第一章 薪酬整体框架——多维度审视薪酬

    1.1 企业内部运行神秘规律——企业生存铁三角

    1.2 薪酬分配层次

    1.3 腾讯公司薪酬分配层次实践案例

    1.4 富士康公司薪酬分配层次实践案例

    1.5 薪酬分配理念

    1.6 华为的“获取分享”理念

    1.7 名企高管薪酬分配观

    第二章 岗位价值评估——工资不患寡而患不均

    2.1 岗位价值评估

    2.2 岗位价值评估的五个特点

    2.3 咨询公司岗位评估工具的局限性

    2.4 设计岗位价值评估模型(工具)

    2.5 岗位价值评估流程

    2.6 岗位价值评估结果的应用

    2.7 某地产集团岗位评估实践案例

    2.8 中国移动集团省级公司岗位价值评估实践案例

    2.9 某万人规模企业岗位价值评估实践案例

    第三章 薪酬结构设计——打造薪酬之船

    3.1 薪酬结构的形式

    3.2 薪酬结构等级设计

    3.3 薪酬职级设计

    3.4 如何为员工设计职业生涯通道

    3.5 薪酬级幅度设计

    第四章 薪酬调查数据——让付酬更精准

    4.1 薪酬调查的核心价值

    4.2 薪酬调查的内容

    4.3 如何购买薪酬报告

    4.4 如何参与行业薪酬调查4.5 如何获得免费的薪酬数据

    第五章 薪酬策略机制组合——薪酬设计“三剑客”

    5.1 薪酬水平策略

    5.2 薪酬弹性策略

    5.3 薪酬水平与弹性策略的结合应用

    5.4 华为的薪酬策略演变实践案例

    5.5 薪酬构成设计

    5.6 万科公司的薪酬构成实践案例

    5.7 岗位序列薪酬构成

    5.8 中国工商银行的薪酬构成实践案例

    5.9 某投资集团薪酬体系搭建实践案例

    第六章 定薪调薪机制——薪酬动态管理“亲兄弟”

    6.1 如何为公司员工首次定薪

    6.2 如何为社会招聘人员定薪

    6.3 如何为应届毕业生定薪

    6.4 如何对全员普调薪酬

    6.5 如何设计薪酬晋级机制

    6.6 如何为晋升的员工调薪

    6.7 如何为轮岗员工调薪

    6.8 如何为业绩不佳员工降薪

    第七章 绩效激励管理——激励之剑

    7.1 绩效管理发展阶段

    7.2 绩效管理经典方法论

    7.3 绩效管理的策略

    7.4 绩效指标套分类

    7.5 绩效指标套设计方法

    7.6 绩效指标权重设计

    7.7 绩效目标设计

    7.8 奖惩机制设计

    7.9 华为营销系统关键绩效指标(KPI)与奖金考核办法实践案例7.10 恒大地产项目奖励实践案例

    第八章 薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道

    8.1 员工加薪的要求是同意还是拒绝

    8.2 如何平衡新老员工薪酬倒挂

    8.3 如何正确理解薪酬内部公平性

    8.4 如何解决薪酬外部竞争力不足问题

    8.5 如何正确理解薪酬的激励性

    8.6 薪酬保密还要不要

    8.7 如何进行薪酬总额预算

    8.8 如何进行薪酬管控

    8.9 年终奖金的管理技巧

    8.10 创业企业如何进行薪酬管理

    8.11 快速成长企业如何进行薪酬管理

    8.12 企业并购如何进行薪酬管理

    8.13 战略目标调整下如何进行薪酬管理

    8.14 为什么可以将薪酬绩效业务托管

    8.15 薪酬咨询外包如何选择咨询机构

    8.16 薪酬咨询项目如何落地

    第九章 集团公司薪酬分配管控与激励——母子公司管控之道

    9.1 如何为子公司总经理定薪

    9.2 某投资控股子公司负责人薪酬管理实践案例

    9.3 集团如何对子公司进行工资总额管控

    9.4 某集团子公司职工收入分配指导意见实践案例

    9.5 如何设计分子公司激励机制(含某科技公司办事处绩效激励实践案

    例)

    9.6 如何设计公司总部年终激励方案(含中银国际薪酬激励与约束机制实

    践案例)

    9.7 如何设计项目型子公司激励机制(含某地产项目公司项目奖金实践案

    例)

    9.8 如何设计任期奖励制度(含某教育集团下属某事业部经营团队任期激励实践案例)

    9.9 如何设计利润分享计划(含某公司利润分享计划实践案例)

