一份PS2的游戏,就要向索尼
支付7~8美元。按照8美元计算,平均每个PS2玩家只要买5部游戏,索尼
就可以赚钱,买的越多,索尼也就赚的越多。当然,这在很大程度上取
决于索尼能够得到第三方多大的支持。
为了吸引原来为任天堂“做嫁衣”的第三方游戏软件商,一反任天堂
一向的强势作风,索尼对第三方开出了优厚得多的条件:不限制每年游
戏开发数量(任天堂限制每年5个),放松了游戏的审核(任天堂“质量
封条”认证)。“权利金”(含“代理制造费”)只需要900日元,约合10美
元(任天堂:游戏售价的20%+14美元的卡带制作费)。此外,索尼规定,游戏的首批订货量只需达到5000个(任天堂:2万个),极大地降
低了门槛。同时,索尼还采用成本更低、容量更大的CD光盘,鼓励第
三方推出大制作的电子游戏。
由于同期任天堂定位失误,推出的N64虽然性能强于索尼,但还是
采用传统的卡带存储,容量低、成本高、制作时间长,使得第三方不愿
意为它制作游戏。此消彼长,索尼很快成为了行业老大。
对比任天堂和索尼,其盈利模式主要都建立在权利金的收取上,而
权利金的蛋糕有多大,很大程度上取决于第三方游戏软件商的盘子有多
大,因此争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场争
夺战的关键资源点。前文我们说过,资源和能力是密切相关的,要控制
关键资源,必须具备吸引掌控这些资源的关键能力。任天堂一开始的一
统天下可以说是占尽了天时之利,在行业建立多年的影响力成为它的关
键资源能力,而没有这些影响力的第三方只能受它盘剥。但是这种盘剥
是建立在任天堂的强势之上的,一旦任天堂风光不再,脆弱的链条就很
容易被打破。索尼正是看到了这一点,利用自身在显示技术、音响、数
码技术等方面的优势,首先在输出效果上打败了任天堂,对于任天堂的
研发优势,索尼则避实就虚,喊出“所有的游戏在这里 ......
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