致读者

    序

    引言

    第1章了解你自己：“只戴一顶帽子”

    你戴着谁的“帽子”？

    弄清楚你在意的是什么

    目标能使我们将梦想付诸行动

    培育并激励他

    设定“帽子”的目标

    价值观帮你平衡生活

    价值重于金钱

    永远为计划多考虑一步

    我们不去找机会，因为机会会来找我们

    第2章忠于理想：只做正确的事

    人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作团队联合的力量

    和职位比起来，你有更大的职责

    “第100只猴子效应”：只做正确的事

    如果世上根本没有表扬这回事……

    你是否真的适合这份工作？

    如果你发现工作与理想间的“反骨”，请选择离开

    只用一顶“帽子”的领导之道

    第3章独立思考：要做到知人善任，人尽其才

    我们需要的是“配方”，而不是规章

    在“人性化”方面，并没有什么规章手册可言

    员工不是“资产”

    独立思考者站得更稳

    让使用扫帚的人来决定买哪把扫帚

    “独立”源于你很清楚“自己为什么要来这里”

    坚定地做你自己

    有差异的“独立思考”

    我们只做该做的事用交谈传达信念

    第4章构建信任：真诚地去关心

    “行动的巨人”更受欢迎

    把“关心”写在脸上

    关心是装不出来的

    顾客想让我们知道的事

    用每天的关心织出良好关系的纽带

    只做正确的事

    永远都别关上心的门

    来自企业最高层的关心：H2O

    知其大，守其小

    第5章倾听事实：墙壁也会说话

    星巴克的墙壁会说话

    竖起你的“天线”

    用五官去倾听

    慈悲空

    避免在“倾听”时心不在焉穿T恤衫的星期五

    公开论坛

    倾听会带来开诚布公

    第6章勇于承担：只有事实听起来才像是事实

    直面“裁员”的事实

    准确的语言很重要

    言行一致与信任

    信任=事实=责任

    可持续贸易

    敢于承认事实

    不要让你的“帽子”被大风吹跑

    让信仰战胜恐惧

    第7章采取行动：像实干家那样思考，像思想家那样行动

    激情、目标与坚持不懈

    食品会成为咖啡伴侣吗

    一件事不行，就做另一件

    创建充满灵感的地方行动与耐心

    “停止挖掘”并不意味着“停止努力”

    思想与行动的平衡

    “感觉–思考–行动”和“感觉–行动–思考”

    第8章应对挑战：从本质上讲，我们首先都是人

    保持平衡的工作艺术

    请牢牢抓住危机中的机会

    灾难是对自我认知的考验

    悲剧来临时以人为先

    无论如何都要直面事实

    时刻保持正确的方向

    勇于承认事实，面对自我

    设立期望并以它们为指南

    内在的力量

    第9章实践领导力：将“声色俱厉”换成“柔声细语”

    雷声大，雨点小

    仆人式领导帮助企业多倾听自己的“柔声细语”

    别盲目崇拜所谓的“权威”

    多注意真正行动的人

    激发员工比让火箭上天更难

    领导力永不止息

    第10章敢于梦想：要说“Yes”——这个世界上最有力量的词

    扔掉那些写满“No”的手册

    “Yes”改变世界

    “一切如你所愿”

    敢于做梦

    “Yes”会带来信仰的飞跃

    后记目录

    致读者

    序

    引言

    第1章了解你自己：“只戴一顶帽子”

    你戴着谁的“帽子”？

    弄清楚你在意的是什么

    目标能使我们将梦想付诸行动

    培育并激励他

    设定“帽子”的目标

    价值观帮你平衡生活

    价值重于金钱

    永远为计划多考虑一步

    我们不去找机会，因为机会会来找我们

    第2章忠于理想：只做正确的事

    人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作

    团队联合的力量

    和职位比起来，你有更大的职责

    “第100只猴子效应”：只做正确的事

    如果世上根本没有表扬这回事……

    你是否真的适合这份工作？

    如果你发现工作与理想间的“反骨”，请选择离开

    只用一顶“帽子”的领导之道

    第3章独立思考：要做到知人善任，人尽其才我们需要的是“配方”，而不是规章

    在“人性化”方面，并没有什么规章手册可言

    员工不是“资产”

    独立思考者站得更稳

    让使用扫帚的人来决定买哪把扫帚

    “独立”源于你很清楚“自己为什么要来这里”

    坚定地做你自己

    有差异的“独立思考”

    我们只做该做的事

    用交谈传达信念

    第4章构建信任：真诚地去关心

    “行动的巨人”更受欢迎

    把“关心”写在脸上

    关心是装不出来的

    顾客想让我们知道的事

    用每天的关心织出良好关系的纽带

    只做正确的事

    永远都别关上心的门

    来自企业最高层的关心：H2O

    知其大，守其小

    第5章倾听事实：墙壁也会说话

    星巴克的墙壁会说话

    竖起你的“天线”

    用五官去倾听

    慈悲空

    避免在“倾听”时心不在焉

    穿T恤衫的星期五公开论坛

    倾听会带来开诚布公

    第6章勇于承担：只有事实听起来才像是事实

    直面“裁员”的事实

    准确的语言很重要

    言行一致与信任

    信任=事实=责任

    可持续贸易

    敢于承认事实

    不要让你的“帽子”被大风吹跑

    让信仰战胜恐惧

    第7章采取行动：像实干家那样思考，像思想家那样行动

    激情、目标与坚持不懈

    食品会成为咖啡伴侣吗

    一件事不行，就做另一件

    创建充满灵感的地方

    行动与耐心

    “停止挖掘”并不意味着“停止努力”

    思想与行动的平衡

    “感觉–思考–行动”和“感觉–行动–思考”

    第8章应对挑战：从本质上讲，我们首先都是人

    保持平衡的工作艺术

    请牢牢抓住危机中的机会

    灾难是对自我认知的考验

    悲剧来临时以人为先

    无论如何都要直面事实

    时刻保持正确的方向

    后记

    “Yes”会带来信仰的飞跃

    敢于做梦

    “一切如你所愿”

    “Yes”改变世界

    扔掉那些写满“No”的手册

    第10章 敢于梦想：要说“Yes”——这个世界上最有力量的词

    领导力永不止息

    激发员工比让火箭上天更难

    多注意真正行动的人

    别盲目崇拜所谓的“权威”

    帮助企业多倾听自己的“柔声细语”

    仆人式领导

    雷声大，雨点小

    第9章 实践领导力：将“声色俱厉”换成“柔声细语”

    内在的力量

    设立期望并以它们为指南

    勇于承认事实，面对自我

    致读者

    尽管本书名为“星巴克：一切与咖啡无关”，但实际上它的确与咖啡有关

    ——是关于人和咖啡的书。没有人采购、运输、烘焙和制作咖啡，我们

    就不会有星巴克。星巴克的精髓就在于：没有人，就不会有咖啡。

    同理，尽管本书是我从星巴克发展过程中获得的领先之道，但你却不能

    在星巴克的任何公司指南中获得这些成功的经验。实际上，星巴克没有

    任何成功的秘诀，也没有任何关于领先技能或信念的权威指南。每个人

    都应找到一条属于自己的道路，来为我们所效力的企业及他人做出贡

    献。现在有很多书和文章都在写星巴克，每一本或每一篇都有它独特的

    视角。本书以我自身的经历为基础，它是我在领导星巴克期间发现、实

    践和学习到的经验。谦虚地说，我很希望这些原则和经验能帮助你找到

    属于你自己的成功之路，并把它付诸实践。

    序

    能为霍华德·毕哈这本关于星巴克领先之道的书作序，我感到很自豪也

    很荣幸。霍华德·毕哈的这些领先之道都来自他在星巴克的生活与实

    践。他很可能是你遇到的废话最少、最没架子、最不爱吹牛和最可靠的

    人。他总是实事求是——不管事实是好是坏。他有一种深刻的洞察力，能够迅速看透毫不相关的表面现象。他富有激情，并且总是把它表现在

    脸上。不管是应对个人还是公司的挑战，他总会让你觉得他将一直和你

    并肩作战。就领导才能来说，他是天生的企业领导者，和很多公司里的大多数人比

    起来，他拥有更高超的领导技巧。我相信，当1989年星巴克还是一家

    很小的地区性公司时，他能加入我们，对我、对星巴克，乃至对他自

    己，都是一次幸运的选择。从霍华德·毕哈来到公司的第一天起，他就

    是在为我们奋斗，同时他还不断地提醒我们：“我们不是在经营那种卖

    咖啡给顾客的生意，我们是在经营一项关于提供咖啡的人的事业。”

    本书激动人心且颇具指导意义，它讨论的主题是“人”，它要强调的也

    是“以人为本”的重要性。它告诉我们，在打造企业文化时，“人”应该扮

    演何种角色才能将企业文化变为现实，并保证它一直朝正确的方向发

    展。

    在星巴克，霍华德·毕哈一直在证明：一项伟大的事业必须具备良心。

    他也通过长达30年的领导生涯向我们表明，一个人能通过“利他”来做好

    自己的工作。我能成为一名优秀的领导者，都是受惠于他的合作与指

    导。我也知道，他的经验、博爱以及对我们所从事的事业的热忱，对

    我、我们的员工和顾客产生了深刻的影响。

    回顾星巴克成功的历史，你将注意到，我们总能把握住最好的时机，也

    总能在恰当的时间吸引称职的人来做合适的工作。如果霍华德·毕哈和

    奥林·史密斯没能在恰当的时刻来到我们公司，今天的星巴克很可能就

    是另一副样子了——星巴克就不会拥有如此丰富的智力资源，而我们三

    人间也一定没有今天这种亲密的合作关系。幸好他们来到了星巴克，我

    们之间的相互理解也达到了现在这种无法用言语来形容的程度，正是这

    种相互理解才使我们能按自己的想法去做事。

    为了帮助你理解我们之间的互动，我想可以从一件事说起。我和霍华德

    ·毕哈之间有很多不同，比如，当我有一个远大的梦想时，我往往还会做另一个更大的梦；而当他有一个远大的梦想时，他会回头看看有哪些

    做法可能会导致错误(哪怕这是他自己支持的想法，哪怕他一心想要把

    它付诸实践)。这种互动带来的冲突极富创造力，它能使公司更快地向

    前发展，也能为公司创造一个更好的前景，因为我们在保持乐观心态的

    同时也特别注意谨慎行事。这种互动带来了平衡，有了它，我们才不至

    于因走得太快而发生危险。也正因为这种平衡，虽然公司内部有各种各

    样的观点，我们也总能保证朝着同一个方向前进。我们对“应该去往何

    方”从没有什么异议，我们只会为“如何到达那里”而争论。

    奥林则会在不同的道路间提供一种平衡，同时，他还拥有财务管理方面

    的技能和我们需要的其他知识技能。尽管我是公司真正的领导者，但我

    们都给予彼此很大的尊重，并且从不分离。我们三人组成了一个整体，公司里的很多人都称我们为“H2O”(这是霍华德·毕哈、我和奥林三个人

    名字首字母的组合)。我们成了公司里必不可少的组成部分，就像水之

    于咖啡一样。

    信任是霍华德·毕哈和我之间进行沟通的语言。创建一个企业需要彼此

    都有牺牲意识，但很少有人能体会到这一点。作为一位领导者，你总是

    试图去建立自信，所以你会感到孤独，而大多数人通常感觉到的是一种

    安逸，显然，你体验到的脆弱和不信任感与他们体验到的不同。但霍华

    德·毕哈和我能够相互倾诉，我们能为公司的决策谈上很久，公司的许

    多业绩也正来源于此。

    霍华德·毕哈总能心无旁骛地将事情办成。有一件往事，我们不常谈

    起，那是1989年年末，我们差点儿就失去了公司。我们去芝加哥向潜

    在的投资者们说明星巴克的成功不是区域性的，但我们没有成功，我们

    试图筹集更多资金的想法也随之破灭了。霍华德·毕哈对我说：“我会搬

    到芝加哥，不成功我就不会离开那里。”他知道，需要有人帮助芝加哥的投资者们了解我们，帮助他们体会到星巴克的理想远远大于他们的个

    人目标，也远比某一个门店更加重要，帮助他们认识到他们的参与充满

    价值。

    搬到芝加哥之后，霍华德·毕哈表现出了他对企业的关心和组建优秀团

    队的能力，同时也用行动诠释了他在本书中所阐述的那些原则。他将人

    们投入工作的能力和他所承诺的目标结合在一起，鼓舞了整个公司的士

    气，对我们的业绩产生了巨大的影响。

    他一直坚信我们的目标，坚信知行合一，坚信要尊重事实，这使他总是

    将所有人都放在心上，不管他手上在忙什么。他教会了我怎样聆听伙伴

    们的意见，他帮助我将我们的价值观付诸实践。

    霍华德·毕哈知道为他人考虑和尊重伙伴有多么重要。伙伴们都围在他

    身边，因为他能让他们的自我感觉更好。他为人们的成功提供了一套方

    案。如果你遵循本书中的准则，你将变得更有智慧、更有影响力、更加

    成功。

    我坚信，这本书对以下这些人或团体来说，是一本必读书：

    ·每一家大公司或小企业的所有者。在任何企业的发展中，早期阶段都

    是最关键的时期，这是公司被打上企业文化和企业价值观烙印的时期。

    ·处于创业早期或成长期，并且想知道“拥有大梦想”的意义的任何一个

    人。本书能帮助你确定和形成自己的价值观、技能和目标，并教会你如

    何用它们来指导你的生活和工作。

    ·任何想要理解人类行为背后隐藏的价值观的个人和团队成员，以及任

    何想要在自己的团队或者企业中鼓舞斗志、提升业绩的个人和团队成员。

    ·任何带着自己的文化和价值观在奋斗的企业领导者。这是一本好书，它能提醒你“还有哪些是可能的”。

    ·对于任何团队(不仅仅指企业)而言，如果你们一直在探索“如何管理

    人”和“如何实现基业长青”这两个问题，那么本书就是为你们而写的。

    霍华德·毕哈和他的这本书提供了一套简单而具体的原则，它们能为你

    的管理工作提供指导。它唤醒我们去创造足以令我们自豪的生活、工作

    环境和属于我们自己的世界。在这一点上，没有比霍华德·毕哈更好的

    老师了。

    星巴克创始人、董事会主席

    霍华德·舒尔茨

    引言

    一切都与人有关——与所有人有关

    永远不要怀疑一小部分尽心尽职的人能改变这个世界。

    ——玛格丽特·米德

    “从本质上讲，我们都只是人。”这句神秘的咒语告诉我，我们中没有谁

    天生就是消费者、员工、经理或者老板；我们都是同一类人；我们都是人。

    在星巴克，我们的成功靠的是伙伴的服务，而不是顾客对我们的照顾。

    这意味着咖啡必须是最优良的，从选料到烘焙，直到冲煮，都要如此。

    对我们的伙伴，对我们所处的社会，对我们所服务的所有人，我们必须

    让每一步都显得令人耳目一新又富有内涵。除此之外，我们必须有一种

    良好的资金状况，以保证我们能全身心地投入到我们所挚爱的工作中

    去。但如果没有人，我们将一无所有。有了人，我们才能拥有远胜于咖

    啡的财富。

    你用心培养起来的与其他人之间的关系会帮助你拓展生意。一切都这么

    简单，但这才是重中之重。如果你的员工都是比较优秀的人，那么他们

    将是你理想的伙伴。如果你将顾客视为贵宾，你就能同他们建立某种感

    情上的联系，他们也将为享受咖啡、享受好的心情而一再光顾。如果你

    用心地对待你身边的世界，全世界都将用爱来回报你。

    在我的一生中，我都竭力使自己保持在学习中进行管理和领导的状态。

    当我还是个孩子时，我就是个梦想家。无论是打扫自家的杂货店、从我

    兄长和姐夫那里学做家具生意，还是想在家具行业中找到最棒的雇主来

    帮助自己实现更大的抱负，我都希望能善始善终。

    我发现“三人行，必有我师焉”的确是一条至理名言。所以，我不仅自

    学，也向他人学习，因为我需要学习，也渴望学习。同时，我还会把自

    己学到的东西付诸实践——比如，要为自己设定目标、要有自知之明、要构建信任、要坦诚相待，等等。当然，通过学习，我把所谓的“成

    败”看得更加透彻，也学会了应该如何应对它们。在年少时，我也犯过

    许多错误，但从这些挫折中，我更多的是尝到了“吃一堑，长一智”的甜

    头。这使我能够逐渐看清楚，对我和他人而言，到底哪些东西是重要的，而哪些东西又是无关紧要的。现在，我依然在不断地学习中。

    事实上，正是我在自己深爱的事业受挫之后，我才有机会到其他团队中

    工作并运用我所领悟到的那些领导之道。这个时候，我的激情和能力虽

    然能够激励员工，并营造出集体工作的氛围，但仍然不足以战胜旧的企

    业文化和他们一直都不敢突破的原则——宁愿牺牲人也要追求利润。对

    我而言，这是一次崭新的管理实践。为此，我一直在寻找一个让自己一

    展身手的大舞台。

    功夫不负有心人。我常常坐在西雅图郊外的贝利夫星巴克门店谋划自己

    的未来。我天生就是个零售商，当坐在那里考虑下一笔投资时，我在为

    这家门店盘算着一些应该改善的地方——要好好设计一下布局，不要华

    而不实，还要多放几把椅子……

    1989年时我44岁，本来我已经打算自己做生意，这是我追逐多年却又

    不得不一再拖延的一个计划。但就在这一年，我获得了一个千载难逢的

    机会，我决定去星巴克工作。因为我的梦想和星巴克的理念有如天作之

    合，我们提倡、采纳、实施的团队经营之道都强调要“以人为本”，而且

    我们每天都会把理念付诸行动并加以检验。

    当我的工作思路变得更加清晰，当我们成功打造出一支长期梦寐以求

    的“以人为本”的团队时，我便以更大的热情投入到工作中去，因为我特

    别希望能同朝夕与共的工作伙伴们分享我知道的一切。虽然也同他们发

    生过争论，但我总是尽力引导、激励和关心他们。我常常只带着一部手

    机就走出办公室和会议厅，实地考察星巴克的各个门店。不管是大型会

    议还是小组讨论，我都会积极发言，因为我很想同他人分享我学到的东

    西并以此激励他们。

    无论在哪个地方，每个星期我都会尽可能多去几家星巴克门店。因为在领导与打造团队的过程中，我日益渴望获得管理方面的智慧，这种渴望

    与日俱增，我也希望能在星巴克之外寻找到这种智慧。

    此外，我还从亲身经历中了解到，在“知道什么是正确的”和“正确地去

    做”这两种智慧之间存在着一条巨大的鸿沟。我在本书中所提倡的这些

    经营之道是我自己的领悟，它们听起来很简单，因为它们都源自人性中

    最基本的信念，但要把它们付诸行动就有点儿难了。因为人天生都想逃

    避现实，对我们来说是这样，对别人来说也如此。

    你的任务就是要找到“自我”。只有这么做，你才能激发你的激情、潜能

    和禀赋，你才能够制定一个更大的目标，踏踏实实地去奋斗并最终实现

    这个目标。同时，你还能为个人与团队的成功提供不竭的动力。

    在星巴克，有一本绿色的小册子，叫《绿围裙手册》(TheGreen

    ApronBook)，它为所有的伙伴制定了指导原则。

    这只是一本简单的小册子，但从没有人抱怨过它的简单。这些指导方针

    在反复提醒我们，星巴克到底支持哪些原则(也就是说，哪些是我

    们“能做的”)，但它并没有讲哪些是我们“一定要做的”或者是我们“根本

    就不能做的”。

    随着我们从一个小企业成长为跨国集团，《绿围裙手册》记录了企业成

    长历程中的很多细节，比如“我们的目标是什么”和“我们想创造的是怎样

    一个企业”等。我所提倡的领导之道同样是我自己体悟来的，因为它

    们，我给人们留下了讲信用、思路清晰的好印象。现在，我将同读者们

    分享这些法则，我相信它们适用于每一个人。

    在我领导星巴克期间，这些法则都经过了实践检验，它们已经完全渗透

    进我们的行事方式中：包括制定决策、处理问题、表达关心、持续奋斗以及积极为未来创造机遇等各个方面。这些法则都是值得你信赖的航

    标，它们将在汹涌的商业、社会和人生大潮中帮助你确定航向。

    我已经用这些法则培训过数以百计的各层级领导者。当然，对你而言，也许不是每条法则都很有意义，因为每条法则的激励作用不尽相同。但

    是，我敢向你保证，如果你用这10条法则来指导自己和你的管理工作，你定会有所收获。

    1.了解你自己：“只戴一顶帽子”