    9.10 薪酬绩效激励中心的建设

    9.11 如何进行薪酬审计

    第十章 薪酬与人均效益管理——透视指标背后的管理逻辑

    10.1 人均效益增长是管理的核心

    10.2 人均效益指标是同行比较的标尺

    10.3 58同城营销中心2014年Q1人效分析报告最佳实践

    10.4 经典人效指标套

    10.5 提高人均效益的方法

    第十一章 非上市公司股权激励——动态股权激励

    11.1 非上市公司股权激励的本质

    11.2 非上市公司股权激励的作用

    11.3 非上市公司股权激励启动时机

    11.4 如何设计虚拟股权激励机制

    11.5 北京精冶源虚拟股权激励实践案例

    11.6 非上市公司实施股权激励的几个主要问题

    11.7 如何设计非上市公司股权激励机制

    11.8 河北某教育集团公司股权激励实践案例

    第十二章 薪酬的变革趋势

    12.1 薪酬变革的趋势

    12.2 企业薪酬变革环境准备

    12.3 阿米巴体系下的薪酬变革

    12.4 合伙制薪酬体系变革第一章 薪酬整体框架——多维度审视薪

    酬

    企业薪酬管理水平高低如何评价？

    企业生存铁三角中蕴含什么规律？

    薪酬分配体系由哪几个层次构成？

    企业有薪酬制度为何却效果不好？

    腾讯和富士康分配层次有何特点？

    薪酬分配理念对企业有什么帮助？

    如何理解薪酬分配理念是“分多少”？

    任正非如何评价“获取分享制”？

    一个企业薪酬管理水平的高低，主要表现在三个方面：第一，公司有清晰的薪

    酬分配理念；第二，公司有合理的薪酬分配层次；第三，薪酬分配体系对公司业绩

    目标的实现有保障作用。1.1 企业内部运行神秘规律——企业生存铁三角

    任何经营性企业，都隐藏着一个看不见但无时无刻不在循环运作的机制，这个

    机制包含三个要素：活下去、创造价值、分配价值，称为“企业生存铁三角”。

    图1-1 企业生存铁三角

    企业生存铁三角的起点是“活下去”，即作为一个经营性企业，从创立之时起

    最基本的条件就是活着，如果活不下去也就不能成为企业，至少是不能再创造价值

    的企业。可以说，活下去是企业存在的终极使命。

    活着的企业就要创造价值，创造价值是企业存在的意义，活得越好的企业就能

    创造更多的价值。当企业不再创造价值时，也就失去了活着的意义。

    创造价值的企业必然分配价值，分配价值是企业存在的基础。价值分配越合

    理、越有效，企业就会活得越好；反之，如果企业分配搞不好，企业就会出现问

    题，很可能就活不好。任正非曾经说，他在华为20年就是把钱分好了，钱分好了，组织就活了。

    企业生存铁三角是客观存在的，而且循环运转。运转的状态分为两种：一是良

    性运转，活着—创造价值—分配价值—活得更好—创造更多价值—分配得更好—活

    得更好，周而复始；二是恶性运转，活着—创造价值—价值分配不好—活得不好—创造更少的价值—活得更加糟糕，企业逐渐走向衰落。

    从企业生存铁三角的运转规律看，分配价值起到了至关重要的作用，是企业运

    转好坏的关键。1.2 薪酬分配层次

    公司薪酬体系不是一个简单的混沌整体，而是有层次的，称为薪酬分配层次。

    不同层次有不同层次的特点，起到不同的作用，设计时采用不尽相同的分配依据，体系中的激励制度结合应用可以达到最佳激励效果。

    第一层次：保障生活的工资

    这里所说的工资是泛指，一般分为固定部分和浮动部分，浮动部分主要是绩效

    工资，主要作用是保障员工基本生活，如果相对高一些员工幸福感会更强。工资发

    放有一定规律，一般是每月发放一次。个别企业每周发放一次。通过拆分，工资中

    的部分比例可以延迟到年底一次发放，这部分工资一般称为年终绩效工资。

    工资是薪酬分配体系的基础，能够公平、公正地分配好工资并不容易，很多公

    司在这方面做得并不好。也有不少公司没有对工资进行过精心设计，只是随便将工

    资划分为几个名目发放，很少考虑这些名目能起到的激励作用。

    从薪酬弹性的角度看，虽然工资包含一定比例的浮动部分，但是仍然具有较大

    的刚性，也就是说在业绩非常不好的情况下，大部分工资还是要发给员工的。薪酬

    弹性并不是可以随意增加或减少的，否则会对员工的心态和行为产生较大影响。有

    一些企业工资中的浮动部分所占比例高于一般行业，主要还是这些企业的工资水平

    相对较高，降低固定部分工资比例也不影响员工基本生活。

    从激励角度看，工资的固定部分具有明显的保障作用，浮动部分具有明显的激

    励作用。如果企业工资水平偏低，激励作用相对不明显，严重的甚至具有明显的负

    激励作用，员工工作就会懈怠，没有工作积极性。如果企业工资水平较高，工资就

    会具有越来越强的激励作用。

    认为工资没有激励作用是片面的甚至是错误的认识。

    第二层次：与目标达成挂钩的奖金工资是员工的基本生活保障，奖金是针对业绩目标实现后给予的奖励，也是员

    工总收入的一个重要组成部分。

    由于奖金与目标挂钩，所以奖金具有较大的弹性，目标没有实现，奖金就会打

    折扣甚至取消。奖金是员工通过努力挣来的，所以奖金不会增加公司的成本，也不

    会牺牲公司的利润，公司只是设置了某种与员工之间的分成机制而已。

    在奖励机制面前，企业与员工是公平对等的，目标实现的效果关键看奖励机制

    对于员工是不是有诱惑力。强压业绩目标的方法虽然有效，但要真正调动员工内在

    主观能动性，还是要让奖励更有吸引力，更符合人性。奖励机制好不好，要看符不

    符合人性，能够调动员工积极性的才是好机制。

    奖励机制有一个特点是灵活，可以针对不同的目的设置相应的奖励制度，也可

    以根据任务时点设计奖励制度。一个奖励制度结束，还可以再设计一个奖励制度。

    奖励制度讲究即时激励，最好是能及时兑现相应奖励，虽然年终奖金不可少，但是这种奖励时间太长，激励效果会打折扣。尤其是对销售人员，有业绩就即时兑

    现奖励，这样才能让他们的销售积极性持续保持，创造更高的业绩。

    第三层次：分享剩余价值的利润分享

    企业经营到年底，经营得好就会有剩余利润，这里所说的利润一般指净利润。

    净利润就是政治经济学里面所说的“剩余价值”，剩余价值如何分配呢？

    很多企业认为剩余价值是公司的，也就是股东的，因为是股东投资成立的公

    司。这种观点并没有错，而且很长时间里绝大多数企业一直把“为股东创造价

    值”作为企业价值观很重要的内容。但是，随着社会的发展，越来越多的人认为净

    利润不仅仅属于股东，而是股东与员工共同拥有的。华为任正非就曾经明确表达

    过：要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合

    理收益即可，其他收益全部归人力资本所得。

    很多企业早就建立了与员工分享利润的机制，而且这种利润分享机制通常是长

    期的。例如，沃尔玛于1962年创立，1971年开始实行员工利润分享计划，执行了40多年。华为执行的员工虚拟持股制度从某种意义上就是员工利润分享制度，因为员

    工并没有获得法律意义上股东的权利，华为员工虚拟持股制度从1990年开始，已经

    执行了20多年。

    分享利润与奖金有什么区别呢？最重要的区别是奖金与目标相关，目标实现就

    要兑现奖金，与有没有利润没有必然关系(除非目标中有利润指标)。利润分享的

    基本条件是企业必须有利润，没有利润就没办法分享。可见，利润分享弹性更大。

    由于核算利润需要更多的数据支持，利润分享制度通常以年或财年为单位，所

    以利润分享制度很难做到像奖金制度那样的即时激励。恰恰因此，利润分享制度是

    奖金制度的重要补充，让激励更为持久。

    第四层次：绑定核心员工的股权激励

    股权激励属于长期激励，而且是将员工绑定最牢固的方式，一旦纳入股权激

    励，员工离开公司的成本尤其是机会成本将大增，同行业人才竞争的壁垒也自然抬

    高，所以对员工的保留作用最为明显。

    就股权激励的激励作用大小，制度本身起到一定作用，更重要的是在实施股权

    激励后，员工每年分红多少以及所持股份增值多少。实施股权激励，员工多年不分

    红或分红很少，所持股份价值也没有增长，这样的股权激励作用很小，在员工眼里

    就是鸡肋而已，有些员工甚至拒绝加入股权激励计划。

    股权激励最重要的是唤起员工的责任心、能动性，让员工感觉在企业拼搏就是

    为自己拼搏，和自己出去创业没有区别，甚至比自己出去创立公司收获更多，更加

    安全，更加享受，这样的股权激励就能达到最好的效果。

    第五层次：直指人心的福利

    站在薪酬分配的角度，福利是薪酬的重要组成部分。员工福利指的是作为一个

    企业的员工所能享受到的在工资收入之外，为其本人或家属提供的货币、实物和服

    务。福利可以分为补助型福利、职业提升型福利、健康型福利、法定福利和个性化

    福利。由于公司文化不同，企业福利的设计各不相同，但是基本的目的是一致的，也就是说通过设计合理的福利体系，帮助企业保留人才、激励人才、吸引人才，提

    升企业竞争力。

    小贴士

    有的人会说，薪酬分配所谓的五个层次，我们公司都有啊，但是好像对公司业

    绩并没有什么促进作用。“有”和“有效”是两个概念，有制度不一定是有效的制

    度，这恰恰是应该反思的地方。有制度而没有效果并不奇怪，制度运行一段时间，效果就会递减直至完全失效，因为随着企业发展会产生新的问题，老制度自然不管

    用了。意识到“有制度而没效果”是变革的开始。1.3 腾讯公司薪酬分配层次实践案例

    腾讯公司是中国最大的互联网综合服务商之一，是互联网企业的典型代表。该

    公司的薪酬分配体系有以下四个特点。1.第一层次仅有固定工资而没有浮动工资，这是比较少见的情况。2.第二层次中的“专项奖励”很有特点。3.腾讯是香港上市

    公司，所以没有第三层次的利润分享制度。4.第五层次中最大的亮点是“安居计

    划”，腾讯的安居计划于2011年正式推出，免息为员工提供首套房贷款，早期是20

    万元(二线城市)、30万元(一线城市)，2015年调整为25万元、50万元，迄今为

    止已经为超过3000多名员工提供过贷款，总额超过8亿元。

    以下是腾讯公司薪酬分配层次的简要介绍。

    第一层次

    1.固定工资

    根据员工的岗位为员工提供具有市场竞争力的固定工资，并在每年根据最新市

    场趋势、员工的薪酬水平以及绩效水平进行综合的回顾和审阅。

    第二层次

    2.年度服务奖金

    为了感谢员工一年来的贡献，根据员工当年在公司的服务时间，为员工提供年

    度服务奖金即年底双薪(最后一个月发放双倍薪资)。

    3.绩效奖金

    年度结束后，会根据公司整体业绩和员工绩效表现提供绩效奖金。绩效奖金与

    员工绩效和贡献紧密联系，体现出公司与员工同成长、共分享的理念。

    4.专项奖励在加入腾讯大家庭后，员工将有众多机会成为公司的“明星”。公司设立了多

    项奖励项目以认可每一个有杰出贡献的员工及团队，如“星级员工”“星级团

    队”等公司级和系统级专项奖励等，主要以精神激励及实物奖金的形式奖励有突出

    表现和贡献的员工，向全体员工宣传“明星”们的闪光点，以树立良好的楷模。

    第三层次(无)

