目录

    封面

    内容简介

    前言 在腾讯工作十年后的感受

    读者服务

    第一部分 从软件功能策划到商业运营

    第1章 人人都是产品经理是一个时代的过渡阶段

    1.1 只会功能策划的产品经理必然被淘汰

    1.2 未来的产品经理需要能力的迭代

    1.3 产品经理需要看清楚自己的坐标定位

    1.4 产品经理需要在思维上突破自己

    第2章 商业产品经理是一个回归本质的称谓

    2.1 商业产品经理的定义

    2.2 商业产品经理的价值

    2.3 商业产品经理在招聘市场上的估值

    第3章 商业产品经理带来了一场革命

    3.1 组织分工的一次改变

    3.2 案例：to B或者to C产品经理的争论

    第4章 从只会问痛点到会做全面的商业分析

    4.1 案例：中医和西医比较得到的启示

    4.2 案例：在游泳比赛中是盯着对手还是和自己比较

    4.3 商业产品经理较量的经验和稳定性

    第5章 产品经理既要会“玄学”，又要懂数据

    5.1 产品经理应该有的理想和信念

    5.2 产品经理要能够绘制一幅商业蓝图5.3 在数据中才能找得到驱动力

    5.4 别做碰巧的游戏

    第二部分 商业产品经理的成长秘籍

    第6章 商业产品经理的三板斧

    6.1 基本能力模型

    6.2 基本思考模型

    6.3 基本修养模型

    第7章 商业产品经理的“野外拓展训练”

    7.1 底层技术理解——大数据

    7.2 底层技术理解——推荐算法

    7.3 用户行为——行为经济学

    7.4 用户行为——游戏化思维

    7.5 产品增长——第一性原理

    7.6 产品增长——增长黑客

    7.7 财务能力——资产负债表

    7.8 财务能力——如何读懂财报

    7.9 团队管理——团队领导力

    7.10 团队管理——团队建设

    第8章 商业产品经理的生存之道

    8.1 商业产品经理在团队中是什么样的角色

    8.2 在大公司或小公司中工作如何提升能力

    8.3 要学会为整个生意负责，而不为功能负责

    第三部分 商业产品经理的实践

    第9章 商业产品经理的商业洞察力

    9.1 快速搞懂一个行业

    9.2 商业分析能力的培养9.3 商业模式的总结

    第10章 产品经理的战略思考力

    10.1 如何理解战略，分解战略

    10.2 亚马逊和京东很早以前就只做一件事

    10.3 埃隆·马斯克的超级梦想

    10.4 腾讯的三次组织变革

    10.5 商业产品经理的决策与创新

    第11章 产品研发的快与慢

    11.1 慢策略：深刻理解用户需求

    11.2 快策略：先开枪后瞄准

    11.3 成功的产品靠系统

    第12章 商业产品经理让产品会讲话

    12.1 永远把简单留给用户，创造极致体验

    12.2 讲好一个故事获得用户的认同

    12.3 产品数据代表了用户的心里话

    结语 把未来活得更精彩封面

    内容简介

    本书分为三个部分。第一部分讲解了商业产品经理的由来、商业

    产品经理的价值，对商业产品经理给出了新的定义，从三个不同的维

    度给出了产品经理的分级，有助于读者找到自己的定位、明确未来的

    成长方向、解决职场的迷茫与困惑。第二部分提出了产品经理成长的

    三板斧——能力模型+思考模型+修养模型，有助于读者更清楚地知道

    应该学习哪些知识、积累哪些经验，并且给出了商业产品经理需要额

    外提升的十大能力。第三部分讲解了如何做好行业分析、商业分析，如何培养战略思考能力，有助于读者提升洞察力，并且掌握长期思考

    的能力，提升产品规划能力、落地能力。

    本书适用于已经有一定工作经验的产品经理，通过一个全新的视

    角帮助读者建立一个新的思考框架，明确商业产品经理的方向。

    前言 在腾讯工作十年后的感受

    商业的魅力为我种下了一粒种子

    我写本书的初衷在于提醒自己思考未来。我经常问自己一个问

    题，如果我是一个产品经理，当我工作10年后，我有幸被邀请参加一

    个行业峰会，站在台上将分享什么话题？是总结这10年来做过的交互

    设计、写过的文档，是讲讲我对行业的发展趋势判断、对商业的理

    解，还是准备讲讲我有哪些新的用户洞察呢？这个问题也留给你，请

    你站在未来回看现在的你。

    2008年，我调入了腾讯公司电子商务部，成了拍拍网基础产品组

    的一名产品经理。我原以为自己在用户体验和交互设计上都有想法和

    创意，但是在真正接触了电商产品后，发现事情远没有想的那么简

    单，我深刻地感受到产品经理不是靠创意和点子取胜的，更不是把一

    个功能做好，把交互设计做到符合用户的习惯，产品就会有人用。产

    品经理必须要懂商业。

    当年，拍拍网面临的淘宝网的竞争压力非常大，与淘宝网在整体

    交易规模上的差距很大，后来我才知道这种差距不是体现在产品功能

    的设计上，而是体现在对商业的理解、对用户的理解。那时候，我体

    验到了商业的魅力，这种魅力悄悄地在我的心里种下了一粒种子。

    其实，每个人都知道电子商务行业的重点不是电子，而是商务。

    我听说淘宝网内部把产品经理称为“大产品经理”，这个岗位要对整

    个类目的交易负责，淘宝网内部整个产品研发团队的组织结构和职责

    分工都与我们不一样，在多年后我才意识到这才是产品经理工作重要

    的突破口，产品经理必须要在目标和职责上更偏重商业的本质。大产品经理要以商业目标为导向，调配运营资源、商品资源、产

    品研发资源等；而拍拍网当时的产品经理更侧重于基础的产品服务和

    底层的“软件功能”研发，做出来的所有功能都是为了保障整个网站

    可以使用，并不完全是为了“让天下没有难做的生意”，并不是真正

    意义上的以卖家为核心、以交易额为导向。围绕着商业做产品和围绕

    着产品功能做产品完全就是两个方向，你可能觉得没有对与错，但是

    如果让我选择，我更倾向于做一个商业产品经理。

    忘记人人都是产品经理

    中国的互联网发展速度处于世界第一，目前的产品形态无论是社

    交产品、移动支付产品还是O2O产品等都已经远超美国。中国早已走

    过要靠抄袭美国成功模式的阶段。在未来，我相信也不会依靠一个创

    新模式、一个有创意的产品，或者依靠一个有想象力的产品经理就能

    取得成功，中国的互联网已经有了BAT+TMD(BAT代表百度、阿里巴

    巴、腾讯；TMD代表今日头条、美团、滴滴)构成的产品生态，这就

    是一个产业系统。

    在中国，互联网行业进入下半场有一个很重要的特征就是流量几

    乎都被几个大公司所垄断，每个用户的手机使用时间都被微信、今日

    头条、王者荣耀、抖音这样的应用占据着。同时，人口红利也消失殆

    尽，现在不可能像早些年一样，随便抄袭一下国外的模式，宣称我是

    中国的Facebook、我是中国的Twitter、我是中国的Uber，做一个App

    应用推到市场，就可以轻轻松松地获得几千万个用户了。成功的互联

    网产品都有完整的商业逻辑，未来更多的产品已经和传统行业密不可

    分了，中国的互联网市场留给创业者的机会越来越少，能够成就个人

    英雄主义的机会越来越少，创业成功更需要一个运作系统。

    中国互联网已经不再是当年“全民偷菜”、全民“抢车位”的时

    代了，产品经理需要更多地了解行业、了解商业本质；产品经理也不

    是简单的软件功能策划师，不能停留在某个功能的研发或者针对某一

    个细节的用户体验上做研究创新。产品经理需要创造力，需要一种为

    用户提供服务、为用户创造价值的能力。所以，请你忘记人人都是产

    品经理吧，产品经理不是一个人人都可以胜任或者可以从任何行业转

    行过来的岗位，更不是会几个常用软件操作就能应付的工作了，产品

    经理需要一个工作系统。

    我们都知道电脑有操作系统、汽车有传动系统、国家有医疗系统

    和教育系统。那么什么是系统呢？系统由很多相关联的点共同发挥作

    用，形成合力，既有输入又有输出，通过运营产生想要得到的结果。

    产品经理经常挂在嘴边的高级说法是“好的产品经理要有系统思

    维”，这种系统思维也可以被理解为平台思维、生态思维。可是，说

    归说，真正能够做出一个好的产品、具备系统思维的产品经理在招聘

    市场上的数量非常少。我很感谢腾讯对我的培养，让我有机会做出优秀的产品，让我有

    机会为更多的用户创造价值。我把这些经验和思考提炼成文字，把互

    联网下半场的产品经理称为“商业产品经理”，这也是本书主题的由

    来。

    围绕着商业产品经理的概念，本书分为三个部分：

    第一部分，重新定义商业产品经理。从人人都是产品经理的现状

    到商业产品经理的定义和意义，详细地讲解产品经理应该如何看清楚

    自己、如何提升能力、如何突破自我。商业产品经理更需要思维方法

    的提升，商业产品经理必将带来一场革命。

    第二部分，重点讲解商业产品经理的能力要求，讲解商业产品经

    理如何拓展自己的能力边界、如何掌握这些能力、如何实现在职场中

    的进步。

    第三部分，结合实际工作，讲解商业产品经理在产品研发管理过

    程中如何提高商业洞察力、战略思考能力，如何把握住合理的产品研

    发节奏，让好的产品自己说话。

    现在有机会能出版本书，我感到很荣幸，同时也非常珍惜这样的

    机会，能和正在阅读的你聊聊天。我也希望本书能够帮助你突破职业

    瓶颈，升级产品思维，打通你做产品经理的“任督二脉”。

    何文彬

    2019年3月

    读者服务

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    第一部分 从软件功能策划到商业运营第1章 人人都是产品经理是一个时代的过渡阶