    成功取决于我们能否坦率而清楚地回答下面这些问题：我们是谁？我们

    不是谁？我们想去哪里？我们如何才能到达那里？当一个团队很清楚自

    己的价值标准、目标以及决心的时候，他们才能为干一番大事业找到活

    力和激情。

    2.忠于理想：只做正确的事

    做任何事都只因为它是正确的。如果你不知道自己竭力追求的是怎样的

    一个目标，或者没有人同你一起追求某个目标，你都不会取得成功。到

    你自己和你的员工身上去寻找决心和激情吧，如果还没有决心和激情，那就赶紧做些什么。

    3.独立思考：要做到知人善任，人尽其才

    员工并不是“资产”，他们都是有主见的“人”，他们能取得远远超出预期

    的成果。我们需要摆脱条条框框——不管是现实中的规则，还是思想上

    的束缚，并且需要鼓励他人和我们一起进行独立的思考。

    4.构建信任：真诚地去关心关心并不意味着软弱，相反，它恰恰是强大的标志，同时也是真诚的标

    志。无论是对团队内部成员，还是本地市场，乃至全球各地的顾客，我

    们都要表现出关心。没有信任和关心，我们永远也不会知道还能实现哪

    些梦想。如果不能摆脱担心，我们就不能放飞自己的梦想，也不能最大

    限度地发挥自己身上所蕴藏的潜力。

    5.倾听事实：墙壁也会说话

    要花时间去倾听，特别是要听那些弦外之音，这会给你带来意想不到的

    美妙结果：你能因此了解到顾客们想要什么，明白激情为什么会在团队

    中慢慢消退；当然，你还会找到摆脱困境的最佳方案，其实这些方案早

    就摆在那里了，只是有待甄选罢了。

    6.勇于承担：只有事实听起来才像是事实

    不要试图隐瞒，不要夸大事实，不要强词夺理，也不要闪烁其词。要带

    着关心和敬意去承担责任，要说你该说的话。

    7.采取行动：像实干家那样思考，像思想家那样行动

    让自己更有激情、决心和坚持不懈的精神吧，你会在其中发现很多美妙

    的东西。“一切都与人有关”这句话并不是想象中的观念，而是一种行

    动。要去体会、实践、思考它，在思考与行动之间力争找到某个平衡

    点，但最需要的还是行动。

    8.应对挑战：从本质上讲，我们首先都是人

    使用这些法则来帮助自己度过最困难的时刻。如果某个挑战对你而言有

    点儿难以承受，像把你噎住了一样，那么你不妨一点点地克服它。但同

    时请千万记住把“人”放在首位，这样你才能发现哪些指导原则更适合你。

    9.实践领导力：将“声色俱厉”换成“柔声细语”

    领导者有时候可能会大声嚷嚷，比如很多人就喜欢高声喊道：“别以为

    我不在!”但请你千万不要忘了，领导者也是普通人。有理不在声高，还是多听听自己内心真实的声音吧，让平和成为你行事的指南。

    10.敢于梦想：要说“Yes”——这个世界上最有力量的词

    梦想有多大，目标就有多大，希望和快乐也就会更多。说“Yes”(是

    的)吧，好好享受你正在做的所有事情，并帮助他人也做得一样好。

    常年经过我办公室的伙伴都知道，我有一种方法可以让自己记住真实

    的“自我”和决心，这个方法就是把那些充满智慧的箴言挂在墙上，我也

    一直用这些话来为自己的人生旅途保驾护航。

    当我听到一条好的建议，或是读到让我眼前一亮的真知灼见时，我都会

    把它写下来。我会把它当作重要的参考，并且在我进行培训和指导的时

    候引用其中的某些教诲。它们并不会成为公司走廊和休息室里那些空洞

    的口号。它们有时直指人心，有时又高深莫测。但这些充满智慧的话语

    常常会增进我和其他人之间已陷入僵局的交流；对那些一直为星巴克的

    企业文化添砖加瓦的人来说，这些话也逐渐成了他们集体记忆的一部

    分。

    随着时间的流逝，我已经在办公室里悬挂了很多这样的箴言条幅。其他

    人也告诉了我很多格言，其中包括他们认为很重要的格言，或是他们认

    为会对我有益的格言。日积月累，我用黑色框架裱装起来的那些名言警

    句几乎成了一本无所不包的“格言录”。这本“格言录”是我生命的写照，它记录了我在那段时间所受到的教育。

    时间教给我许多智慧，我也从指导我的人和我的经历中学到很多。我时

    刻都铭记着这些教诲并把它们摆在天天都能看到的地方，这样能使我清

    醒地意识到哪些是重要的事。这种做法和我们去教堂、清真寺或者其他

    寺庙差不多，它们都能提醒我们注意，对我们而言真正重要的东西是什

    么；我们已经学到了哪些教训；又有哪些想法能够指导我们的工作和生

    活。

    这些经验教训——以及发生在我办公室“格言录”下的谈话(有些少有成

    果，有些令人愉快，有些富有挑战，有些则太过情绪化)——都将被全

    世界的星巴克人牢牢记住，他们真心地信奉这些经验教训，并会将它们

    不断传递下去。我由衷地相信，和其他任何东西比起来，我们都更需要

    这些经验教训，因此我们也需要尽可能广泛地分享它们。

    另一方面，当领导者与下属、老板与雇员之间还在因为不同标准而努力

    区分各自的身份时，机会已经从他们身边溜走了。其实，我们都是同一

    类人。随着现代工作的等级关系变得越来越不明显，随着全球经济越来

    越紧密地同人际关系和沟通挂钩，我深信，个人的领导之道变得比以往

    任何时候都更重要。虽然领导他人是一种荣誉，但它从本质上还是责

    任。

    领导本身就意味着责任。首先，你有责任不断充实自己；其次才是提高

    领导素质——这不仅因为作为企业的领导者，你承担着职务和团队责

    任，也因为每个人作为自己的“领导者”，需要提高自己的素质。我们都

    有责任发挥自身的潜能，尽我们所能为工作和周围的世界做出最大的贡

    献。

    然而，这里存在一个悖论。从最根本的意义上来说，“一切都与人有关”这句话似乎意味着这和“我”无关；但另一方面，它又意味着，这

    和“我们”有关，因为“我们”会一直并肩战斗。所以我要说，这些法则和

    这本书是关于你的，也是关于“我们”的，我们所有人都处在工作和生活

    的博弈之中。你在自己的岗位、事业和生活中能做到的，和“我们”在一

    起时能做到的，都远远超出了大多数人的想象。如果我们知道“我们”是

    谁，知道“我们”要去哪里，并且伴着服务他人的精神一路同行，我们就

    不会退缩，我们的旅程也将变得无比充实。

    第1章了解你自己：“只戴一顶帽

    子”

    有一种精神状态能让你感到活力四射，你一定要把这种状态找出来……

    ——威廉·詹姆斯

    “只戴一顶帽子”是优秀领导者的典型特征。在一生探索“我是谁”和“我支

    持什么”的征程中，这是一切的起点——可能也是终点。当你“只戴一顶

    帽子”的时候：

    ·你会了解到什么会让你活力四射。

    ·你会感到自己很出色。

    ·你不再需要隐瞒什么秘密，也不需要矫揉造作。

    ·你能够指引自己和其他人从正直与坦率做起。

    当你“只戴一顶帽子”时，你会优先考虑“我是谁”。你绝不愿意只做一个无名鼠辈。同时，你也会重视自身的价值，重视自己所从事的工作。因

    此，当有哪里不对劲儿时，你马上就能反应过来，工作上的难题一点儿

    也难不倒你。当你清楚“我是谁”时，其他所有的问题都会变得简单——

    即使是那些最困难的事情也会变得轻松起来。

    我们每个人的衣橱里都有很多帽子，其中有些是星巴克的员工帽，有些

    是垒球帽，有些则是我们参加商贸展销会时收到的那些带商标的文化

    帽。所以才会常常听到人们抱怨要戴的帽子太多了，这一点儿也不奇

    怪。

    像变戏法一样在不同角色间疲于奔命，会使我们变得神经质、效率低

    下，很容易感到沮丧，也很难真正成熟起来。事业刚起步的企业家往往

    身兼秘书、首席财务官、销售主管，甚至是董事会主席等多重身份，在

    超负荷的工作中，他们早已不堪重负。但如果所有这些“帽子”都能服务

    于同一个目标和价值理念，那么这些企业家的才干就会大大增强，也将

    为企业发展寻求到各种支持。

    爱德华·德·博诺在《六顶思考帽》(SixHatThinking)这本书里讨论了

    我们思考问题的不同方式，他把它们表述成“帽子”是为了更平等地称呼

    它们而不带有任何倾向性。白帽子代表的是中立、客观的思路，黑帽子

    代表的是某种更倾向于否定的消极思维，而绿帽子代表的则是多产的、创造性思维。他认为，用这些富含象征意味的帽子来代表不同的看法，可以帮助团队和个人营造诚恳而公平的对话氛围。

    我一直在说的那顶“帽子”，在我的生命中起过很大作用，它对曾与我共

    事的同事们来说也一样重要，因为它可以帮助我们发现更深层次的自

    我，并为我们的价值理念提供支持。我们每个人都有一顶属于自己

    的“帽子”，这也是每个人应该戴着的那顶“帽子”，当然，这只是一个隐喻，它想说的是，我们每个人都应该保持自己的本色。所谓“所见即所

    得”，你的思维方式决定你将取得怎样的成就。“只戴一顶帽子”意味着坦

    诚、公正、富有激情，也意味着你在忙碌的时候仍然能保持无限的活

    力。

    自我感觉良好的人才能取得良好的业绩。

    ——摘自肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》

    《一分钟经理人》这本书表面上看来就像是一本极其简单的入门书，在

    这本书里，肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊两人道出了一个看似显而易见的

    道理：“自我感觉良好的人才能取得良好的业绩。”其实，事情就是这么

    简单。我们成功与否，取决于我们能否真诚、坦率地面对“自己是

    谁”、“我们想去哪里”以及“我们怎样才能到达那里”这些问题。

    对团队而言，情况也是一样的，因为团队是“人”的集合。“只戴一顶帽

    子”的团队清楚它自己支持什么、追求什么，因此，它有能力也有坚决

    的意志去取得成功。在这个团队里没有秘密可言，也没有什么掩饰和夸

    张，只有一种真诚的精神动力——实现团队和员工个人的梦想与目标。

    你戴着谁的“帽子”？

    当我只有20多岁时，我得到了第一份主管级的工作。这份新工作要求我

    负责运营20多家家具店，其总部就设在俄勒冈州的波特兰市。那是20

    世纪70年代，波特兰市正处于高速发展时期，因此这份全新的工作让我

    感到非常兴奋。也就是在那个时候，我结婚了并很快有了一个孩子，我

    急切地渴望成功，甚至认为自己可能已经开创了一份真正的事业——这

    既是指我当时所从事的工作，也指将来可能打造出的那个自己所深爱的销售企业。

    我全身心地投入到这份工作中。我对所有的事情都抱有异乎寻常的热情

    ——对销售、陈设布置、客人以及卖场里的销售人员，都是如此。我想

    成为最棒的，我想把服务、配送都做到最好。那时的我投入了所有的努

    力，我在所有事情上都表现出了激情，我极富进取心而且目标相当明

    确，因为我很兴奋，我很想有所作为。但我的热情显然是有点儿过火

    了，以至于有一天，当公司首席执行官和董事会主席在我们就要上电梯

    的时候见到我时，他提醒我，“霍华德，也许你不该在所有事情上都表

    现出激情”。

    当我听到这句话时，感到自己像是完全被否定了一样。我内心的想法开

    始发生变化。在这之前我从未意识到，当我在工作上表达自己的真实想

    法时，我采取的方式实际上已经让别人感到不满了。为此，我感到很尴

    尬，甚至有点儿闷闷不乐。于是，我开始调整自己，让自己的情绪尽量

    保持平和。我开始喜怒不形于色。我尝试着去抑制自己的情绪，把它们

    深深埋在心里，以表现出一种更为自制、温和而老练的形象。

    要让自己变得老练起来真的非常困难，但我有一套行之有效的方案，至

    少我自己是这么看的。具体来说，当我每次想要用某种方式取悦别人的

    时候，我都会想象自己戴上了一顶不同的“帽子”：有工作时戴的“帽

    子”，有和妻子相处时戴的“帽子”，有为了女儿戴的“帽子”，当然还有为

    了朋友们戴的“帽子”。我学会了视不同情况表现出不同的状态，总之，都是在尝试控制自己的情绪。

    就大多数情况而言，我的方法是有效的，但我太容易紧张了。所以，当

    我为了不同的人伪装自己的时候，我要扮演的角色太多，以至于我竟然

    养成了一些习惯，比如我在一天之内会把回形针弄直又弄弯无数次，把它弄直是为了方便取下纸张，然后再把它恢复原状——因为嫌回形针太

    贵了而不想浪费。

    最后，一个我很敬重的朋友对我说：“霍华德，你在干什么？你想变成

    什么样子？你到底是怎么了？”他告诉我，在我按照别人的期待改变自

    己的时候，我实际上正离我最擅长的工作越来越远。只有在为手头的工

    作忙碌的时候，我才能忠于自己的想法和目标；而在像变戏法一样忙着

    换“帽子”时，我已经穷于应付、招架不住了。换句话说，当我压抑自己

    的情绪时，我实际上也扼杀了自己的激情。这种所谓的“正确”方法让我

    把自己撕成了碎片。我需要学习如何在工作中恰当地调整自己的情绪，去激励他人。

    从那时起，我就努力去做一件事——找到属于我自己的那顶“帽子”，并

    且只戴这顶“帽子”。这顶“帽子”并不需要迎合别人的看法，只要它刚好

    适合我就行。显然，找到自己的那顶“帽子”意味着，我将以真实的自我

    面对所有挑战和成败，同时，它们也将反过来塑造我看待事业与生活的

    方式。当我能够忠于自我、以诚待人时，我才开始真正认识自己，也才

    开始发现自己最真实的激情。我有责任找到真实的自我，并按照它的指

    引去生活，这样就没有人会问我“霍华德，你到底是怎么了”。我决定换

    一种领导方式，我将以自己日常生活中的样子去领导他人，而不是事事

    都装出一副领导者高高在上的样子。

    如果你对“我应该变成什么样子”有一堆想法，并为此花费很多时间试图

    装出这副样子，而不是在忠于自我上花更多的时间，那么，你会戴上很

    多顶“帽子”。更为可怕的是，你很难意识到这一点。我们中的大多数人

    都认为，为了成功，我们不得不扮演许多不同的角色，不得不换戴不同

    的“帽子”。因为我们都相信，每个人在生活中都会扮演许多不同的角

    色，这决定了我们要按这些角色的要求去生活和工作。但你有没有想过，这是以什么为代价的呢？当你早晨醒来时，如果你看看周围，然后

    蹦出一句“我必须戴上‘爱人’或‘同事’的帽子”，那么，要么是你睡错了

    床，要么就是别人必须调整自己来适应你。

    你必须记住，你永远都面临着选择，这些选择可能会改变你的态度、你

    的公司，甚至是你的整个职业生涯。但你可以找到属于你的那顶“帽

    子”，这样你就能每天戴着它，用它来指导你的生活和工作，你就不会

    感到无所适从了，更重要的是，这一切都取决于你自己。

    弄清楚你在意的是什么

    在零售行业，你会了解到很多同人性有关的东西。比如，在家具销售行

    业，你可以了解到人们生活中较为私密的一面——他们的品位，他们之

    间的冲突，他们的财务状况、梦想和雄心等。

    我爱我过去的工作，我也从来没有真正怀疑过它——直到有一份新工作

    出现在我面前。他们希望我能加入一个新团队，这个团队中的人正在努

    力创造一个令人激动的新企业，力争赢得许多会员来共享优美的户外胜

    地。显然，这个企业的奋斗目标征服了我。另一方面，它给我提供了更

    高的薪水，但同时也意味着更大的责任和全新的挑战，我很想知道这是

    否真的适合我。

    在这份新工作出现以前，我对整个职业生涯的规划只是想在家具行业里

    做到最好。在20多年的时间里，我一直都把家具行业视为自己的生命和

    天职。也许在很多人看来，如此专注于某项具体的工作看起来有点儿奇

    怪，但我真的就是那么想的，也是那么做的。但就在这个时候，家具店

    的老板问了我一个问题，这个问题后来也成了我整个生命中不可或缺的一部分。他问我的问题就是：“你热爱什么？家具还是人？”对我而言，这并不是一个容易回答的问题。

    一方面，家具虽然只是家具，但它也是我展现创造力的媒介。从这个意

    义上说，家具就是我的艺术作品。但另一方面，特别是我思考再三之

    后，我才发现，我在工作中体验到的情绪、激情与家具毫不相干，但它

    们都与人有关。也就是说，我并不爱家具；我爱挑选、销售家具，但我

    更爱帮助别人实现他们对家和生活的梦想。这些才是对我来说最美妙的

    感觉。反过来说，我爱的是“人”——我爱人们之间的互动，我爱服务他

    人，我爱向他人学习等。

    因此，我决定把握住这个机会，但我的那顶“帽子”仍一如往昔，只不过

    它现在有了一个新的名字——“服务于人”；另一方面，通过这件事，我

    还对“我将去往何方”和“我能实现什么”这两个问题有了新的看法。

    目标能使我们将梦想付诸行动

    如果在一生中，每个人都去寻找属于自己的“帽子”，都去探究“我们是

    谁”，那么每个人都会踏上坦途，顺利到达目的地。我相信，“对目的地

    抱有激情”使我们获得了一种强大的力量，它使我们甘于承受繁重的工

    作和生活。相反，如果没有梦想和目标，我们就没有方向，就会像古语

    常说的那样：“如果你不知将去往何处，那么你只能随波逐流。”