    第四层次

    5.股票期权

    公司为绩效表现持续优秀且有志于在公司长期发展的骨干员工提供公司股票期

    权，旨在通过分享公司的业绩增长，使员工的个人利益与公司发展的长远利益紧密

    结合在一起。

    第五层次

    6.安居计划

    员工是腾讯最宝贵的财富。为了帮助多年来与公司共同成长的员工早日安居乐

    业，经公司讨论决定，设立安居计划，为符合条件的员工提供首套购房首付款的免

    息借款，帮助员工解决后顾之忧，早日实现安居梦想。

    7.住房公积金

    公司一直秉承员工为企业的第一财富的理念，并致力于为员工提供舒适的工作

    环境和有竞争力的薪酬福利待遇。公司为员工缴纳住房公积金，属于职工个人所

    有，用于职工购买、建造、翻建、大修自住住房等支出，享有提取、贷款的优惠利

    率。

    8.社会与商业保险

    公司为员工提供完善的保障计划，包括国家法定的养老保险、医疗保险、工伤

    保险、失业保险、生育保险及根据政府政策缴纳住房公积金。为更好地解决员工基本生活的后顾之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之

    外，员工还享有意外伤害保险、定期寿险、重大疾病、补充医疗等。另外，开放配

    偶和子女的商业保险自费团购平台，同时新增父母、公婆、岳父母商业保险自费团

    购。

    9.员工假期

    在法定假期方面，公司提供年休假、带薪病假、双休日法定公众假期、婚假、丧假、产假、陪产假、哺乳假等相关假期。满足相应假期条件的员工，可以获得相

    应假期的休假资格。目前的假期类型包括：年休假、事假、病假、婚假、产假、陪

    产假、丧假、流产假、派驻假、未出勤假、调休假等。

    10.年度旅游

    为增强公司及部门内员工的凝聚力，促进部门整体气氛积极向上、和谐自由，平衡员工工作与生活，公司提供年度团队建设活动。目前的组织形式为以部门为单

    位的集体旅游，依靠专业的旅游公司，提供多样的地点选择，让员工能尽情享受旅

    程的美好。

    (以上案例来自网络，作者不详)1.4 富士康公司薪酬分配层次实践案例

    富士康是国内著名的大型生产制造企业，员工主要是流水线工人。该公司的薪

    酬分配体系有以下几个主要特点。1.“加班费”是工资中的重要组成部分。2.第二

    层次的奖励项目非常丰富。3.由于是针对生产工人，所以没有第三层次及第四层

    次。富士康的案例说明一点，薪酬分配体系建设要与员工实际情况相结合，适合才

    是最重要的。三级薪酬分配层次承载了富士康庞大的生产工人群体，看似简单，实

    则不易。

    以下是富士康公司薪酬分配层次的简要介绍。

    第一层次

    1.标准工资

    标准工资一般占员工工资的45%～50%。其中，普工(大学以下文化的非熟练工

    人)标准工资一般是当地的最低工资，师一员工(大学以上文化或能独当一面的熟

    练工人)标准工资高出普工工资一倍。

    2.加班费

    加班费一般占员工工资的25%～50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资

    的1.5倍(平时加班)、2倍(双休日加班)、3倍(国家法定节假日加班)。富士康

    一般会按国家法定要求支付加班费，但超过管控的加班(富士康对每一岗位和资位

    加班进行限制并设定管控标准)和自愿加班除外。

    第二层次

    3.部门奖励

    部门奖励一般占15%左右，一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。4.主管加给

    操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。

    5.提案改善奖金

    富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。

    6.记功奖励

    对做出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。

    7.年终奖

    适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工

    资。

    8.持续服务奖

    与部门的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级的关系成正比。操

    作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续服务奖分两次

    发放(一为年终，一为端午节前后即年中)，其金额总和相当于3～4个月的基本工

    资。

    第三层次(无)

    第四层次(无)