    段

    1.1 只会功能策划的产品经理必然被淘汰

    1.1.1 产品经理的由来

    1. 产品经理来源于工业时代

    自1927年美国PG(宝洁)公司出现第一名产品经理(Product

    Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐渐在越来

    越多的行业中得到了应用和推广，并且取得了广泛的成功。中国的很

    多互联网公司慢慢地把这种管理模式借鉴过来，相继采用产品经理管

    理模式，并且通过调整工作内容，适应了快速变化的互联网行业，产

    品经理使产品的研发有的放矢，快速地满足了客户的需求。

    原本在宝洁公司的体系下产品经理是每个大产品的牵头人，是对

    整个产品生命周期负责、对某个产品的盈亏负责，为这个产品协调所

    有资源并且要充分协调这个产品的所有运作环节和经营活动的负责

    人。从图1-1中我们可以看到，产品经理要管理整个产品生命周期，产品经理不是为了做研究、为了完成流程而做一些事情，而是因为要

    对结果负责，很自然地去做好每一个细节，而这些细节的成败恰恰决

    定了产品经理能否做出好产品，所以才需要有这样的经验传承。如果

    你在看到这张图的时候，你觉得和你现在的日常工作内容类似，那么

    恭喜你，你至少是团队的骨干，你要思考很多事情。但同时我也要提

    醒你，你要问问自己究竟是为了流程而工作，还是为了结果而工作，你做的各项工作是否到位、是否对你做产品有帮助。

    图1-1 产品生命周期

    产品经理在宝洁公司中要管理整个产品品类，他们要从生意的角

    度考察自己的产品。如图1-2所示，如果你负责洗发、护发类用品品

    类，你就要做完整的用户调研、商业研究、行业研究。你要知道用户

    对洗发水、护发素有多少种需求，竞争对手的产品都满足了哪些需

    求，你还可以做出哪些差异化的产品或者需要做哪些防御型的产品，或者在每一个细分品牌上都在为用户创造什么样的价值，给消费者的

    品牌印象是什么。然后，你还要考虑用户在不同的使用场景中有不一

    样的需求，你需要设计不同规格、不同包装的产品。同时，你还要考虑不同用户使用产品的频率，用户是不是会在用完后再次购买同一个

    品牌的产品。

    图1-2 宝洁产品系列图谱示意图

    产品经理还要考虑各个产品线之间在最终用途、生产技术、销售

    渠道以及其他方面的相关度。这些都要站在公司管理的角度上，共享

    信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高整体回报率，并且每个

    产品线要自我竞争，以提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组

    合，使得每一分钱都花在刀刃上，降低企业经营的风险。

    产品经理还需要为每一个产品做一个产品画像，如图1-3所示。

    这里最重要的点是要关注一个产品的生意特点，这是整个产品研发迭

    代的驱动力。为什么飘柔精华护理有11种而不是1种？肯定是因为它

    从生意的角度考虑增加了一些防御型的产品，防止对方迂回攻击，为

    整个产品线拾遗补阙，所以即便是瘦狗型的产品，也要做。

    图1-3 宝洁产品画像示意图

    中国从改革开放以后，进入了快速发展的时代。在1977年恢复高

    考后，中国才陆续有一些大学生。根据第六次全国人口普查结果显

    示，在年龄超过18岁的人口中本科生数量占9%左右，所以当互联网公

    司采用宝洁公司这样的产品管理模式，并且将研发周期缩短到半年甚

    至3个月的时候，在招聘市场上很难一下找到大量有经验、有能力的产品经理，各个互联网公司都是一边招聘产品经理，一边内部培训产

    品经理，到目前为止，产品经理仍然是受广大大学生追捧的岗位。

    在人才市场上没有那么多优秀的产品经理怎么办呢？企业只能细

    化分工，从零开始培养，慢慢地就把产品经理的定位变成了产品助

    理、产品策划，并且拆分出项目经理、交互设计师等。当然，好一点

    的公司仍然要求产品经理要认真地搜集用户的新需求、竞争对手的资

    料，并进行需求分析、竞争对手产品分析以及研究产品的发展趋势

    等，而把产品的市场营销工作、运营工作都分开了。

    产品经理体系是一套管理体系，来源于宝洁。宝洁是一个具有工

    业化特征的公司，是一个具有多生产线、多品牌策略的公司，给互联

    网公司提供了一个非常好的榜样。在宝洁这样的公司，产品经理的体

    系足够复杂、足够精深，值得学习的地方太多了。互联网产品虽然有

    一定的差异化，但是互联网行业的产品经理在管理产品时，仍然需要

    了解用户需求，还是先要把用户需求转化成产品需求，然后做产品研

    发，在线上推广销售。

    2. 互联网时代要超越工业时代

    互联网公司的产品经理入门门槛低，这是事实，原因可能有以下

    两点：

    第一，人才匮乏，只是来了能干活就行。

    第二，互联网行业高速发展，还没有时间来定义一个岗位。

    对于工业时代早期最重要的两大发明，一个是泰勒博士的科学管

    理思想，另一个是美国福特公司发明的流水线生产模式。时至今日，流水线生产模式仍是世界上大多数制造企业的主要生产模式。

    工业时代的管理思想以泰勒思想为代表，主要讲究控制，是机器

    思维。福特汽车的亨利·福特曾经说过一句经典的话：“我雇的明明

    是两只手，怎么却来了一个人。”从这句话中也可以看出，在早期的

    企业管理思想中，企业希望每个人都是固定的，每个岗位都有规划好

    的工作内容，每个员工在上班后不用多说话、多思考，只要努力干活

    就行。现在已经进入了互联网的时代，未来还可能很快就会进入人工

    智能时代、机器人时代，那种不需要动脑而纯粹消耗体力的岗位会逐

    渐消失。

    互联网时代如果想超越原来的工业时代，就必须要有更多的优秀

    人才，然而互联网公司的产品经理岗位却经常招不到那么多优秀的

    人。我把亨利·福特的名言改编了一下：“互联网公司想要雇的明明

    是一个人，怎么却只来了两只手”。互联网公司更希望每个人都能多

    思考，每个人都能想办法做好基础工作并思考如何创新工作内容。然而，许多产品经理还在想通过上某个培训班、看某本书就可以

    掌握一个岗位全部的工作技能，就可以上岗工作，赚取很高的月薪。

    这种培训就好像参加体育运动培训一样，你可能可以学会很多技能和

    技巧，但不太可能通过培训成为优秀的运动员。

    随着时代的发展和社会的进步，工业时代的控制论已经发展到要

    研究各类系统的控制、信息交换、反馈调节的科学，已经包含了人类

    工程学、控制工程学、通信工程学、计算机工程学、心理学、数学、逻辑学、社会学等众多学科。同样，互联网的产品经理也需要不断地

    学习进步，从最开始做项目管理到软件开发，现在也要学习用户心理

    学、用户行为学，了解经济学，了解各行业的科学知识、各行业运作

    的规律、各行业特有的属性和范围等知识。

    产品经理不可能只带着双手去上班，不可能只会软件的操作，那

    样的产品经理终究会被淘汰。

    1.1.2 人们喜欢的热门岗位竞争也激烈

    1. 中国人喜欢扎堆赶潮流

    最近这20年，中国互联网行业发展迅速，对人才的需求度也非常

    高。图1-4为猎聘网公布的2018年中高端人才在各行业中的分布情

    况。其中，互联网-游戏软件、房地产-建筑-物业、汽车-机械-制

    造、金融行业的占比均超过10%，成功吸纳了近六成的中高端人才。

    互联网行业已经成了最热门的行业。

    图1-4 2018年中高端人才在各行业中的分布情况

    如图1-5所示，脉脉公布了2018年春季招聘最热门的前10种职

    位。IT互联网行业招聘人数最多，IT人才需求量大、人才流动频繁，越来越多其他相关领域的人才涌入IT互联网行业。其中，IT 互联网

    行业中的研发、销售、运营编辑、产品经理、人力HR和市场商务均位

    列2018年春季招聘最热门的前10种职位。这意味着互联网越来越多地

    渗入、融入其他行业，“互联网+”越来越普遍。图1-5 2018年春季招聘最热门的前10种职位

    产品经理的需求如此火爆，也带动了各个企业内部转岗，图1-6

    显示了从各个行业转行做产品经理的比例。

    图1-6 各行业转行做产品经理的比例

    从转行做产品经理岗位前10名的列表中可以看到，转行做产品经

    理的职位显得比较分散，占比均在10%以下，且覆盖面广，包括技术

    及非技术岗位。最多的是销售，占9.00%；其次是软件开发，占

    6.73%。

    其实，中国人非常喜欢扎堆，喜欢赶潮流，这大概在上学时就开

    始了。他们自己都说不清楚想学什么专业，将来想做什么职业，所以

    当年什么专业火爆，家长就给孩子报什么专业。很自然，这些孩子们

    在毕业后，都是学的同一个专业，也就变成了就业市场上的竞争对

    手。最可怕的是在招聘市场上你不只是和你的同龄人在竞争，往小了

    说你和你的学长、学弟在竞争，往大了说相差10岁的更有经验的人也

    都活跃在人才市场中，在一个公司里同事之间相差10岁左右很正常，这就把竞争人数扩大了10倍。你觉得有前途的职业，别人也会觉得是

    好职业。你原来在高中时排在班级的前五名，但是那只是一个班级，如果扩大到年级、学校、区市一级、省一级呢？在工作中，觉得产品

    经理有前途的大有人在，刚才只是说年龄一个维度竞争人数就扩大了

    10倍，如果竞争维度扩展到海外留学生、研究生，或者清华大学和北

    京大学等知名大学各个专业的学生，甚至还有有工作经验想转型做产

    品经理的人，这样算下来至少竞争人数要扩大100倍。

    你准备好参与到这样的竞争中了吗？你还觉得人人都是产品经理

    吗？你已经具备核心竞争力了吗？2. 竞争激烈意味着你要跑赢大盘

    产品经理是新兴岗位，一方面有相关经验的人少，另一方面该岗

    位对人才的综合能力要求高，一般都要求是项目管理、技术、运营的

    多面手，因此对职业背景要求较为宽松，所以很多技术人员、市场运

    营，甚至行政人员，都认为自己可以转行成为一名产品经理。

    但是到目前为止，在中国大学的教育系统里，并没有一个叫产品

    经理的专业，在社会上也没有权威的培训机构，至今也没有一套完整

    的、科学的教育培养体系，很多产品经理是凭借个人的兴趣和喜好仔

    细钻研，从各行各业中转行过来的。因为人们觉得产品经理的入门门

    槛低，所以才会有“人人都是产品经理”的口号和理念，但是这终究

    是一个时代的过渡阶段。

    虽然现在在图书市场上有很多与产品经理相关的书籍，但是也都

    是“一家之言，个人经验分享”。对于互联网行业来说，每家公司都

    缺少优秀的产品经理，这说明整个行业缺少的是人才培养的机制，缺

    少的是成熟的方法论。一个公司要想招聘产品经理，只能通过应聘者

    以往的工作经验进行考察判断，很难看出其真实的水平。

    互联网的产品经理缺少一个“黄埔军校”这样的角色，还处于农

    耕时代，靠着个人经验的总结与传承，靠着公司自己的摸索与实践。

    随着腾讯、阿里巴巴、百度等大公司的成长，它们培养了一批优秀的

    产品经理。然后，创业和人才市场的人才流动也帮助了很多小公司开

    始逐步建立产品经理的成长体系。另外，很多优秀的产品经理会开班

    授课，也会出书，普惠大众；其他能总结经验的产品经理也会活跃在

    各大知识付费的平台上，并且已经开始“桃李满天下”。产品经理的

    方法论需要不断沉淀、不断传承，这样才能够发现更多的人才，才能

    推动整个行业进步。

    现在活跃在互联网行业一线中的产品经理是什么水平呢？经过我

    的观察，目前很多互联网公司的产品经理准确地说是一个软件功能策

    划师、一个产品文档编辑、一个产品交互流程图设计人员。这并不是

    我的偏见，我把很多产品经理的日常工作进行了总结和归纳(见表1-

    1)，我们可以一起看看这和你的日常工作安排有多少重合。

    表1-1 一个产品经理的日常工作表从表1-1中我们能看出，大多数产品经理每天都像打仗一样，有

    开不完的会，有处理不完的产品问题，并且新的需求还像雪花一样从

    四面八方飘过来，大部分的时间都花在了讨论交互、讨论需求排期、讨论研发问题等琐碎繁杂的工作中，缺少独立思考、系统思考，缺少

    复盘总结，对行业和用户研究得不透，经常是老板突然说一个产品需

    求或者看到竞争对手增加了一个新功能，然后自己就要加班赶进度

    了。

    如果你是一个普通的产品经理，你就是大家说的“人人都是产品

    经理”的一员，如果你自己每天把这样的工作经验重复5年，那么很

    难想象你会有进步，这样的产品经理在工作5年后和工作一天没有区

    别，在工作5年后出现职业倦怠、在专业能力上遇到瓶颈也是非常正

    常的事情。

    所以，人人都是产品经理是不现实的，产品经理不能只是完成初

    级的重复劳动，那样只要不断招聘新人就行了，产品经理要有更高的

    追求，产品经理要在激烈的竞争中跑赢大盘，战胜大多数的初级产品

    经理。如果你还想推动行业变革，做出更优秀的产品，那么就要更努

    力地寻找突破，成为整个行业中更高级的产品经理。

    1.1.3 缺乏系统思考是硬伤

    你在进入职场工作后，不用怕从底层做起，也用不怕从简单的事

    情做起，就怕你在工作5年以后，发现自己根本就不具备5年的工作能

    力，没有在工作5年后应该有的经验，这5年一直在重复劳动，你是把

    一天的工作经验重复用了5年。许多年轻人就处于这样的状态，在工

    作进入舒适区后，就开始不思考了，按部就班地完成工作，这就等

    于“慢性自杀”。

    如果每天重复类似项目经理的工作都不行，那么什么样的产品经

    理算是好的产品经理呢？如果产品经理每天在讨论“用户的痛点”，讨论如何做一个平台产品或者生态系统，那么他是不是好的产品经理

    呢？答案是肯定的，这些做法很接近一个合格的商业产品经理，但是

    如果能有一个完善的系统就更好了。讨论用户的痛点还只是串行思维、单点思维，讨论痛点并不代表就可以提出完整的方案，如果一次

    只能考虑一个点的问题，而缺少系统化的思维，那么还是一个普通的

    产品经理。商业产品经理至少要保证每天都有一大段的时间做完整的

    思考，看清楚当前做的商业活动的本质，去掉多余的营销包装，挖掘

    用户的深层次需求。

    当公司出现问题时，我们经常听到“业绩不好是运营的问

    题”“注册转化率下降是注册流程太复杂、交互设计不对”“用户没

    有收藏店铺是因为按钮颜色设计得不明显”……这说明什么？说明大

    多数人愿意把问题归结到一个点上，归结到一个人身上，这样比较容

    易解决问题。如果没有好的解决方案，那么就换人，招聘更牛的人。

    这种串行的思维会让你更加关注功能本身和单点的问题，所谓的解决

    用户痛点可能只是换一个流程，换一个交互而已。

    产品经理从各种书籍、各种培训班上学习到了很多办公软件的使

    用技巧，学到了很多产品研发的流程，这些知识非常有用，这是一个

    产品经理的基本功，当然也是导致很多产品经理都把关注点放到功能

    层面的核心原因。你对掌握的工具越熟悉，就越像手里有一把锤子一

    样，你看哪里可能都是钉子。没有任何一个产品是因为功能做得好，用户就主动来使用的。一定是用户首先有这个需求，而你的产品刚好

    满足了这个需求，并且产品体验非常好，所以用户最终选择了你的产

    品。

    合格的商业产品经理不能局限于产品功能的研发，而要更加关注

    商业的本质，了解在商业活动中如何生产产品或销售产品，分析消费

    者为什么要购买产品等问题。如何才能提高思维深度呢？在平时的工

    作中，你不能仅仅停留在产品的功能层面，不能一直跟着竞争对手随

    波逐流，要把背后的关键问题识别出来，看到行业的趋势和商业模

    式。

    我们生活在一个充满各种系统的世界里面，与系统密不可分。为

    了更好地在这个世界上生存和发展，我们需要系统思考的智慧。

    联想的柳传志先生讲过：“企业管理就是一个系统，就是一个体

    系，这里面有方方面面要考虑的问题，不仅有很多实体，这些实体之

    间都存在着相互的连接，可以说牵一发而动全身。”

    同样，我们也希望给用户一个完整的产品、一个成体系的产品，产品本身的方方面面也许要你考虑清楚。如果只是为了解决某一个单

    点问题，你就觉得完成了任务，似乎把用户看得太简单了，把商业竞

    争看得太简单了，往往单点问题看似解决了，但是实际上系统的其他

    地方可能就全乱了。

    我们一定要按照系统思考去研究问题，把所负责的产品看作一个

    大系统，既要处理其中的组成部分，又要看到这些元素之间的相互作用，并从整体的角度处理和协调系统中的人、场景、行为、信息，用

    系统思考求解实际问题。

    这里举一个例子：你做了某款产品，但是发现付费用户不多，你

    想到互联网提供的都是免费的产品，让用户先体验后付费，于是你又

    单独开发了一个免费版的产品，这次确实吸引了很多用户，可是没过

    多久，你就发现免费用户的转化率还是很低，而且原来付费用户的流

    失率猛增，这就是刚刚讲的串行思维。这就是没有把产品当成一个大

    系统来看的结果。这个产品里面有各种各样的指标和问题需要我们处

    理，既有我们所关心的收入、利润、成本这样一些指标，又有客户数

    量、市场占有率、客户满意度等客户和市场的指标。用户在你这里不

    付费了，很可能是去了竞争对手那里的。所以，做产品一定要具有系

    统化的思维能力，缺乏系统化的思考是产品经理的硬伤。

    一个企业如果要靠产品去打开市场，那么一定需要优秀的商业产

    品经理，并且需要整个公司的运作像运营一个系统一样。从产品经理

    的招聘、产品经理的培养，到发展学习型组织，搭建企业内的产品文

    化，再到从业务的角度做产品体系的规划，构建底层的产品架构，这

    一系列的工作其实都存在内在的关联性。也就是说，企业经营本身就

    是一个非常复杂的系统，产品经理做产品也必须要有一个系统支撑，这个系统包含了很多元素，这些元素之间都存在相互影响，每个指标

    的变化都会影响其他指标。

    1.2 未来的产品经理需要能力的迭代

    1.2.1 熟练掌握软件是入门能力的积累

    1. 很多人还徘徊在初级水平

    在进入职场后，很多人的第一个感受是发现自己在基础的办公技

    能上都是有缺失的，更不要说想成为一个优秀的产品经理了，实际情

    况可能更严重一些，除了基础办公能力之外，你会发现产品经理还需

    要掌握更多的能力，比如沟通能力、汇报能力等。

    什么是初级水平呢？初级水平就是可以完成最基础的工作。当

    然，在刚刚工作的时候，你可能还需要别人讲解，需要在别人的指导

    下学习和工作。后边的章节会讲到从不同的维度划分产品经理的能力

    等级，也会提到最基础的等级。为什么很多人会徘徊在初级水平呢？

    主要有两个原因：

    1)一个人的认知水平决定了他的能力水平

    在大学期间，并没有产品经理这样一个专业，大多数本科生的很

    多能力都需要重新培养，很多人没有做好从学生到职场人的转变，还

    期望能有一个教材、一个老师、一个培训班可以帮助自己成长。这就

    说明从认知的角度来看，这种水平还停留在初级水平，从一开始就希望能够通过其他人的帮助达到更高的水平，或者干脆只是想找一个工

    作而已。

    2)能被轻易教会的，一定是初级能力

    现在，各个互联网公司都非常重视对产品经理的培养，然而整个

    行业并没有统一的正式教材，这一点和研发有很大区别。产品经理所

    需要的知识内容正在逐步形成一个体系，目前还达不到可以量化、可

    以清晰地结构化的考核标准，也没有像商科、MBA那种成熟的教学体

    系，还比较依赖于把过往成功的工作方法论总结出来，一代一代地传

    承。既然是经验传授，那么越是轻易可以被教会、越是可以让更多的

    人受到启发的能力就一定是大多数人都可以共同理解的初级能力。更

    高级的能力往往需要时间的积累、经验的积累，并非一招一式就能够

    改变思维模式。

    软件的使用技巧、基础的文档编写、简单的问卷调查、用户研究

    这些能力都可以简单地进行培训，让你快速学会怎样具体操作。可是

    一个产品经理应该如何思考产品的发展规划、如何策划一个产品的细

    节功能就不是通过上述简单的技能可以完成的了，这样的知识没办法

    量化传播，还处于经验类的总结传承，每个人都有自己的经验，不能

    够代表整个行业。[书籍分 享V信shufoufou]