    富有远见的心理学家和哲学家威廉·詹姆斯也许是“自我实现主义”的教父

    之一。他深刻地体会到，我们的思想能极大地影响生活。他当时的看法

    在今天看来还依然正确：“有一种精神状态能让你感到活力四射，这种

    状态会在你内心深处发出这样的声音——‘这才是真正的我’。你一定要把这种状态找出来，并且尽量保持下去。”

    很多人都害怕追随自己的梦想，他们害怕目标，因此常常会抵制目标。

    因为他们认为，目标会使他们的生活变得一成不变，目标会让他们不能

    掌握自己的生活，而且一旦有了目标而不能将它实现，就会让他们感到

    心神不宁。但是我们需要记住，目标并不是那种面面俱到的计划，而是

    一个大概的框架。

    我们不妨用钓鱼来比喻目标。一个比较高的目标就像一条大鱼一样，会

    把钓鱼线拉得紧紧的。你必须有这样的张力才能获得最后的成功；没有

    它，你连一条鱼都钓不到。如果你的钓鱼线变松了，你该知道那条大鱼

    已经跑掉了；而如果你拉鱼线的时候用力过猛，那么你很可能既放跑了

    鱼，又丢了鱼饵。

    我们很早就开始向我们的孩子灌输价值观念，我们给他们施加的是温和

    而持续的压力，目的是要慢慢引导并帮助他们成为成熟而有涵养的人。

    但如果你失去了耐心，总是揠苗助长，那么在培养孩子方面你可能就会

    失败。完全不顾规律地一味追求速度，根本不是最好的解决之道。我们

    希望能做到坚持对话沟通，保证公正透明，建立相互信任，维持适度的

    张力，只有它们才能引领我们走向成功。

    其实，在你的生命中，你已经开始追逐自己的目标和梦想了。当然，在

    追逐的征途中你必须具备相应的激情和毅力，而它们也都需要和你

    的“帽子”配套。因此，对于“我是谁”和“我真正在乎的是什么”这两个问

    题，你必须实事求是地面对。当然，坚持自己的目标，你的确会失去一

    些东西，但如果没有这样的张力，你根本不可能实现自己的梦想。所以

    一定要坚决果断一些，不要一直散漫下去。

    尝试去攀登，尝试去实现。生命中若没有明确的目标，你将会一事无成。

    ——玛丽·罗布林

    培育并激励他

    最好的企业总会找到属于自己的那顶“帽子”并一直戴着它。在星巴克，我总是在说，我们不是在经营那种卖咖啡给顾客的生意，我们是在经营

    一项关于提供咖啡的人的事业。具体来说，我们之所以富有激情，是因

    为有这些为咖啡而忙碌的人，是因为有我们的顾客、合作伙伴，还有我

    们所处的当地社会。这么多年以来，我们一直在改变、适应、成长和不

    断试验，这种节奏有时甚至会让我们感到晕眩，但我们仍然尽力忠实于

    自己的那顶“帽子”。

    在我们考虑星巴克的核心价值是什么并试图忠实于它的时候，《基业长

    青》[1]一书的合著者之一吉姆·柯林斯给了我们一个明智的忠告，并给

    我们上了富有教益的一课。在他的书里，他援引了IBM(国际商业机器

    公司)的开拓者小托马斯·约翰·沃森的话来帮助我们认清“只戴一顶帽

    子”所蕴含的要义：“一个团队中唯一不应受到批评、指责的东西就是它

    行事的基本哲学。”

    作为一个有远大抱负的团队，星巴克必须有它自己的梦想。但是在一些

    重要关头，比如在新店开张时，或是推出几种新饮品、寻找新的合作伙

    伴、力争满足投资者预期时，我们常常很容易就把自己的梦想抛诸脑

    后，甚至还会摘下属于自己的那顶“帽子”。我们有责任并且应当时时提

    醒自己，要忠实于自己的核心价值和远大理想。我们都知道，这不是为

    了两年或者10年之内的短期利益，而是为了将来二三十年的长远之计，我们需要它来保证自己能够忠于真实的自我和心中的梦想。

    1996年，我们邀请吉姆·柯林斯帮助我们确定星巴克的“宏伟、艰难而大

    胆的目标”，就像《基业长青》一书中提到的公司已经做到的那样。为

    此，我们从星巴克领导层和其他岗位上调来个性不同的人参与到这个项

    目中来。最终，就在这一年，我们确定了目标的具体内容，直到现在我

    们都一直用它来指导、支持并激励自己。这个目标就是：“力争成为世

    界上最著名和最受尊敬的企业之一，并且要以能培育并激励‘人’的精神

    而闻名于世。”

    “世界上最著名和最受尊敬的企业之一”，这一点通过比较能很容易地看

    出来。比如，许多研究人员和记者都会为此做出评估，这常常出现在他

    们的文章中，或者所谓的“最受欢迎的雇主”排行榜中。自星巴克公司于

    1992年上市以来，我们一直在此类排行榜中名列前茅。能得到外界的

    认可对我们来说意义不凡，但是，星巴克是否真的“以能培育并激

    励‘人’的精神而闻名于世”？怎样才能衡量这一点呢？要知道，这并不是

    一个可以量化的指标，一些主管人员可能会说这个标准太模糊了，也可

    能会说这只是一个不切实际的梦而已。但它确实就是我们代代相传的目

    标，它比我们中的任何一个人都更重要。因为和我们相比，星巴克的目

    标无疑是不朽的，我们只需要不断努力朝它的方向前进。

    我们必须时时刻刻用这一目标来对比从自己直至最高领导层的个人表

    现。怎么对比呢？我们要问问自己，每个团队也要问问自己：我们的行

    为是否符合既定目标？我们每天做的事情是否和自己的职责、理想相匹

    配？

    每个人都在谈论星巴克的成功，但包括我在内的很多人则更倾向于思考

    一个问题：在哪些方面我们还没有成功，还有什么目标是我们没有实现的。我们已经使利润保持了18年的持续增长，这是件很了不起的事，我

    们可以在这一成功中学到很多，而且应该尽力将它保持下去。所以我才

    会对星巴克的过去发出由衷的赞叹，毕竟我们已经做得很好了，而且我

    们的运气也一直非常不错。一直为星巴克工作的人们永远也忘不了是什

    么才带来了现在的成功：并不是全球数十个国家和地区的几千家门店，而是我们极力倡导的“以人为本”的待人之道，它为我们赢得了个人和团

    队的成功。

    20多年以来，很多企业都设定了它们自己那“宏伟、艰难而大胆的目

    标”，就像我们将“培育并激励‘人’的精神”确定为星巴克的目标一样。如

    果有人想就这些企业的发展做一项研究，我想，当他们谈到星巴克时，他们一定会谈到我们如何忠于自我，以及我们每天是如何努力实现这一

    目标的。

    设定“帽子”的目标

    年轻的时候，我们有过许多渴望、兴趣、动力和梦想，它们彼此互不排

    斥。但是当我们对自己坦诚一点儿时，我们才开始真正认识到自己的力

    量和激情。我们会认真地考虑自己的兴趣和梦想，比如，自己是喜爱户

    外活动、艺术和求索这三种生活，还是仅仅喜爱它们中的一种？是喜欢

    安排事情、做事情，还是谋划事情，抑或三者都喜欢？是否真的渴望组

    建家庭，和自己的另一半开始全新的生活？渴望的是财富，还是名望？

    喜欢的是投机，还是稳扎稳打？

    当我们明白自己的激情到底更倾向于哪一方面时，我们才能获得力量，我们的目标也才会更加明确。因为我们擅长的工作常常和自己真正热爱

    的工作联系在一起。诚然，在整个人生旅途中，我们都在不断学习技能，改进和调整自己的方向，努力弥补不足。但是和这些相比，天赋给

    了我们最基本的能力，使我们能坚持追求自己的目标，并为自己一直期

    待的结果而努力。

    目标会让人情绪高昂。如果一个目标对你不起作用，那只是因为你还没

    有把它和自己联系在一起。要解决这个问题，你不妨再定一个更高的目

    标，让它变得更有意义，让它能真正触动你的内心；或者，干脆就从你

    的计划表里把原来那个目标删掉。

    员工们常常会排斥企业的目标，因为这些目标常常脱离第一线工作人员

    的需要和追求。另一方面，领导者常常没有什么经验，也没有尽可能多

    地向他人咨询，更重要的是，他们还总是慢半拍，不能做到与时俱进。

    因此，当你确定某个目标并向大家宣布时，常常还需要做出其他努力。

    也就是说，你最好要将目标和员工们的情感联系在一起，最好是根据基

    本工作经验来制定目标，如果能让员工们理解这个目标意味着什么、和

    什么有关、怎样被制定出来，那就更好了。

    我真的记不清去过多少企业问过他们同样的问题：“我知道你们在竭力

    销售，但为什么要这么做？你们现在打算要开30家新的店面，但为什么

    要这样做？除了谋求企业生存，你们还有什么目标？你们在尽力做什

    么？你的员工们又在期待什么？”忘了你们的预算和年度指标吧，视野

    要更开阔一些，眼光要更长远一些!多考虑一下那些看起来像是梦想的

    目标，多考虑一下那些寄托了很多感情的目标，因为只有这样，你才能

    体会其中的真意。毫无疑问，只有这样的目标才会更有力量。

    价值观帮你平衡生活只有当你了解自己的价值观和属于自己的那顶“帽子”时，你才能做到“有

    自知之明”。如果你要问：“什么才是真正重要的呢？”我会告诉你，“了

    解自己的价值观，并且确定你的工作环境能允许你每天都忠于这样的价

    值观”，这才是真正重要的。对获得工作成就感来说是如此，对追求美

    好生活来说也是如此，对很多其他事而言同样如此。

    我们要尽力保证所追求的目标是对自己而言最重要的东西。一定不要妥

    协——不要对不起最真实的自我，哪怕只是一丁点儿。因为这些正是个

    人领导之道的稳固基础，如果没有这样的基础，那么，我在前面提到的

    任何一条领导法则都会站不住脚。具体来说，如果你的关心、独立思

    考、倾听事实、坦诚相告都不是出自真心，如果它们和团队的目标没有

    什么关系，那么这些行为根本就不能给你和团队提供任何支持。坚持自

    己的价值观虽然有时会很痛苦，但还是要坚决一点儿，因为它会给你带

    来最高的奖赏。

    请问问你自己下面这些问题，看看你会怎么回答：

    ·是什么让你愿意起床，让你兴奋起来，让你渴望工作的？

    ·你准备为你的工作、职责和梦想牺牲什么？

    ·你的竞争意识有多强？你怎样看待他人？你是否很看重诚实和坦率，而且自己也的确是那么去做的？

    ·什么样的回报才能让你满意？

    ·你是否更愿意住在离你出生地不远的地方？你对旅游怀着怎样的憧

    憬？

    ·对你来说，“独立”有多重要？·什么程度才是你压力的极限？什么才会让你投入到紧张的、不分昼夜

    的工作中去？

    ·什么样的工作环境才会让你感到最舒适、最兴奋？是在新生的企业

    里，还是在那些资源丰富、资产充裕的成熟企业里？

    ·你会为没有做哪些事或没有尝试哪些事而感到后悔吗？

    ·哪件事能让你在忠于自我的时候感到自然舒适？

    以10分为标准，你会为自己在以下几方面的表现打上几分(1分是最低

    分，10分是最高分)？

    ·倾向于冒险

    ·工作时有很强的团队意识

    ·独立

    ·勇于承担责任，严于自我管理

    ·“人”(而不是“工作计划”)是你愿意工作的动力

    在讨论价值观时，还有一个问题被讨论得最多，那就是“平衡”的观念。

    其实，在我的印象中，“平衡”并不是一个价值标准。因为当你“只戴一顶

    帽子”并按自己的价值标准去生活和行事时，“平衡”与否就不是什么问

    题。在现实中我们看到的情况也常常是这样，比如，你能在一段时间内

    同时做很多工作、承担很多压力，而且你最终也能战胜千难万险、取得

    成功。换言之，当你只戴那一顶“帽子”的时候，你的生命就有了意义和

    激情，你的整个生命也就会伴随种种选择、奋斗和快乐。不要尝试“平衡”自己的生活，因为不论你如何“平衡”，你的生活还是你

    的生活。重要的是，当你真正了解自己，“只戴一顶帽子”，言行一致的

    时候，你会发现，不论是在工作中还是在家里，自己都在不断学习、成

    长和改变着。这些才是真正的价值，因为你能用它们来指导自己的生

    活，甚至能用它们来领导其他人。

    价值重于金钱

    对我们而言，无论价值标准是自己的、家庭的，抑或是企业的，只要想

    坚持它，有些时候就要付出代价。具体来说，有些机会的确让人感到兴

    奋，拒绝它们无疑是很痛苦的，但在更深的层面上，这些机会可能会使

    我们远离那些最重要的东西。因此，不顾后果尝试这样的机会可能会带

    来另一种痛苦，哪怕你没有向别人承诺什么而只是自己暗暗下了决心。

    不管是谁，只要他一到星巴克工作，都能马上意识到：无论发生什么困

    难(比如资金困难，各种各样的矛盾，或者是对某个糟糕的设想感到失

    望，等等)，我们的那顶“帽子”始终没什么变化，我们的价值标准也和

    以前一样，我们应该做的最重要的事就是好好坚持它们。我们很清楚，如果我们不再信任自己和顾客，我们将变得什么也不是，甚至误入歧

    途。

    之所以有这种信任，是因为我们相信：人们都很看重别人对自己的信

    任，因此我们应该在每件事上表现出信任。以我们在最低工资标准上为

    员工提高薪水为例，每一步我们都处理得非常认真而执着。在计算薪酬

    标准时，我们将每个人都视为值得信赖的伙伴和团队中有价值的成员。

    同时，我们也在竭力强化这一信念：不只是那些高层经理和主管人员，每个伙伴都为星巴克做出了重要贡献。就我个人而言，这些信念才是真正有意义的内容，才符合我们的创始人霍华德·舒尔茨先生对企业形象