    第五层次

    9.伙食津贴

    富士康伙食外包，补助标准是330元人，所以若员工很少吃食堂，剩余部分就

    是伙食津贴。10.外住房补

    外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。房补多

    少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。

    11.应付房补

    只适用于规划管理层和经营层，因为如果他们住厂内，其居住条件和师级(包

    括师一)的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。

    12.特别慰问金

    如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人支付慰问金500元。据说仅此

    项，富士康就耗费600万元人民币。

    (以上案例来自网络，作者不详)1.5 薪酬分配理念

    薪酬分配理念是指导薪酬分配体系顶层设计的核心，是公司的付酬理念。有明

    确的薪酬分配理念，才能有正确的方法落地实现。

    具有代表性的薪酬分配理念有低人力成本(瘦马)、量力而行(鸡肋)、让员

    工荣耀(肥猪)、事业共享(群狼)四种。薪酬分配理念没有对错之分，重要的是

    适合企业发展的阶段、适合公司发展的战略。

    瘦马：低人力成本理念

    低人力成本分配理念是指在企业盈利能力尚可甚至很好的情况下有意识地长期

    支付低于行业内平均水平的薪酬。持有低人力成本理念的企业不代表支付能力低，而只是一种发展策略，有点“既要让马儿跑，又不给马吃饱”的感觉，所以也称为

    瘦马理念。

    【瘦马理念的优点】

    1.低人力成本可以使企业增加市场竞争力优势，有利于企业持续生存。

    2.低人力成本会造成人员流动率较高，资历深、工资高的员工离职又有利于人

    力成本降低。

    3.对于某些企业，因为产品或客户的原因，需要年轻员工而不需要年老员工，低人力成本可以促进员工自动更新。

    【瘦马理念应用的条件】

    1.企业对人才要求不高，社会人力资源供给充足，招聘成本低廉。

    2.岗位分工明确，工作技能容易学习和复制，通过短时间培训就可以达到上岗

    要求，培训成本较低。3.企业处于快速扩张状态(如开设分支机构)，有更多的职务提供给年轻员工

    发展。

    4.企业有较高的品牌知名度，对人才有较大吸引力。

    鸡肋：量力而行理念

    量力而行的分配理念指根据企业自身的盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行

    业的薪酬情况。

    持有量力而行分配理念的企业支付能力一般不高，分配意愿不强。没有明确分

    配理念的企业实质上执行的就是量力而行的分配理念。

    在这种企业工作的员工，感觉在公司挣的工资不多，但是和行业比也没有少多

    少，员工感觉这份收入是“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。在这类企业里工作的员

    工通常工作状态不佳，混日子的情况严重，持有一种“给多少钱干多少活”的思

    想。

    在这种理念下支付的人力成本效益不高，相较同行业，钱没少花，效果却逊色

    太多，人力成本花得不经济。

    【鸡肋理念的优点】

    1.符合企业实际情况，支付压力不大。

    2.可以根据需要灵活调整支付水平。

    肥猪：让员工荣耀理念

    所谓让员工荣耀理念，就是企业愿意支付高于同行业平均水平的待遇给自己的

    员工，让他们有一种在企业工作的荣耀感。在这种公司里，员工待遇非常好，不管

    是工资还是福利，都是同行业的标杆。这些企业里的员工，就像是肥猪一般，吃喝

    不愁，所以，我们也把让员工荣耀理念称为肥猪理念，这里没有任何贬义。凡是持有这种分配理念的公司，一般盈利能力较好，能够承担高工资成本，更

    重要的是这种公司有更强烈的分配意识。

    【肥猪理念的优点】

    1.员工忠诚度高，有归属感，离职率低，工作士气高，可以保证工作质量和流

    程效率。

    2.在公司快速发展过程中，薪酬优势有助于招聘到更高水平的员工，可以更快

    满足招聘数量的需求。

    以上两个优势都有助于企业长远发展，形成稳定而突出的某种竞争优势，打造

    企业良好品牌。

    【肥猪理念应用的条件】

    1.企业产品有较高的附加值，较高的毛利率。

    2.企业发展依赖于人才聚集。

    3.知识性企业。

    4.行业内专业人才稀缺。

    虽然让员工荣耀的分配理念会给企业增加人力成本负担，造成产品价格竞争力

    下降，但是很多优秀企业甚至可以说伟大的企业都是坚持此理念的，他们在市场中

    赢得了竞争优势，打造了良好的企业形象和品牌形象。

    群狼：事业共享理念

    持有事业共享分配理念的企业分配意愿强烈，在正常的工资之外，将超额利润

    按照一定比例而且是较高比例分配给员工，或者将公司股份以某种形式分配给员

    工，让员工与股东共同分享收获成果，甚至让员工成为股东。在这种理念下，员工

    的责任心、职业观念将大为改变，从“打工”心态变成“共同创富”心态，从“绵羊”变成了“群狼”，所以事业共享理念也可以称为群狼理念。

    【群狼理念的优点】

    1.将优秀员工变成股东，其工作面貌、工作心态将发生极大改变。

    2.优秀员工、核心员工离职率下降，建立了人才壁垒。

    3.员工更加关注总回报而不是一时的工资。

    4.对外部人才增加吸引力。

    小贴士

    薪酬分配理念本质是拿出多少钱进行分配。从“瘦马理念”到“群狼理念”，分配的比例越来越高。没有正确的薪酬分配理念指导的企业很难搞好分配，因为其

    很难把握好一个分配比例，分多了怕影响利润贡献，分少了怕员工满意度低。

    国内企业需要重视薪酬分配理念的建设和宣传，清晰、积极的薪酬分配理念可

    以帮助企业吸引和保留一些员工，在企业暂时遇到经营困难的情况下，员工能容易

    接受降薪、低薪的工作条件，与企业共渡难关。

    华为未来要创造价值，要承认资本的力量，但更主要的是靠劳动者的力量，特

    到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗”。

    如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看

    远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了‘永动机’。

    收入)与资本投入所得(指虚拟受限股收入)设置合理的分配比例，让拉车的人永

    制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得(包括TUP工资奖金福利等

    华为轮值CEO胡厚崑也曾经讲到，“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙

    老员工还是新员工。

    分红，变成了坐车的懒人，而华为要发展，必须依靠那些有活力的拉车人，不管是

    制曾经推动了华为的发展，但如今已经成为发展的枷锁，很多老员工因为持有股票

    股、饱和配股等方面的弊端进行了深入的讨论，提出了“获取分享制”。员工持股

    关于获取分享，华为在2011年有一次关于激励机制的讨论，当时对于虚拟受限

    出的直接或间接贡献，从中分享奖金’”。

    自为客户创造价值的项目，各级组织基于项目带来的收益及在价值创造过程中所做

    2015年奖金评议和发放。一年开展两次奖金评定”“获取分享制强调的是‘奖金来

    长余承东在一篇致辞中也提到，“按照公司获取分享制，消费者BG将在Q3提前启动

    什么是“获取分享制”？2015年7月，华为消费者BG、CEO、华为终端公司董事

    也起来了。”

    到钱活该饿肚子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲

    献很大，提出来一个‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不

    分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并做出高度评价：“这两年人力资源贡

    2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取

    导人的讲话来了解华为的薪酬分配理念。华为的薪酬分配理念是“获取分享制”。

    华为公司的分配理念是最为清晰而且也是最为有效的，下面我们从华为主要领

    1.6 华为的“获取分享”理念

    华为鼓励分钱，鼓励早分钱，鼓励分钱要向有贡献的人倾斜。

    用好你的权力。”

    评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九、大九九全都给你了。你要好好

    面不敢涨工资；股票包发下去了，下面不敢评；然后奖金包发下去了，你们不敢

    发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑跟我反映多次，薪酬包发下去了，下

    力。任正非说：“现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢

    4.薪酬包下放：华为将奖金包额度全都下放给一线负责人，让他们有充分权

    的，到年终就收回。这样倒逼各部门发项目奖、过程奖、及时奖。

    后，更强调过程奖和及时奖。比如，应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完

    3.坚决反对年终奖、强调过程奖：任正非反对年终奖制度，认为年终奖已经落

    展。

    车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念就能驱动公司长期健康发

    分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。这样，让拉

    的，核心要保证拉车的比坐车的多。任正非说，我们已初步确定了员工的激励结构

    2.平衡两个大包：股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整

    包挂钩，员工就很清楚为何而战，从而为之奋斗。

    售收入等财务指标，也包括客户、内部运营以及学习成长类指标。考核结果与奖金

    造价值的项目。华为是客户价值导向的BSC(平衡记分卡)考核模式，包括利润、销

    1.激励价值创造：余承东提到，消费者BG的获取分享制中，奖金来自为客户创

    华为获取分享制有以下几个要点。

    了。

    TUP)的激励力度。这样，拉不动车的老虚拟受限股股东的收益比例自然就降下来

    革思路就是向优秀的贡献者倾斜，加大他们固定薪酬(工资)和变动薪酬(奖金和

    例、劳动者创造新价值这几点，那么分配的方法就出来了。华为近几年最核心的变

    别是在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本劳动分配比

    到踏实和骄傲。

    的工作，有更安定的生活保障，让长久以来一直在背后默默支持我们的父母妻儿感

    京东刘强东：让更多优秀的员工分享公司成长所带来的回报，让员工有更体面

    业绩突出的同学(员工)，我们的奖金没有上限!