    所以，在人人都是产品经理时代朝着商业产品时代转变的过程

    中，通过培训学习到的一些软件操作技能、一些基础办公能力都是初

    级能力，商业能力慢慢地变成了大多数人职业发展道路上的瓶颈。

    这一点在招聘要求中已经可以看得很明显了，下面是我从众多的

    招聘要求中提炼的产品经理岗位职责。

    (1)能分析行业，观察市场变化和挖掘用户需求，能完成App、PC端、小程序、H5等产品规划与产品设计，这些都是基本能力。

    (2)能与开发人员顺畅地沟通，负责项目管理，保证研发效

    率。

    (3)对各个产品的运营数据进行监控和分析，对比行业内的竞

    争者，定期提出优化和创新方案。

    (4)能独立地完成产品文档(包括产品规划、需求说明书、应

    用手册、问题诊断、对接文档等)的编写。

    什么样的人可以胜任产品经理的岗位呢？

    (1)懂产品，精通Axure、Visio、Word、PPT等工具，有3年以

    上产品需求分析设计相关工作经验。(2)有良好的文档编辑能力、逻辑思维能力，独立创新能力

    强，注重细节，执行力强。

    (3)具有较强的人际沟通和协调能力、计划与执行能力。

    (4)有过完整且成功上线的项目经历。

    从图1-7所示的招聘要求中我们可以看到，高级产品经理已经被

    默认为具备基础能力和专业能力，高级产品经理更应该具备对产品的

    深刻理解，对用户需求的把握，应该有很强的研发流程管理能力，有

    非常好的逻辑分析和规划能力等。

    图1-7 某公司高级产品经理招聘要求

    如果你是一个刚参加工作的产品经理，那么你千万不要觉得自己

    的成长速度快，自己的能力已经达到了一定的高度，因为最开始的1

    ～2年都是打基础的，要学习基础的办公能力，这些上手都快，但是

    想要做到卓越则比较难。就像电影《少林寺》中所演的那样，一个人

    去了少林寺学武功，一定是从劈柴担水开始的，每天做着重复的事

    情，每天都要练习基本功，可是想要把武功练到天下第一就需要天赋

    和百倍的努力了。产品经理的能力提升也是一样的道理，产品经理要能够自我迭代升级。在快速成长的过程中，产品经理一定要掌握最基

    本的办公技能，并且不满足于基本功扎实的状态，还要不断磨炼更好

    的商业理解力，培养自己拥有更好的产品感觉，至于能否一下子顿悟

    就因人而异了。

    2. 只掌握软件技能更容易进入瓶颈期

    在经济学领域中有一个J曲线。这个理论是说当某个国家的货币

    在贬值或升值时，该国的贸易收支及经常账户收支状况一般并不能立

    即改善或恶化，往往要经过一段时间才会受到影响，因此该理论又称

    为时滞效应。由于这种经常账户收支变动的轨迹呈英文字母J的形

    状，如图1-8所示，所以被称为J曲线。

    图1-8 J曲线模型

    产品经理的能力增长也是一样的。虽然你很想做好产品经理，但

    是并不是你努力了就马上能够获得成功。即使你对自己的工作能力非

    常有信心，并且有相关工作经验，也要从一开始就“下沉”，需要学

    习各种商业知识和行业知识。你会发现当你信心满满地想做好产品经

    理的时候，却遇到了很多不能靠软件使用成熟度来解决的问题，这时

    候就进入了瓶颈期，即图1-8中的低谷。你会发现对于很多产品你可

    能不会做了，不知道应该如何做用户调研更有效、产品未来的发展方

    向是什么；你会发现每天都在重复地写文档、开会讨论、画交互图、处理老板临时交代的需求，根本学不到更多的新知识，当然也就不知

    道未来几年应该怎样发展了。

    所以，掌握了各种软件的使用技巧，这是入门级别的能力，是工

    作1～3年的产品经理需要的能力，但是如果你在工作5年后还只有这

    种能力，就必然会面临被淘汰的局面。

    如果在工作5年后不想被淘汰应该怎么办呢？有没有一个比较好

    的成长路径呢？下面我们一起看一下大公司内部的产品经理培养体

    系，看一看大公司对产品经理的能力要求是怎样的。大公司对产品经

    理的能力要求分为两个部分，一部分是素质模型，一部分是能力模

    型。

    表1-2 大公司对产品经理的能力要求素质模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以胜任基础工

    作，保证这个产品经理能够清楚地表达自己的想法，并且愿意从事产

    品经理工作，愿意融入这个行业，有一定的聪明度和良好心态。

    能力模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以做得更好，包

    括市场能力、运营能力、产品能力、渠道能力，以及领导能力。

    我们很容易发现，原来前面提到的一些办公软件的使用技巧，写

    文档、画交互这些能力都只算基本素质里的一部分，对于产品经理的

    综合能力要求来说仅仅是一部分，如果想要成为卓越的产品经理，还

    有更多的能力需要提升，千万不能满足于现状。

    产品经理在最初工作的前三年里，如果采用了“专才策略”，那

    么可能会晋升很快，因为在前三年里产品经理之间比较的就是谁能干

    活、谁能把活干好，谁能做得又快又好，所以普通产品经理往往以为

    自己掌握了产品经理的核心能力。

    一个产品经理如果从第三年开始，从“专才策略”换成“通才策

    略”，那么同样也可能会晋升很快，为什么呢？因为当你成为一个团

    队的骨干、一个组长，甚至一个团队总监的时候，你就不能再只关注

    基本工作，你需要参加的会议将会变得非常多，这些会议的主题包括

    市场、运营、渠道、品牌等，甚至你还需要对团队进行日常管理，需

    要做团队的梯队建设计划等。这时候你应该是一个通才、一个全面成

    长的人才，所以别把入门的技能当成核心，要让自己的格局更高一

    点。商业产品经理要更主动地关注自己的成长，关注未来的职业规

    划。

    1.2.2 产品经理不仅仅是项目经理

    1. 项目经理是对项目负责的产品经理是项目经理还是网上略带自嘲的“程序员鼓励师”？产

    品经理的工作就是每天都像监工一样盯着研发的同事不停地加班，如

    果在需求上有疑问，马上就改需求，一定要让产品赶在某个时间点必

    须上线吗？这不叫敏捷开发，这是为了高效而牺牲了思考。产品经理

    要始终对整体负责，而项目经理要偏向于研发管理，一般是技术出

    身，能够把一个大项目分解成很多小的任务，分配给合适的研发人

    员，然后管理整个研发质量和时间。

    项目经理(Project Manager)，从英文名称中就能看出是项目

    的管理者，从职业角度看，是指为了对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗

    位。项目经理首要的职责是在预算范围内按时、优质地领导项目小组

    完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此，项目经理必须在一系

    列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目

    标。

    图1-9 项目管理铁三角

    图1-9为项目管理铁三角，项目经理更关注项目本身，更关注过

    程管理。虽然项目经理也要对成本、质量等负责，但是只要项目能够

    按时、保质、保量、低成本地完成，这就是一个好项目了。而产品经

    理的标准不是这么简单的，产品经理更需要商业上的成功。

    像腾讯这样的大企业会在研发管理中心设置一个项目经理的角

    色，以辅助产品经理的工作，也弥补产品经理能力的不足。项目经理

    主要管理公共的研发团队的所有研发项目，对这些项目进行优先级排

    序、研发质量管理、研发团队人力资源协调等工作，保证所有项目都

    能够得到合理安排。项目经理要能够运用软件工程系统知识和UML等

    工具对整体研发规程进行把控，也需要懂得研发语言、系统架构设

    计、数据库设计等，要能够合理评估技术选型和研发语言选择，要能

    够评估研发周期，预估各个关键节点的管理目标。所以，产品经理如

    果需要兼顾项目经理的工作，那么还需要更多能力的提升。

    项目经理其实也需要具有号召力、影响力、沟通能力、应变能

    力。

    项目经理要有调动项目组成员、客户、供应商等工作积极性的能

    力，只有具有足够的号召力，才能激发各个成员的工作积极性。同

    时，项目经理还需要适当地引导项目组成员个人的后期工作，影响员

    工的升职加薪，影响对成员的奖惩，并给出相应的激励措施。项目经理还要具备足够的交流能力，只有这样才能与下属、上级进行平等的

    交流，特别是与下级的交流更显重要。在项目管理的过程中，难免会

    出现各种变化，项目经理对这些变化做出的反应可能是本能的，也可

    能是经过大量思考后所做出的决策。

    项目经理在某些能力上与产品经理的能力是类似的，这也是很多

    项目经理认为自己可以转行做产品经理的原因，但是他们只看到了能

    力上的通用性，却忽视了思维上的区别。

    2. 产品经理是对商业负责的

    产品经理不是项目经理，但是却不能忽视项目管理，一个需求要

    先经过产品分析并且形成产品需求文档，然后经过整个团队评审，才

    进入开发阶段，这时候产品经理的职责完成了吗？没有，产品经理必

    须要有主人翁意识，这个产品就是自己的“孩子”，一个产品必须要

    有明确的开始和结束时间，有明确的质量要求，有明确的过程管理，有明确的投入和产出预算。这些既是项目经理的工作，又是产品经理

    必须要做的事情。

    大公司的分工一般会比较细，会单独设立项目管理或者在研发团

    队里设置一个项目经理，这个岗位并不像一般人理解的“监工”。项

    目经理每天面临的问题是“资源永远是少的，时间永远是不够的，需

    求永远是变化的”。项目经理要操心研发的成本、众多研发项目的排

    期，还要保障每一个产品的研发质量，如果出现了问题还要在中间沟

    通协调，所以项目经理也不是一个容易做的岗位。项目经理每天需要

    参加的会就可能有10个左右，产品经理管理自己的一个产品线，而项

    目经理可能要面对全公司的产品经理。

    产品经理要对商业负责，不以把一个产品发布上线为目标，不以

    用户下载使用为终点，而要能够使更多的人使用产品，通过产品为用

    户带来价值，通过产品为公司带来价值。研发管理只是在这个过程中

    的必要环节，产品经理不能把项目管理当成全部。

    产品经理在管理整个产品过程中，会经常运用到沟通能力，要到

    处协调资源，到处与人沟通解决问题，产品经理的工作要有计划、有

    目标、有组织，但是这些都是工作的方法、完成工作的能力，而不是

    工作的目的。有时候很多人会产生一种错觉，觉得只要是沟通能力

    好、能够把事情办好、能把团队组织好的人就是一个产品经理了。有

    不少想转行做产品经理的人就是这样想的。比如，李雷是一个广告设

    计师，他需要“调研”用户有什么样的需求，也需要给用户做“产品

    方案(设计初稿)”，和用户深度沟通，挖掘用户的真实需求，在得

    到这些资料后回到公司召集整个设计团队，包括制作、设计助理、文

    案、摄影等很多同事都要参与其中，并且也要管理整个“项目”，你

    觉得李雷是产品经理吗？也有一些产品经理会觉得自己在公司里人脉广、社交能力强，沉

    迷于解决团队的问题，每天都在参加各种会，与各部门同事沟通，忙

    得不可开交，但是他们往往忽视了商业本身，忽视了到底给用户提供

    什么价值。

    其实，我们身边的很多人都有类似的想法，他们觉得产品经理就

    是在管理项目，协调沟通，发挥创意。他们觉得自己完全有能力转型

    做一个产品经理。所以我今天才会写这样一本书，让大家告别人人都

    是产品经理的幻想，告诉大家一个合格的商业产品经理是什么样的。

    1.2.3 产品经理不是只做用户研究的

    1. 用户体验设计是专业的

    小公司一般会有产品经理的岗位，但是很少有用户体验设计师的

    角色，甚至有些中等公司也没有这个角色。用户体验设计包括用户研

    究、交互设计、视觉设计三个部分。在大多数情况下，腾讯是由设计

    组承担这份工作的，并且有专门的用户研究员、交互设计师和视觉设

    计师三个岗位。我认为这样做是帮助产品经理分担重任，并且在细化

    分工后可以做更深入的研究。这种细化分工与“策略产品经理”“增

    长产品经理”是不一样的。用户体验设计是专业的学科，对于产品经

    理来说，他们要懂用户体验设计，但是没必要做到专业级别，而策略

    产品经理或者增长产品经理的工作内容更多涉及了商业的范畴。这些

    商业的工作必须由产品经理亲自完成，因为产品的增长策略或者用户

    的增长策略都是建立在基础产品功能之上的，所以我不建议把这些工

    作单独剥离出来，并进行岗位的细化分工，那样只会造成沟通成本增

    加、信息传递断层、决策断层等不良的后果。

    用户研究员的日常工作是通过各种分析和研究，深入地了解用户

    特征、用户行为习惯等，具体的招聘要求如图1-10所示。他们要具备

    一定的研究课题的能力，并且能够熟练地掌握市场分析、竞品分析、构建人物角色、问卷调查、焦点小组、用户访谈、可用性测试等用户

    研究的工具和方法，最终要输出一份用研报告。这份报告为产品、运

    营、推广、设计、决策等提供必要的方向和支持。图1-10 某公司招聘用户研究员的要求

    产品经理也要懂这些工作，并且能够深度参与其中，不要仅依赖

    用户研究员做，产品经理要把这些工作看成外脑，看成非常有力的支

    撑。当然，产品经理不能把工作重心放在这里，用户研究员也不能因

    为对用户有更深入的了解就觉得可以成为合格的产品经理，这两种情

    况都是片面的，和前面讲到的项目经理的例子一样，产品经理要对整

    个商业负责。

    对于交互设计师和视觉设计师来说，这也是同样的道理，交互设

    计是指通过分析用户心理，然后运用交互设计知识，把业务逻辑用一

    种用户可以理解的方式传递给用户，与用户交互完成既定的商业目

    标。交互设计师非常注重逻辑关系、交互细节、用户情感三大要素。

    视觉设计师一般在交互设计原型基础上，通过视觉设计传达交互意

    图，并对用户进行引导，让用户一眼就能发现重要的信息，顺利地完

    成操作。

    你会发现想要做好用户体验设计，就要做到懂产品、懂用户、懂

    设计。在欧美的大学里有相关专业设计课程，相对于产品经理来说，用户体验设计是一个成熟的学科，并且在国内外每年都会有非常专业

    的设计论坛召开，有很多成熟的研究成果，而产品经理只能慢慢地向

    MBA专业靠拢，希望未来能够独立成一个子学科。

    当然，这里还要说一下，用户体验设计师与产品经理在能力上确

    实有交集，用户研究和交互设计等能力是产品经理的必要不充分条

    件，很多人在转型做产品经理时，还要注意关于商业部分的能力提

    升。

    2. 产品经理做用户研究工作不能马虎

    产品经理是不是每天都要把大量的时间放到用户研究上？是不是

    在用户研究方面做到10 000小时的刻意练习，产品经理就能变成产品

    专家？我想肯定不能这么简单。一个律师刻意练习超过10 000小时，他就能“闭着眼睛”去打官司吗？绝对不可以。一个律师，哪怕对法

    律倒背如流，做了30年律师，但是在遇到一个新案子的时候，他也要

    和刚入行的律师一样，要仔细阅读卷宗，绝对不能马虎和敷衍。产品

    经理也是一样的，无论你做了多久，当你面对一个新的产品、一个新

    的问题、一群新的用户时，你都要仔细分析，不能马虎和敷衍。只是

    因为你做了很久，积累了很多经验，能力已经到达了娴熟的阶段，有

    了自己的思考逻辑，有了自己的判断方法，有了自己的产品方法论，你做事的效率会更高而已，就像《卖油翁》中写道：“我亦无他，惟

    手熟尔。”很多基本功做到最后在方法上并没有太大的差异，一个工

    作10年的产品经理和工作1年的产品经理在用户需求调研上可能并没

    有翻天覆地的差别，但是在工作的熟练程度、效率、分析的颗粒度上

    会有很大的差别。普通的产品经理在做用例分析时可能会按角色梳理，把用户模型

    画成图1-11所示这样。

    图1-11 用户模型

    普通的产品经理根据业务逻辑梳理可能会把产品流程画成图1-12

    所示这样。

    图1-12 产品流程

    我觉得这已经是有3年以上工作经验的产品经理才能完成的工