    的规划。

    更重要的是，我签约来星巴克工作，正是因为它拥有这种信念。明眼人

    都知道，我们对薪酬问题的处理方式并不符合一般商业机构的操作模

    式。任何一家零售或者餐饮服务的老牌商家都会告诉你，最应该做的一

    件事就是尽量降低劳动力成本。但是，在星巴克，我们却有意尽力提高

    我们的劳动力成本。我们觉得这么做才是正确的，我们也应该这么做，因为我们相信，对企业而言这才是最重要的长远利益。

    我的工作就是测算出应该如何调整薪酬以适应现实情况。我知道这项工

    作相当困难，但我更清楚应该尽最大的努力去完成它，因为这么做符合

    星巴克的价值观。为此，我们的团队每天都在进行分析研究，一心想证

    明我们能够负担起这样的薪酬增长幅度。研究结果告诉我们，调整薪酬

    将花费星巴克销售额的1%，虽然这是个很大的比例，但我们仍然觉得

    它在我们的可承受范围内。

    不过，当我们真的按照这个标准去调高薪酬时，我还是吓了一跳。因为

    在实际操作的过程中，我们花费的成本比预期计算的额度高出了一倍多

    ——甚至超过了销售额的2%。这个差值太大了，这个问题可以说相当

    严重，因为我们从没想过会是这种情况。

    然而，我不得不接受这一现实，不得不承认我在计算具体数据时犯了很

    大的错误。尽管如此，我们从没想过把薪酬压低到正常标准。因为我们

    的价值比金钱更重要。我们觉得，如果不能按照既定的标准执行下去，在走廊里漫步的时候，我们就不会相互致意，也不会亲切地互相勉励

    说“别怕，有我呢”。因为我们从来都没有忘记过自己的核心价值观

    ——“要关心人”，当然是指“要关心所有的人”。我们努力使财务工作符合既定的标准，最终使星巴克的伙伴们获得了他

    们应得的报酬和利益，这也成了星巴克最耀眼的成功之一。我们很了解

    自己的价值观，很了解“我们是谁”和“我们在追求什么”的梦想，这帮助

    我们团结在星巴克的共同目标下，也就是要“培育并激励‘人’的精神”。

    永远为计划多考虑一步

    “要有自知之明”听起来可能有点儿“要自己单干”的意思，但事实并非如

    此。实际上，你读的每本书、你遇见的每个人以及你的每一次体验都是

    一个机会，它们可以让你更了解自己，让你更清楚自己有哪些特点。我

    们都需要别人的智慧，比如，你的爱人、室友、孩子们会坦率地告诉

    你，你是个怎样的人，没有谁能比他们做得更好。

    在我们身边，不仅需要有人提醒我们，还需要有人支持我们，发掘我们

    的潜力，告诉我们将来发展的可能性。那些重视你的贡献也能好好利用

    它们的人，值得你多花一点儿时间和他们在一起。

    如果你还是没能发掘自己的潜能，就应该有意识地向别人学习，以提高

    自己的技能，增强自主意识。这对每个人、每个领导者、每个顾问或是

    每个团队来说，都非常重要。我们需要学习，需要拓展自己的才能，同

    时，我们也需要建设那种鼓励学习、冒险和创新的团队与企业。

    发掘自己的潜力(甚至是远远超出潜力发挥的极限)，是一种最强大的

    力量。迈克斯·德普雷是赫尔曼–米勒公司的传奇领导者——他是该公司

    创始人的儿子，他常常拿“100码短跑比赛中跑到95码”来打比方：如果

    你都已经跑了95码，却没有跑完最后的5码，那么你已经跑完的95码就

    毫无意义。赫尔曼–米勒公司里一个装配仪表盘的工人在一次会议上听到这个故事

    后，就写信给德普雷为他补充了一点儿内容，这个工人解释，认真的短

    跑运动员会将100码的短跑比赛当成110码来看待。因为，如果你在短

    跑比赛中这么做的话，在最终冲线之前，就没有人能赶超你。这个想法

    适用于我们做的每件事。它告诉我们，永远要为整个计划多考虑一点

    儿，否则我们永远也不能实现目标，我们的业绩也会因此受到很大的影

    响。当我们在为一番大事业积极谋划的时候，如果要考虑自己的潜力，就要把它想象得更大一些。因为如果你故意降低自己的目标，降低对自

    己的认识，那么你实际上是在缩减自己的生命。

    不管是从专家那里学习，还是从工作场所、培训机构、实际操作、过程

    修正、现场指导、观察体验以及沉默静思中学习，“学习”永远都是好

    的。正是通过不断的学习，我们才能在现实生活中检验和磨砺自己的价

    值观、潜力和目标。

    我们不去找机会，因为机会会来找我们

    所有人都会在自己身上寻找机会或者创造机会。如果你也这么做，你自

    己就必须保持乐观，也必须相信自己。令人惊讶的是，这些所谓的“机

    会”实际上都开始于你要搞清楚“我是谁”和“我的‘帽子’是什么”。其实，这个过程并不简单，因为你的家庭背景、你的教养，甚至是你的基因构

    成都会成为你的负担。但是，如果你对自己很坦率，你也找到了一个很

    好的方法，你很容易就会找到答案。

    有些人常说，我们的机会是自己创造出来的。但是，我认为机会是以不

    可思议的方式从天而降的，我们只是恰巧遇上了它们。因为当你了

    解“我是谁”时，你就会看到一条宽广的道路在面前不断延伸，而这条道路充满了无限的潜在价值。当然，这条道路会指引你沿着它继续前进，你也可以选择自己去创造机会。其实，每种生活都充满了潜在价值，只

    是大多数人都抛弃了真正的宝藏。睁大你的双眼，你就一定会发现那些

    宝藏。

    特别提示

    了解你自己

    ·你喜欢做什么？是什么给了你动力？

    ·你有怎样的梦想？如果是远大理想，请将它们写下来。

    ·是什么妨碍了你实现自己的梦想？

    ·在你心目中，哪些是你不想做的，或者说，哪些是你不想再做的？

    ·无论是在20岁还是在80岁，你想因什么而成名？你究竟有多想成名？

    ·谁能在你身边给你有价值的教益？又是谁激励你去发掘自己的潜力？

    ·你现在正满怀激情地做哪方面的工作？

    ·现在，怎样才能使你接近自己的目标？你现在是否正在为它忙碌？为

    什么不呢？你会去做吗？

    第2章忠于理想：只做正确的事

    工作因人而存在，一如人因工作而存在。——罗伯特·格林里夫

    我常常问别人这个最犀利的问题：“你为什么要来这里？”因为我知道，只有当人们把激情带到工作中来，把它与企业完美结合在一起的时候，成功才会水到渠成。当我们了解自己为什么处于现在这种状态，并且很

    看重这一现实时，我们就会在很多方面取得成功。比如，在我们的日常

    生活中，在我们提出新的思路、追求业绩、处理各种事务时，甚至在成

    功看似已经远离我们的时候，我们都能战胜风雨，赢得最后的胜利。

    人并不是为了工作而工作，而是为了梦想

    而工作

    在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真

    正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术

    革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了“人”的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和

    决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为

    他们的每次努力尽心尽责。只有像我这样的领导者知道自己为什么要来

    星巴克，我们的伙伴知道他们为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅

    然决然的信念，我们才能做好各自分内的事。因为，人们总是希望能为

    自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，他们才会找到金子。

    另一方面，当我们的努力没有获得回报时(比如利润较低、精神萎靡、没有顺利完成计划)，问题常常会比我们想象的更严重，因为这个时

    候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加

    重要。但不幸的是，这个时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企

    业的核心要素，正是这些核心要素才能保证我们获得成功。的确，我们

    每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策

    并不能实现梦想，只有“人”才是实现梦想的重要力量。

    当有些工作运转不灵的时候，潜在的问题常常和“人”有关，而不只是和

    决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做

    这份工作，也不清楚他们正在为企业贡献着什么；更糟糕的是，他们可

    能并不清楚，或者是已经忘了，甚或根本就不相信那些既定的目标；当

    然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。正如我将会

    提到的那样，人们很容易就会陷在自己的小天地里，甚至只关心自己。

    其实，只有从点滴小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处

    理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成

    功；我们常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；我们总是很在意身边

    的其他人，总想迎合他们的喜好，我们以为这样做才会找到我们想要的

    答案。

    稍不注意，我们就会盲目地追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子

    里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱

    和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地

    里，陷在个人利害关系、个人成就中不能自拔；我们会忘记自己为什么

    要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足顾客、股

    东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

    团队联合的力量

    2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年对我而言既激动又紧张，因为我一直担任星巴克国

    际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年

    的发展，它在全世界12个国家和地区大约有400家分店，覆盖的城市包

    括东京、迪拜等。

    经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中抽身，开始放松和享受，因

    为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我

    时，我没有一点儿犹豫，因为我已经准备好随时投入另一个全新的挑

    战。而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

    出乎意料的是，重回星巴克却让我有点儿失望。不是因为工作，也不是

    因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉

    得有哪里不对劲儿，我总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的

    工作，但这里已经不是一个令我开心的地方了。

    我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人

    谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问

    道：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？”

    谈话反映出的总体情况是，伙伴们都感到自己被忽视了，他们其实都希

    望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自

    我为导向了，它的销售原则已经不再是关心顾客，而只是一心为自己的

    利润做打算了。同时，每个人都在谈论“我”而不是“我们”，没有人关

    心“我们是谁”或“在星巴克，我们要干些什么”的问题了。

    “以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关

    心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况变得越来越差。

    为此，我做了一件我认为自己应该去做的事。我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，我们要像一个团队那样，为同一个目标团结

    起来，以便更好地协调自己，为我们的顾客服务。我需要你或者你的一

    名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的

    人也不需要直接向我汇报。”同时，我还向这些部门主管保证，新创建

    团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

    可能有人会认为我的做法有点儿戏剧性而且太情绪化了，但在新创建团

    队的第一次小组会议上，我还是慷慨陈词：“为了我们共同的目标，我

    们要‘同呼吸、共命运’。我希望通过这一做法，让我们凝聚成一个‘大

    我’，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记‘我们为什么要来到

    这里’。”

    对星巴克来说，最重要的就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星

    巴克的伙伴都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一

    件事就是，每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注

    自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的顾客，我们是

    这样做的：我们会一起读收到的每一封顾客来信，不管这些信是令人愉

    快的，还是令人不悦的，甚至是让人反感的，我们都要认真地读。坦白

    地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候会很痛

    苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致。

    我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要

    一起开展具体的行动，我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我

    们感到有一点儿难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够把我们团结

    在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了

    一个新的目标，让新门店的平均销售额在3年内增长10万美元，而当时

    我们每家新门店的平均销售额仅有65万美元左右。我觉得，哪怕只完成

    目标的一半，那也是非常了不起的。然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问

    我是如何计算出这个数字时，我对他们说：“我提出了这一目标，因为

    我相信我们能做到。”我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具

    体的数字有关。因此，我继续向他们解释说：“对人力资源部的人来

    说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美

    的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部

    门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于

    法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……”

    而更重的担子落在了运营部和市场部的身上。所以，我首先将注意力投

    向了销售部门，因为他们全权负责销售门店里的所有非咖啡类商品。我

    对他们说：“我希望你们告诉我，在这3年里，你打算为这10万美元的目

    标做些什么？”我听到了很多唉声叹气和抱怨声，有些人还说这个计划

    会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到不满，他们

    说：“你不是总在强调‘我们’吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要

    让我们开始竞争？”

    我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这

    种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要

    努力创造业绩，所以我们没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些

    伙伴，就是那些事事以“我们”为先的伙伴，因为只有这么做，他们才能

    拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个伙伴都应该

    为“我们”而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重

    要。

    在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断

    地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此做出了承诺。

    我们最常问的一个问题就是：“如何才能让其他人支持我们的目标呢？”所以，在会议上，我们决定要一直用“3年10万美元”来描述我们的

    目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着“3年10万美

    元”。于是，就有人开始问：“‘3年10万美元’到底是什么意思呢？”接

    着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设

    想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有人就都参

    与进来了。

    回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问

    题上考验了我们——什么举措才是正确的，什么举措才真正忠实于我们

    的宏大目标。

    第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过：“我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司的业

    绩。”实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识——削减劳动

    力成本——背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大

    调整的部分，很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主

    管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支

    持他的主张。

    另一个决策更加富有争议，直到现在还依然如此。具体来说，就是决定

    使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是

    自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德·舒尔茨先生

    并不喜欢这样做，因为他认为这会有损于我们最核心的咖啡生意，特别

    是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了“3年10万美元”的共同

    目标，参考了星巴克的核心价值——“一个提供咖啡的以人为本的企

    业”后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如

    下这些理由：1.我们已经有很多伙伴患上了“腕管综合征”[1]，我们不能让他们继续受

    到伤害。

    2.客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提

    供更加优质的服务。

    3.我们的饮品质量常常参差不齐。实行自动化，能够提高我们产品的质

    量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。

    我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人

    利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和

    我们自己的真正需求。

    那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？

    结果就是，我们不仅完成了当初提出的“3年10万美元”的目标，而且不

    可思议地实现了“3年15万美元”!在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德

    就领导北美地区的星巴克不断前进和奋斗，在他的领导下，每家门店的

    平均收入都能在3年里增长15万美元。回头来看，我们曾设定的那个看

    似高得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，吉姆和他的团队轻轻松

    松就实现了它。

    坦白地说，我当初认为，如果我们的同店销售额能实现5万美元的增

    长，就足以令人惊讶了。毕竟，我们要负担相同的租金而劳动力成本几

    乎没怎么下降。其实，一开始我就知道我们能在3年内实现5万美元的增

    长，这就像在地上白捡5万美元一样简单。但“3年10万美元”的目标真的

    只是个梦，事实上它没有任何基础。不过，它根本不需要什么基础，因

    为它扎根于希望，而且星巴克的伙伴们和领导层都有共同的决心要把它

    变成现实。和职位比起来，你有更大的职责

    鲍勃·迪伦说得对，你必须为某个人提供服务，同时，你必须服务于真

    实的自我。如果只是为了某个职位而选择工作，那么除了职位，你不会

    获得任何其他东西。但如果你按照自己的激情和抱负选择工作，那么，你获得的回报将会更有意义，你也将发挥更大的影响力。

    为了实现自己的抱负，你需要花费相应的精力。但是，如果你事事以自

    己的职位、声望或者自我保护为先，你就永远也不能全身心地投入到这

    份工作中去。相反，你会一直很在意自己的职业生涯，一心只想好好经

    营它，不会想到要好好实现你的梦想。因此，你永远都看不到机遇中隐

    藏的金矿；相反，你会一直寻找黄铁矿或者黄铜矿一类的东西。其实，有些时候你只需要相信自己，并在工作的计划或者机会中尝试冒险，因

    为那可能才是最迷人的选择，或者是能改善你的职业生涯的最佳选择。

    有时候你会错过真正的机遇，只是因为它没有给你提供满意的职位。它

    的另一面就是你会去做一份并不适合你的工作，这两种情况都是因为你

    一心想要经营自己的职业生涯，才让这份工作和真实的自我发生了冲

    突，它和你的信仰并不相配。我们身边总会有这样的工作机会，引诱我

    们抛开信念选择它。在当今快速的生活节奏下，能很快适应这样的工作

    体现了你灵活应对的能力，这固然是一种天赋，但如果学得太快，总是

    不断按照周围的标准去调整自己，以至于轻易地就背离自己的意志

    和“帽子”时，这种学习和适应就成了一种危害。因为它会让我们变得很

    无趣，让我们丧失动力，让我们感到筋疲力尽，或者是让我们失去激

    情。于是，不仅我们自己要忍受痛苦，我们身边的人也得忍受这一切。

    无论老板还是个人都应该注意避免这种情况。我们要记住，那些一心只

    想使自己的职业生涯变得光鲜夺目的人，恰恰会妨碍你的企业获得成功。因为这反映的是一种关注“自我”的文化，而不是关注“我们”的文

    化。

    领导他人是一门艺术，它要求人们将激情和意志投入其中，并确保它们

    能同工作完美地融合在一起。正是因为你预见到了企业可以变得与众不

    同，你才获得了领导自己和他人的动力。当我们不去优先考虑自己内心

    深处的真实想法，而是一直盘算那些马上就可以到手的外在回报(职

    位，甚至是担任最高层领导者)时，我们实际上就已经远离了那些能给

    我们带来真正快乐的事物。我从来都不相信“职位”能真正地激励人，因

    为我看到更多的情况是，潜力、业绩、力争上游的决心才能够真正激励

    人。

    “第100只猴子效应”：只做正确的事

    “第100只猴子”的故事激励我们在小范围内做到与众不同。它使我们看

    到一个人只做正确的事会带来多大的力量——它将会很快传播开来，并

    改变整个团队的行为方式与文化。

    这个故事是这样的，幸岛上有大量的猴子，20世纪50年代，研究人员

    在岛上的沙地里为这些猴子留下了一些甘薯。一只聪明的小猴子发现它

    可以用清澈的泉水洗净这些甘薯表面的沙子。于是，它把这个方法教给

    了它的兄弟姐妹，很快，这些猴子们又转而去教其他猴子用这种方法来

    洗甘薯。

    不可思议的事情发生了。有一天，大概是午夜时分，岛上所有的猴子都

    在洗甘薯。那一刻的图景就像是在迎接新纪元的到来。也许真的就像研

    究者所说的那样，一旦第100只猴子学会了，这种做法就会被传播给岛上的每一只猴子，甚至其他岛上的猴子。这不是一只猴子通过群发电子

    邮件告诉其他猴子“要用泉水洗甘薯”那般简单。它告诉我们，当行之有

    效的方法在主要成员那里流传开的时候，团队里的所有人就都知道应该

    如何去做了。

    这个故事是肯·凯耶斯经常讲的，当时正处于20世纪80年代“冷战”和防

    止核扩散的国际政治背景之下，他讲这则故事自然有他的用意所在。如

    果我们简单回顾一下之前关于团队行为的研究，我们就会发现，虽然单

    个成员行为的变化常常是微乎其微的，但“整体文化的变迁往往始于个

    体行为的变化”这一结论在今天依然具有说服力。“第100只猴子”的故事

    提醒我们，每个人都会对他人产生影响，至于“谁是领导者”、“何时才能

    真正展现自己的本领”等问题的答案，也并不是确定无疑的。

    只有坚持做正确的事，我们才能够培养卓尔不群的领导才能。如果你并

    不在乎表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述

    你的想法，他们就会表示赞许：“好的，让我们试试看。”而有些时候，可能你找的第一个人并不认同你的观点，但你还应继续坚持。几乎所有

    在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且

    一直坚持下去。比如，我们推出了星冰乐，我们尝试在店里播放、制作

    和销售音乐唱片，我们甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶。这些都是再恰

    当不过的例子，我们坚持这么做，并取得了成功。

    星巴克的伙伴们愿意尝试新事物，并分享自己的想法、寻求别人的支

    持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可

    能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但“我们”的成功会像磁铁一

    样一直吸引他们继续努力。我相信一句格言：“种瓜得瓜，种豆得豆。”如果世上根本没有表扬这回事……

    我们都需要表扬和认可，因为我们都希望感受到别人的关心，似乎只有

    这样，我们才会真正兴奋起来。表扬和认可会促使我们的大脑分泌化学

    物质，使我们体验到快乐。研究人员发现，人类普遍存在不安全感，有

    些人比其他人更渴望被表扬。你很容易就能察觉到，有时候，人们并不

    了解你的优点，也不知道你做了哪些贡献，但是你迫不及待地需要他们

    的认可。

    我30岁的时候曾经听到有人问：“如果这个世界上根本就没有表扬或者

    批评，那么你会变成什么样？”这个问题充满震撼力，所以我把它装裱

    起来，挂在了办公室的墙上。我认为，如果你找到了这个问题的答案，你就发现了自己真正的抱负和你最应该选择的道路。

    如果你身处的环境和自己的价值观恰好非常契合，那么，你最好鼓足干

    劲准备接受挑战和成功，即使你接手的是一份非常棘手的工作，冒险越

    多，你取得的成就也越大。如果需要别人给你打气，那就主动去找别

    人，千万不要坐等别人来找你。如果身边恰好没有人给你鼓劲儿，那就

    自己给自己打打气。无论如何，你还是要自己去工作的——因为这是你

    的职责。

    “如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样”，当

    你能回答这个问题时，你就已经找到了适合自己的坐标。

    你是否真的适合这份工作？

    在星巴克，我们非常希望能聘用到那些思路开阔、希望发挥自身影响力、和我们有着共同价值观与目标的伙伴，我们不想要那些一味注重背

    景的人，或者那些只会做白日梦的人。我们心目中的理想伙伴，应该很

    清楚哪些梦想是属于他们的，哪些梦想能够通过努力来实现。可以说，我们现在的工作就是要让所有人都来思考这个问题——“我们为什么要

    来这里”。我们很清楚，个人和企业的成功是合二为一的。所以，我们

    寻找的是那些为星巴克疯狂的人，以及那些特别希望能与我们一起实现

    共同目标的人。(如果你不止一次地参加过星巴克的面试，那就请你在

    下次面试时表现出自己的激情和决心。如果可能的话，也请你表现出自

    己乐意接受星巴克的饮品——不管它是热饮还是冷饮，不管它是否含有

    咖啡因，也不管它是原味的还是混合口味的，哪怕它只是某种泰舒

    茶。)