    百度李彦宏：我们就是要打破平均主义，未来，我们还要拿出更多的钱，对于

    力。

    当然对那些努力但没有结果的同事，我们鼓掌激励。我们奖励坚持拿到结果的努

    利，不可能人人都有，大家也绝不一样。奖金需要超越公司对你的期待才能获得。

    阿里巴巴马云：阿里信奉给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)。奖金不是福

    力对每个人都是非常强的。

    定薪，如果能够创造用户价值就有薪金，没有创造用户价值就没有薪金，这个驱动

    海尔张瑞敏：所有的企业驱动力都聚焦在薪酬，海尔不是企业定薪，而是用户

    回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。

    是主动的，如果你比前面两个竞争对手，工资就这么高一截，我坚信，一年之后你

    本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你

    巨人网络史玉柱：根据我过去总结的经验，给员工高工资的时候，实际上是成

    人才也变成了人才。

    华为任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给够了，不是

    都是什么？

    每个成功的老板都有一个个性化的分配理念，让我们看看这些老板的分配理念

    1.7 名企高管薪酬分配观第二章 岗位价值评估——工资不患寡而

    患不均

    岗位价值评估为何是基础分配依据？

    岗位价值结构图如何表现岗位价值？

    岗位价值评估具有哪些明显的特征？

    成熟评估工具为什么说具有局限性？

    如何设计体现公司理念的评估工具？

    岗位价值评估流程有哪些步骤技巧？

    岗位价值评估结果如何更好地应用？

    常言道，不患寡而患不均。薪酬分配体系的建设特别要注重把握内在公平性。

    不同岗位之间，要根据岗位价值的大小分配，岗位价值大的多分，岗位价值小的少

    分；同一岗位上的任职人，要根据个人与岗位的胜任程度分配，胜任度高的多分，胜任度低的少分；同一岗位且胜任程度相同的任职人根据绩效结果分配，绩效结果

    高的多分，绩效结果低的少分。可见，薪酬分配最基础的分配依据是岗位价值，公

    司需要建设一套科学的岗位价值评价模型(制度)来衡量每个岗位的价值。2.1 岗位价值评估

    岗位价值评估也称职位价值评估或工作评价，是在岗位职责界定清晰的基础

    上，采用一定数量的评估要素，如职责范围、影响大小、工作强度、管理难度、任

    职条件、工作环境等，对岗位内部相对价值进行评价，并依据评价结果建立岗位价

    值等级序列的过程。简单来说，就是依据某种方法测量出所有岗位对企业的价值贡

    献，依据贡献大小排序。打个比方，岗位价值评估就类似世界小姐评选，通过某种

    评选标准将参评的选手进行排序。两者的不同之处在于，前者评估的是岗位，后者

    评估的是人罢了。

    岗位价值评估可以帮助企业建立薪酬层级关系图。企业里岗位很多，不同的岗

    位哪个价值更大，哪个岗位应该给予更高薪酬水平，可以通过岗位价值评估解决这

    个问题。员工在企业中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平

    衡即薪酬的内部公平性出了问题，岗位价值评估可以解决这一问题。

    未进行岗位价值评估时，组织内部岗位结构图一般表现如图2-1，岗位价值不能

    有效区分。

    图2-1 未进行岗位价值评估岗位结构图通过岗位价值评估后，岗位内部相对价值的高低被区分出来，形成岗位价值结

    构图，如图2-2。

    图2-2 通过岗位价值评估后的岗位结构图

    越来越多的企业在使用岗位价值评估方法作为薪酬分配的基础依据。岗位价值

    评估方法不是大企业独享的工具，当组织逐渐发展，组织结构逐渐稳定，岗位设置

    基本固定，岗位职责清晰且不再频繁调整，这样的组织都可以使用岗位价值评估方

    法，这时的岗位价值评估结果也相对准确。

    少数企业倡导按照个人贡献或者按照绩效结果进行分配，这种方式可能只有在

    小微企业可以实现。按照贡献分配的理念是对的，针对少数有突出贡献的员工进行

    奖励也是可以操作的，但是当企业人数超过一定规模，对众多员工的个人贡献就很

    难有效区分了，可能会引起分配不公。只有在相同岗位上的员工区分个人贡献才是

    可行的，这种“区分”就是绩效考核。2.2 岗位价值评估的五个特点

    如果深入研究，岗位价值评估具有如下五个明显特点。

    第一，岗位价值是公司付酬理念的体现。岗位价值评估必须使用体现企业自身

    付酬价值观的评估模型，所以岗位的评估结果自然也是企业付酬理念的体现。不同

    企业具有不同的付酬理念，所以不同企业间的岗位价值不可比较。

    第二，公司只有一套岗位价值评估模型。岗位价值评估是在建立统一的岗位价

    值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估。

    只有这样，不同岗位的评估结果才具有比较作用。

    第三，评估岗位而非评估人。岗位评估针对的是岗位，不是评估岗位上的任职

    人，所以岗位价值评估不考虑任职人的特点，只考虑岗位对任职人的资格要求。

    第四，岗位价值评估衡量的是公司所有岗位之间的相对价值。岗位价值评估模

    型由若干要素构成，对每个要素赋予一定权重，所有要素权重综合为100分(有一种

    要素赋值的方法分数总计超过100分，这种方法只是表现形式不同，权重100分的本

    质并不改变)。企业内部所有岗位都不会超过100分，在这种方法论下，岗位评估结

    果是相对分数而不是绝对分数。

    第五，岗位价值具有一定的稳定性。公司发展战略、组织结构、岗位设置都具

    有一定的稳定性，所以岗位价值评估结果也有相对稳定性。如果公司的战略调整、流程优化，岗位工作内容发生变化，岗位价值也会随之变化。但是，如果只是岗位

    职责有部分调整，这时对岗位相对价值的影响并不大。另外，若公司新增个别岗

    位，也不会对其他岗位价值造成特别影响，只需对新增岗位进行价值评估即可，不

    需要对所有岗位重新评估。2.3 咨询公司岗位评估工具的局限性

    企业进行岗位价值评估时有两种选择：一是选择成熟的评估工具；二是自行设

    计符合自己付酬理念的评估模型。

    选择成熟的岗位价值评估工具可以提高效率、节约时间，但是从测量的专业性

    角度，存在信度和效度的问题。

    现在所谓的成熟的岗位价值评估工具，基本都是知名咨询公司提供的。咨询公

    司所服务的企业具有特殊性，如规模较大、层级较多、业务多元化等，另外这些工

    具不能根据具体企业的实际特点进行调整，所以未来的评估结果的准确性也存在一

    定疑问。

    另外，岗位评估要素又称为付酬要素，也就是企业愿意为岗位支付报酬的因

    素，反映了企业对岗位的要求。每个企业愿意为岗位支付报酬的理念不同，评估要

    素的构成就不一样，即便要素一样，赋予该要素的权重也不一样，任何一套成熟的

    评估要素都不能准确反映企业的实际情况。所以，不管使用哪一套成熟的岗位价值

    评估工具，评估结果的准确性都与实际情况有较大差异。因此，建议企业设计一套

    符合自己企业付酬价值观的岗位价值评估工具。2.4 设计岗位价值评估模型(工具)