    作，已经非常好了。然而，更优秀的产品经理可以把流程图加上“泳

    道”，如图1-13所示，可以把各种状态流转考虑到其中，可以在产品

    文档中体现一个功能特性的“前置条件，后置条件”，考虑更多的异

    常流、数据埋点、数据统计上报等需求。图1-13 带“泳道”的业务流程图

    不管是做用户调研、竞品分析，写产品文档，还是画交互图，产

    品经理不应该只关注怎样去做一件事情。产品经理不要把做这件事情

    的方法看得太重，而要更关注还有没有别的方法，还能不能想办法做

    得更好、做到极致。很多产品经理都缺乏思考的能力，都把用户研究

    当成彰显能力的赛场，其实这只是其中的一部分。他们过分迷恋用户

    研究，过于相信自己能够找到一个真正的痛点，并且以“发现、发

    明”一个别人看不见和看不懂的用户痛点为荣。比如，在出租车上安

    装共享按摩垫，乘客在坐上出租车后，可以选择使用按摩垫按摩，并

    扫描二维码完成支付。这样的“用户痛点”虽然看上去符合逻辑，但

    是从用户的角度看就不一定合理，我认为这就是典型的创造用户需求

    的例子，不知道是不是由于当初用户研究做得比较片面造成的，至少

    很难想象一个用户为什么非要跑到出租车上按摩，这和用户在机场、火车站或者商场里使用共享按摩椅是有区别的，场景不同用户的需求

    也不同，产品经理不能如此“创造用户需求”。

    有人说你的产品没做好，一定是你没有真正找到用户的痛点。当

    然，也有一部分人相信伟大的乔布斯是不做用户研究的，并且津津乐

    道地讨论和学习乔布斯如何做到可以引领用户需求，他们相信乔布斯

    从来不问用户喜欢什么，直接推出一个没有按键的手机，他就成功地

    封神了，真的是这样吗？你真的觉得你也可以引领用户，让用户在出

    租车上做一次按摩，并且让这种行为流行起来？用户在什么场景下应

    该有什么样的合理诉求，这是用户研究的专业所在，并非可以马虎对

    待或者凭着产品经理的猜测，凭着对用户心理的揣度就可以。

    乔布斯对商业分析的敏感度、对前沿技术发展的熟悉程度、对用

    户操作体验的极致追求、对已经通过iPod验证过的渠道和市场能力的

    掌控可能都被你忽略了，而你最终只看到了他神奇的一面而已。

    正常的产品研发流程不是神秘的事情，就算你没在腾讯、阿里巴

    巴这样的大公司工作过，你也很容易通过互联网获取到相关的资料。产品经理这个职位需要你掌握基本的工作能力，掌握基础的商业知

    识、项目管理知识、用户体验设计知识等，但产品经理既不是项目经

    理，又不是只做用户研究的，产品经理要对整个商业负责。

    在基本功和基础的研发流程方面，你都可以很容易地在形式上进

    行模仿，但也只是东施效颦罢了，你无法模仿真正的精髓。就像我们

    在汽车驾驶学校学习开车一样，我们学习了如何倒车入库，学习了如

    何绕桩，学习了如何上坡起步，但是唯独没有学在发生意外时我们怎

    么处理，如果以后在路上开车，当突然窜出一辆电动车时我们应该怎

    么处理？当我们在高速公路上行驶时突然被对面的车用远光灯晃了一

    下眼睛，我们应该怎么处理？大公司更能够给产品经理这种经验的积

    累、思维的碰撞，让你可以快速地提升能力。大公司会帮助你建立完

    整的能力模型，给你发挥能力的空间，给你与优秀人才合作的舞台，使你在能力上能够不断地迭代升级。

    1.2.4 能力提升从问对问题开始

    我在做产品经理辅导咨询服务时，遇到了很多没有入行的大学生

    或者准备转行做产品经理的运营、设计等职场新人，他们问得最多的

    问题是：“有没有好的产品文档模板？你们腾讯的产品经理平时都用

    什么软件？产品经理需不需要懂技术？”其实这些问题构成了一个大

    的误区，在招聘的时候企业不会只因为你的文档规范、你的交互图画

    得好就录用你，产品经理日常的文档编写工作只是非常小的一部分，不能够代表全部的能力，也没有哪个研发人员会完全照着文档一字不

    差地做，照着交互图完全地还原设计，写文档、画交互图更多的目的

    是让同事们在沟通时能够清晰地表达关于产品的想法。你不应该关心

    产品文档有没有模板，你应该关心为什么是这样的表达框架；你不应

    该关心产品“大牛”做成了什么产品，你应该关心为什么他们是这样

    思考的；你不应该关心产品总监做出了完美的战略分析，你应该关心

    他们平时怎么收集资料、看什么资料、怎样整理资料。

    能力的提升无外乎两点：第一，锻炼自己的深度思考能力；第

    二，不断地向优秀产品经理学习、模仿，然后总结输出，不断地与优

    秀产品经理交流，然后再修改迭代。国外有一句谚语：“practice

    make perfect”，意思就是说不断练习就会取得成功，如果你希望自

    己的能力提升，你就需要多思考、多提问题、多总结。

    对于能力的提升，你不要太在意公司是不是有完整的培训体系，公司是不是愿意培养你，在公司里是不是有“牛人”可以指点你，带

    着你，督促你学习进步。如果有人帮助你，并教你，那么你要感到幸

    运；如果没有人帮你，你就要自己努力练习。

    上面提到的能力究竟要怎样提升呢？这里给你一个每天提问的问

    题大纲：(1)今天我有没有在基础的办公软件使用方面遇到困难？或者

    看到了哪些新的知识点需要积累。比如，有很多人用了很久Excel却

    不会用VLOOKUP函数，如果恰好你现在也不会用，你就要马上用搜索

    引擎查一下。

    (2)今天我有没有了解行业的最新动态？竞争对手有没有引发

    新闻热点？比如，你有没有主动地看行业新闻，哪怕只看了5分钟、只看了一条新闻。

    (3)今天我有没有看到有趣的新科技、新的商业模式、新的创

    业公司、新的创业方向？具体是什么内容？我能讲给别人听吗？

    (4)今天我有什么事情没有按计划完成？原因是什么？是因为

    我能力不够吗？我马上学习了这个能力吗？如果不能马上学会，那么

    我知道应该怎样学习吗？

    (5)今天我有什么事情拖延了，导致我一直忙到加班，是因为

    刷朋友圈、刷微博、刷抖音了吗？我是不是执行力有问题？

    (6)今天我有没有去应用市场看看有什么新产品？

    (7)今天我有没有和谁在讨论问题时沟通不清楚？有没有回答

    不了领导的问题？

    (8)今天产品的运营数据怎么样了？

    你只要每天都问自己这些问题，你的能力就会慢慢有所提升。这

    些问题不只适用于产品经理，运营经理、技术人员、设计人员也可以

    稍微改一下问题，每天审视一下自己，做到“吾日三省吾身”，这样

    自然而然地就成功了。这些问题关注的都是基础的素质模型。

    很多年轻人都抱怨自己的公司小，没有培训，没有人教，学不到

    东西，其实你可以用这些问题天天练习，并寻找答案。大公司也没有

    人教你，大公司招聘你是为了完成工作任务，而不是为了教会你，然

    后让你跳槽。你要把自己的命运交给自己，不要再指望别人会教你，帮你成长。

    当然，如果你立志做一个卓越的商业产品经理，那么你还需要再

    多问几个关于产品的问题，你要思考产品经理每天做的最重要的事情

    是什么。对于下面的几个问题，请你试着找找答案。

    (1)如果你不做这个产品，那么用户会损失什么？用户会感知

    到损失吗？

    (2)对于这个新的商业领域、新的产品赛道，你是不是擅长

    呢？你有什么核心能力？(3)如果你做了这个产品，那么你能保持多大的竞争优势？你

    能保持多久的竞争优势？

    (4)竞争对手都在做些什么？竞争对手的布局是怎样的？竞争

    对手奔跑的速度如何？

    (5)你是否已经分析出这个产品的核心诉求？你是否已经重点

    关注了这个产品的核心指标？

    (6)你是否每天都在思考这些核心指标的变化？这些核心指标

    上升或下降的原因是什么？

    (7)你会怎样发挥公司的优势寻找差异、寻找用户认知的不同

    区间？

    (8)你要怎样做好产品运营管理，构建竞争门槛、构建你的护

    城河？

    如果你每天能把这些问题思考一遍，那么我相信你慢慢地就会有

    洞察力，会有很好的商业理解能力和行业分析能力。也许你不能每天

    都思考一遍这些问题或者你发现几次的回答都差不多，那也没关系，你可以尝试着对答案进行改写，看看能不能提炼出关键词，看看能不

    能抽象出某些概念、某些结论。你也可以尝试用最简洁的话表达自己

    的观点，就像回答投资人提问一样。你可以用麦肯锡30秒电梯理论要

    求自己，要求自己在30秒内能讲清楚，能给出一个令人满意的答案。

    我相信经过持续不断的思考、练习，你的能力会得到飞跃式的增

    长。

    1.3 产品经理需要看清楚自己的坐标定位

    1.3.1 按产品理解能力划分为四个等级

    在人人都是产品经理的时代，好像每个人都可以做出一些有创意

    的产品，每个人都可以对产品提出自己的独特见解，每个人都有一个

    宏大的产品梦，但并不是所有人都能做好一个产品。每个人对于产品

    的理解不一样，有的人认为产品要解决问题，有的人认为产品体验要

    好，有的人认为产品要有核心功能，所以我从这个角度把产品经理分

    成四个等级，这不是通过能力标准划分的，只表示一个人对产品理解

    的不同。

    第一级：资深用户型产品经理

    这个等级的产品经理的特征是非常热爱产品，愿意使用产品，对

    自己的产品和竞争对手的产品都有很多使用感受。但是，这种使用感

    受站在用户的角度，所以他们很容易把自己当成用户的代表，模拟用户去提很多使用上的改进意见，而忘记了产品经理应该为生意负责、为商业负责。

    第二级：交互设计型产品经理

    这个等级的产品经理的特征是能分清楚用户是谁，能分清楚用户

    的想法、用户的需求和最终产品需求的区别，愿意通过科学的方式研

    究用户，改善用户的产品体验。但是，他们很容易陷入一个误区，认

    为产品体验才是最重要的，凡是不符合交互原则的都是错误的，把用

    户体验的作用放大了，忘记了整个产品提供的价值才是最重要的。

    第三级：功能型产品经理

    这个等级的产品经理的特征是唯功能论、唯痛点论。大多数人是

    工作3～5年的产品经理。他们有一定的基本功，有对行业、商业的基

    本判断能力，但是多半无法独自提炼出自己的商业逻辑，更多的是通

    过阅读网上相关专业网站的文章，获得一些流行的说法。这个等级的

    产品经理可能更像维修工人，更关注用户到底有什么痛点，是否能做

    出一个功能解决用户的问题，所以往往忽略了用户深层次的需求。比

    如，领导说要查看网站的订单流水数据，功能型产品经理可能就直接

    在后台管理系统中做了一个下载订单流水数据，并将其导出为Excel

    表格的功能。好一点的功能型产品经理可能还会加上各种时间的筛选

    条件、订单金额的筛选条件等功能。如果领导是这个产品的用户，那

    么你有没有挖掘出他深层次的需求呢？领导最关心的数据是什么？领

    导在得到数据后都做什么？领导希望得到什么结论、什么决策呢？

    功能型产品经理的状态是大多数人在工作一段时间后进入的一

    个“大广场”，这个阶段的产品经理之间差别不大，这些产品经理都

    遵循一样的产品研发流程，都写一样的产品文档，唯一体现差别的就

    是“时间”，工作时间影响了经验的积累，影响了在遇到各种细节问

    题时的解决思路、判断决策的标准。但是这不是本质性的差别，一个

    工厂工人在流水线上工作多年后，他仍然只是一个工人，他不是工程

    师，不是领导。思维不做转变和突破，格局就不会被打破。

    第四级：生意型产品经理

    这个等级的产品经理的特征是在思维上更关注生意，更关注商业

    本身，他们知道产品的形态、产品的交互都只是实现商业目标的手

    段，他们知道产品经理最终要解决的是“用户购买力”，他们可以小

    步快跑，可以接受不完美的Beta业务在需求调研上版，不会特别在意

    交互设计是否符合原则，只在乎用户的认知、用户是否使用产品、用

    户未来愿不愿意继续使用产品或者把产品推荐给其他用户。生意型产

    品经理掌握了更多的综合能力，他们把这种能力灵活地应用到产品的

    研发过程、产品的运营管理上。他们更像在精益创业，他们擅长最小可行化产品(Minimum

    Viable Product, MVP)的方式，这种方式的核心理念源于“精益生

    产”，它提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产

    品，然后在不断地试验和学习中以最小的成本和最有效的方式验证产

    品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，那

    么最好能“快速的失败、廉价的失败”，而不要“昂贵的失败”。

    1.3.2 按独立创造产品能力划分为五个等级

    产品经理在能力维度上可以划分为五个等级，在说具体等级之

    前，我先给你讲一个故事：

    在抽象代数中，有一个研究课题叫“群论”，群论就是研究群的

    代数结构。这些代数结构(包括环、域和模等)可以看成在群的基础

    上添加新的运算和公理而形成。群论的重要性还体现在物理学和化学

    的研究中，因为许多不同的物理结构(如晶体结构和氢原子结构)可

    以用群论方法进行建模，所以群论和相关群的理论在物理学和化学中

    有大量的应用。

    李雷是一个从小就参加奥林匹克数学竞赛，在上大学后仍然学习

    数学的人，但是他没有在老师的讲解下完全弄清楚群论。这只是学

    习、理解，更别说让他发明这套理论了，然而我们如果回顾一下群论

    的创立，那么你一定会被惊呆。

    群论是法国数学家埃瓦里斯特·伽罗华(1811—1832年)的发

    明。他发明这一理论的时间距离现在已经快200年了，那时候没有电

    脑，没有计算器，更没有其他前辈的研究成果用来参考。更让人震惊

    的是，伽罗华是一个极具传奇性的人物，年仅21岁就英年早逝于一场

    近乎自杀的决斗中。他在短短的生命中所做的最重要的工作就是开创

    了“群论”这个无比重要的数学领域。

    这个故事就是想告诉你，人和人的差距、能力和能力的差距是数

    量级的差别，而不像普通人想象的差一点点。所以，当你做产品经理

    的时候，你可以学习“大神”的思考方式，但是不用特别苛求自己将

    来也要成为“乔布斯”。

    当我看到苏联著名物理学家朗道提出了一套对专业人士的评价体

    系时，我联想到腾讯、百度、阿里巴巴这样的大公司也都有专业岗位

    的成长体系，根据我的理解，把这两者做一些融合，让它更有普适

    性，对产品经理提出新的等级划分。朗道按照贡献划定水平，企业按

    照对公司、对团队的贡献划定等级，新的等级是结合上述标准和产品

    思维、行业贡献划定的。第一级最高，第五级最低，每一级之间的能

    力和贡献相差10倍左右。下面来说说具体的内容。

    第五级：能独立解决问题，完成上级分配的工作一个毕业生在进入一个公司后经过一段时间的工作磨炼，都能够

    掌握基本的产品经理常用软件的技能，能够对用户进行需求调研，能

    够完成产品文档编写、业务流程图梳理，独立完成上级领导分配的工

    作，不需要他人进行过多的指导，就算是一个合格的第五级产品经理

    了。

    比如，领导说分析一下购买某充电宝的人群画像，他能够自己知

    道在公司内找谁要数据，要哪些数据，如何进行地域划分、购买属性

    划分、历史过往行为分析等，就算是基本完成了人群画像。

    第四级：能指导和带领其他人一同完成更有影响力的工作

    这个等级的产品经理基本属于团队的骨干员工，他们通常具备了

    一定的工作经验，并且已经在某个产品领域中有独立负责过项目的经

    验，他们可以把一个大的问题拆解成小的问题，可以理解领导交代的

    任务，知道这个任务最终应该要做成什么样；他们也知道应该如何一

    步一步地实现目标。所以，他们能够指导和带领其他人一同完成工

    作。

    因为第四级产品经理有经验，所以他们能够把握好产品研发的项

    目管理，能够考虑到投入产出比(ROI)。比如，现在要建造一个可

    以使用200年的房子，可能目标非常好，然而研发周期、研发成本非

    常高，产品经理要能够在时间、质量、成本三者之间找到一个很好的

    平衡点，找到一个在有限资源下最优的解决方案。

    能否成为一个合格的第四级产品经理，就要看能否很好地解决一