    不管员工个人是否能在企业中顺利成长起来，我们都要承认，每一个企

    业都有自己的文化。在这种情况下，一个企业能否敏锐地制定出适当的

    共同目标，表明了其领导者能力的高下。我十分欣赏《基业长青》一书

    中描述的“理想企业”的特征：“只有那些与企业核心理念及要求高度契合

    的人，才能找到非常适合自己的工作。如果你去一个‘理想企业’工作，你要么是天生适合并在其中成长起来(没有比这更幸福的事了)，要么

    就是像病毒一样被驱逐。这是一种泾渭分明的态度，没有讨价还价的余

    地，甚至可以说，这像是一种宗教信仰。‘理想企业’对‘支持什么’和‘想要

    实现什么’相当了解，所以如果有人不想也不能适应它的严格标准，那

    么这些企业根本不会给他们留下生存空间。”

    当星巴克开始进行全球扩张的时候，国际部的伙伴就对董事会和公司其

    他部门的同事承诺，我们会在5年内一直保持赢利，绝不拖公司的后

    腿。正是因为相互理解，我们才开始把星巴克的梦想推广到一个更为广

    阔的世界。一开始，我们只想实现这样一个目标：把星巴克变成人与人沟通的桥

    梁。事实证明，我们的确做到了这一点。那段时间，每天我都要和1万

    多名伙伴一起开始工作，直到他们一个个下班我才离开。所以，我需要

    找到一些伙伴帮助我实现梦想。

    第一步，我们想扩充三个职位：我需要一个擅长金融和财务的人，一个

    负责应对市场需求的人，还有一个来自运营部门的人来领导这项略显冒

    险的遴选工作。对此，公司答应全力提供资金和其他支持。我也认为，这些职位提供了绝佳的机会，能让感兴趣的人大展拳脚。所以，我尽可

    能多地在星巴克内部物色人选。

    因为我们国际部团队的职位实在是相当有限，这就意味着，很多伙伴都

    不能加入我们。所以，很多喜欢安全感、固定岗位和相应级别职位的伙

    伴都不愿意冒这个险。当然，也有人对这个团队没什么兴趣，因为他们

    更关注经营自己的职业生涯，而不是拓展星巴克的业务。

    在为财政部门招聘伙伴时，第一位应聘者说，只有让他担任副总裁，他

    才会接受这份工作，我觉得这实在有点儿本末倒置，所以我们没有选择

    他。第二位应聘者给我的印象是，他具有非常坚定的人生方向，并且为

    星巴克而疯狂，所以他幸运地赢得了这个机会和挑战，成为我们团队的

    一分子，努力为星巴克拓展全球业务，并最终取得了成功。他为星巴克

    做出了非常突出的贡献，所以在一个适当的时机，他被任命为副总裁，现在他已经是星巴克资深的财务管理人员之一了。

    至于市场营销方面的工作，我曾经聘用了一名富有才华和激情的经理来

    专门负责。虽然她是从星巴克外部聘来的，但她非常认同星巴克的价值

    理念，而且也拥有出色的技能、经验、洞察力和创新能力。我们恰恰需

    要具有这些特征的人来帮助星巴克在全球市场中塑造品牌形象。然而，随着星巴克的不断创新，我们最需要的实际上恰恰是一些具体的工作流

    程和指导原则，以帮助管理和规范星巴克在多个国家的迅速扩张。在慎

    重考虑了“什么才是最重要的”和“我为什么要从事这份工作”这两个问题

    之后，她意识到自己的梦想和目标与星巴克的发展阶段并不同步，不能

    在执行环节上帮助星巴克建立全球市场体系，因为她的激情在于为我们

    拓展全球业务制定总体规划。虽然做出这样的抉择相当困难，但她还是

    离开了星巴克，去别处追寻自己的梦想。

    在我看来，星巴克并没有为这位经理关上大门，至少当时我们为她提供

    了一个机会，使她能够真正发现“自己是谁”。现在，我还时常遇到她，我知道她还在努力提升自己，知道她依然深爱着星巴克。在这个意义

    上，我为她能做出正确的决定而感到骄傲，因为这意味着她能够坚定地

    认同自己戴着的那顶“帽子”。

    对很多人来说，星巴克正是那个可以实现自己梦想的地方。我常常想起

    他们，这是一件非常愉快的事。另外，还有一些人在努力追求其他目

    标，尽管其中可能会有许多艰辛，但我很理解他们。所以，我们常常鼓

    励伙伴们要想清楚他们为什么要在星巴克工作，也常常鼓励他们要想清

    楚为什么有的时候他们好像不属于星巴克。

    对于后一个问题，有人已经找到了答案——他们的工作与自己想要的生

    活方式并不契合，或者和他们决定戴着的那顶“帽子”并不相配。我必须

    承认，这么多年以来，我们已经为此失去了许多优秀的人才，但我认为

    我们留下的人才更多。离开星巴克的那些伙伴，现在在其他企业的工作

    效率更高，而且感到更加幸福，因为他们已经找到了更适合自己的环

    境。我们之所以要鼓励伙伴们看清楚自己真正在乎的是什么，不仅是为

    他们的职业生涯考虑，更是为他们的个人生活着想。星巴克并不适合每

    一个人，没有一个企业适合所有人。如果在你工作的地方，你不能为自己的梦想工作，而只是为了工作而工作，那么你工作的地方并不适合

    你。

    如果你发现工作与理想间的“反骨”，请选

    择离开

    我花了很长时间才想清楚，如果不适合某份工作，就应该马上退出。我

    过去一直相信坚持总会带来回报。但是，我现在明白了，只有当你

    的“帽子”合适的时候，坚持才会有回报。

    当我离开家具行业选择去千踪公司的时候，实际上，我离开了自己非常

    熟悉的行业，而选择了一家我知之甚少的新型地产公司。很多人也许会

    很不理解，但这个选择在我看来是正确的。因为我最关注的是“人”，如

    果我能在一个公司中担任领导角色，帮助客户在优美的户外环境中度过

    美好的假期，那么这份工作显然和我的信仰与喜好完全契合，这份工作

    也因此成为正确的选择。

    当我和客户们一起计划他们的假期时，我感到他们对自己正在做的事情

    有着难以置信的激情。在这个时候，他们并不只是千踪公司的会员，他

    们更像是一个小型社会的成员。他们都对户外活动、家庭生活和结交朋

    友有兴趣，虽然他们身处不同的地方，但还是会安排一起度假。他们甚

    至会成为我们企业的一部分，因为他们也会不遗余力地把我们的企业理

    念推广到更多地方，推广给更多的人。我相信，公司本身比它的产品更

    有价值，因为公司本身的价值是我们创造出来的，只有这种价值才会深

    深扎根在人们的记忆中。在这个意义上，千踪公司不是在卖什么“会员

    资格”，而是在提供一种安全和优雅的享受以及一种归属感。这段经历使我开始相信，所有的工作环境都可以成为一个“小型社会”。

    不幸的是，千踪公司一直在为生存挣扎着，它的上一任总裁也在那时辞

    职了。为此，我给董事会主席、首席执行官及董事会的其他成员写了一

    封信，告诉他们我想成为公司的总裁。我给出了各种理由，希望说服他

    们相信我就是最适合这份工作的人，因为我自己对此深信不疑。令我震

    惊的是，他们竟然爽快地同意了。

    其实，我早就有一个想法，为了把公司的整个业务推向另一个高度，我

    一直希望能把公司的运作从“推销”模式转变成“营销–服务”模式。所以，在担任总裁以后，我立刻着手把自己的设想变为现实。

    然而，这是一个近乎不可能实现的做法，因为公司给我的时间太短了，而且董事会和投资者都倾向于把公司定位成销售型的公司。更糟的是，当我从营运部门主管摇身一变成为销售主管时，我感到有点儿不太适应

    也不太愉快，因为新角色总是要求我优先考虑销售的增长，而不是自己

    的价值观。结果，我尝试的越多，从中获得的成功却越少。

    总的说来，那两年让我感到非常沮丧而且压力重重，因为我一直在和自

    己并不胜任的工作进行斗争。不过这个时候，我没有选择放弃，我一直

    在不断进取，即便我的成绩不够理想，也愿意一直忍受折磨。回头看

    来，这种坚持实际上就像是一种“反骨”，我当时竟希望自己被解雇。直

    到现在，我还长着这个“反骨”，这当然是一种不成熟的表现，但这种坚

    持有时候确实会起作用。我必须承认，这两年是对我的生命有决定性意

    义的一段时光。

    所以，我想对你说，放弃一份工作并不一定意味着你是个逃兵。如果有

    什么东西跟你的价值观起了冲突，你应该坦白承认这个冲突，重新戴上

    你的那顶“帽子”。个人领导能力的强弱取决于三个方面——了解自己，了解自己的方向，了解自己为何选择这个方向。一定要勇于承认哪些是

    不正确的，并切实采取措施加以改正。

    当我离开那家地产公司时，仿佛有了一种拨云见日的感觉。我开始在更

    深的层面反思自己的成败得失和最高理想；我开始能够领会以前并不理

    解的那些看法；我开始认识到，并不是那些卖出去的产品使这个世界变

    得美好，更多的时候，是对“人”的关注和尊重“人”的价值的运作模式让

    这个世界变得更加美好。

    只用一顶“帽子”的领导之道

    从我选择星巴克的那天起，我就很了解星巴克，正是它的梦想吸引了

    我。那一天，霍华德·舒尔茨跟我谈起星巴克的发展，他想为处于起步

    阶段的星巴克寻找一个能营运和掌舵的人。这份工作要求应聘者具备传

    统的工商管理教育背景——最好是毕业于名校的工商管理硕士，要有在

    多家餐饮服务企业工作的经验，以便能帮助他发展星巴克。

    当时的星巴克虽然规模很小，但目标却很大，投资者对它的预期也很

    高，而它确实也有相当大的潜力。那个时候的星巴克一共约有28家门

    店，其中一些在美国的西北部和芝加哥，还有一些在加拿大，但关键是

    星巴克当时还未赢利。所以，霍华德·舒尔茨特别希望能组建一个资深

    的经理团队来领导年轻的公司向前发展。我的阅历比较丰富，但都只限

    于具体的工作经验，没有工商管理硕士学历，也没有做过办公室的管理

    人员，甚至没有大学文凭。我受过的教育只是去看、去听、去模仿，还

    有就是去做。

    也许是因为年龄相仿、阅历的积累或同时来到星巴克的其他人吸引了我，这些因素叠加在一起使我来到了星巴克。我当时也在寻找一个理想

    的工作环境，能让我消除个人生活和工作之间的界限，能让我将个人的

    成功、梦想与企业的成功、梦想结合在一起。所以，当时能到星巴克工

    作，我觉得自己真是幸运极了，一定是前世做了什么善事才会有如此好

    运。

    我和星巴克之间的互相选择使我们各自都取得了突破，这不是因为我的

    经历和星巴克的声望起了作用，而是因为我们是为着同一个梦想才从五

    湖四海来到星巴克，这一梦想在那之前并未得到过清晰的阐述，那就

    是“培育人文精神”。

    就我而言，推动、激励、帮助他人认识到自己的潜力，是我生命中唯一

    的追求。实际上，星巴克的团队也提出了这一观念，只是我有我自己的

    表述方式。

    我不知道其他公司是否也是以这种人性化的管理方式发展壮大起来的，因为这一管理方式意味着，在企业获得成功的同时，也会经历种种错

    误、不足、惋惜，甚至是误解。我们的确成功实现了以前连想都不敢想

    的目标，我们能做到这一点，只是因为我们都在为相同的理想而奋斗。

    所以，即使没有文凭，没有做过企业的管理人员，没有在多家餐饮服务

    企业工作的经验，我也能赢得大多数人都没有得到的机会。这真的出乎

    我的意料，因为我竟然没有工商管理硕士学历就能来星巴克，而对很多

    人来说，工商管理硕士可能是他们最好的资本了。其实从根本上讲，学

    历多高无关紧要，最为重要的是，我们是否真的了解真实的“自我”，是

    否真的知道“自己为什么要来这里工作”。

    特别提示知道你到底要什么

    ·你为何要做这份工作？你为何要来这家企业？你为何要过这种生活？

    ·为了发现宝藏，你是否找到了一个最适合的地方开始挖掘？你会把自

    己的激情投入哪一个方面？在挖掘的时候，你会挖到多深？要记住，这

    是你自己的生活。

    ·你是否想在具体的策略和琐事上花费更多的时间？你有没有在那些大

    事上(目标、发展战略和“人”自身的发展等)投入足够的时间？

    ·在你的工作中，有没有东西会让你只为自己的利益打算，让你陷入困

    境而无法自拔？你觉得怎样才能上升到一个更高的层次？

    ·你是否正在考虑从你现在的工作或者其他工作中寻找新的机会？它是

    否和你的激情一致，还是只符合你对职业生涯的规划？它是否符合你的

    价值观？

    ·对你的员工或者团队而言，你是否知道哪些东西才是他们真正在意

    的，才能真正激励他们？快点儿把它们找出来，尽量多找一些。

    ·问问自己：如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么我会变成

    什么样？

    第3章独立思考：要做到知人善

    任，人尽其才

    我们大多数人枉有充沛的工作热情，却没有充分的施展机会。——摘自斯特兹·特克尔担任编剧的电影《美国人谈美国人》中被访问

    者的谈话

    所有人都渴望在工作和生活中体验到满足感。对企业而言，没有员工的

    参与和创造力，它就不会取得成功。然而企业也可能会扼杀员工的创造

    力，把他们边缘化，并总是告诉他们应该做哪些事情。与满足员工真正

    的需求相比，按照规章手册办事总是显得太过简单。

    我们需要的是“配方”，而不是规章

    在星巴克，我们努力营造出一种独立的文化氛围。在这里，任何级别的

    伙伴都能根据他们的岗位做出决定。我们的目标是，每个人都能把他的

    独特看法和技能带到工作中去。我们希望每一个伙伴都能承担责任，而

    不是盲目地遵从规章手册里的“金科玉律”。但是，当一个公司迅速成长

    的时候，总会制定许许多多的规则，希望员工们能够尽快赶上它的成长

    速度。与此类似的是，当一个团队试图控制成本，应对低增长率，或者

    处理一些还不够明朗的问题时，似乎越来越多的规则已经成为一种解决

    之道。规则、制度以及手续都是企业常常采取的自然而然的应对策略，而且它们确实也常常能够保证获得预期的好结果。

    不幸的是，在很多情况下，规章手册会适得其反——它只是告诉员工们

    应该如何去做，却没有解释他们应该努力实现什么。规章手册并没有赋

    予员工什么能力，相反却使他们丧失了能力。因此，我们需要的是“配

    方”，它能够告诉我们应该追求怎样的效果，而不是那些死板的规章。

    在星巴克剧烈变动和扩张的时期，它更关注企业业绩，这种“自我文

    化”在导致同店销售额增长缓慢的同时，也在运作中建立了一种讲究规

    则的文化，意在应对变化和挑战带来的压力，这一点并不令人感到讶异。

    员工们都认为自己做的事情正确无误。从表面上看，他们似乎的确如

    此，因为针对每一个岗位似乎都有合理的制度和组织体系以保证他们不

    出差错。但是，我却不这么看。有一天，当我走出办公室实地考察时，我来到一家星巴克门店的里屋，看到一个标语牌上写着“周到、迅速、清洁”，我不无讽刺地说：“真够鼓舞人心的!那为什么不直接挂上‘好好

    做人’呢？”

    从理论上讲，企业不应该告诉员工如何去做某件事情，也不应该告诉他

    们要体验到什么。如果员工的每个行为都受制于这些准则，他们就丧失

    了自己的尊严，而这家企业也失去了自己的灵魂。

    在“人性化”方面，并没有什么规章手册可

    言

    为了在商业上取得成功，指导性的原则还是必不可少的，尤其是对一个

    大型的跨国企业而言更是如此，因为你需要为产品设定严格的质量标

    准。一个再恰当不过的例子便是某种饮料的配方，比如，一杯双倍特浓

    的香草拿铁，在东京和巴吞鲁日应该是一样的口味。和这一点同样重要

    的是，我们还需要详细制定一些措施来满足其他方面的要求。比如，新

    的加盟店都应该制定一份详尽的协议，以保护员工免遭偷窃或伤害，这

    样的协议即使在门店关闭的时候也应该严格遵守。协议中的细则就是有

    用的工具，员工们可以用它们来为客人的利益服务，也可以用它们为自

    己的利益服务。需要注意的是，我所说的是那些有用的细则，而不是那

    些死板的规章，因为后者会剥夺员工独立思考和行动的能力。我将必需的指导性原则看成是一套标准，或者是一系列的期望，它应该

    向员工们解释清楚希望他们做些什么，我想员工们的表现一定会让你感

    到惊喜，而且惊喜程度将远远超出你的想象。

    规章常常让我不知所措。当被规则束缚的时候，员工们就再也不能愉快

    地工作，再也不能让你感到惊喜；更加糟糕的是，他们再也不会相信自

    己。根本原因在于，企业不可能将每一种不确定的工作(或状况)分解

    开来，再组合成精确的指导步骤，也就不可能通过这些步骤来培训每一

    个员工。显然，这是一项得不偿失的投资。与其编写那些工作指南来强

    迫员工们去机械地工作，我们不如关心自己一直追求的目标和它真正需

    要的支持。在星巴克，并不是任何一本规章手册都能传达我们的目标

    ——“要热心地让我们的顾客感到满意”。

    “在人性化方面，并没有什么规章手册可言”，这一观念并不只适用于日

    常工作，实际上它蕴含着无穷的价值。任何一个企业里的员工在一起工

    作时都可以参照这一点。就我的亲身经历而言，当你们为实现某个目标

    达成一致时，团队里的员工一定能找到最好的方法。特别是谈到“人”的

    时候(或是涉及人与人之间关系的时候，比如服务、商讨、计划以及与

    同事相处，等等)，这一观念就显得尤为正确。所以，我们应该编写行

    动指南，而不是什么规章手册，只有这样，才能培育“人”的精神，才能

    使我们成为更有创造力的企业。就像社会史学家、劳工哲学家斯特兹·

    特克尔引用接受他采访的受访者的话：“我们大多数人枉有充沛的工作

    热情，却没有充分的施展机会。”为了企业的利益，为了个体日臻完

    善，领导者有责任去培育员工的精神。换句简单但同样有说服力的话来

    说：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”