    设计岗位价值评估模型，最重要的是设计岗位价值评估要素。

    2.4.1 如何设计评估要素

    设计评估要素可以从四个角度着手。

    第一个角度是从岗位的职责贡献方面设计评估要素。例如：对组织的贡献、对

    组织的影响、管理难度、责任范围等。

    第二个角度是从岗位所要求的技能知识方面设计评估要素。例如：沟通、创

    新、解决问题、辅导、专业知识等。

    第三个角度是从岗位所要求的资格资历方面设计评估要素。例如：任职资格、技术等级、工作年限、同行业工作年限、司龄、学历等。

    第四个角度是从岗位所处的环境风险方面设计评估要素。例如：工作环境、工

    作条件、工作风险、工作危害等。

    从以上四个方面设计评估要素，每个方面设计1～2个，一个方面最多不超过3

    个，总计控制在7个左右的评估要素最为恰当。理论上，岗位评估要素越多，评估结

    果会越精确。但是，评估要素太多，评估过程就会耗费更多的精力，对评估人的要

    求就会更高，不经济。

    2.4.2 设计岗位评估要素的基本原则

    第一，符合公司付酬价值观。

    岗位价值评估要素是公司付酬价值观的反映，公司愿意为这些要素支付报酬。

    不符合付酬价值观的要素没有存在的意义。

    第二，针对岗位而不针对任职人。岗位评估要素是评估岗位价值的，不是评估任职人的，评估要素不要表现为对

    个人的评估。

    第三，针对岗位但不针对具体岗位。

    要用一个评估要素模型评估公司内部的所有岗位，所以评估要素需要跨职能、跨职务、针对岗位但不针对具体岗位。例如，很多人认为利润、销售额是很好的评

    价指标，但是这些指标只适合评价少数岗位，不能评价职能类岗位，所以不适合作

    为评估要素存在。

    小贴士

    设计岗位价值评估模型的简要方法

    简要方法就是借鉴同行业评估模型。你可以先搜集几份岗位价值评估模型，一

    边思考公司的付酬理念，一边从中选择能反映付酬理念的要素。这个过程还包括对

    要素名称的修订、要素定义的修订、要素权重的修订等具体工作。

    2.4.3 设计评估要素的维度

    所谓评估要素的维度，就是将评估要素从两个以上角度同时进行分析，这样评

    估更准确。虽然多个维度准确性更高，但是仍然建议使用两个维度，有利于理解和

    操作。

    举个例子：“对组织的影响”是一个评估要素，一方面要看岗位产生影响的范

    围有多大，另一方面还要看岗位影响的程度有多大。“影响范围”和“影响程

    度”就是“对组织的影响”这个要素的两个维度。

    在设计维度过程中，如果你发现有三个维度都很难取舍，建议先保留两个维

    度，将第三个维度再加一个维度，这样就设计出来一个新的要素。当然，增加要素

    要慎重，增加要素一定要符合设计评估要素的基本原则。

    2.4.4 定义维度等级确定岗位评估要素的维度后，需要给每个维度划分若干等级。一个维度一般划

    分4～8个等级即可。维度的不同等级需要用简要的语言进行定义和区分，一般可以

    使用数字、频率或语言进行区别描述。

    使用频率：1.从不；2.偶尔；3.经常；4.总是。

    使用数字：1.管理10人以下；2.管理10～20人；3.管理20～50人；4.管理50

    ～100人；5.管理100人以上。

    使用语言描述：如评估要素“对组织的影响”中“影响程度”维度划分5个等

    级，即1.对组织目标的实现有轻微影响；2.对组织目标的实现有影响；3.对组织目

    标的实现有中等影响；4.对组织目标的实现有重要影响；5.对组织目标的实现有重

    大影响。

    维度各等级的定义应力求简洁，但等级区分明显，有利于未来评估操作的方

    便。

    2.4.5 分配评估要素权重

    当岗位评估要素确定后，如何在各评估要素间分配权重呢？一个岗位评估要素

    模型的权重可以设为100分，那么模型中每一个要素将按照重要程度分配权重，重要

    的要素赋予更多的权重，所有要素权重之和为100分。

    使用百分制权重法，相比较其他权重分配方法，更清晰且更易理解。2.5 岗位价值评估流程

    岗位价值评估流程共分为九个步骤，简称“岗位价值评估九步法”。

    第一步：将岗位说明书更新

    岗位价值评估的基础就是岗位说明书，评估前要将岗位说明书进行更新。更新

    岗位说明书的责任属于各部门，更新后的岗位说明书要由岗位任职人、部门负责

    人、分管领导审核确认。岗位说明书如果没有更新，未来评估的结果将不能准确反

    映岗位实际价值。

    这个环节要注意两个问题。

    第一个问题，初级工程师、中级工程师、高级工程师是一个岗位还是三个岗

    位？现实中，企业通常会将其分为三个岗位，认为岗位职责是有差别的。判断是不

    是一个岗位，主要从工作职责出发，如果主要职责基本一样，只是熟练程度不一

    样，那么这些岗位都是一个岗位，可以统称“工程师”。至于初级工程师、中级工

    程师、高级工程师，仅仅是“工程师”这个岗位的不同级别而已。如果分为三个岗

    位，那么是不是公司所有岗位都要分出三个岗位说明书呢？如果都要分成三个岗

    位，工作量无形中就会增加三倍。

    第二个问题，招聘培训岗位是不是分成两个岗位？在企业发展过程中，一个岗

    位分化为两个岗位甚至三个岗位都很正常。关键是要不要在现在分为两个岗位。现

    在分不分开的判断标准是，未来6～12个月公司会不会招聘一个新人补充到新的岗位

    上。如果招聘新人，那么现在就分开；如果不招聘新人，那么现在就不分开。因为

    如果岗位分开设立，但是公司又不招聘新人，原岗位上的员工就会认为自己干了两

    个岗位的工作却只拿一份工资，会产生不满情绪。

    第二步：组建岗位评估小组

    一般需要组建两个评估小组，第一个是评估基层岗位的评估小组，第二个是评估中高层岗位的评估小组。最高级别的少数岗位，可以由公司最高级别领导评估确

    定。

    评估小组组建时有两个原则。

    第一个原则就是评委不评价同级别岗位。例如，基层岗位评估小组不评价同级

    别的岗位，只评价更低级别的岗位，这可以有效避免评委之间的互相猜忌，评估结

    果更为公平和准确。

    第二个原则是评委代表性(权重)合理。以基层岗位评估小组为例，公司有不

    同的职位族，如销售类、生产类、职能类、技术类等，不同职位族原则上有相同权

    重的评委作为利益的代表。实践中，在公司规模不大的情况下，一般每个部门经理

    都会参加到员工评估小组中，但是如果公司设有市场一部、市场二部、市场三部，每个部门都有部门经理时，只能选择一个经理进入评委会，这样的权重分配就比较

    合理。如果公司有市场部经理、市场总监、市场副总裁，而其他部门没有总监、副

    总裁等上级职务，那么建议市场部经理作为代表进入评委会。

    第三步：随机抽取标杆岗位说明书

    标杆岗位是指有一定代表性的岗位。现在盖大楼都是先打框架，如果框架建得

    端端正正，符合安全质量要求，才会去建大楼的四面外墙。同理，标杆岗位就起到

    类似大楼框架的作用。

    标杆岗位可以从每个部门或每个职位族中随机抽取。随机抽取的好处是符合统

    计学规律，抽取的岗位有代表性，区分度高，评价的分数有高有低。如果是各部门

    推荐，有可能导致评估分数接近，无法验证评估工具的效果。

    每个部门可以抽取20%的岗位作为标杆岗位。如果公司岗位数量不多，也可以跨

    过此步骤，直接进入下一步。

    第四步：部门经理介绍岗位任职资格及工作职责

    部门经理在介绍岗位职责时应注意“对岗不对人”。对岗不对人是指在介绍时应关注的是岗位本身，介绍的是岗位的任职资格、职责，不是介绍目前岗位上某个

    任职人的工作情况。未经训练的经理最容易犯的错误就是介绍某个任职人的情况，这可能会误导评委评分。

    部门经理介绍的时间要控制在3～5分钟。介绍时间超时不是因为岗位的职责真

    的很多，更多是因为部门经理介绍了某个任职人的具体工作而占用时间，或过度强

    调职责重要性，或娓娓道来讲起故事，这些都有可能影响甚至误导评委对岗位的理

    解。会议的主持人对超时介绍要严格控制，甚至要及时打断。

    第五步：匿名评估

    评委一边听取介绍一边阅读岗位说明书，对照岗位价值评估标准逐个要素进行

    打分，保持客观公正。评估过程中尽量保证打分尺度一致，不忽高忽低，不因为岗

    位任职人与自己的私人关系而故意打高分或打低分。

    主持人控制好评估的进度，确保每位评委都评价完毕，再开始介绍下一个岗

    位。

    有人担心评委打分不公，其实没有必要，后面的环节会设置调整机制，确保统

    计的分数客观公正。

    第六步：修订离散分数

    有人担心个别评委会给自己的部门岗位故意打高分，或者给自己的部门岗位故

    意打低分。也有人担心有些评委不了解自己的部门，会乱打分。这些担心需要用机

    制加以解决。

    设计机制主要是要确保每个岗位的每个要素的评估结果是公平的，这样才能保

    证这个岗位的评估结果是公平的。

    首先要解决的是评估分数极值对数据的影响。因此，第一个机制就是去掉每个

    要素的最大值和最小值。评委数量不多时，可以去掉一个最大值和一个最小值。如

    果评委数量多，可以去掉两个最大值和两个最小值。去掉极值后，评估分会更合理，更有代表性，人为因素的影响几乎去掉了。

    其次要解决剩余数据离散的问题。在去掉最高分和最低分之后，仍然有可能存

    在评分差距过大的问题，也就是有的分数很高，有的分数很低，这种数据离散现象

    说明评委对该要素的认识不一致。分数过于离散是一种不公平现象，需要介绍人重

    新介绍岗位职责和任职资格，评委重新打分，再经过统计去掉极值，直到数据不再

    离散。

    如何定义数据离散？这里提供一个判断数据离散的公式：去除极值后剩余数据

    中最大值减去最小值的结果大于该要素权重的一半，就说明该要素评估分数离散。

    第七步：计算平均分

    每个岗位的每个要素评估分经过修订后计算平均分，然后将每个要素的平均分

    求和得出每个岗位的最终评估分，即所谓的岗位价值。需要强调的是，这个评估分

    数是岗位在公司内部的相对价值，不能对外进行直接比较。

    标杆岗位评估结果如果得到评估小组的认可，标杆岗位的评估分数可以作为剩

    余岗位新的评估标准。标杆岗位就像高楼大厦的框架结构，具有重要的意义。

    第八步：评估其余岗位

    依据第七步标杆岗位评估表评估剩余岗位。这一步要强调评委应使用标杆岗位

    评分表作为新的标准，以提高评估效率。

    评估标杆岗位时，是一个岗位一个岗位、一个要素一个要素地进行评估。现

    在，有了标杆岗位作为参考，可以就一个要素在部门内部所有岗位间比较之后进行

    评分，然后再评估下一个要素。这个过程中，评委需要平衡一个部门若干岗位的同

    一个要素如何打分更公平，可以参考该部门标杆岗位要素分数，同时也可以参考其

    他部门标杆岗位同一要素的分数，所有岗位之间都有某种内在联系。

    对所有岗位进行评估后，在程序上数据还需要进行修订，以保证数据的公平

    性。第九步：划分等级

    接下来将所有岗位划分为若干等级，然后向评委进行公示。

    当所有岗位按照评估分数降序排列时，评估分如果符合正态分布，那么说明评

    估结果基本准确。

    岗位根据评估分数划分等级时，先要确定岗位价值间隔，如以5分作为价值间隔

    (拟或6分、8分、10分都可以尝试)，那么16～20(含)分为第1组(即第1等级，其他同理)、21～25(含)分为第2组，26～30(含)分为第3组，依次类推。价值