    个有限条件下的有规模的实际问题。这种能力远远不是熟练操作软件

    就可以锻炼的。很多人抱怨自己在小公司没有这种机会，其实这需要

    主动思考，需要自己挖掘潜能。

    第三级：能独立设计和实现产品，并且在市场上获得成功

    第三级产品经理要更加关注行业和商业的本质、行业的基本规

    律，要能够带领一个团队做出一个可以为公司争夺市场领先地位或者

    为公司赢利的产品。除了前面两级提到的能力外，第三级产品经理还

    要具备市场能力、渠道管理能力、品牌营销能力等。很多人会想，我

    就是一个产品经理啊，公司有市场部、运营部，没有机会让我做这

    些，我就想安安静静地做产品。这样的想法显然达不到第三级的要

    求。

    第三级产品经理不但要学识广，也要心胸宽广，要愿意接受各种

    挑战，有强烈的行业融入感，很想把整件事情做成，而不是只关心自

    己的一亩三分地。虽然实际操作可能由其他同事负责，但是这并不能

    代表你不能思考，你不能参与讨论。跨部门沟通合作是如何炼成的？如果你都不知道别人是怎么做事、怎样思考的，也不知道他们正在做

    什么项目，那么你怎么和他们合作呢？

    一般来说，第三级产品经理已经是公司的产品小组组长，甚至是

    产品总监了，对于大多数人来说收入已经相当可观了，再往上晋升非

    常困难了。

    第二级：能设计和实现别人不能做出的产品，即他很难被取代

    第二级产品经理要能够做出以前没有出现的东西，但这不是比创

    业点子，比谁能够想到一个新、奇、特的创意，第二级产品经理要把

    它规模化的实现出来。比如，以前国内杀毒软件竞争激烈，猎豹的傅

    盛就能看得更远，早早做了移动手机的工具软件，并且在海外获得成

    功。随后各种工具软件、电商网站、直播网站，甚至摩拜自行车都纷

    纷开启了“出海淘金”的计划。再比如，微博和微信公众号已经聚集

    了很多自媒体人，并且已经经历了几轮大浪淘沙，大多数人都觉得

    UGC(User Generated Content，用户原创内容)已经没什么可玩的

    了，然而微信的张小龙就能做出小程序，重新创建一个赛道，并且随

    后支付宝、今日头条、百度等公司纷纷推出自己的小程序生态。这些

    就是第二级产品经理做的事情，他们做出的产品往往都能改变行业，推动整个行业的变革。你不用强求自己要达到这个水平，能做到这一

    等级非常不容易。

    第一级：开创一个产业

    开创一个产业，离我们就更遥远了，我甚至不知道在中国谁才算

    这个等级的人。我只能借用苏联著名物理学家朗道提出的标准中提到

    的几个人物帮你理解，他们是爱迪生、福特、贝尔，这些人才算开创

    了一个产业。

    如果非要在中国找到一个这样的人，我觉得马云算这个级别的

    人，他把整个电子商务的产业做大了，全中国电子商务行业的就业人

    数规模超过了4000万人!全国“电子商务村”就多达2100个，电子商

    务的发展不仅改善了社会失业率，同时也成为社会创业、创新的重要

    选择，为农村剩余劳动力、返乡创业青年、退伍军人、城乡残疾人开

    辟了新的就业途径。

    1.3.3 按职业通道晋升路径划分为四个等级

    在做职业生涯规划辅导时，我经常会告诉来访者：“一个人在职

    场中慢慢发展，比较常见的两个方向是向上看和向内看”。

    “向上看”是指追求职业生涯的高度，提升自身职业竞争力，扩

    大自身影响力，一步一步地从基层员工做到管理者的岗位，成为管理

    者就意味着获得了一定的影响力，意味着一个人在职场中获得了一定的地位、权利与影响力。有些人特别喜欢其他人给予他认同感，他们

    就是想当领导，享受别人崇拜的目光。

    还有一个方向是“向内看”，追求职业生涯的深度。“向内

    看”的人都比较聪明、智慧，他们渴望达到卓越与精进的程度。他们

    追寻的可能是真理，寻求的是极致、反复打磨，让自己炉火纯青。他

    们希望站在人类知识的顶峰、思考的极限边缘。他们不断追求专业

    度、精深度。他们最后成了公司的专家，成了行业的专家。

    在产品经理的职业发展过程中，我们按职业通道晋升路径可以把

    产品经理划分为四个等级，具体的内容如下。

    第一级：产品助理

    产品助理一般是互联网公司留给应届毕业生的岗位，他们主要辅

    助产品经理做一些工作，包括画一些思维导图、业务流程图，做一些

    原型设计等，同时产品助理要做用户调研、需求整理。产品助理通常

    需要具备以下基本能力：

    (1)文档编写能力。

    (2)产品原型制作能力。

    (3)各种需求、各种行业材料收集和整理能力。

    (4)基础的用户调研能力。

    (5)产品测试体验能力。

    (6)竞品分析能力。

    第二级：产品经理、产品主管

    产品经理需要独立地完成某一个模块产品或者独立地负责某一个

    子产品。产品经理要带领产品助理一起研究正在负责的产品的目标市

    场和目标用户，进行竞品分析，并出具相应的分析报告；产品经理也

    要统领并指挥产品规划，进行产品设计，保证所设计的产品满足市场

    需求。

    产品经理要负责编写产品功能设计文档，设计产品原型；产品经

    理要负责数据统计埋点，建立数据分析模型；产品经理要进行产品研

    发的全流程管理，持续收集产品的用户反馈，主导产品迭代方案制

    定，开展产品迭代设计工作；产品经理要支持市场推广、品牌建设、客户服务、平台运营工作的开展。

    成熟的产品经理最好要有相关行业的背景知识，比如金融行业、保险行业、传统的零售行业，这些企业在做互联网转型时，往往都需

    要产品经理能够懂一些业务，这样才能更好地配合工作。同时，产品经理也要具备以下一些基本素养：

    (1)热爱产品设计工作，思路开阔、注重细节。

    (2)熟悉产品设计的各个方面，包括竞品分析、业务需求分

    析、产品架构设计、产品功能设计、数据统计与跟踪。

    (3)具有良好的原型制作、产品设计文档撰写能力，能够熟练

    地运用Axure、Word、Visio等软件。

    (4)具备清晰、缜密的逻辑思维能力，具备出色的沟通能力和

    协调能力，拥有强烈的责任心、团队合作精神和很强的抗压承受力。

    第三级：高级产品经理、产品组组长

    当你成为高级产品经理或者已经开始管理产品团队时，你已经进

    入了更高的等级，你需要做的最重要的事情是提升你的格局。

    如果格局小的人做销售，那么他一天能赚1000元就会笑得合不拢

    嘴、非常满足了。因为一天赚1000元可能已经是别人的五倍了，所以

    他再辛苦也高兴，愿意不停地找客户，非常享受一台一台销售设备的

    过程。然而这样满足于一天挣1000元钱的销售员，可能永远做不到一

    单就挣100万元的生意。

    高级产品经理应该想的问题是如何把事情做得漂亮。这是一个很

    重要的指标，如果你仍然埋头苦干，写文档、画交互图，那么你可能

    把在职场中第一天的工作经验复制了几年，没有突破，没有蜕变。

    高级产品经理已经开始要求自己能够理解公司的战略决策，把握

    产品线的发展方向，并制定产品的发展规划和实施路线图，实现完整

    的产品生命周期的管理，并且要有前瞻性的、敏锐的产品思维。高级

    产品经理要能够通过产品生命周期管理及落地经验总结出相关产品方

    法论。

    高级产品经理平时更要关注行业发展，持续开展市场调研，敏锐

    地把握行业动向，聚焦用户痛点，高效地实现产品转化。

    高级产品经理需要具备以下基本能力：

    (1)产品设计规划能力。

    (2)产品研发管理能力。

    (3)产品团队的建设及管理能力。

    (4)各部门沟通协调、紧密合作能力。

    (5)负责产品整体业绩目标达成的能力。第四级：产品专家或产品总监

    产品专家或产品总监不一定非要做出一个不被取代的产品，或者

    开创一个新的产品赛道。在互联网公司里能够成为产品专家已经非常

    不容易了，他们花费更多的时间在对产品的思考上，而不是在产品研

    发的执行工作上。

    对于产品团队来说，产品专家主要有两个方面的作用：

    1)预知未来

    预知未来体现在产品专家能够看得更远，有非常好的预判能力，对行业的走势、技术的发展趋势、社会大环境的判断都非常准确。

    因为产品专家每天都关注和分析所在行业的核心价值，所以能够

    梳理出行业的价值链，找到链主。

    产品专家要更多地从大盘的角度、更宏观的角度看整个公司的产

    品，看公司在行业中处于什么样的生态位。

    2)回到过去

    回到过去体现在产品专家积累了足够丰富的实战经验，能对产品

    经理们提出的规划作出快速的判断，并且判断要有一套完整的评估框

    架。

    产品专家一般都能准确地评估开发难度、开发周期，能够判断未

    来产品运营会遇到的困难，就好像一个医生在屏幕上看你的产品方案

    做X光检测一样。

    产品专家应该具备的基本能力如下：

    (1)具备从0到1的产品全生命周期管理能力，具备大型的和规

    模化产品的设计规划、落地开发、运营优化、项目管理经验。

    (2)具有非常好的自我驱动力，具备项目管理能力、跨职能和

    跨部门的组织协调及沟通能力，较好的影响力。

    (3)目标明确，会抓重点，具备优秀的逻辑思考能力和解决问

    题的能力，执行力强。

    (4)感染力强，具备创新精神，热爱产品工作，能够带动整个

    研发和运营团队充分聚焦、高效迭代。

    上面我们介绍了按产品理解能力，产品经理可以分成四个等级；

    然后，介绍了按独立创造产品能力，产品经理可以分成五个等级；最

    后，介绍了按职业通道晋升路径，产品经理可以分成四个等级。通过

    这三种不同维度的划分，我想你已经对产品经理的能力要求、职业规

    划有了新的理解。我们能够看到越往高级发展，对人的能力要求越高，对软件使用的熟练度要求就慢慢降低了，这些初级能力不是不重

    要，而是早已经内化为自然的技能，就像与生俱来的一样。

    商业产品经理就是我对卓越产品经理的称呼，商业产品经理必须

    要能够达到第三级以上的能力，必须具备理解用户的能力，具备构建

    完整商业计划的能力，具备长远的战略眼光，并且能够高效执行，能

    够用灰度的策略，能够带领团队小步快跑，能够具有在产品上线后持

    续运营、持续驱动核心指标增长、不断迭代产品的能力。

    1.4 产品经理需要在思维上突破自己

    1.4.1 主动升级自己的能力

    产品经理是一个对综合能力要求比较高的岗位，在产品经理的圈

    子里流传着这样一句话：“产品经理是CEO的学前班”，那些人们耳

    熟能详的CEO其实都有产品经理的职业背景，比如小米的雷军、腾讯

    的马化腾、360的周鸿祎、锤子手机的罗永浩等。这句话说明了产品

    经理未来职业晋升的无限可能性，同时也说明了产品经理这个职业对

    个人多元化的能力有着很高的要求。

    产品经理首先要有能力看清楚自己，知道自己的能力，能够想清

    楚自己未来要发展成什么样，然后才有能力想清楚一个产品未来的愿

    景。产品经理如果希望能够有突破，能够上一个台阶，那么毋庸置

    疑，需要在思维上有跃迁，而不是把使用的软件练得更加熟练。

    产品经理要有做到最好的追求。我们经常说在工业产品中德国生

    产的是最好的，在互联网行业里腾讯的产品经理是最好的，所以能不

    能也想象一下自己是最棒的。你不一定要做很多产品，但是如果做，就要做到最好，越是在小公司，越是在缺乏资源的时候，就越应该主

    动关注自己的成长，而不是和普通产品经理一样把责任都推给外部环

    境。很多时候，做到一个100分要比做到5个90分更重要，你能把一个

    产品做到最好就已经证明你的能力了。而那些做到90分的并不是说就

    不好，而是说他们离成功就差一点点，就差最后几步路，然而在激烈

    的竞争环境中，最后的收入水平、发展机会可能会差很远。

    既然90分都做到了，就不要偷懒，哪怕是咬着牙也要把最后的一

    段做好。绝对不能差不多就得了，总觉得最后这一点即使不做也无关

    大局，还可以不断地快速迭代，殊不知自己每次做的都差一点，长期

    下来就一直在低水平上重复，没有突破。

    北京、上海、广州、深圳的房价已经非常高了，互联网产品经理

    的薪酬也比其他行业的要高得多，但是为什么在几年过后，有些人就

    能买房了，而有些人还在苦苦地挣扎，我想道理就在上面，能不能关注到自我提升、自我突破，能不能志存高远，能不能坚持做到100

    分，就决定了未来的人生路。

    1.4.2 识别商业本质的重要性

    一些刚进入职场的新人总想多收集几个产品需求文档的模板，总

    想别人传授自己三招管用的技能，然后马上就能见效。眼光停留在这

    个水平上的人，格局都太小了。今天你学会了这三招，明天别人也能

    学会。一个公司永远不缺那种掌握了一点技能的人，缺的是能够突破

    自我、看清楚商业本来形态、看清楚商品本身所固有的根本属性的

    人。

    你应该感到自豪，因为你在看到本书的时候，自己已经不普通

    了，已经不甘心做“人人都是产品经理”中的某一个人了。你如果有

    自己的追求，就要知道术业有专攻，知道自己的“术”是什么，知道

    自己的“道”是什么。商业产品经理不但要总结、输出基础工作的方

    法和经验，还要不断地拓宽自己的视野和格局，让自己能从更高的层

    面上理解商业、理解用户。[书籍分 享V信shufoufou]

    商业的本质是让人花钱，产品经理就是要解决用户的购买力。今

    天还想通过免费策略积累用户，然后转型做一个大平台，最后成为下

    一个腾讯或者阿里巴巴的产品经理必须要反思了。用户有时候并不一

    定需要一个比原来好一点点的产品。比如，全国10亿个用户在用微

    信，你再做一个好一点点的产品就没有意义了。第一个做到的是天

    才，第二个做到的是庸才，第三个做到的就只能是蠢材了。我们可以

    在共享单车、共享充电宝、共享雨伞、共享篮球等项目上看到大量的

    庸才和蠢材。

    我们常常容易莫名其妙地随大流。我们见过千团大战，见过很多

    办公室里都摆了无人货架，见过马路上各种颜色的共享单车，也见到

    了每个人都想成为主播，都想成为下一个知名博主。这些现象恰恰说

    明了我们更需要独立思考，从事物的本质出发，找到那些随大流的人

    没有看到的机会，找到符合事物发展规律的机会。

    产品经理要有突破，因为我从来没见过哪个公司的产品总监在上

    班后还继续写文档，画交互图。产品总监应该做的事情恰恰是商业产

    品经理的升级，要理解行业、理解商业，站在更高的层级上设计整个

    产品体系。也许在职位上产品总监不是你的终极目标，但是如果你想

    走得更远，你必须要有所突破。

    产品经理应该在商业思维上、用户思维上、故事思维上自我进

    化。产品经理只有在思维上有了提升，才能在格局上开阔，才能从更

    多元化的角度思考，才可以在做同一个产品时，更理解用户是谁，更

    理解为用户提供了什么样的价值，更理解商业的本质。人人都是产品经理是一个时代的过渡期，也是必然经历的一个阶

    段，是野蛮成长的阶段，但是所有的事情都会往更高级、更专业的阶

    段发展，产品经理也是一样，所以现在你应该让自己成为一个商业产

    品经理，忘记人人都是产品经理的理念，你未来就是要做一个不一样

    的产品经理，而不是泯于大众的普通产品经理。

    中国的互联网已经进入了下半场，产品经理也应该进入下半场，应该从人人都是产品经理的阶段变成更专业、更精细化，对商业的理

    解要求更高，对综合能力的要求也更高的阶段，互联网的下半场就是

    商业社会的下半场，产品经理必须要改变自己的思维，必须要让自己

    升级蜕变，只有这样才能在未来得到一个专业的位置。

    第2章 商业产品经理是一个回归本质的称谓

    2.1 商业产品经理的定义

    2.1.1 商业产品经理的工作范围

    整个互联网行业的发展都离不开免费的声音，早在2009年，中信

    出版社就引进了一本由克里斯·安德森写的《免费：商业的未来》。

    李开复曾经推荐过该书，他当时在推荐语中写道：“互联网时

    代，‘免费’的模式有着深远的影响——正是在‘免费’的推动下，众多互联网公司获得了公众的青睐。如果你想了解‘免费’是如何重

    塑我们这个时代的，那么我建议你一定要读一读克里斯·安德森的

    《免费：商业的未来》。”