    员工不是“资产”和常见的商业口吻相反，我认为员工不是“资产”。因为，你可以占有“资

    产”，但你并不能占有员工。我们知道，资产包括楼盘、卡车以及物

    资，它们都是一些用品。比如，每过多少秒或者多少分钟，机器就会自

    动生产出产品；或者你一打开开关，灯就会亮。资产总会给我们可以预

    期的结果——除非某个部分出了故障。然而，员工却不会刚好符合我们

    的预期，他们总是不断给我们惊喜，因为这正是人的本性。甚至在有些

    时候，我们还会让自己感到惊喜。

    我不是每天都在做同样的事，我常常会突发奇想，会考虑一些新的想

    法，或是改变以前的想法。这么做常常能带来更好的结果，但也不总是

    这样。作为人，我们总在改变并且不断发展，这都取决于我们在特定的

    时刻身处何地。对我们而言，在自己和身边其他人身上发现这一点是非

    常有用的。

    我喜欢把生意看成是一些志愿者的集合，他们只是为了企业的利益在贡

    献自己的创造力。不管是普通职员、经理，还是首席执行官，只要我们

    中的任何一个人都把自己和同事看作“人”——而不是佣工或者资产，我

    们就能发现才能和天赋的宝藏。如果我们自己和他人能在共同目标的基

    础上去创造性地思考，并做出独立的决定，我们就会变得更加充实，同

    时，我们做出的贡献也会更有价值。

    独立思考者站得更稳

    在星巴克，我们希望各分管区域的领导层能表现出领导者的魄力。对门

    店经理或者区域领导者而言，能在现场对各种要求做出迅速的反应并且

    保证决策正确，这的确是个不小的挑战。尽管如此，在西雅图星巴克总

    部的管理者看来，大多数时候他们还是做得非常好的，而他们也常常能取得惊人的成就，并一直保持下去。

    当星巴克在多伦多市场进行投资的时候，我们的房产部门运气很好，找

    到了一个合适的地点，打算租下来，那里有修葺整齐的林荫庭院，而且

    临近市中心。房东告诉我们，当时的租约已经到期，而承租人并不想续

    约，所以，和星巴克的合约一谈妥，这个房东马上就去通知了承租人。

    然而，令人感到意外的是，我们发现那个承租人并不打算搬走，而且他

    还告诉他的顾客，说星巴克要抢走这块地。虽然我们抱有最大的诚意，但这场不愉快的纠纷还是让星巴克给当地人留下了不好的印象，甚至还

    被当地媒体大肆批评了一番。

    因为房东已经明确告诉过我们，承租人并不打算再租下去，所以我们在

    西雅图的团队认为整件事应该淡化处理。但就在这个时候，我们在多伦

    多市的负责人罗利·莫里斯凭自己的天赋提出了另一种解决方案，他决

    定采取更加主动、积极的行动，将这件事好好宣传一下。

    为此，罗利草拟了一封感情真挚的信，并将其以一整版的篇幅登在了该

    市发行量最大的报纸上。这么做花了25000美元，但他和他的团队认为

    这是和将来要服务的顾客们取得沟通的最佳方式。这封信提到，尽管早

    年的星巴克只是从西雅图派克市场开始经营起来的小生意，但我们有一

    个愿望，那就是能作为新成员融入多伦多市场。这封公开信还明白讲

    到，我们很乐意把租约让给现在的咖啡店业主。

    几个月后，这件事解决了，但多伦多的团队决定再花25000美元在那份

    报纸上登第二封公开信。这封信详细解释了我们承诺要做到的事，以及

    我们将如何做到这些事，这其中包括我们仍然会把现在的咖啡店保留在

    那里。

    最终，因为当地经营团队的决定，星巴克的声誉没有受到任何损害。尽管冒了很大的风险，但这个团队考虑的是，要去做正确的事，而不是按

    照规章手册亦步亦趋。他们的行动无疑为我们树立了一个榜样，它不仅

    向多伦多的伙伴也向星巴克的所有人重申了我们的价值观究竟是什么，以及在实践这一价值观的道路上，我们准备走多远。

    让使用扫帚的人来决定买哪把扫帚

    并不是只有执行主管和经理们才应该觉得自己有权做出决定，企业里的

    所有人都应该觉得自己拥有这样的权利。无论如何，没有人会比扫地的

    那个人更适合去选购扫帚。

    很多公司都太过依赖管理和行政体系，以至于那些直接影响个人日常工

    作的决定，常常根本就不会考虑个人意见。从理论上讲，一个具体的决

    定会影响到每一个人，任何工作进展到某个程度都会出现一些变化，也

    会影响企业里的每一个人，所以，企业里的每个员工都应该注意按自己

    的意见去权衡这些影响。一旦企业里的所有人能为“应该实现什么”达成

    一致，那么真正身怀绝技的人就可以勇往直前，最大限度地发挥自己的

    特长。

    以扫帚为例，“什么价格才最公道”、“整个公司需要多少把扫帚”，只有

    能回答这两个问题的人才能真正进入角色，以最优的性价比选中5把扫

    帚。那么，为什么你要把最终决定权留给只知道坐在采购部里无所事事

    的那个人？要知道，那个人甚至从来都不会去碰扫帚!应该让那些使用

    扫帚的人来决定买哪把扫帚。

    在你力所能及的领域，特别是和你有直接关系的领域，你有权独立思考

    并鼓励其他人独立思考。这么做，你不会感到局面变得不可控制，相反，你马上就会有很多收获。比如，当你们一起共事时，你会感到身边

    的人都变得更加尽职，大家都更有满足感，而且你们的业绩也会大大增

    长。

    “独立”源于你很清楚“自己为什么要来这

    里”

    一次，在考察一家星巴克门店的时候，我看到一位顾客走到咖啡师那

    里，说他不喜欢刚刚买的那种饮品，他想要一杯新的。为了让顾客满

    意，这位咖啡师先是打开了收银机给这位顾客退款，随后又为他冲煮了

    一杯新的饮品。这是最好的做法吗？纯粹从经济学的观点来看，当然不

    是。

    不过，在处理这种情况的时候，我们建议伙伴先向顾客们道歉，再重新

    做一杯饮品。因为这是一个非常好的机会，既可以让顾客们感到满意，也可以让每个人都从中获益。其实，刚才提到的那位咖啡师并没有必要

    把钱退回去，但他的处理方式显然比其他任何方式都要好。因为这种方

    式既坦诚又充满关心，而且他的行为也说明他理解并且非常重视自身的

    角色，即“服务于人”。在商业活动中，这一点难道有错吗？

    其实一切就这么简单，只要你知道“自己为什么要来这里”，只要所有人

    都知道“我们的企业为什么会存在”，你就会知道自己应该追求什么目

    标，应该怎么去做。

    生活的敌人……是漠不关心。

    ——埃利·维赛尔坚定地做你自己

    我们每一个人都有责任进行独立思考，也有责任让企业独立思考。想拥

    有个人领导力就必须做到这一点。独立思考是人类与生俱来的一种品

    质，老板或者规章的制定者都不能凭一时兴起从你那里夺走这种能力。

    我讲的“独立思考”，不是要讲什么无政府主义或者唯我主义的概念。不

    妨假设你刚从大学毕业不久，就来到公司担任产品经理，你会看到和学

    到很多东西，对于你所在的部门“应该尝试些什么”这个问题，你也会有

    一番想法。但是，肯定会有很多困难给你的努力带来些麻烦，比如，也

    许你的老板正全神贯注于其他更紧迫的问题，也许他(她)根本就不愿

    花时间来理会你的设想等。

    我认为，哪怕是你刚刚到一家公司，只要你对某件事情深信不疑，就一

    定要自信。做事的时候你应该更加谦虚，但你的立场必须相当坚定。一

    方面，你不必总是为了某件小事就跑去请示，也不必把每件事都做得非

    常正式；另一方面，你会获得很多机会同别人分享自己的看法，你可以

    到企业基层工作，可以和很多员工聊天，哪怕你们之间的行政级别相差

    很多。通过这些方法，你可以看到其他员工对你的设想有什么看法，他

    们又有哪些建议。所以，一定要多和不同部门的人讨论，一定要走出办

    公室和同事们共进午餐。

    有一种方法可以让你思如泉涌。具体来说，大多数人都认为，为了完成

    某项工作，他们必须征求老板的意见，或者必须得到一些正式的指令。

    这么想当然不正确。要想让自己有很多非常棒的想法，就要把注意力放

    在完成工作上，而不是去计较谁会来承担这个责任。只有这么做，你才

    会取得良好的业绩。当我再次担任星巴克北美地区的总裁时，北美地区的运营已经达到了一

    个更大的规模。当初我离开这个职位去启动星巴克全球业务时，根本无

    法想象它会达到如今这样一个规模：星巴克在北美地区的门店已经从

    400家左右发展到了2000多家，也就是说，我们的店面、伙伴和产品取

    得了近5倍的增长，这个速度让公司变得更为复杂而且不易管理。于

    是，我一直在想，我们必须做出调整，必须按照一个大企业的运作规则

    才能生存下去。我告诉自己，这就是星巴克应该达到的状态。

    但是我没能做好调整的工作。所以，当有一天霍华德·舒尔茨来到我的

    办公室时，我就十分坦诚地对他说：“我没能做好这项工作，我做不

    到，因为我不知道应该怎么去做。”我陷入极大的挫败感中，甚至把眼

    镜摔到了对面房间。(我常常安慰霍华德·舒尔茨，但那一天，是他安

    慰了我。)

    那天晚上，我回到家里对妻子林恩说：“你知道吗，我现在做什么事都

    徒劳无功，因为我在尝试变成另一个人，而不是好好做我自己。我一直

    在想，因为这个企业已经发生了变化，所以我也该有所变化。”换句话

    说，我开始不相信自己，不相信自己的价值观，不相信自己的那顶“帽

    子”。那天晚上，林恩和我就这么一边坐着一边聊天，她提醒我说，我

    只能做我自己。我认识到，我可以学会一些新的技能，但我必须坚守自

    己的价值观。从本质上说，对于那些我知道该如何去做的事情，我必须

    让自己去自由地发挥。

    那段时间，我正忙于在星巴克内部成立一个部门，一个在功能上类似

    于“筛子”的部门——实际上，它是一个由很多部门的人集合在一起的团

    队，负责确定哪些工作需要优先完成，负责批准新的提议。其实，无论

    正式与否，企业中都存在筛选的过程。现在，这种机制可以帮助我们确

    定哪些事需要优先完成，以保证我们能为任何情况准备好相应的资源；保证我们的咖啡师和门店经理不会因新产品和新的宣传营销任务而超负

    荷工作；在面对无数个“创意风暴”时，它也可以帮助我们合理地分配时

    间和精力。但是，另一方面，这种筛选机制也会使很多好的想法陷入停

    滞状态，它也会阻止你改变，阻碍你进一步发展。

    总的来说，筛选能够理出脉络和头绪，但它同样也会限制成长，甚至是

    扼杀那些必要的改变。因为从本质上来说，筛选天生就是倾向于保守

    的，它会不断考验新的可能性，并为它们设置许多障碍。其实，父母就

    有点像筛子，但有经验的父母会根据孩子成长中的不同阶段，做出相应

    的调整，因为他们懂得改变。父母们都知道，孩子3岁时需要的东西和

    17岁时需要的东西完全不一样。如果想好好抚养孩子，你最好知道这其

    中的差别。

    在星巴克，我需要看到我们正在改变和发展之中，但我不希望以牺牲独

    立思考为代价。只有戴着自己的那顶“帽子”并忠实于自己的价值观，我

    才能为已经改变的企业做出调整，即使企业的规则和筛选机制也不能阻

    止我按照自己的想法进行调整。在这个意义上，我相信自己会带领公司

    走向美好的未来并为它提供指导，让星巴克既团结一心又永远不至于丧

    失“独立思考”的精神。

    有差异的“独立思考”