    间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。

    在同一个等级里的岗位，可以认为岗位价值相同，薪酬水平也应该是相同的。2.6 岗位价值评估结果的应用

    岗位价值评估是一种非常有价值的评估工具，评估结果主要应用于人力资源管

    理的各个方面。

    应用于薪酬设计，相同等级的岗位可以采用相同的薪酬水平(区间)，岗位价

    值高的给予薪酬倾斜。

    应用于员工股权激励，根据岗位价值重要程度分配股份，岗位价值高的股权分

    配更多。

    应用于招聘管理，岗位价值高的，投入更多招聘力量和招聘费用。

    应用于培训管理，岗位价值高的，投入更多的培训费用。

    应用于人才管理，把潜力大的人才轮岗到岗位价值高的岗位上锻炼，将高价值

    岗位上的人才进行着力培养和提拔。2.7 某地产集团岗位评估实践案例

    某地产集团经过岗位价值评估后将公司所有岗位划分为22个任职职级。见表2-

    1。

    表2-1 某地产集团岗位价值评估表

    续表续表续表续表

    (以上案例来自网络，作者不详)2.8 中国移动集团省级公司岗位价值评估实践案例

    中国移动集团对省级公司岗位进行了岗位价值评估，将108个岗位划分为19个等

    级。评估结果见表2-2。这张岗位等级结构表是按照每个部门来划分的，很容易识别

    部门内部岗位价值的区别。

    表2-2 中国移动集团省级公司岗位等级结构表续表续表续表(本案例来自网络，作者不详)2.9 某万人规模企业岗位价值评估实践案例

    某公司人员规模超过万人，曾经于2016年2月派员工参加笔者主讲的《薪酬设计

    实战》课程，回去之后按照笔者教授的方法在单位内部组织岗位价值评估，并成功

    完成薪酬体系落地。下文为该单位薪酬管理负责人撰写的案例总结，未加修改，将

    原文分享给读者。

    在2016年2月，我参加了于彬彬老师主讲的《薪酬设计实战》课程，名副其实

    的“实战”型培训和于老师的著作《薪酬设计实战》使我受益匪浅。在于老师创始

    的适应性薪酬分配体系理论指导下，2016年度，我单位完成了岗位梳理、岗位说明

    书的编写和岗位族谱的制定等各项岗位体系建立工作，建设了符合自身发展情况的

    薪酬体系，并按照《薪酬设计实战》著作中介绍的“工资体系设计九步法”操作完

    成了薪酬体系的平稳落地，2016年年底，我单位薪酬体系通过了上级部门的考核，圆满完成了年初制订的计划。以下简单介绍我单位薪酬体系的设计过程。

    一、薪酬管理问题

    我单位属于中央直属的事业单位，共有从业人员10000余人，通过外部和内部薪

    酬调查，我单位员工整体薪酬水平高于本市平均工资水平，技术人员平均薪酬位于

    本市同行业75%分位以上。尽管如此，仍存在员工薪酬体系未脱离事业单位档案工资

    结构、岗位体系未涵盖全体岗位、缺乏科学清晰的职业发展通道等多种问题，主要

    薪酬管理问题体现在以下几个方面。

    1.薪酬体系设计不科学

    我单位原有薪酬体系建立于2004年，经过十余年的发展，虽针对部分问题进行

    了调整和优化，仍欠缺长效的薪酬调整机制。同时，薪酬体系未脱离事业单位档案

    工资结构，经济责任制单位和非经济责任制部门员工薪酬分配方式未能统一。同

    时，单位内部缺少薪酬体系设计专家，在全面优化薪酬体系方面，能力欠缺。员工

    的薪资标准根据各部门具体情况确定，领导层的随意性较大，人力资源管理效果欠

    佳。2.岗位设置不统一，职业发展通道不明确

    我单位原有岗位设置存在岗位名称不统一及岗位定位、设置与职业发展通道脱

    节与断裂的现象。单位内部缺乏统一规范的岗位定位及岗位职责，各二级单位的岗

    位设置和名称不统一，尚未形成基于岗位定位的岗位类别划分。员工对岗位体系的

    认知度不高。由于岗位职责及分类尚待完善，岗位与员工的职业发展存在一定的脱

    节，现有的职业通道缺乏明确的定位，也未与岗位要求进行有效连接，不利于引导

    岗位任职者明确自身的定位及职业发展方向。

    3.岗位价值界定不清晰

    由于缺乏系统的岗位体系，现行的岗位说明书操作性不强，业务权限与责任方

    面划分不清晰，部门之间存在职能交叉和越级管理现象。缺乏针对全体岗位的岗位

    价值评估，无法清楚地界定全体岗位价值大小，造成部分岗位薪酬分配不公的问

    题，影响员工的士气和组织的凝聚力。

    二、岗位分析与评价

    完成薪酬体系设计工作的前期准备和项目启动之后，我单位开展了岗位分析与

    评价工作。具体分为岗位分析、岗位评价、岗位分析与评价结果运用三步。

    1.岗位分析

    岗位分析分为岗位设置调研、岗位问题分析、岗位设置优化、岗位说明书编写

    四步。

    (1)岗位设置调研

    为系统分析我单位岗位设置存在的问题，在单位内部组织了专项调研，采用资

    料调研、问卷调研、访谈调研三种方式开展了工作。

    岗位设置调研统计表参与调研的员工基本信息覆盖职级、岗位类别、年龄、工龄及学历等维度，其

    中，主要依据部门的组织功能模块进行分类。

    问卷调研情况汇总表

    (2)岗位问题分析

    通过前期调研，二级单位存在岗位设置不统一及岗位定位、设置与职业发展体

    系存在脱节与断裂的现象。单位内部缺乏统一规范的岗位定位及岗位职责，各二级

    单位的岗位设置和名称不统一，尚未形成基于岗位定位的岗位类别划分，员工对岗

    位体系的认知度不高。岗位体系中的“工程师”与职称体系混淆。项目中的“总设

    计师、主任设计师、主管设计师”等任命角色与职级体系中的“总设计师、主任设

    计师、主管设计师”岗位混淆。

    由于岗位职责及分类尚待完善，岗位与员工的职业发展存在一定的脱节，现有

    的职业通道缺乏明确的定位，也未与岗位要求进行有效连接，不利于引导岗位任职

    者明确自身的定位及职业发展方向。

    (3)岗位设置优化结合岗位设置调研及问题诊断，对单位所有岗位确定标准规范，结合岗位设置

    影响因素(如工作饱和度、工作重要性、工作难易程度、人才获取度、专业兼容

    性)与设岗思路(一对一、一拆多、多合一、兼岗、职责分摊)，将职能模块分解

    并落实到具体岗位，进行岗位设置优化。在组织岗位优化的过程中，针对阶段性岗

    位设置优化重点，结合影响因素的变化，选择、更换合适的设岗思路，进行岗位设

    置。例如，随着工作量的上升、业务成熟度的提高，兼岗设置的岗位可以基于职能

    模块设为实岗。根据价值链分析与对标管理，通过流程分析法使单位整体具有规范

    统一的岗位设置。

    二级单位岗位设置前后对比表

    续表(4)岗位说明书编写

    岗位说明书是岗位分析的最终成果，也是进行科学岗位评价的依据。在岗位设

    置优化工作完成后，我单位组织了所有岗位的岗位说明书编写工作。岗位说明书主

    要包含五部分内容：岗位基本信息、岗位职责、工作关系、任职资格、工作条件，具体填写要求如下。

    (a)岗位基本信息

    岗位名称按照单位制定的岗位清单填写；分析日期是指岗位说明书最新修订的

    时间；直接上级即该岗位直接领导的岗位名称；汇报对象是指该岗位直接汇报对象

    的岗位名称；直接下属指的是向该岗位直接汇报的对象的岗位名称，没有

    填“无”。

    (b)岗位职责

    对岗位的工作任务进行描述，岗位职责描述应清晰准确，体现岗位特点，应是占用任职者大部分工作时间完成的职责，不应是暂时性的职责。

    (c)工作关系

    对主要工作联系对象进行描述，包括以下两方面内容：内部关系指单位内部的

    联系对象，如各部门经理、业务主管等；外部关系指单位外部的联系对象，如合作

    企业、机构等。

    (d)任职资格

    任职资格是从事该岗位所必备的最低要求，包括专业学历、工作经验、知识证

    书、能力技能。专业学历即任职者必须获得的最低学历或具备的专业，如大学本科

    以上学历、人力资源管理专业。工作经验指的是任职者在任职前必须具备的工作经

    验。知识证书即与岗位密切相关的在该岗位任职必须具备的专业知识或证书。能

    力技能指的是与岗位密切相关的在该岗位任职必须具备的能力或技能。

    (e)工作条件

    对岗位工作地点、工作危险性、工作时间进行描述。

    2.岗位评价

    (1)岗位评价建模

    岗位评价模型应根据单位具体情况制定，根据我单位的岗位环境和岗位要求情

    况，制定了一个基于7个因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主

    要方面，每个因素又被划分成2～3个维度，与之相对应的是不同的纵、横坐标刻

    度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。

    (a)岗位环境岗位评价模型一

    (b)岗位要求岗位评价模型二

    (2)岗位评价要素、维度标准表设计

    根据我单位岗位评价模型，制定了7个要素的岗位评价要素、维度标准表。

    岗位要素、维度标准表一续表

    岗位要素、维度标准表二岗位要素、维度标准表三岗位要素、维度标准表四续表岗位要素、维度标准表五岗位要素、维度标准表六岗位要素、维度标准表七(3)岗位价值排序

    根据岗位评价结果，对单位全部岗位进行了岗位价值排序。岗位评价结果[1]