    中国文化其实更容易包容免费的文化，新浪、网易等新闻门户网

    站靠免费打败了传统媒体，淘宝靠免费打败了eBay, QQ靠免费让更多

    人都使用了，微信靠免费打败了电信运营商。所以，整个中国也进入

    了“流量社会”。

    免费并不是一种从左口袋出、右口袋进的营销策略，免费吸引了

    大量的用户流量、大量的用户关注，所以造就了像谷歌这样的公司，它的90%的收入都来自互联网广告。但是近年来，随着互联网行业快

    速发展，人口红利消亡，免费吸引过来的用户如何商业化、如何变现

    变成了很多公司的难题。所以，在招聘市场上出现了两个职位，一个

    叫用户产品经理，另一个叫商业产品经理。用户产品经理主要负责满

    足使用者的需求，核心目标是让用户爽；商业产品经理是帮助公司赚

    钱的角色，核心目标是让股东爽。

    乍听起来，这是有道理的，因为中国的很多产品经理可能是理工

    科出身的，所以在公司产品商业化、公司赢利赚钱方面的能力弱了一

    些。新增加一个商业产品经理的岗位是合情合理的。但是我并不这样

    认为，我认为商业产品经理必须要懂用户、懂产品，用户产品经理也

    要懂商业才行。我从招聘网站上搜索了几个典型的商业产品类的目标岗位，有商

    业产品经理、商业化产品经理、策略产品经理、增长产品经理。图2-

    1～图2-5所示为这些职位的招聘要求。

    图2-1 某公司招聘商业化产品经理的要求

    图2-2 某公司招聘高级商业化产品经理的要求图2-3 某公司招聘策略产品经理的要求

    图2-4 某公司招聘商业产品经理的要求图2-5 某公司招聘资深用户增长产品经理的要求

    这些细分岗位的需求各不相同，除了要求具备基础的产品能力以

    外，还会有额外的能力要求。由此可见，一方面，具备综合能力的产

    品经理不容易找到；另一方面，互联网行业的发展已经进入了精细化

    运营的产品时代，这给产品经理带来了新的挑战，再也不是随便喊一

    句“人人都是产品经理”就可以当产品经理的时代了。

    未来，商业产品经理的工作范围应该包括以下几个大的方面：

    (1)产品经理要熟悉行业发展的动态，多参与行业交流，需要

    变成行业专家。

    (2)产品经理要负责产品研发管理，包括基本的研发项目管

    理、产品版本管理、产品体系规划等工作。

    (3)产品经理要负责产品商业化运营工作，包括用户增长和用

    户运营、寻找产品商业模式、实现产品变现等工作。

    (4)产品经理要负责产品数据运营工作，包括确定核心数据指

    标、挖掘用户行为数据、找出产品增长路径等工作。

    (5)产品经理要负责产品的持续迭代工作，持续运营产品，收

    集用户反馈，优化产品细节，形成闭环工作流程。

    商业产品经理一定要对商业结果负责，商业产品经理不应该只做

    出一个“交付式”的产品，一定不能像工业时代一样，生产完产品就

    结束工作，比如粉笔、打火机，交易完成就结束产品工作了。商业产

    品经理一定要做一个持续的、长期的“运营式”产品，比如网站、社

    群，需要持续和用户互动。

    商业产品经理的工作范围会越来越大，职责的边界会越来越模

    糊，但是目标非常清晰，一切以用户价值、公司价值、商业价值为目

    标。

    2.1.2 商业产品经理的能力范围商业产品经理的能力范围正在回归产品经理本来的样子，很多公

    司原来在招聘产品经理的时候希望找计算机专业、信息工程专业或者

    其他理工科专业毕业的学生。因为他们在互联网快速发展的初级阶段

    很适合岗位的要求，他们能够和开发人员更好地沟通，能够把如何实

    现一个功能、如何做出可用的交互设计说清楚，他们可以一起做出一

    个“交付式”的产品。比如，在互联网Web 1.0时代，产品基本上只

    有搜索、新闻、电子邮件等功能，互联网产品的概念并不明显，整个

    互联网还处于忙着建设基础设施的阶段，而且由于带宽限制，访问效

    率很低；到了Web 2.0时代，产品已经开始与用户有一些互动，有一

    些简单的排序算法、推荐算法在里面应用，所以这个时候对产品经理

    的能力要求又提高了一些，产品经理要开始研究用户行为，研究交互

    体验设计，研究如何能够让更多的用户喜欢你的产品。后来，随着移

    动互联网的高速发展、智能手机的普及，产品之间的竞争很快从占领

    用户浏览器、占领用户电脑桌面变成了占领用户手机，产生了无数

    App，每一个产品都声称找到了独特的用户痛点。这时候就已经不是

    功能的交付了，产品经理要持续不断地运营产品。

    从现在开始，互联网行业的发展进入了“下半场”，产品不再是

    一个“商品”，不再存在通过创意、通过解决某个痛点就能够长期取

    胜，竞争已经变成了对“用户使用时间”的竞争、对“用户心智”的

    争夺。产品经理之间的竞争也不再是软件使用熟练程度的竞争、研发

    流程管理成熟度的竞争，而是回归到商业运营操作的竞争，回归到理

    解商业本质的竞争，比拼的是谁能够提供一个完整的、长期运营的商

    业化产品。

    针对商业产品经理的能力模型，我做了一个简单的表格(见表2-

    1)，希望你能够仔细阅读，并思考哪些内容你目前还没有接触到，还没有实践过。将来如果你在去某一家公司面试的时候，面对你没有

    接触过的问题或者没有实践过的问题，你千万不能回答说：“对不

    起，因为我们公司分工不明确，所以这个工作我没有做过；或者这个

    工作是由另外一个同事负责的，我没做过……”。我相信你不会这样

    回答，这样的答案就等同于主动放弃了面试。

    商业产品经理更多的能力将体现在商业相关维度，既包括基础的

    能力模型，又包括基本的思考模型。在遇到任何问题时，商业产品经

    理都应该去辨别、判断、思考，提出解决方案，这才是商业产品经理

    的价值，在后面的章节中我会详细地介绍各种能力的细节内容，这里

    先列出商业产品经理的能力模型，如表2-1所示。你不要再纠结于自

    己不是计算机相关专业毕业的，只要你的商业感觉良好都可以尝试，在腾讯的实习生招聘经历中，我就曾经招聘过茶道、古汉语、图书管

    理、金融、航天制造、旅游管理等专业的学生，他们都有共同的特

    点：对产品非常热爱，有非常好的逻辑思考能力和学习能力，能从过往的经验中学习到方法论，也能从时下最流行的事情中找到创新的元

    素。这就是他们能够胜任产品经理实习生工作的原因。

    表2-1 商业产品经理的能力模型

    续表

    2.1.3 商业产品经理的责任范围

    商业产品经理被重新定义了，产品经理们需要重新理解产品经理

    的责任，重新理解团队中各个角色的责任。

    2018年12月31日，罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中提到了一

    个新的概念——小趋势。小趋势是什么？小趋势是影响趋势的趋势，带来改变的改变。在小趋势的逻辑里，每一个趋势停靠的时间都很

    短，而且看起来都像末班车。同时，整个市场好像真的没有末班车，车是一会儿一趟，越来越密。现在的互联网创业机会也是这样，变化

    得越来越快，从三五年到一两年，再到三五个月。以前像微软这样投

    入上千人，耗时3～5年研发一个操作系统的事情，可能再也找不到第

    二家了。2014年还是遍地共享单车，2018年某些共享单车公司已经不

    能及时退回用户的押金；2017年还是遍地开花的办公室无人货架项目

    在2018年转眼间就数家清算转型；曾经火爆的共享充电宝、共享雨伞

    等项目都像流星一样，转瞬即逝。

    在这样快的节奏下，我们还能够按照传统的组织分工搭建团队

    吗？

    在传统的组织分工中，产品经理全程陪跑，除了用户调研与市场

    研究、用户需求转化、业务流程与功能设计等环节以外，其他环节的

    工作都只是简单参与，甚至只是列席会议而已，如图2-6所示。(1)产品研发前：主要看市场人员的，也许是老板直接定义了

    市场和需求。

    具体来说，在产品研发之前，市场人员要进行行业研究，撰写可

    行性报告，研究行业现状、产业政策、市场规模大小、市场上已有的

    厂商及其发展情况，预测产品发展趋势及经济效益前景。如果市场研

    究和调查结果显示行业前景良好、市场尚处于萌芽或群雄逐鹿阶段，就可以开始设计和研发产品了。

    图2-6 产品经理工作全流程

    (2)产品研发阶段：主要看产品经理的，当然在研发阶段市场

    人员也不能闲着。

    市场人员要为产品推向用户做准备工作，通过各种分发渠道、广

    告投放等途径，提高产品的知名度和曝光度，为产品的上线宣传大力

    造势。这时，品牌经理和公关经理也开始发力了。他们要考虑如何包

    装产品、构建产品的品牌符号、把产品的形象输送到用户心中，在用

    户心里打上深深的烙印。

    (3)产品发布阶段：运营经理就要冲锋陷阵了。

    业界有一种普遍的说法：“产品经理负责生孩子，运营经理负责

    养孩子”，作为养孩子的角色，运营经理应该是直接跟用户打交道的

    一线“战士”。他们的主要工作是围绕“拉新—留存—促活”三部曲

    进行的。他们要保证产品通过不同渠道的推广可以带来源源不断的新

    用户，同时要不断地提升产品价值，策划运营活动，带动所有用户活

    跃，提升用户留存率，刺激用户重复消费。所以，运营经理的主要工

    作就是围绕用户进行的。

    上面介绍了传统公司的产品在不同阶段时不同角色的分工，产品

    经理的作用好像只是一小部分，需要一个完整的团队共同努力。但

    是，随着人口红利消失、流量成本增加、产品趋势变化加速，沿用传

    统的模式遇到了大的问题，流量及用户入口都已经被超大型的公司把

    持着，对于大公司来说，行业规模和已经形成的客户资源、营销渠

    道，使得它们的产品很容易打开市场，这是创业型产品不能相提并论

    的。所以，在公司内部人员配备是整齐的，分工是细化的，不能保证

    每一个工作都能做到最好，至少要保证每个工作都有人做，这就是大

    公司的经营管理逻辑。可是，创业公司更需要在开荒阶段就有一个全能型的团队，快速

    地打通整个商业产品的价值链。商业产品经理就是这个全能型团队的

    核心力量。

    创业公司基本上都是从零开始的，要靠创业团队一步一个脚印地

    拉来用户，需要的产品经理绝对不是一颗“螺丝钉”，不能只做分配

    好的工作。这个时候产品经理拼的是综合能力、对行业的理解、对公

    司战略的理解，拼的是工作的执行力。

    传统的组织分工可能更容易让产品经理产生职业倦怠，更容易造

    成信息不透明，更容易造成“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”的

    现象。而新的组织分工特点是商业产品经理身兼数职。商业产品经理

    不需要特别在意组织的分工，对任何一项能够帮助产品发展的工作都

    有权利过问和参与，对任何一个小组的工作都可以监督和推动，因为

    商业产品经理要对整个产品的生意负责，而不只对某一个功能负责。

    商业产品经理在这几个阶段中都要有更强的领导力，都要有更强

    的驱动力，产品经理不能再只关注用户调研，不能再只关心“用户的

    痛点”，产品经理需要创造力，需要完整的解决方案，不但要能够满

    足用户需求，给用户提供价值，而且要能够实现商业价值。现在，互

    联网已经没有时间和空间让你慢慢通过免费策略积累用户、吸引用户

    关注，现在的产品更需要用户可以接受的完整的商业逻辑。

    2.2 商业产品经理的价值

    2.2.1 商业产品经理对公司的价值

    2018年12月，阿里巴巴CEO张勇在阿里巴巴青年干部培训营上，针对阿里巴巴集团组织架构调整做了一次讲话，在讲话中提到了

    从“做事用人”到“用人做事”的转变。很多公司都有战略发展部，这个部门负责制定公司发展战略，以公司战略为导向，围绕公司战略

    驱动各个部门规划产品，然后各个部门再以落地执行为目标，组织招

    聘团队，这个流程就是典型的“做事用人”。

    “做事用人”需要公司把要做什么事情、要怎么做想清楚，随着

    团队越来越大、组织越来越复杂，公司要考虑整个组织的每个板块结

    构怎么设计。在这种情况下，产品经理就是一颗螺丝钉，很多年轻的

    产品经理觉得学不到知识，天天都在做一些执行工作，原因就在组织

    架构的设计上。这种组织架构也自然而然地造成了信息不对称，信息

    自上而下传递不顺畅，总有一些领导经常说：“别问那么多，做就完

    了”，下级产品经理对行业的分析、商业的分析，甚至目标用户的分

    析都像在沙滩上盖高楼一样，完全没有支撑。

    为什么这种做事用人的管理模式能够获得认可呢？那是因为在互

    联网发展初期的时候，中国借鉴了美国的互联网公司商业模式，后来

    中国的腾讯、阿里巴巴、百度等公司发展起来了，资本市场也红火了，很多创业者的成功都非常迅速，可能靠着创业者一个人的智慧就

    成功了，所以公司的组织架构自然而然就是“做事用人”的形态，好

    像几个人就想清楚了公司未来几年的战略规划，大量的公司缺的是执

    行、快速执行，这样才给了“人人都是产品经理”更多的机会。

    什么叫从“做事用人”到“用人做事”呢？“用人做事”就是指

    公司可能做的是一个新的产品、新的方向，就算是老产品迭代转型，公司对于接下来要怎么做可能也没有想清楚，或者根本就对这方面不

    了解，没办法想清楚。因为互联网发展得太快了，一个一个小趋势来

    得快，去得也快，公司已经不可能按照原来的模式做深入透彻的战略

    分析、市场分析了，所以需要找到最有可能把这件事情想清楚和做出

    来的人，让这个人来领导一个合适的组织。商业产品经理要成为这样

    的人，要具备这样的核心竞争力。

    未来的技术人员是专业人员，市场拓展人员是专业人员，营销人

    员是专业人员，物流人员是专业人员，产品经理也必须是专业人员。

    商业产品经理要成为一个团队的领导者，就要开始想排兵布阵的事

    情，而不是公司交给你20个人，你的团队就用20个人。你要想他们的

    职责怎么划分、哪几个人组成一个小组、谁当领导、他负责的这件事

    情跟另一些人负责的事情是什么关系等。

    商业产品经理对于公司的价值，不再只是一个写文档、画交互图

    的人，也不再处于“搬砖的人”“码农”这样的层级。商业产品经理

    对于公司来说就像一粒一粒种子一样，可以独立组建一个小组，可以

    独立组建一个公司，可以自负盈亏，可以在公司提供的基础设施和公

    司的大环境中进行内部创业。

    商业产品经理要对小组的共同目标负责，这个目标不是个人的，而是所有团队成员共同的目标。商业产品经理要按照共同的目标满足

    客户需求，解决客户问题，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队要共同研究和解决客户问题，因此，要想解决问题，商业产

    品经理就要倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务。

    另外，商业产品经理也带来了自我创新、自我驱动、自我运转。

    说白了要让产品经理自己当家做主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益。

    产品经理如果想要拥有足够的资源，就要颠覆过去“职能上

    级”“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都要变成市场

    关系，过去的上级、任何一个职能部门都可以成为你的资源，一切都

    无边界，产品经理不应该被组织架构束缚，不应该被“部门墙”阻

    挡，产品经理要一切都为了用户价值而奋斗!不管是稻盛和夫提出的阿米巴模式、海尔集团张瑞敏提出的人单

    合一模式，还是互联网服装品牌韩都衣舍提出的买手小组模式，其实

    都在强调企业需要一个领头人，企业不再需要螺丝钉，企业需要有企

    业家思维的雇员。商业产品经理就是这样的代表，从关注产品功能设

    计中跳脱出来，更多地关注商业的经营、团队的管理、公司在市场上

    的生死竞争。这就是商业产品经理的价值，商业产品经理就像“鲶

    鱼”一样，能够激活整个组织。

    2.2.2 个人价值的提升

    一个人如果在离职时从公司带走了一些东西，你觉得会是什么？

    是在公司时的业绩吗？是在公司时的职位和权利吗？是在公司时积累

    的客户资源吗？答案是明确的，都不是这些东西，那些你曾经以为属

    于你的职位、权力、经验、人脉、朋友全部都属于你的工作。你究竟

    能带走什么东西呢？

    只有能力，只有能力才是你能带走的东西，才是你的力量。

    尤其是在一些大公司、大机构中工作，包括像腾讯、华为、阿里

    巴巴、百度、IBM、微软这样的大体制公司，你能带走的只有能力。

    你要永远记住是公司培养了你，成就了你，而不是你成就了公司。

    职业生涯是自己的，只有自己才会对自己的成长负责，才应该关

    注自己的能力成长，关注自己的价值积累。整天抱怨、整天发牢骚、和“蛀虫们”对拼消耗，就是在慢性自杀。

    你每天应该关注产品能力是否有提升、在时间管理方面是否有进

    步、行业资源有没有积累、行业人脉有没有积累、个人领导力有没有

    提升、个人沟通能力有没有提升等。

    你会发现每一天都有新的挑战和新的问题，每一天都会有新的进

    步，对工作不再那么恐慌、不再那么迷茫。

    不管你每天遇到什么问题，你都在想解决方案，都在想以前有没

    有遇到过类似的情况，以后如果遇到了类似的情况应该怎么做更好，这就是你的收获。

    一个商业产品经理要把自己当成一个产品，按照产品运营的思路

    去经营自己，发现自己的优点，挖掘自己“变现”的机会，找到让自

    己升职和加薪的机会。自己这个产品的用户是谁、用户需要什么、什

    么才是用户真正的需求、要通过哪些渠道去推广自己、要树立一个什

    么样的品牌等，这些都是产品经理需要思考的问题。

    经常有年轻人在离职原因一栏里填写：“寻找更大的发展平

    台”“需要更好的个人成长空间”。然而，你如果仔细问他们需要在哪些方面成长，需要积累什么样的个人能力，可能没有人能够说得清

    楚。他们不知道下一家公司招聘的要求是什么，不知道现在这家公司

    对他们的要求，也不知道自己好在哪里、差在哪里，更不知道自己每

    天要学什么知识。

    怎么证明你的个人能力已经提升了呢？除了升职和加薪外，还有

    哪些特征能够证明你是优秀的商业产品经理呢？这往往表现为下面几

    种情况：

    (1)有能力承担更大的责任：在你的能力提升后，公司自然会

    给你更多的工作，这不是欺负你，这是团队重视你、倚重你的表现。

    你越能干公司就越给你加工作量。

    (2)能够解决更大的问题：功劳的背后就是责任，做每个工作

    都可能犯错，你能承担多大的错误，就证明你的能力有多强。这不是

    让你承认错误，而是让你解决问题。

    (3)能够做出更大的贡献：你的功劳属于你的团队，你的成绩

    是同事们共同努力的结果，你需要代表团队，需要为你的团队发声，需要贡献你的智慧和能力。

    当你从公司离职时，你能够打包带走的东西才是属于你的。当你

    离职的时候，你手上可能只有一个纸箱而已。然而，你的头脑里有很

    多想法，你具备了很多能力，并且可以得到行业的认可、其他公司的

    认可，我想你就已经增值成功了。

    从产品经理到商业产品经理，不仅是职位名称的改变，更是个人

    价值的提升。人人都是产品经理的阶段更像遍地蓝领工人的时代，我

    们通过技术学校培训、生产工具培训、生产流程管理培训，然后就一

    批一批地输出技术人才了，但是商业产品经理更像MBA的学习，每个

    人都一样学习商业知识、管理知识，然而在相同的环境和相同的条件

    下可能造就出不一样的商业。

    2.3 商业产品经理在招聘市场上的估值

    产品经理的职位是高薪职位，很多年轻人、大学毕业生都非常向

    往，如果能进入像腾讯、百度、阿里巴巴这样的一线互联网大公司，那么就更光荣了。产品经理在市场上的估值是有区别的，下面我们从

    月薪范围、具体的招聘要求、面试考察的问题来比较他们的区别。

    1. 从月薪范围看

    从图2-7中我们可以看到，在招聘市场上，普通产品经理的月薪

    范围是8 000～20 000元，而从图2-8中我们可以看到，商业产品经理

    的月薪范围是15 000～40 000元。图2-7 某公司招聘产品经理的月薪范围

    图2-8 某公司招聘商业产品经理的月薪范围

    商业产品经理的收入要比普通产品经理的收入更高，在能力要求

    上也会更高，在工作职责上也会有区别。

    2. 从具体的招聘要求看

    我从互联网招聘网站上搜索到相关的招聘要求，如图2-9和图2-

    10所示，通过分析我找到如下特点。

    图2-9 某公司招聘商业产品经理的要求图2-10 某公司招聘产品经理的要求

    (1)商业产品经理需要持续做用户研究、产品研究，输出研究

    报告，对公司发展能够提出方向性的建议。

    (2)商业产品经理能够从获取流量到流量转化做完整路径的研

    究，做产品规划、产品迭代研发，能够独立负责产品研发。

    (3)商业产品经理能够挖掘变现机会，创新变现机会，不限于

    广告产品、信息流产品、品牌营销、互动产品等。

    3. 从面试考察的问题看

    以今日头条招聘为例，在招聘商业产品经理时，公司更愿意考察

    以下这些问题：

    (1)谈谈你对抖音等短视频App的看法，从产品、运营、营销方

    面分析。

    (2)你觉得抖音的一个缺点是什么？如何进行产品优化？

    (3)如果让你给2～10岁的儿童设计一个视频App，那么你会怎

    么做？

    (4)你崇拜的产品经理都有谁？他们做产品的思路有哪些共同

    点？

    (5)产品经理的职责是什么？你具备哪些能力？你的优、缺点

    有哪些？

    (6)你认为今日头条或抖音除了广告还能怎么变现？

    (7)如果罗振宇要卖新课，那么在知乎、微信、微博、得到、抖音、百度中选三个渠道，可以以什么方式去卖？

    这些题考察了以下内容：(1)数据分析能力。比如，使用常用的漏斗转化模型、用户分

    层运营等能力。

    (2)产品设计规划能力。比如，如何做用户画像、如何做需求

    分析，如何概括产品卖点、如何规划产品功能并实现这些功能的能

    力。

    (3)产品商业化能力。比如，思考产品的商业模式、设计用户

    付费模式等能力。

    从招聘市场上看，商业产品经理和普通产品经理已经有了明显的

    区别，无论是在薪酬待遇还是能力要求方面，都已经回归到产品经理

    的本质，回归到对整个商业负责的角度，不再考察你如何调研用户需

    求、怎么做调查问卷、有没有交互设计经验、产品文档应该怎么描

    述、开发同事延期应该怎么处理等，显然这些都是产品经理非常初级

    的基本功。商业产品经理更需要具备独立的思考能力，能够表达出你

    的观点，描述你是怎么看待这个市场、怎么分析这个商业模式的，希

    望通过什么样的方式实现产品需求，实现公司价值。所以，商业产品

    经理在招聘市场上的估值也会比普通产品经理高得多。

    第3章 商业产品经理带来了一场革命

    3.1 组织分工的一次改变

    3.1.1 分工不再无止境的细化

    人人都是产品经理只是一个口号，它号召每个人都要具备一些产

    品思维、用户思维，但这不是说每个人都可以成为产品经理，一个公

    司也不能降低招聘门槛，放宽招聘要求，把工作职责不断地分拆，把

    岗位不断地细化，这样最终带来的结果一定是缺少领军人物，缺少决

    定胜负的能力，因为每个人都只是小小螺丝钉，没有全局视野，没有

    推动全局的能力，自然也就不会有掌控全局的能力。一个成功的公司

    招聘的人才一定是以一敌十的，不应该有“三个臭皮匠顶一个诸葛

    亮”的想法，公司需要综合能力更强的商业产品经理，并且公司应该

    重视如何规划产品经理的发展路径、如何培养优秀的商业产品经理。

    几年前，Facebook宣称只招聘全栈工程师，这让很多开发人员都

    心里一惊，昨天还在讨论到底Java和PHP哪一个才是世界第一语言，今天突然发觉未来的竞争更残酷，要求会的更多。随着全栈工程师这

    个概念的火热，渐渐出现了“全栈产品经理”的概念。我们看到从很

    多大公司跳槽出来的产品经理的背景好、项目经验足，但是实际上他

    们的能力模型很单一，如果是to C的产品经理可能就不太会做to B的

    产品；又或者这些产品经理的经验都比较集中在某一个行业中，工作

    能力都比较集中在某一个环节上，在涉猎较广的产品经理面前能力明

    显弱了一截。所以，大公司的产品经理不一定就是优秀的产品经理，中小公司培养出来的全栈产品经理也可以具备很强的竞争力。在进入互联网下半场后，全栈产品经理的趋势会变得更加明显，不管是App的项目，还是小程序的开发，都需要很短的研发周期，都