    有些时候，作为个人，你会感到自己已经迷失了方向，你会开始敷衍了

    事，只知道遵守那些明文规定或是一些潜规则。从近期利益来考虑，像

    其他人那样敷衍了事地工作似乎是对的。但问题是，当团队、单位，抑

    或是整个公司都在“逢场作戏”的时候，会给整个企业带来巨大的负面影

    响，而且这一影响还会随着时间成倍放大。这也就是我们在加拿大看到的情况。

    加拿大的星巴克门店是星巴克北美零售店的一部分，不过它们的领导部

    门却设在美国。因为当时星巴克在加拿大的门店还很少，而且店面主要

    集中在西北太平洋地区，接近星巴克在西雅图的总部，所以这种经营管

    理模式在那个时候运转得非常好，而且十分有效。

    然而，当我们在北美地区的业务不断发展时，公司的规模越来越庞大，层级也越来越复杂，加拿大门店的需求却被忽视了。具体来说，西雅图

    的总部忽视了我们在加拿大的伙伴，忽视了他们对自己文化的感受，忽

    略了两个国家在商业和经济方面的真正差异。对于这些被忽视的东西，如果我们仅仅通过美国人的眼光来看待它们，就会将它们掩盖起来。

    为了打破这个规则，为了激发活力与热情，我们做出了一个简单的决

    定：我们决定聘用一名加拿大籍的总裁柯林·莫尔，并将整个加拿大的

    生意交给他打理。现在，加拿大的星巴克人已经有能力设定自己的目标

    并实现自己的理想了：他们会自行决定在哪里开新店，到哪里拓展业

    务，还会考虑整个星巴克的梦想中有哪些属于他们。这真的是一个再恰

    当不过的例子了，因为它向我们很好地说明了“独立思考”会带来什么。

    要知道，我们做出的这个决定，使加拿大地区星巴克的收入在

    2002~2006年翻了一番；店铺数量也从332家增长到了686家；它在伙

    伴士气和责任心上取得的成效也相当明显，这种势头一直持续到了今

    天。

    我们只做该做的事

    大多数人都想做正确的事，但是，只有当别人希望我们能独立思考和行动的时候，我们才会打起精神。只有在这个时候，我们才有可能超出所

    有人的预期，甚至是我们自己的预期。诺思通零售连锁店能成功，就是

    因为它拥有非常卓越的客户服务，这种服务的指导精神就是我刚才提到

    的那种哲学。

    我的朋友布鲁斯·诺德斯特龙是诺思通公司已退休的联合主席，他就经

    常对我谈起经营管理中的“自由”问题。他说“提供自由”是雇主的首要任

    务：这包括提供服务的自由，提供根据场合自行决定的自由等；更重要

    的是，雇主在企业管理中还应该乐于接受在自由下做出的决定。因为他

    相信，员工一旦被赋予权力，就会有更强的事业心。不管你什么时候

    去，也不管你是不是买得起，在诺思通的消费体验都像是在和自己熟悉

    的当地时装商店的店主打交道。诺思通让员工们有一种荣耀感和主人翁

    意识，这给了他们更多自由，为自己和企业更加努力地工作。

    我们所有人都有能力把自主精神带到工作中去，所以，我总是建议我的

    员工们，少关注一些“什么是我们应该做的”，多关注一些“为什么我们应

    该这么做”。如果你正在做应该做的事，那么，你就不是在循规蹈矩，而是在追随自己的那顶“帽子”。当你做到以下几点时，你就能知道自己

    正在做应该做的事了：

    ·你想做的工作能让你充满动力，并且恰好也是你所在的企业、老板和

    客户希望你并且需要你去做的。

    ·你能独立地思考，因为你很清楚你的目标是什么。

    ·你有足够的信息帮助自己做出更好的决定，并且你也得到了相应的授

    权。你能很好地掌控自己的生活。

    ·你已经会问这样的问题，而且开始鼓励身边的人去问这样的问题：自己独一无二的技能如何才能更好地完成工作、计划或是手头的事务？

    当别人鼓励你去施展自己的全部才能时，你会发现这种感觉无与伦比，你会发现自己的工作更容易带来满足感，同时你也会在别人那里激起相

    同的满足感。无疑，这是一种共赢。

    当我们越来越了解自己和所追求的目标时，规章制度就显得越来越多

    余。比如，如果你有很强的控制欲，这可能会让人有点担心，但是你不

    妨直接面对它，因为从事商业的大多数人或多或少都有一点儿担心。可

    见，对任何事的处理都没什么规则可言，重要的是我们要主动探索问题

    的解决之道。为此，我们要学会理解别人，要尝试从他们那里找到答

    案，而不是从自己身上寻找答案。所以，不要给别人工作计划表，也不

    要总是嘀咕“为什么他对工作几乎没有表现出任何激情”，要多给别人一

    些时间，让时间来说明什么才是需要做的，而他没有表现出激情的原因

    又是什么。你要相信别人一定会采取适当的行动。要记住，相信别人不

    是冒险，不相信别人才是冒险。

    用交谈传达信念

    不管什么时候，只要有资深经理人新加入星巴克，我都会尽量多花些时

    间和他们在一起，我想让他们知道，我很愿意为他们提供帮助。所以，当我对他们说“我想先影响你们”的时候，我只是在开玩笑。我们会在一

    起喝咖啡，会一起谈谈比较重要的问题，比如，他们为什么要加入我

    们，他们如何定位自己。

    我和他们从来都不会谈到企业的规则，也不会讨论财务目标，我们只会

    谈一谈各自的希望和梦想，如何实现星巴克的价值，以及在为星巴克做出贡献的时候我们享有哪些自由。我们会谈到为什么会聘用他们，也会

    讨论他们来这里要做什么事。我希望他们为自己的那顶“帽子”努力工

    作，为星巴克的目标努力工作，还要发现星巴克的梦想中有哪些是属于

    他们的。最重要的是，通过这些交谈，我和他们分享了星巴克最基本也

    是最重要的信条之一：知人善任，人尽其才。我希望他们能够明智地思

    考，独立地行动。换句话说，我希望他们能够弄清楚“我为什么要来这

    里”，并采取相应的行动。

    特别提示

    独立思考

    ·在你的工作和生活中，是充满了“配方”式的指南，还是充满各种规则？

    什么样的规则才是你需要的？你又应该抛弃哪些规则？

    ·就个人而言，是否有些规则(不管是明文规定的，还是潜规则)会阻

    碍你做出改变，甚至会妨碍你的发展？你所属的企业的情况又是怎么

    样？

    ·你能很自由地说出自己的想法吗，哪怕你的观点和规则有些相左？如

    果你身边的人提出一些比较自由的想法，你是否能做到从善如流？

    ·作为一名领导者，你会采取哪些措施鼓励员工，鼓励他们去质疑企业

    里那些现存的规则或者潜规则？

    ·现在，你采取了哪些措施来鼓励身边的人各尽其才？你是把员工当

    作“资产”还是“人”？

    第4章构建信任：真诚地去关心人们并不在乎你知道多少，他们只想知道你有多在乎。

    我不知道工商管理硕士培养计划里是不是有“如何爱101个人”或者是“让

    工作环境充满关心”这样的课程，但无疑应该有。除非你真正地关心

    人，否则你不可能在企业或是生活中扮演领导者的角色。真诚地关心人

    是最重要的内容，这一点毋庸置疑。

    我在商界里是一步一步成长起来的，从打扫、布置家具、展示橱窗，到

    成为拥有几十亿美元资产的跨国企业的总裁，这些经历给我的经验就

    是，用你的“心”去领导他人远比用“脑”去领导他人重要得多。一般来

    说，爱和信任这两大刺激因素都是相当有效的，而且没有一种信任不是

    真心的。

    当我谈论关心的时候，我想说的是应该优先考虑他人，而不是自己。这

    里所说的“他人”不仅是指老板、同事以及每天和你在一起工作的员工，而是指在你企业里的所有人，还有那些需要你提供服务的人，包括顾客

    和供应商在内。要记住，“关心别人”能让你关注那些真正重要的事。

    “行动的巨人”更受欢迎

    不管是哪对夫妻，如果其中一个人在早晨离家出门的时候，只是漫不经

    心地随口抛出一句“我爱你”，却没有热烈地拥抱对方，也没有深情地注

    视对方的眼眸，那么这句“我爱你”就毫无意义。在职场中，除非我们的

    行为本身及其结果都是发自内心的，否则我们所谓的“关心别人”就和刚

    才提到的例子差不了多少。所以，我们必须“真诚地去关心”，我们每天

    都要这么做。当你做到以下几点时，你就是在关心别人：

    ·感谢每天的成功和收获，并从中体验到某种快乐；同时，当你内心深

    知自己的表现达不到理想状态时，你会鼓励别人多提意见。

    ·感激其他人，会对别人说“谢谢”；认可所有的贡献，不论是谁做出的。

    当有人表现得不够理想时，你会坦率、真诚、及时地表达自己的意见，并以一种乐观又充满关心的方式把它传达给那个人。毫不犹豫地表达自

    己最真实的意见。

    ·你有义务坦率地表现自己对别人的赞赏，你也有义务接受培训和指

    导。你应该意识到，作为领导才能的一个方面，“关心”之中并没有什么

    等级之分。在企业内部，高层会和基层工作者分享他们的经验和教训，反之亦然。关心也是这样，它是双向流动的。不管是资深的行家还是刚

    来的新手，他们都会做出贡献。和在集团里工作10年以上的副总裁比起

    来，朋友或者爱人的意见与支持也同样重要且富有意义。

    可以肯定的是，“不关心”的负面影响和“关心”的力量一样强大。如果不

    懂得关心，你就不会有什么杰出的表现。尽管你的关心可能不会有相应

    的回报——因为这本来就不是用来交易的东西，但如果你根本就不懂得

    关心，那么你就不可能建立起一个懂得关心别人的企业。全世界都知道

    这两者之间的区别。就个人层面而言，如果你不懂得关心别人，你的同

    事和客户都会认为你缺乏责任心；而就一个跨国企业来说，如果你不懂

    得关心别人，那么你一直渴望维护的企业声誉就会被种种流言蜚语毁

    掉，尽管你本来是想赢得大家的好评以提高企业声誉的，很遗憾，如果

    你不懂得关心别人，你的这种想法只会失败。

    说到这里，我想起在一次星巴克领导团队的会议上，有人问了这样一个

    问题：“在星巴克，我们有10万多名伙伴，我们怎么能指望所有的人都懂得关心别人呢？”而我则反问道：“为什么我们就做不到呢？”

    把“关心”写在脸上

    出于一些无法理解的原因，大多数企业都有一种偏见，它们都很反对在

    工作场所表现出关心。很多公司的首席执行官都会强调“关心”是公司的

    核心价值，并把它写进了招聘启事里，但在随后的企业运作中，情况往

    往会出现180度的大转弯，他们甚至会和自己强调的这个词对着干。这

    种情况使我受到了强烈的冲击，因为我觉得这是商界最有讽刺意味的做

    法。

    我们似乎总是很崇拜那些喜怒不形于色的人，他们往往面无表情，给人

    一种很酷的感觉。其实，我倒觉得，“关心”才是我们最强大的资源。遗

    憾的是，虽然很多领导者都能熟练而又恰当地运用关心，但我们往往没

    有对他们做出公允的评价并给予相应的回报。普通的经理和优秀的经理

    之间的区别就在于，后者知道，当我们把自己的关心隐藏起来的时候，实际上我们已经很难做到坦诚了，也就不再有什么战斗力了。如果我们

    不能真正地关心他人，如果我们不能在适当的时机把这种关心表达出来

    (甚至当情况已经变得相当糟糕时，我们也不表达自己的关心)，那

    么，我们的人性几乎就已经荡然无存了。我们必须记住，“一切都与人

    有关”。我们可能会因自己的业绩而获得企业的奖赏，但如果你能真诚

    地表现出关心，那么你能取得的成功会远远超出你的想象。换句话说，如果你取得的成绩不带有一丝关心，那么这些成绩就没有什么意义，你

    也不可能依靠这些成绩获得发展。

    关心是装不出来的做到“真诚地关心”并不容易，这和做到“周到地服务”并不一样。我们聘

    用了一名年轻的经理为星巴克做策划。他可能是你遇见的最聪明的人之

    一；他很精明，对事情的分析总会让你不由得发出一声赞叹；他很清楚

    哪些是必须做的，随后他也会努力地追求计划中的结果。看起来一切都

    很不错，但其中存在什么问题呢？问题就在于，他总是不能和他的团队

    达到一种完美的合作状态，团队里的其他人总是抱怨很难和他一起共

    事。

    显然这名经理没能很好地做到“真诚地关心别人”，而有的时候，个人领

    导力恰恰要求我们更懂得关心他人，而不是理解别人。即使我们能取得

    不错的成绩，即使人人都参与奉献，即使没有人觉得自己受过伤害，但

    作为领导者和团队的一员，我们还是要懂得关心，并且不期待它有所回

    报。

    我认为，所有经理都应该知道这一点，刚才提到的那名年轻的经理也不

    例外。为此，我特地拜访了和他共事的每一名伙伴，我想问问他们，他

    是否关心业务，是否关心他们，哪怕他根本没有将这些关心表现出来，或者没有以他们希望的方式表现出来。结果是，没有人怀疑他的能力，也没有人在重要的工作上怀疑过他。所以，我要求团队里的每个成员，当他们感到自己被忽视或者受到伤害的时候，一定要明确地告诉他们的

    经理，承担起关心的责任。后来，他们确实做到了我提出的要求。过了

    一段时间，这名经理主持了几个比较大的项目，为公司取得了不俗的收

    益。也许你还要问，他是一个完美的人吗？当然不是。不过最终，伙伴

    们都不再过分关注自己的想法了，特别是这名经理应该如何对待他们，因为他们已经能够更加关注“我们”，而不是“我”。

    需要再次重申的是，员工不是“资产”，关心也并不意味着领导者要变得

    更有魅力，要成为每个人都喜欢的“好好先生”或是明星。归根结底，只有我们的博爱才能表明，我们是在“真诚地关心”。关心体现在每个人的

    言语和行动中，每个人都可以看到和发现它们，这就像一句古老的格言

    所说的：“人们并不在乎你知道多少，他们只想知道你有多在乎。”

    顾客想让我们知道的事

    在星巴克发展早期，我们一直醉心于将它打造为咖啡界的行家。事实

    上，有些人已经意识到我们常常显得有些傲慢，甚至像是在冒充内行。

    的确，我们当时真的以为自己制作出了卓越的咖啡，我们也相信，建立

    起伟大的公司需要伟大的产品。所以，当我有一次看到三封抱怨星巴克

    服务的投诉信时，我一下子就从美梦中惊醒过来，这些信成了最好的警

    示。

    这些信都和咖啡无关——它们避而不谈星巴克的其他表现，只是在不断

    地抱怨和“人”有关的问题。诚然，不管是大是小，每个企业都会在服务

    中出现失误，但这些信讨论得更加深刻，它们并不限于对某个门店或某

    个人的投诉。这三封信里的每一封都饱含着对星巴克的关心和深情，深

    入地谈到了我们价值观的核心，也就是我们的那顶“帽子”。其中一封信

    尤其具有代表性，里面说道：“我爱你们的咖啡，我每天都会去你们的

    店。但是，我希望我能像一名重要人物那样受到款待。遗憾的是，顾客

    对你们来说显然并不重要。”

    这使我们开始意识到星巴克不仅是一家咖啡企业，还是一家服务于人的

    企业。我们开始懂得“好的服务是手脚勤快，但伟大的服务却是奉献真

    心”。我决定给星巴克的每个门店经理都写上几句，向他们解释这些信

    让我感受到了什么。我希望他们能够体会到我的失望和难受，因为我们

    没有表现出“关心”，我也特别希望他们能就“如何建立一个真正懂得关心的企业”献策出力。

    我们决定邀请给我们写信的那三位顾客和信里提到的那几家门店的经

    理，让他们一起坐下来好好谈谈。其实，我们没有准备什么特别的议程

    或是会谈要点，但我们知道，如果能把他们聚在一起，人与人之间的沟

    通就会发挥巨大的作用，并最终取得成效。有时候我也在想，尽管我们

    有种种的不完美和失误，人与人之间的沟通才是星巴克的本质。如果我

    们碰上了什么问题，我们都将求助于人的精神力量，因为我相信当人们

    面对面聚在一起的时候，他们之间的沟通最终将会战胜一切困难。

    当顾客们畅所欲言的时候，我们的收获无疑是令人激动的，而且是相当

    可观的。其中的道理不言自明：我们太关注咖啡，也太迷恋自己所掌握

    的那些和咖啡有关的知识，以至于我们一直都游离于真正的业务之外，即关于“人”的业务。就咖啡而言，我们毫无保留地表现了对它的热爱；

    但就“人”而言，我们并没有很明确地表现出对顾客的关爱，甚至是对自

    己的爱。也就是说，我们对产品付出了自己的激情，却没有对“人”付出

    激情。毫无疑问，这次谈话成了星巴克历史上最重要的时刻，它使我们

    了解到关心很重要，而且我们绝不能事事都想当然。它还提醒了我们，应该为哪些东西去操劳和忙碌。

    很多人在我们的生命中来来往往，但只有真正的朋友才会在你心中留下

    印记。

    ——埃莉诺·罗斯福

    用每天的关心织出良好关系的纽带

    表现出自己的关心，可以确保你在人生旅途中一直有人相伴左右，因为关心可以构建信任。我敢保证，如果每次你的爱人或其他重要的人对你

    说“我爱你”，而你却总是表现得含含糊糊，那么，用不了一个星期，他

    (她)肯定会和你好好谈谈。你们结婚可能已经有25年了，生了4个小

    孩，还养了两条狗，但他(她)还是会在周末同你好好谈一次。可见，哪怕只是一件很普通的事，也会让你们的关系急转直下，因为别人会怀

    疑你是否真的懂得关心。以此类推，如果在经营生意的过程中，再也没

    有相互信任的关系能够将你们凝聚在一起，也没有哪个团队会努力维护

    这种相互依存的关系，那么，你能想象信任会瓦解得有多快吗？

    对于那些我们真正在乎的人，如果不能和他们进行任何形式的交流，别

    说一个月，哪怕一周，甚至一天，我们都忍受不了。不要等到出了问题

    的时候才去沟通，因为当你在等待别人先跟你沟通的时候，别人会认为

    你根本不在乎。坦率、真诚的关心和对话是很好的黏合剂，它们能帮助

    你维护良好的关系。如果没有关心，良好的关系就不会长久，无论在工

    作中还是在家庭里，都是这样。

    只做正确的事

    就像哲人希勒尔所说的那样：“如果不是我的话，那么又是谁？如果不

    是现在的话，那么又在何时？”