    需要快速地覆盖到目标用户人群、目标用户消费场景。全栈开发要掌

    握多种技术，需要用到后端开发、前端开发、界面设计、产品设计、数据库、各种移动客户端等。同样，全栈产品经理也要懂微博、微信

    公众号、微信小程序、独立App、其他渠道平台等产品的特点，这样

    才能够设计、规划出具备全局性思维的产品，而不是设计出一个互不

    连通、散落在不同平台渠道的产品，将来如果有任何产品需求的改

    变，如果需要做统一的营销活动，那么可能需要为每一个渠道设计不

    同的产品，这可能会给开发人员带来更大的麻烦、更多的重复性工

    作。

    一个产品变化得越快速，它的构成越复杂，我们就越需要一个人

    掌控全局，他不需要是各种技术的资深专家，不需要是各个模块的专

    家，但他需要熟悉各个环节。对于一个团队，特别是互联网企业来

    说，有一个全局性思维的人非常重要。

    在互联网公司里，不管是大项目还是小项目，产品经理在很多时

    候都在沟通，都在协调。做过项目管理的人都知道，在项目中的人力

    合作效果很可能是1+1<2的，人越多效率越低，沟通成本越高。不同

    技术的人各说各话，前端和后端可能都会因为接口设计打架。每个人

    都会为自己的利益、为小团体的利益而战，所以普通产品经理在这些

    方面的沟通成本也是平时工作的重大难题。

    全栈工程师和全栈产品经理的沟通成本几乎为零，因为他们对各

    种技术都懂，对各个产品细节、运营细节都胸有成竹，自己就能够全

    做了，或者知道里面有多大困难。对于创业公司来说，全栈产品经理

    的价值是非常大的，创业公司不可能像大公司一样拥有各方面的人

    才。所以，创业公司需要一个多面手对各种工作都能一肩挑。

    也许有人认为一个产品经理应该专精于某一个行业，持续深耕。

    这一点我非常赞同，本来就应该干一行爱一行，持续的深耕才是商业

    产品经理能够理解行业的基础。对一个行业达到专精的水平，就是指

    你能够在某一个细分领域中耕耘并达到专业的水准。这也从另外一个

    角度说明，对商业产品经理来说，商业本身更重要，他们专精的是行

    业，而不是专精在产品经理的工具软件上。全栈的能力是指商业产品

    经理能够跳出工具软件的圈子，培养自己的全局性思维，从商业的角

    度看待产品。

    产品经理这个职业越来越成熟，职责也越来越清晰，给公司和团

    队创造的价值也越来越大，过去野蛮生长，人人都能依靠创意、想

    法，通过软件培训就来做产品经理的阶段已经不复存在了。一个只会

    做交互设计和用户调研的产品经理，很难做好一个细分行业的产品，你需要对业务、对市场和规则都有足够的了解。一个公司因为员工能

    力不足而不断细化分工将不复存在，公司更需要精兵强将，需要综合

    能力更强的产品经理。

    在未来的职场中，你的能力的稀缺性而不是你的经验决定了你的

    价值。作为一个产品经理，你的价值会很俗气地表现在你的薪酬上。

    我们可以大胆地假设：未来，专注于产品设计的产品经理一定会被彻

    底淘汰，专业化将成为行业发展的必然趋势，真正决定你的高度的是

    你对业务领域纵深的理解能力和把控能力。

    3.1.2 专业替代业余

    现在，在互联网从业者之间流行一个词——“降维打击”。我想

    商业产品经理的重新定义，也可以被称为一次降维打击。

    降维打击出自中国科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体Ⅲ·死神永

    生》，指的是三维空间的物体一旦进入二维空间，物体分子将不能保

    持原来的稳定状态，极可能发生解体，导致物体本身毁灭。降维打击

    就是将攻击目标本身所处的空间维度降低，致使目标无法在低维度的

    空间中生存，从而毁灭目标。

    周鸿祎在做360安全软件时用免费的策略杀入整个安全市场，就

    是一次非常成功的降维打击，让整个安全软件市场的维度发生变化，不再通过向用户收费获得赢利，瞬间整个安全软件市场丢盔卸甲，说

    的就是很多公司不能适应更低的维度。

    雷军在做小米手机时，用坚持5%毛利的策略杀入整个手机市场，也是一次非常成功的降维打击，让整个手机市场的维度发生变化，小

    米手机不但性能好，更重要的是为一群发烧友提供了参与感，不再是

    一个交付式的产品，而是用户自己定制的产品。

    降维打击和降级打击是不一样的，两者的区别有点像量与质的区

    别。降级打击是指两者的水平不在一个层次上；但降维打击则代表两

    者已经不在一个共同的认知范围内了。商业产品经理对普通产品经理

    就是降维打击，而资深产品经理对普通产品经理就是降级打击。

    那么，我们还要不要去做产品经理？我们还能不能转岗去做产品

    经理呢？这是很多人的想法，做产品经理也是他们的愿望，能不能成

    为一个优秀的商业产品经理就要看个人了，产品经理不是你职业生涯

    规划中的一条退路，也不是一个因为你感兴趣，就可以随意去尝试的

    岗位；产品经理更不是因为薪酬高、有人能做，所以你也要做的岗

    位。这些都是对产品经理岗位的误读，也是缺少敬畏精神的表现。产

    品经理需要达到专业水平，而不是业余水平。

    产品经理是一个对综合能力要求非常高的岗位，是一个对专业度

    要求很高的岗位。从理论上讲，产品经理并不存在工业化产出的可能性，也不可能照着谁的产品需求文档做一遍，照着谁的产品交互设计

    抄一遍，就自然而然地产生好产品了。产品经理的岗位终究是一个商

    业化的岗位，是要符合市场规律的，是要回归商业的本质的，是要回

    归专业性的。

    学习一些交互设计软件，学习一些办公软件，凭借自己对用户行

    为的猜测，就可以“闭门造车”做出产品的时代已经结束了，商业产

    品经理必将重新回归。

    到底要怎样回归呢？这也是我在思考的，我们此前总被神话迷

    惑，被大公司的精细化分工迷惑，觉得产品经理只要做好用户研究、产品研发就行了，市场运营、品牌公关、数据分析等工作都由其他组

    的同事帮你完成。乔布斯是大家公认的“神”级别的产品经理，他对

    美学有着极致追求，对产品细节的把握到了“纳米级别”的程度，其

    实大家忽略了一些事情，没有看到真相，乔布斯更像一个极为强势的

    资源整合者，iPhone手机的很多技术都不是苹果公司发明的，乔布斯

    扮演的是整合者的角色，为了做好iPod的用户体验，苹果公司甚至把

    美国版权保护最为严苛、利益极为盘根错节的音乐产业全部整合起

    来，整个产业界都没做到的事情就硬生生地被这个外行闯入者做到

    了。

    到底什么人可以做产品经理呢？除了兴趣和能力以外，产品经理

    应该是一个热爱产品工作的人、把更多激情投入产品工作中的人、把

    很多工作做到专业水平的人。产品经理的职位相比于其他职位是离

    CEO最近的职位，产品经理是开疆辟土的不二人选，是行业中、公司

    里最优秀的资源整合者。3.2 案例：to B或者to C产品经理的争论

    前面讲了很多商业产品经理和普通产品经理的区别，下面我用一

    个案例的形式让你有更深刻的体会。从一个产品经理的角度看，商业

    的本质才是产品经理应该要去把握的，to B或者to C的产品经理之争

    本来就是无稽之谈，因为产品经理是解决用户购买力的，to B和to C

    其实都是to用户。

    3.2.1 相同的产品研发方法论

    to B业务在需求调研上有难度、在产品版本管理上有难度、在产

    品发布部署时有难度、在企业做决定时有难度，to B业务不像to C业

    务一样，一个人在短时间内思考一下就可以做出决策，做to B业务要

    更谨慎一些。但是to B和to C产品经理在做具体的产品研发管理过程

    中，基本的方法论是一样的。表3-1描述了to B和to C产品经理的工

    作流程。

    表3-1 to B和to C产品经理的工作流程

    续表从表3-1中，我们可以发现几个有争议的点：

    (1)to B产品经理在需求调研上经常身不由己，不能很好地把

    控用户需求。

    ① 产品面向政府或某些机构，很多需求都是老板或者业务员谈

    的，产品经理接触不到真正的用户，所以只能听同事转述。

    ② 产品面向内部同事，很多时候同事也表达不清楚需要什么，或者做一个老板要求的工具，而实际上内部同事根本不经常使用。

    ③ 产品需求比较奇葩，完全是某个人或者某个部门的个性化想

    法。

    (2)to B产品不需要太注重用户体验、界面设计，要更关注业

    务逻辑。

    我想说这个观点绝对是错误的，没有人不在乎用户体验。to C产

    品(如金融理财类、保险类的产品)也都非常重视业务逻辑。

    (3)to B产品的用户比较少，to C产品的用户比较多，两者的

    用户量不在一个量级。

    我觉得用户多少不是问题，用户运营都需要精细化，都需要研

    究，而不能说没做过百万级用户产品的产品经理就是不合格的。

    (4)to B产品的赢利模式都是靠销售获取利润，而to C产品的

    赢利模式很多，大多数都是靠增值服务赢利的。

    这也是片面的理解，现在很多SaaS软件、云服务都有了类似的增

    值服务。不管是打包的价格，还是增值收费，都是向用户收费的。

    其实，通过几个常见问题的讨论，我们可以看到，在做产品规划

    和研发的过程中，to B或者to C产品经理在核心能力上是没有区别

    的。对to B产品经理的正确的表述应该是一位熟悉to B业务特点的产

    品经理。

    很多传统企业向互联网转型做的都是to B业务，而在中国更多人

    熟悉的互联网公司主要做to C业务，所以产品经理自己就开始不自信

    了，就开始做了区隔。另外，因为个别企业以前招聘到的产品经理不

    能快速了解一个行业、分解商业模式，还是经常问用户的痛点是什

    么、经常要做流量运营和海量用户运营，所以才导致这种水土不服，最后把产品经理分成两个阵营。

    3.2.2 不同的商业理解

    to B和to C产品经理真正的区别在于对商业的理解，在于在做产

    品的时候的思维方式不同。to B产品一般都是“购买决策流程

    长”和“产品交付流程长”，而不像to C产品的个人用户在有了购买

    冲动后就可以简单地实施购买，to B产品往往要经过企业内部的业务

    决策审批流程、采购流程、财务审批流程，然后才能被购买，所以显

    得能够发表意见的人很多，显得做决定很困难，在做to B产品的时候

    产品经理要避免唯客户论或者乙方心态。在电影《甲方乙方》中，只

    要是甲方，即出钱的人，提出的任何需求，乙方都要无条件的满足，这就是我们在做产品时要避免的。不是谁出钱就听谁的，不能因为某

    个公司出钱采购软件产品给员工使用，在做产品研发的时候就无条件

    地全部听从某个老板的意见和想法。

    有人会再引申出一个概念，把出钱的人叫客户，把实际使用的人

    叫用户，我觉得这种说法是不妥的。任何产品都是面向用户的，只是

    他们在使用产品的时候诉求不同。比如，你们公司做了一款教育产

    品，家长出钱购买了这个产品，家长的诉求就是要提高孩子的学习成

    绩，就像把孩子送去课外补习班一样，你不能因为家长是所谓的出钱

    的客户，你就全部都听家长的，改变你的教学计划。作为老师，你必

    须知道要教什么知识才能提高成绩，你心里很清楚家长需要什么、学

    生需要什么。为什么你清楚？因为你每天都和你的用户在一起，就算

    偶尔接触一下家长，你也知道他对孩子的“管理诉求(上课注意听

    讲)”最终都会体现在学习成绩上，如果孩子的学习成绩没法提高，你就是在教室中装100个摄像头，家长也不会满意的。

    再比如，你为甲方开发了一套办公软件，既有考勤功能，又有聊

    天功能等。这时候你就遇到一个问题了，老板的想法是天马行空的，老板肯定想监控员工在上班时是不是好好工作，所以要求你在聊天功

    能中加入监控功能。对于这种功能，很多员工都是反对的，但是老板

    是付钱的“客户”，员工是经常使用软件的“用户”，你要怎么取舍

    呢？其实你还是要看产品提供了什么价值，站在老板的角度看监控功

    能是合理的，你的产品设计可以不用那么突兀，可以做成在有情况的时候才提醒老板，或者老板可以异步获取聊天内容，这些都可以在不

    影响员工工作的情况下进行。你不用想这个功能是做给用户的，还是

    做给客户的，你只需要看这个功能是否有价值，是否可以增加产品的

    竞争力，是否可以提升产品的销售量。你不能认为自己是乙方，为了

    能够让产品销售出去，不管甲方提出任何需求你都答应，不能一味

    地“客户至上”，不能一直遵循不正确的乙方心态。

    这种情况也经常发生在广告设计行业中，在广告设计行业中乙方

    心态表现得也比较明显。广告公司的设计师在提案或者审稿的时候经

    常抱有乙方心态，担心甲方公司不高兴而不选择自己的方案，所以就

    接受甲方客户的各种意见。曾经有笑话说：“甲方客户是‘大爷’，他们的口头禅就是‘字再大一点，再大一点’‘再往左边一点，没对

    齐’‘不够大气，不够现代，不够洋气’……”，可见，广告公司的

    设计师很容易陷入乙方心态，心想着甲方是付钱的客户，惹不起，如

    果今天我不做，就会有别的广告公司来做，那就改吧。改到最后连设

    计师基本的设计尊严、审美的标准都丧失了。

    不管是to B还是to C都是to用户，不能因为客户付钱就随意更改

    需求，也不能因为to B业务不能轻易地做用户需求调研就忽略该做的

    事情。to B产品经理的能力要求不是体现在产品研发上的，to B产品

    经理需要更多地了解用户，了解业务的行业规律，思考为用户创造什

    么价值。to B产品经理需要摆脱乙方心态，不能一味地接受所有需

    求，to C产品经理也一样，不能对用户提出的所有需求都满足。这些

    恰恰说明了产品经理在研发产品流程上没有特殊的区别。

    优秀的产品经理最后都是公司的CEO，乔布斯、马化腾、雷军、周鸿祎、罗永浩都是优秀的产品经理。优秀的产品经理是设计世界运

    转规则的人，自己做出的产品一定要有自己的调性。不迎合、不骚

    扰、不感动的三不原则就是张小龙的调性。美团从团购到外卖，再到

    酒店、旅游、打车平台、共享单车，没有边界就是王兴的调性。

    你希望成长为一个什么样的产品经理？是只能够做一些基础的文

    档编写工作，还是能够具备较好的商业敏感度和场景抽象能力，对搭

    建产品体系有深入理解，知道如何挖掘用户需求，知道如何设计商业

    产品？我想没有人愿意做一个软件功能策划师、一个软件功能开发

    的“泥瓦匠”。

    第4章 从只会问痛点到会做全面的商业分析

    你的产品解决了用户的什么痛点？这可能是产品经理的标准话

    术。到底什么是用户痛点？到底该不该问用户痛点？应该怎么问用户

    痛点呢？

    其实，用户痛点的概念到底是谁先提出来的，已经无法考证了，知名博主梁宁老师曾经提出过“痛点、痒点、爽点”的概念，我认为大多数产品经理都误会了，她并不是鼓励产品经理养成一个工程思维

    习惯、一个解决问题的思维习惯。因为并不是所有用户都有痛点，都

    能描述清楚痛点，相反，她提出的痛点其实是对用户需求程度的定

    义。她非常明确地说了“恐惧是痛点，难受不是痛点，痛点只是做产

    品的一个抓手”。

    4.1 案例：中医和西医比较得到的启示

    4.1.1 是药到病除还是辨证施治

    你在看到标题后千万不要激动，这里不是要和你辩解到底是中医

    厉害，还是西医高明，这里想谈的是一种想法，通过比喻的方式来说

    明我们在做产品的时候应该如何思考。面对商业分析，我们要善于发

    掘“引擎盖”下面的问题，找到真正的产品价值主张，而不仅仅看产

    品在功能或设计上有什么和竞争对手不一样。中医和西医其实都能够

    看病救人，他们只是看问题的角度不同、判断问题的基础逻辑不同。

    中医采用的认知方法是司外揣内、归纳演绎，而西医采用的认知

    方法是直接探讨生理与病理现象，采用科学的语言描述。中医的诊断

    是辩证，而西医的诊断单元是疾病，西医的诊断就是辨病。

    1. 看问题的角度不同

    中医的整体观念决定了其认识人体生理与病理现象的宏观性。中

    医从人体自身、自然环境、生活条件和社会状况等因素中综合探究健

    康与疾病的规律。中医看病是从宏观角度看，将一个人看作一个有机

    的整体，机体的各个部分相互影响。中医有宏观准确性，而西医则偏

    重于从微观入手，从物化的角度把握人体生理与病理的现象和实质；

    中医可能提出“千人千面”的治疗方案，因为重点在于每一个病人的

    不同。这个观点和我们现在互联网正在做的大数据、推荐算法、人工

    智能有着异曲同工之妙。

    对于一个用户来说，他的消费行为一定不是简单的我爱看电影，所以我就去网上买一张电影票这么简单，一个用户的决策一定受多个

    相关性因素影响，同时也可能受周围一群人的行为影响。

    西医看病则是从微观角度看，采用的是分析法，不是把人当成

    人，而是把人看成各种器官的组合，有微观精确性，却无宏观准确

    性。西医更直接地做到靶向治疗，更认可药到病除。在这一点上很像

    一些初级产品经理做的产品，用户说需要什么功能就做什么功能，缺

    少关联性的考虑。

    中医注重内因，注重调整机体状态。中医学认为，人之所以会生

    病，是致病因素和机体本身抗病因素相互斗争的结果。正如《内经》所说的“阴平阳秘，精神乃治”。中医学的绝大多数治法都是通过调

    整个体自身机能，改善机体内在环境后起效的。

    对于一个用户来说，有时候他自己并不知道自己的需求是什么，更别说“痛点”是什么了，他可能给你描述的是最近上班总是迟到，地铁和公交里人又非常多、非常拥挤。这时候，如果你认为用户的痛

    点就是害怕上班迟到被罚钱，认为推荐用户一款分时租赁的共享汽车

    产品就能解决问题，是不是太过于简单粗暴了呢。

    2. 判断问题的基础逻辑不同

    根据人民卫生出版社出版的全国高等学校教材《中医学》讲的知

    识，中医学的认知和思维方法具有多元化、多层次的特点，比较擅长

    哲学与类比思维，注重宏观与整体研究，主要体现在四个方面：司外

    揣内、援物比类、心法和顿悟、试探与反证。

    中医学里有三大学说：精气学说、五行学说、阴阳学说。但是这

    不是迷信，它们是有一定哲学基础的，都来源于对宇宙不同层面的思

    考。

    精气学说着重于天地从哪里来的宏观思考，以探求宇宙的本源为

    出发点：因为天地从精气来，而人从天地来，所以人的精气活动感应

    天地精气。

    五行学说属于中国古代唯物论和辩证法的范畴，五行学说是古代

    哲人在实践中总结出来用以认识世界、探究大自然规律的一种自然观

    和方法论。这一学说渗入中医学，用来阐述人体局部与局部、局部与

    整体之间的有机联系，以及人体与外界环境的统一，是中医认识人体

    生命活动的主要方法之一。[书籍分 享V信shufoufou]

    阴阳学说以研究事物的运动变化规律为重点，着重于考量事物的

    变化规律。

    所谓“病”的概念，在西医和中医来看是略有不同的。西医

    的“病”建立在西医学理论体系的基础上，以研究人体的组织、器

    官、细胞、分子的结构与功能的病理变化为特点，根据疾病的病因及

    病理的需要，进行相应的药物或其他治疗。西医的“病”大多较为客

    观，从微观角度加以认识，而且大多有通用的标准。中医的“病”以

    中医理论作为指导，每一种病都有不同的临床特征，中医有针对病

    因、病理、病位、辨证分型、治疗方药、预后、转归等一整套理论体

    系。

    我们可以看到，中医更讲究探寻事物的本质，探寻事物本质上变

    化的趋势和影响，中医不会由于你胃疼就给你开一些胃药，而是根据

    一个人的整体状况、整体病因做辨证施治。西医更讲究临床经验，更讲究科学数据，如果你问一个西医医学

    的本质是什么，那么通常他会告诉你，现代西医医学的本质是循证医

    学。循证医学，英文为evidence-based medicine。经历3个世纪的发

    展，西医学已经逐渐包括解剖学、生理学、组织学、胚胎学、病理

    学、生物化学、微生物学、医学遗传学等较为完整的生物医学体系。

    西医认为人的疾病状态都必然在生物机体的器官、组织、细胞或分子

    中找到可以观察、检测和量化的形态结构与功能的改变，因而通过纠

    正机体内的不正常改变就可以使患者康复。这非常像产品经理的工作

    流程，我们发现问题或者找到用户痛点的方式是用户调研，用户调研

    会得到很多数据、很多事实，这些看上去就是做产品的“证据”。但

    是做产品和做用户调研真与抽血、化验一样吗？真能从这些数据中找

    到好的方法吗？

    “治大国若烹小鲜”，这是老子《道德经》里的话，字面意思是

    治理大国就像烹调美味的小菜一样，油、盐、酱、醋等调料要放得恰

    到好处，既不能多又不能少。如果一个产品经理太过于执迷寻找用户

    的“痛点、痒点、爽点”，很可能会陷入一个单点的低维的思维模

    式，我们需要回归商业的本质，需要去找到我们做产品的初心，同时

    也找到为用户提供价值的原点。

    4.1.2 是数据驱动还是原生驱动

    产品经理在做产品的时候是不是应该用数据驱动？我想这又是一

    个可以争论很久的问题。准确地说，这个问题没有标准答案，因为我

    们要搞清楚数据到底是什么。

    数据首先是一些结果，甚至是历史数据，是不能改变的事实，数

    据不能代表什么，而对于数据的解读决定了我们后续的动作。数据解

    读体现了产品经理的商业分析能力，体现了产品经理完整的分析能

    力。

    2018年非常畅销的一本书是瑞幸咖啡CMO杨飞著的《流量池》，该书告诉读者一个道理，要把流量用起来，不管单一环节的数据是下

    降还是上升，都要按照一个流量池思考问题，要看整体的效用。

    从2016年起，中国最大的商业困境无疑是流量变贵了，中国在

    2009年的互联网用户增加率为53%，而2018年不足3%，互联网用户流

    量的70%被腾讯、阿里巴巴、百度、新浪等公司垄断，10%被今日头条

    和趣头条等公司占据，15%被各垂直行业入口占据，线上获客成本高

    得离谱，而线下流量成本的表现——租金也在持续升高。没有流量，就会失去增长；没有增长，就会失去一切。但是，这些数据并不能直

    接驱动产品销售规模的增长，你要找到最开始做产品的初心，要看你

    自己的流量池的运营效率。换句话讲，既要有数据驱动，又要有原生驱动。比如，如果你是

    一个皮鞋厂的销售员，你到一个小海岛上销售皮鞋，但是根据你的数

    据调查报告分析，这个岛上75%的人不穿鞋，你接下来应该怎么办？

    是因为不穿鞋的人很多你觉得市场潜力比较大呢？还是觉得市场容量

    太小，可以放弃呢？

    再比如，微博、微信、QQ的活跃用户数加在一起可能早就超过了

    10亿个，大多数人都觉得在中国做社交产品已经没有出路了。如果只

    是从数据上做上面的判断，那么就不会有陌陌了。

    如果雷军在做手机的时候完全考虑苹果、三星、华为、中兴、vivo、OPPO、金立等手机的出货量数据和市场覆盖率数据，可能就直

    接放弃了，但是从原生驱动角度和用户价值角度看，还是能够找到成

    功的切入点的。

    用数据设定过程指标是非常好的办法，从数据中我们可以非常直

    观地发现问题在哪里，对于已经设定的数据指标，可以经常回顾一下

    相关的工作。这才是数据驱动的意义。当然，在设定数据指标的时

    候，我们不能够“自欺欺人”，不能为了完成数据指标而扭曲工作方

    向。比如，如果一个篮球运动员设定的目标是三分球命中率为80%，在比赛中，他第一次投篮就命中了三分球，那么只要后面再也不投三

    分球，就能够一直维持100%的命中率，但是这样的指标没有任何意

    义；再比如，如果医院制定了死亡率为0的指标，那么医院只要不接

    受濒临死亡的患者就能够达到这个指标了。

    从上面的例子中，我们可以看到设定一个合理的数据驱动目标的

    重要性，那么如何设定呢？我们需要考虑两个方面，一方面要考虑目

    的，另一方面要考虑组合各种数据。我们要时刻提醒自己设定目标的

    目的是什么，不能只固执地追求数据，不能追求数据的好看。我们要

    从团队的角度考虑，如果过分追求数据的目标，就会驱使很多人为了

    达成目标，互相争夺资源，争夺客户，对整个团队的影响都会比较

    大。

    商业产品经理在考虑问题的时候不能只看一时的数据，一定要有

    时间长度的考虑，一定要学会思考用户生命周期，做产品要能从一点

    到一类、从一个用户到一个家庭、从一次消费到一辈子消费。这在母

    婴童领域中体现得尤为明显，如何在获取用户后提升用户时长几乎是

    所有母婴童企业突破天花板的瓶颈，只要扩张不慎，就会满盘皆输。

    用户的需求可能是不断变化成长的，比如用户的需求从作为妈妈的需

    求成长为负责整个新家庭的采购需求。如果一个产品能从满足新妈妈

    和宝宝的单点需求切入，建立了品牌，形成用户黏性和品牌忠诚度，那么公司后续的产品线就可以延伸至更长年龄段的细分需求，比如亲

    子共读产品、绘本阅读产品、数理思维提升产品、少儿编程课程、儿

    童英语教育产品等。找到产品的原生驱动力一直都体现了一个产品经理洞察商业本质的能力，一个产品的数据表现好坏可能体现了一时的

    成败，但是对于用户原本就存在的需求和未来的需求，数据并不能代

    表什么。

    其实不管是西医还是中医，都需要解决问题；不管是数据驱动还

    是原生驱动，都希望创造用户价值。

    4.2 案例：在游泳比赛中是盯着对手还是和自己比较

    4.2.1 超越自己，决胜在于平时练习

    有些普通运动员经常抱怨太累、太辛苦，不愿意练习教练教的动

    作。他们认为动作简单，学一遍就会，也不注意细节，就盼着早点下

    课，回家玩游戏。所以，他们要到比赛前临时抱佛脚，临时加量训

    练，在比赛中遇到逆境可能就会丧失信心。

    对于优秀运动员来说，他们虽然每天练习得很辛苦，但是会注意

    每个细节，注意教练演示的每个动作，认真听教练的讲解，一遍一遍

    地练习，如果有不懂的地方就向教练询问。所以，我们经常听到他们

    说，在比赛中只要发挥出平时训练的水平就可以了。

    为什么比赛的意义越重大，就越要和自己比，越要忽略身边的对

    手？中国羽毛球队原总教练李永波在给我们做教练式领导培训时讲过

    这样一个故事。林丹是世界冠军，是优秀的运动员，可是当他15岁进

    入国家队集训的时候，还只是一个和其他运动员一样有天赋的孩子。

    为了训练林丹的心理素质，为了让他明白在比赛中比的就是平时的训

    练状态，李永波给他安排了特殊的训练。在一开始训练时，李永波专

    门挑选比林丹年龄大的队员或者比林丹能力强的队员和他比赛，如果

    对手没有林丹能力强，就要求林丹在赛前让分，就是让林丹体会失败

    的感觉，让林丹把所有精力都集中到比赛中，把关注点集中到每个动

    作上，要让林丹学会忘记比分。当然，李永波也会经常模拟奥运会比

    赛决胜局和赛点的时刻。这样做的目的只有一个，教会林丹只要把动

    作做好、做到位，发挥出平时训练的水平，得分就是时间的问题、运

    气的问题。同样的训练方法也用在游泳项目上，世界冠军菲尔普斯的

    教练就经常制造一些意外情况，比如游泳衣破了、游泳池水质浑浊、游泳镜脱落等，就是要让菲尔普斯能够随时应对各种突发状况，在任

    何突发状况下都不会受到干扰，都可以拿出平时训练的状态。

    上面的例子都是在说，在比赛中不要太在意对手，不要太在意环

    境，你最应该在意你的动作。你最应该集中注意力去思考你当下的发

    球动作、当下的游泳动作，如果你过于关注其他人、其他事情，那么

    只会影响你的心情，只会影响你的节奏，你最后必然会失败。我们应

    该和自己比，应该超越自己。当然，你要更加努力，还记得科比吗？当记者问他为何成功时，他是这么回答的：“洛杉矶早上四点时满天星星，灯光寥落，行人很

    少；而我已经起床行走在黑暗的洛杉矶街道上。一天过去了，两天过

    去了，十多年过去了，洛杉矶的黑暗没有丝毫改变；但我却已经变得

    肌肉强健，有体能、有力量，有着很高的投篮命中率。”

    作为产品经理，你应该回归本质，找到客观事实而不应该被竞争

    对手牵着鼻子走，不能在竞争产品发布了一个新功能后，你就慌乱

    了，你应该马上调整自己的计划，调整自己的产品。紧跟竞争对手的

    节奏、不断地和竞争对手赛跑是不够明智的，你在努力之后最多也就

    是在产品功能方面追赶上对手，你的产品的用户数量不一定会增加。

    产品经理要沉下心来努力钻研产品，要坚信自己的选择，正确地做

    事。

    4.2.2 战略上重视，战术上藐视

    产品经理在做产品的时候要在战略上重视对手，在战术上藐视对

    手。因为在市场上一定不缺一模一样的产品，越是在同一个赛道上，你越应该在战略上重视对手，在战术上藐视对手。

    当很多创业者都在做共享单车的时候，我们知道大多数创业者在

    战略层面上的思考可能是一致的，都希望能够解决用户最后一公里出

    行的问题，都希望能够通过共享单车这个高频的应用来获得支付入

    口、积累支付用户，都希望能够延展到其他出行产品上。

    所以，在短时间内，除了摩拜、ofo以外，共享单车市场上的竞

    争对手数量变成了几十家，各个公司都在战略上重视对手，对产品的

    大方向、大动作都非常关注。

    在战略上重视对手也体现在融资节奏上，在共享单车最红火的时

    候，各个公司的融资新闻此起彼伏，你方唱罢我方登台，任何一个公

    司都不希望自己在融资上掉队，都不希望在非战斗因素上受到损失。

    这一点从原来共享单车的战斗、团购大战中都能看得到各家公司

    对于赛道的卡位争夺，谁都不希望在一开始就输给对手，不管怎样都

    要先跟住竞争对手的步伐，在战略上和对手保持一致。

    在战略上重视对手，需要资金、技术、人力等多方面的支持，而

    且公司要保证大方向没有错误，公司整体要保持节奏，紧跟对手。我

    们以共享充电宝为例说说在战术上藐视对手。

    2017年，共享充电宝行业兴起，并迅速成为创业者和投资人追捧

    的风口，前面已经有共享单车市场做出了示范，投资人的信心非常

    足，而且共享充电宝和共享单车的模式也特别像，所以各个公司在融资上虽然节奏相差无几，但是在具体的充电宝投放运营商，以及共享

    充电宝的技术专利争夺上却有很大差异、各有千秋了。

    来电科技于2017年4月得到了2000万美元的A轮融资，截至2018年

    12月，来电科技宣布实现结构性盈亏平衡，来电共享充电宝累计覆盖

    超过300个城市，在全国超过90%的地级市实现业务服务落地，为火车

    站、机场、购物中心、酒吧、景区、医院、KTV、餐饮等多元化场景

    提供个性化解决方案，积累用户6000万个。更重要的是，来电科技拥

    有国内外发明专利、实用新型专利、外观专利共100余项，比同行业

    其他几家公司的总和还多，这种能力的积累就是硬实力。

    来电科技没有花费更多的精力关注竞争对手融资了多少钱，也没

    有过分担心竞争对手在线下场景的铺货率增长，完全按照自己的节

    奏，低头做事，踏踏实实地把技术壁垒建立起来，在提供高质量服

    务、保证整体运营质量领先上都起到了非常大的作用。

    无独有偶，在共享单车的赛道里也有一家公司，仅仅跟随竞争对

    手，但是又不过分紧张，默默地做好自己的运营，这家公司就是哈啰

    单车。到了2019年，随着共享单车战争偃旗息鼓，当初跟着竞争对手

    拼命向前冲的都已经倒下了。就好像当年“千团大战”一样，最后胜

    出的是美团。这些胜出者都有一个明显的特征，就是在战略上重视对

    手、在战术上藐视对手，这些胜出者在比赛时都不太关注竞争对手具

    体的执行策略，就按照自己的节奏执行好每个动作。

    如图4-1所示，目前在大街上哈啰单车的数量越来越多。

    图4-1 哈啰单车

    我相信未来在电动汽车行业、智能音箱行业、少儿英语培训领

    域、社区团购领域等多个创业赛道中，都会发生一样的结局，都不是

    比谁能够解决用户的痛点，而是在较量谁能够做出更全面的商业分

    析、谁能够坚持自己的节奏走得更稳、谁能够不受数据和竞争对手的

    影响持续不断地为用户提供价值。4.3 商业产品经理较量的经验和稳定性

    4.3.1 谁能看清楚本质

    一个产业一般会经历一个过程，从启动到火热，再到泡沫四起，最后就等待革命者的到来。2017年的办公室无人货架就是这样一个案

    例。

    提起新零售，不少人第一时间想到的是生鲜超市。马云说的“新

    零售”并不是嘴上说说而已。盒马鲜生凭借集“生鲜超市+餐饮体验

    +线上业务仓储配送”于一体的开创性零售模式，让广大消费者获得

    了耳目一新的购物体验。进入2018年后，各个商家纷纷进入生鲜超市

    赛道，行业竞争越来越激烈。比如，苏宁旗下的苏鲜生于元旦前夕在

    北京、南京、成都三地同时开业，美团旗下的小象生鲜于5月正式亮

    相北京，京东集团也打造了7fresh生鲜品牌……悄然间，生鲜超市成

    了新零售战场上的兵家必争之地。

    随后，新零售的概念火遍大江南北，有像缤果盒子这样的集装箱

    货柜式无人超市，也有像哈哈零售这样的无人值守冰柜，也有像每日

    优鲜、果小美、便利蜂这样做办公室无人货架的。据《2017年无人货

    架行业白皮书》的数据显示，截至2017年年底，数十家无人货架创业

    企业的累计融资额超过30亿元。一时间，整个行业风光无限，各种零

    食、饮料涌进了各大商场与写字楼。图4-2为某办公室无人货架在刚

    刚投放时的样子。

    图4-2 某办公室无人货架

    其实不管你让用户得到了哪种体验，采用了哪种技术，你都没有

    办法逃脱商业的本质。新零售的商业模式被完美地诠释成“线上+线

    下+物流”的构想，线上流量红利的衰减与各种成本居高不下，整个

    零售行业的价值链正在重构，消费者需求成为一切商业价值的原点；

    而顾客对于体验式消费的追求，也不断放大着线上购物的短板。

    但是，在深耕门店经营、精细化运营门店的时候，你就会发现核

    心问题：第一，不管是零售场景与其他场景的跨界融合，还是零售门店增

    加了多少高科技产品，都没有办法改变商品本身对用户的影响。比

    如，在书店里卖咖啡，虽然能够让消费者享受到更加多元化的服务，但是如果没有好书，那么消费者也不会专程来这里喝咖啡。

    第二，不管是无人货架还是楼下便利店，用户都只希望能够方

    便、快捷地买到东西，希望能够有人维护货架。最终，我们看到在办

    公室无人货架上慢慢地没有了商品，也没有人补货。很难说所有公司

    都有人拿货不给钱，所以你才不去维护，我相信一定是你没办法承担

    采购、物流、配送、理货、运营等多重压力，最终才让这个货架空空

    如也，而这一系列工作恰恰是零售行业本身的工作。沃尔玛、家乐福

    这样的超市无论在哪一天采购、物流、配送、理货、运营等各项工作

    都做得井井有条。

    对于怎样看清楚商业的本质，我们还可以用全民直播来说。全民

    直播可能又是产品经理想出来的用户需求。这不是社会运行的本质。

    直播产品的本质是打造一个媒体渠道或者媒体平台，在上面播放一些

    可以吸引人们关注的内容。媒体产品的本质是注意力经济，如果所有

    人都是明星，那么谁来当观众？直播的机会好像是对所有人都平等

    的，所有人都可以努力拼搏，可是最终结果却是只有那些有准备的 ......