    很多时候，是不是要做某件事和“你是谁”没有什么关系。如果你真的很

    关心环保的话，那就请捡起地上的烟头、吸管和装吸管用的包装纸；如

    果看到地上有一个星巴克的外带纸杯，请你停下车把它捡起来，也请你

    捡起其他垃圾。印有“星巴克”字样的那些东西，考验着在星巴克的每一

    个人：当你把它捡起来的时候，你就做出了表率，即使没有人看到；哪

    怕这么做并不会让你感到很舒服，也请你积极地去做。这一点就和“人”的问题一样。不妨让我们来设想一下，比如说，工作中

    出现了某个失误，或者是造成了某个意外的损失，公司主席、总裁或者

    是部门经理会咆哮着冲进你的办公室：“怎么会发生这种情况呢？这个

    人带来了这么大的麻烦，为什么还要让他(她)留在这里呢？”其实，作为领导者，你常常要处在子弹和被瞄准的目标之间，也许你觉得这么

    说的话会更轻松一点，比如，“好吧，我会处理这件事，我会解雇这个

    人”。但是，更理想的方式是老板站在子弹前面保护自己的员工。如果

    老板能做到这一点，那么结果会好得令人惊讶。这种关心才能真正推动

    一个企业，员工们才会为那些真正关心他们的人赴汤蹈火，更何况他们

    的领导者还能把这种关心付诸行动。

    永远都别关上心的门

    如果你对某个人关上了门，实际上你也对所有的人都关上了大门。我不

    是在说你办公室的门，而是在说你的“心门”。如果你回避或者拒绝一个

    人，它就会妨碍你对别人的关心。因为这个消息会传得很快，就像重重

    的关门声从你的办公室传开一样。我们需要在良好的关系中工作，我们

    需要在所有人互相关心的氛围中工作。

    很多时候，你最熟悉的人正是那些和你一起挨过艰难时期的人。这很有

    趣，不是吗？要知道，人类最伟大的精神动力之一，就是战胜困难和挑

    战。和另一个人一起战胜困难和挑战，很容易让你们的关系变得更加亲

    密。所以，当你和同事们一起应对挑战的时候，一种深沉的爱就诞生

    了。我发现，只要我意识到别人关心我、关心他们自己，同时也关心我

    们的共同目标，那么任何事都难不倒我。

    所以，领导者每一刻都要注意表现出关心。如果你把心门关上，如果你感到担心，那么你就是在关注自己，而不是其他人。我们每个人都必须

    尽自己最大的可能去关心别人，因为当你关心他人(包括你喜爱的人和

    那些不好相处的人)的时候，你就能驱散压力和焦虑，应付种种失误，也能和你的同事及顾客们一起追求卓越、创建一个伟大的企业。而我说

    的“博爱”和“真诚地关心”，这些都不在什么规章和手册里。

    来自企业最高层的关心：H2O

    霍华德·舒尔茨从一开始就想创建一个与众不同的企业，而“信任”，特别

    是“信任所有人”，更成为这家企业最重要的理念之一。这些信任来自以

    舒尔茨先生为代表的领导团队，他希望领导团队能够推动星巴克的发展

    与转型，使它成为全美知名的明星企业，并最终成为一个成功的跨国企

    业。

    具体来说，我的职责是指导星巴克的门店、伙伴以及人事制度的管理；

    奥林·史密斯则被任命为财务总监，他的任务是建立星巴克的财务体

    制，管理财务资源；而霍华德·舒尔茨特别有理想，所以他负责制定市

    场扩张战略，力争把星巴克的上升势头推向一个又一个高峰。

    在星巴克上市前不久和最初扩张的这段时间里，它的发展相当迅猛，也

    就是在这段时间，星巴克确立了自己的精神气质和企业文化。尽管我们

    每个人都有各自不同的职责、能力和不足，我们的个体差异也相当明

    显，但总体来说，我们是一个非常完美和谐的团队。

    在星巴克发展的早期，我们习惯在周一晚上开会，实际上是一起吃顿晚

    餐、分享各自的笔记、交流一些个人生活体验，有时还会一起庆祝一下

    或是互相安慰一番，这都取决于是否发生了什么重要的事。我记得，那个时候，我们总是有哭有笑，时而沉默不语，时而大声辩论。每个星期

    的状况都不一样，不过都充满了真挚的信任感，拥有共同的价值信念。

    不管具体的议题是什么，那些会议让我们逐渐学会了如何真诚地关心每

    一个人。

    彼此之间的信任和关心会传递下去，扩散到企业的每一个角落。过了一

    段时间后，公司里的人创造了一个词来指代我们三个人，这个词就

    是“H2O”，也就是指两个霍华德(HowardBeharHowardSchultz)和

    奥林(OrinSmith)。我不知道这是不是个巧合，因为“H2O”正代表

    了“水”。也许恰恰是因为我们之间的沟通和交流像流水一样畅通无阻，才使我们三个人乃至整个公司都能超水平发挥。沟通和交流带来的力量

    使我们不断前进，而不会停滞不前。

    无论我们是应该冒险一点儿，还是谨慎一些，或是尽量保持稳定；也不

    管我们是需要好好考虑一下财务状况，还是更果断地做一笔新的买卖，抑或是为伙伴和顾客们多投入一点儿激情和关注，我们三人中总有一个

    会用理性的思维框架来处理这些事。我们就像一个伟大的篮球队那样，甚至根本不用看球传来的方向，就可以把球传出去，我们相信一定有人

    能接住传出去的球。

    企业高层之间的相互信任意味着，当员工们想找人倾诉的时候，他们总

    是可以如愿以偿。我们的零售运营主管德杜拉·韦格纳有一次告诉我，无论星巴克什么时候出现明显的冲突或者危机，她都深信“H2O的魔力

    会产生作用”，让这些问题得到很好的解决。因为她知道，我们三个人

    从来不会相互拆台，会搞什么派系斗争，也从来不会拒绝另外两个人过

    问自己的工作。这就意味着，只要跟我们三个人中的任何一个谈过某个

    问题，就等于和我们三个人都谈过了。我们的领导目标从来都不会向企业里的某一个人倾斜，我们的目标是要

    为企业里的所有人考虑。这个目标相当清楚，它意味着，企业里的每一

    个人都很重要。所以，我们加入星巴克不是要让自己的履历更辉煌，也

    不是只想着规划自己的职业生涯，而是因为我们三个人有一个共同的价

    值观——伙伴和顾客比我们自己重要得多。这就是我们赖以生存的理

    念。正是基于这种理念，我们彼此关心，也把关心拓展到整个星巴克团

    队。我们很尊重他们，也让他们拥有一种安全感——他们能够感觉到企

    业的最高层领导很关心他们，对待他们又是如此坦诚。

    知其大，守其小

    当人们知道你很在乎他们的时候，他们就会回到你身边。在创建星巴克

    的时候，我们提出的要求近乎严苛，也就是要尽最大努力不断学习、分

    享一切与咖啡有关的内容。同时，我们还急切地需要另外一些东西，来

    保证在创业过程中一直都坚持人性化管理，否则星巴克就不会有现在的

    成绩。

    对于服务别人这门高雅的艺术而言，只有让员工们鼓足干劲，并通过管

    理吸引顾客，事业才会兴旺起来。生活为我们明明白白上了一课：我们

    不能只为了自己去极力追求或是留住某个事物，除非我们能使其他人也

    分享到它。

    ——理查德·斯尼德

    我们一直在不断发展，到20世纪90年代中期，我们的伙伴数量已经达

    到了几千名，而就在几年前我们还只有几百名伙伴。这个时候，我们意

    识到，需要找到某种办法帮助我们将“服务于人”(我指的是，“服务所有人”)的目标坚持下去。我们常常会扪心自问：如果我并不认识企业里

    的每个人，如何做到一直关心他们呢？

    在那段岁月里，经济学家舒马赫的卓越理念一直启发着我们。在他写于

    1973年的《小即是美：以人为中心的经济学》(SmallIsBeautiful:

    EconomicsasifPeopleMattered)一书里，他说：“在一个大集团里，最

    基本的任务就是实现那些最小的目标。”正是从这个观点出发，霍华德·

    舒尔茨才发展出了他的名言：“知其大，守其小。”(使事业不断壮大，但坚持规模最小时的理念。)

    那时，星巴克在北美地区的运营规模依然很小，但我真的很想隆重地表

    彰每个人。因为我认为，我们应该表扬他们每天的成绩，以鼓励伙伴们

    把看似很小的事情做得更好。如果有人想要表扬某个伙伴，我们就会走

    进那个伙伴的工作间或者办公室，对他说：“由于你在某某事情上做出

    的贡献，我们特来表达对你的谢意。”同时，我们还会送给他一个漂亮

    的大气球，让这个气球飘到他的头顶上，这么做，就可以让这一层的每

    个伙伴都知道这个人受到了表扬。这种做法成了公司传统，任何一个人

    只要看见别人做了某件正确的事，都会用一个气球来为他庆祝。

    这是我们彼此之间表达关心的方式，它很有趣，又充满快乐和满足感。

    于是，我们尽力向各个门店推广这种做法。不过，在具体执行时，这种

    做法有时似乎不太适用，而且有点儿麻烦，所以我们最终选择用别针来

    祝贺某个人取得了不俗的业绩。我们还有一种同样有效的传统，它已经

    成了星巴克企业文化的一部分，在全球范围内广为传播。这个传统其实

    是我从原先的一个顾问那里学来的，方法很简单，就是我会给企业里几

    乎每一个人寄上一张生日贺卡，还有星巴克的周年纪念卡片。

    一开始，大概每个月要寄60张卡片。但到了我上次引退的时候，每个月寄出去的卡片就已经超过了2500张。每次我坐飞机或者看电视的时

    候，都会给卡片签名，并写上一些需要注意的内容，所以我经常会寄出

    成箱的卡片，这一点儿也不奇怪。这种做法看起来似乎不值一提，但它

    其实是一件大事，因为这意味着星巴克已经领会到“知其大，守其小”的

    重要性，并将它付诸实践。事实上，即使我不再负责星巴克的日常事

    务，寄卡片的传统依然会延续下去，它已经成了星巴克生命的一部分，公司上下几乎所有的领导者都会寄送贺卡。直到现在，当我在公司附近

    碰见一些伙伴时，他们还是会告诉我，这些卡片对他们来说意义非凡。

    其实，送贺卡背后隐藏的理念是，我们必须找到切实可行的方法来表达

    彼此之间的关心。尽管送贺卡这样的举动看起来微不足道，但它的影响

    却是深刻持久的。

    星巴克的订单总是显得比较复杂，为了不出任何差错，我们的门店伙伴

    必须非常用心地听取和关注各项要求。这不是一个合作的技巧，这是作

    为人的基本素质。这与咖啡无关，而与人们之间的沟通息息相关。某个

    时刻提供给某个人的一杯咖啡就是你要关注的对象。我在生活和工作的

    时候，一直很努力地追寻一句中国格言中所包含的精神，这句格言就

    是：“一年之计，莫如树谷。十年之计，莫如树木。终身之计，莫如树

    人。”

    特别提示

    构建信任

    ·你工作的地方、你的团队和你的家庭中是否形成了一种彼此关心的氛

    围？为了让这种氛围变得更好，你会做些什么？

    ·你认为如何才能表达你发自内心的关心？·你是否把“关心”等同于“不够刚毅”？如果是这样，你能否把这个想法抛

    诸脑后——哪怕只有一周，甚至一天？

    ·今天你做了什么令你感到骄傲的事？这周呢？这一年呢？

    ·是否有某个同事或者职员帮助整个团队更接近或者实现了某个目标？

    他(她)做了些什么？你是否认可或赞赏其做法？

    ·在你的企业里，有没有什么地方能让你“于细小处施展手脚”？有的话，就努力去做吧。

    ·为了在企业中创造出一种信任的文化，你做了哪些工作？

    第5章倾听事实：墙壁也会说话

    慈悲空。

    ——佛教教义

    你是否曾经去过某个艺术馆，并在伟大的艺术作品前驻足？如果有的

    话，那么一定是因为它把你迷住了，甚至是把你送到了另一个全新的世

    界里。研究神话的学者约瑟夫·坎贝尔过去曾把这一现象称为“美学吸

    引”。如果你愿意的话，艺术会令你驻足并和你默默地交流。同样的情

    况也会发生在你和另一个人的谈话中：当我们在谈话中停下来，不再发

    表意见，而是等着意义和情感进一步呈现时，我们就能听到其中的深

    意。因为这时候的交流是“用心在交流”。

    其实，当我们走进某个办公室、工作间，或是回到家里、走进某家商店

    的时候，我们也会被那里的氛围所感染，这种情况就和看到艺术品或是与人谈话时的情形差不多。这个时候，我们会突然感到平静、不安或者

    兴奋。这么多年以来，我一直都认为之所以会出现这种情况，是因

    为“墙壁在同你说话”。

    星巴克的墙壁会说话

    当初，我的直觉告诉我，星巴克就是适合我工作的地方。我还记得霍华

    德·舒尔茨面试我的情形。那是一个星期六的上午，办公室是一座旧的

    小房子，就像是正在使用的咖啡烘焙房，在你还没进去之前就能闻到咖

    啡的香味。当我们沿着狭窄的楼梯上楼的时候，霍华德走在我前面，虽

    然他一句话都没说，但我已经感受到了他的活力。当走到楼梯尽头时，我看到了一些工作间空着，墙上挂着星巴克的标志，尽管四周寂静无

    声，我还是听到了墙壁说话的声音。

    那一天我真的意识到，星巴克就是我想工作的地方。我感到非常愉快，不过不是因为霍华德所说的话——当然我们的谈话非常棒，而是因为在

    那里的感觉让我很愉快。正是这种感觉让我深信这是我想工作的地方，因为这个地方有它自己的灵魂。

    竖起你的“天线”

    集中注意力，是人类复杂行为系统的第一步。比如，当你考虑买一辆新

    车时，假设是一辆蓝色的沃尔沃，那么，无论你走到哪里，都会一眼就

    看到蓝色的沃尔沃。接着，你会认为它就是最流行的车型，哪怕你之前

    从未注意过它。再比如，假设你参加一个研讨班的培训，如果有人要求

    你在一间会议室里找出黄色，即使这个房间一眼看过去就像蓝色的海洋，或者是充满了白色、灰色或者黑色，你也能一下子就看到黄色，哪

    怕它藏在一个非常不起眼的角落里。

    和这种情况类似，当你在一家新公司里开始工作的时候，有些东西会一

    下子吸引你的注意力，而另一些东西则比较隐蔽，除非你能透过表面现

    象看到它的本质。所以，只要我们还是新手，就不得不多问一些问题，因为没有人会自动告诉你。我们甚至会在公司的大厅里感到怅然若失，因为我们不知道在公司的体制里，谁是重要的而谁是不重要的。其实，技巧很简单，那就是要一直竖起你的“天线”。

    这就是我父亲经营他自己的商店——埃尔·毕哈杂货店——的方法。他

    总是用自己的“天线”去捕获那些弦外之音。他曾经给我讲过很多发生在

    1929~1933年大萧条时期的故事，这些故事教育了我要留心顾客没有说

    出来的话和他们没有提出来的要求，因为这些非常重要。我的父亲能记

    住来到店里的每一位顾客，也能从这些顾客所选的商品中看出他们的经

    济状况是不是很糟糕，有时候他还会多放一串香蕉到顾客的包里，只是

    这么一个简单的举动就可以帮助那些真正有需要的人。

    虽然这是一个老生常谈的问题，但我们今天仍然需要它。你应该在所有

    地方都竖起你的“天线”，这一举动一定会给你很好的回报：你会像是突

    然获得了某种神奇的能力，能听到所有的谈话——不管是在你的办公室

    里，还是在你探访的门店里，甚至当你和孩子们在一起的时候也能听

    到；你会注意到很多以前没有注意到的事；你会形成许多新的想法。

    在我经营家具店的时候，只要我一走进店里，就能马上感觉到在那里工

    作的员工是否喜欢这家家具店，这家店是一切顺利还是出了什么状况。

    在星巴克工作的时候，情况也差不多：每当我来到一家星巴克门店，我

    都会听听那里的墙壁在说些什么，直到今天我依然这么做。其实，好的经理人一直都竖着他们的“天线”，这就像脑袋后面还长着眼睛一样，所

    以，当顾客觉得不满意时，好的经理人马上就能感觉到，还会走上前去

    询问事情的经过，并提供一些帮助。

    倾听弦外之音是件困难的事。规章或手册根本不能告诉你如何捕捉顾客

    的需要，但只要竖起“天线”，你就能感觉到顾客和同事们是否开心；你

    就能感觉到他们这段日子过得是不是很好，彼此的感情是不是友好，工

    作与生活节奏是不是让人舒服；你就能感觉出自己还需要做些什么。

    当星巴克的规模还很小的时候，门店会议常常安排在星期日的晚上，那

    个时候，我很喜欢参加这些聚会。我们会在一起谈论咖啡，谈论日程计

    划，还有那些可以提高效率的改进措施。但大多数时候，我们会在一起

    谈论顾客，调侃自己的工作就像一群社会工作者——比如，只用10秒钟

    左右的时间，我们就能判断出店里的某位顾客今天过得是不是开心。其

    实，我们想用这段时间来专门研究顾客们的需求，而暂时把我们自己的

    需求搁在一边。如果我们真的相信星巴克的目标是“服务于人”并关心他

    们每天的心情，那么，我们就不能按规章或手册照本宣科，我们应该满

    足他们的需要而不是我们自己的需要，我们应该真诚地去倾听和关心他

    们。

    用五官去倾听

    如果你能听到墙壁说话，你就会发现，棒球队员之间的交流就像墙壁说

    话一样。我曾经读到一则报道，纽约大都会棒球队的临场教练员杰瑞·

    曼纽尔是球队经理威利·兰道夫的“侦察员”。通过研究马丁·路德·金和圣

    雄甘地这样的伟人，通过反复琢磨从菲利佩·阿鲁和吉姆·莱兰这两位经

    理那里学来的比赛经验，杰瑞·曼纽尔拥有一种超乎寻常的第六感，能帮助他在最恰当的时机选择最正确的做法。

    在击球训练期间，曼纽尔会在球场上找到一个隐蔽的地方进行观察，通

    常就是在二垒的后面，因为在那里他可以听到一些小声交谈，还能同时

    观察棒球选手的举动。而在比赛中，他会充分利用接收到的一切信息，来指导那些弓着腰的队员们。当然，曼纽尔还会紧紧盯着相关的数据记

    录帮助自己进行分析，但他不会用这些数据来决定比赛策略。可以说，他一定是听到了“墙壁”的讲话，也特别重视这些没有声音的“讲话”，因

    为他一直都在“倾听”赛场上的一举一动。为此，曼纽尔自己解释道：“在

    这项运动中，我能感受到一股强烈的律动……你可以根据它的节奏和方

    向，做出调整。”

    他的这番话启发了我，如果我每天换一种方式去星巴克门店体验，那么

    我就能获得一种强烈而真实的感觉。比如，如果门店有两扇门，不妨每

    天都从另一扇门进去；有时候你还可以手脚并用，爬进办公室；如果在

    关店以后或者营业之前，没有其他人在店里，你也不妨坐在店里正中央

    的地板上，坐在那里听一听。当你用心倾听并以一种全新的方式看待事

    物的时候，你会学到很多东西。其实，前面说的这些内容不仅适用于零

    售连锁店，同样适用于公司的办公室。去换一种方式吧!好好看看有谁

    在你身边，好好竖起你的“天线”，相信你一定会听到墙壁在对你说话。慈悲空

    我办公室的墙上有一句话，叫“慈悲空”，在我体会到它真正的意义之

    前，它一直困扰着我，并使我在很长一段时间内有一种巨大的压力。这

    是古老的东方宗教中的一个概念，就像脑电图一样难以理解，不过，它

    讲授了一种独特的沟通途径——它更加复杂，需要更多的精力，还需要

    更强的承受力和忍耐力。

    掌控你自己，要用你的头脑；管理其他人，请用你的心。

    ——埃莉诺·罗斯福

    “慈悲空”需要我们带着同情去倾听，而不是带着成见；它要求我们保持

    关心，但不要夹杂太多自己的想法和建议。就像西方佛教导师约瑟夫·

    哥德斯坦所解释的那样，“慈悲和空不是两件不同的事。慈悲不是故作

    姿态，而是从一种无我的状态出发，对周围的环境做出回应。我们越是

    能在头脑中清空‘我’的意念(不关注自己，忘记自己，不夹杂太多的自

    我意识)，我们就越能迅速地做出回应”。

    以夫妻或者父子、母子为例就可以很好地理解“慈悲空”这个概念了。我

    的一位朋友跟我讲了德博拉·坦嫩在这个领域的研究工作。她是一名心

    理学家，也是交流方面的专家，她把对母女之间关系的思考写进了她的

    书《你怎么穿这个——从对话来了解母女关系》(You’reWearing

    That?)中。

    她发现，母亲总是想尽力“帮助”女儿，想让她们变得更好，想通过这样

    的方式来表达自己的关心和爱。于是，母亲们的身上似乎都普遍存在一种冲动——对女儿的打扮和穿着评头论足一番。母亲们总在琢磨自己的

    女儿如何打扮自己，又是如何向世人展现自己的，因为她们觉得自己能

    够了解女儿的想法。从这种“现代式母爱”的立场出发，妈妈们普遍认为

    只有自己才能让女儿变得更好。但问题是，为什么这一做法会伤害到女

    儿，还会让她们生气呢？从某一方面来看，母亲的这种交流方式其实是

    想站在女儿的立场上理解她们，但这却不是“空”，因为她们实际上已经

    掺入了太多自己的意见。而就我的经历来说，父亲们的做法也差不了多

    少。

    “慈悲空”的观念就是针对这一情况提出的。参照这一观念，我们必须承

    认，没有人与众不同，没有人知道所有的事情，没有人天生就是领导

    者，我们每个人都需要不断汲取智慧。

    假设有人为了某件事(不管是公事还是私事)来到你的办公室，他

    (她)当然是想解决这件事。但大多数时候，人们不会直接寻求别人的

    帮助，他们只想有人听他们诉说一番。同样，很多时候，你根本没有必

    要帮助别人直接解决问题，有一个简单的方法可以轻松帮助别人排解焦

    虑，而且不会有邀功之嫌。这种方法就是“慈悲空”，它要求你充满慈悲

    和怜悯，同时不要提出具体的解决方法。其实，人们常常很难做到这一

    点。

    不过，如果你能领会并掌握“慈悲空”的奥秘，它就能教会你一种深刻的

    新方法，你可以用这个方法来倾听别人的诉说，和别人更好地交流。

    “慈悲空”的观念非常有用，我们可以用它来倾听和交流。当我们真的这

    么做时，就会更加注意关心别人，而不会关注具体的日程安排。其实，我们早就知道了这是怎么一回事儿，比如，我们都知道留心倾听是一种

    很好的交流方式，但是，仅仅知道是一回事，真正去做又是另一回事。而“慈悲空”就像是一个全新的视角，它可以帮助我们调整好自己的“天

    线”，并让我们的交流更真诚、更有意义。 ......