    3.岗位分析与评价结果运用

    综合考虑我单位各岗位的工作特点，对岗位序列进行了统筹规划与设计，形

    成“管理干部、专业”双通道岗位发展管理模型，员工可在“管理干部”“专

    业”两个不同而互通的通道间发展。岗位序列划分采用层层分解的思路，即序列—

    族—类—子类—岗位，各层之间为包含关系，同序列同层次之间是互斥关系，保证

    各序列的相对独立性。岗位序列的划分为职业发展通道设计提供了基础。

    (1)岗位序列划分

    员工岗位序列划分为管理干部通道和专业通道。其中，管理干部通道对接经营

    管理序列中职务子序列；专业通道根据技术技能要求的差异，进一步划分为经营管理类中除职务子序列外的其他序列、技术序列、营销序列、技能序列、社会化序列

    五个序列。

    (a)职务子序列：包括领导干部子序列和非领导干部子序列。领导干部子序列

    根据中层干部管理要求，执行干部管理相关制度。非领导干部子序列是指除中层干

    部以外的管理岗位。

    (b)经营管理序列：指从事资源与运行管理职能类工作岗位的集合。重点关注

    资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常、高效运

    作。

    (c)技术序列：指从事科研生产等技术研究与创新类工作岗位的集合。重点关

    注及解决主营业务技术发展，确保主营业务的核心竞争力不断增强。

    (d)营销序列：指从事市场开发、客户服务管理、市场管理等营销类工作岗位

    的集合。重点关注市场营销业务发展，确保所内主营业务经营发展目标的实现。

    (e)技能序列：指从事生产操作、后勤服务、生产保障直接相关类工作岗位的

    集合。主要服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保基本业务的正常运

    转。

    (f)社会化序列：指从事医护、教师、物业、运输、宾馆食堂直接相关的工作

    岗位集合。主要服务于单位职工，通过为职工及家属提供医疗、教育、交通、餐饮

    等服务，保障职工及家属的生活，提高职工的归属感。

    (2)岗位层级设置

    结合我单位对在职岗位的定位等实际因素，对经营管理序列、技术序列、营销

    序列设置五个岗位层级：权威专家层、专家层、高级层、中级层、初级层。对接技

    能序列和社会化序列的岗位价值，将技能类和社会类通道层级进行相应缩短，设置

    四个层级，从高到低分别为：专家层、高级层、中级层、初级层。

    权威专家层：技能带头人。以“开拓、引领、攻坚”为关键词，指具有很高的专业化技能和水平，能够引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。

    专家层：团队核心。以“创新、带教、释难”为关键词，指具有较高的专业化

    技能和水平，能够对现行的工作提供创新性建议，带领较低层级员工开展日常工

    作，并协调解决专业分工领域中较复杂问题的人员。

    高级层：业务骨干。以“协理、解惑”为关键词，指具有丰富的经验和扎实的

    工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题、指导低层级员工，并对工作开展

    情况进行一定的预判，采取恰当措施，确保高品质和高效率工作的人员。

    中级层：独立工作者。以“独行、修炼”为关键词，指能根据分工独立完成工

    作，按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展的

    过程中不断学习的人员。

    初级层：学习者、跟随者。以“受教、学习”为关键词，指在他人指导下，完

    成某项或某些具体的业务工作(偏事务性)，能够对自身完成的工作成果负责，并

    不断在工作中学习和积累经验的人员。

    (3)岗位层级与岗级对接

    根据各序列岗位通道中包含的岗位价值差异，针对各序列通道设置不同的起点

    与终点，结合组织发展的需要和岗位定位的高低，通过各通道的长度(即“岗

    级”)来体现差异，设置如下：经营管理序列的岗位发展通道为一级到十七级，覆

    盖十七个岗位层级，其中管理干部序列的岗位发展通道为一级到十级，覆盖十个岗

    位层级，普通管理序列的岗位发展通道为七级到十七级，覆盖十一个岗位层级；技

    术序列的岗位发展通道为一级到十六级，覆盖十六个岗位层级；营销序列的岗位发

    展通道为一级到十七级，覆盖十七个岗位层级；技能序列的岗位发展通道为四级到

    十七级，覆盖十四个岗位层级；社会化序列的岗位发展通道为四级到十七级，覆盖

    十四个岗位层级。

    (4)岗位体系建立通过岗位分析与评价，我单位建立了包含5大岗位序列、34个岗位子序列、5个

    职业发展通道、5个职业发展层级的岗位体系。

    岗位体系表

    岗位体系表二

    续表三、薪酬体系构建

    根据岗位分析与评价结果，规范后的薪酬体系由五个项目组成：基本工资、岗

    位工资、绩效工资、津贴补贴保险福利和中长期激励。根据发放方式可将薪酬结构

    划分为固定薪酬部分(基本工资、岗位工资、津贴补贴保险福利)和浮动薪酬部分

    (绩效工资、中长期激励)。根据时效性可将“五元”薪酬结构分为即期薪酬部分

    (基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴保险福利)和中长期薪酬部分(中长

    期激励)。即期薪酬是当期支付给员工的薪酬；中长期薪酬部分是员工一年以上获

    得的薪酬，是企业核心骨干员工激励机制的重要组成部分，随着企业发展中长期激

    励的占比逐步增大。

    1.基本工资

    基本工资项目与单位效益情况、所在地工资水平以及员工个人学历、学位、工

    龄等要素挂钩。基本工资可由学历工资、年功工资等项目构成。

    2.岗位工资

    岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，根据员工所聘岗位确定。岗位工资

    由薪级和薪档共同确定。进入相应岗位序列的员工，根据员工拟任岗位的任职要

    求，结合个人能力素质的表现，对其进行入级评定后，确定岗位任职员工所处的岗位序列层级。

    (1)应届毕业生在见习期试用期期间不确定岗位序列层级，见习期试用期结

    束后进入职聘岗位的起始薪档。

    (2)具有工作经验且满足相应岗位层级条件人员，应对其初始入级进行评定。

    用人部门根据本部门岗位需求，提出人员拟任层级建议，新进人员原则上在与其签

    订劳动合同或协议前，对拟任人员进行评定，评定其与拟任层级的匹配度，提出新

    入体系人员拟任岗位序列层级意见，经相应审批后执行。

    3.绩效工资

    绩效工资是着重体现员工即期的综合绩效表现和特殊贡献，与员工个人年度业

    绩考核相关联的活性收入。绩效工资采取预发绩效工资和年终绩效工资两种方式。

    4.津贴补贴保险福利

    津贴补贴保险福利应遵循国家与地方政府有关政策和上级单位相关管理规定。

    津贴补贴保险福利包含企业为员工缴纳的五险一金(基本养老保险、基本医疗保

    险、失业保险、生育保险、工伤保险，住房公积金)、国家规定津补贴(取暖补

    贴)、福利(交通补贴、节日补贴和午餐费补贴等)。

    5.中长期激励

    中长期激励着重体现各单位和个人对企业中长期发展的贡献。中长期激励可包

    括企业年金或职业年金、岗位分红权等。中长期激励方案经上级主管单位审核批准

    后，根据国家政策有关要求执行。

    四、薪酬制度设计与方案落地

    完成薪酬体系构建后，我单位设计了符合自身情况的薪酬制度，对薪酬架构、薪酬发放、特殊员工薪酬的确定等内容进行了规定，并根据《劳动合同法》要求的

    程序，经职工代表大会通过后进行了发布。在正式实施薪酬方案之前，通过向单位

    领导班子汇报、分别召集中层领导干部和人事专员介绍情况、在二级单位宣传栏张贴宣传材料等方式，对薪酬体系进行了多轮多维度的宣贯和沟通。在2016年10月，我单位正式实行了薪酬体系，至今已平稳运行了6个月，基本完成了薪酬体系的平稳

    落地。但在岗位管理方面，我单位仍存在不足，对员工胜任度评估标准较为单一，后续将继续推进员工胜任度评估工作，通过多角度考察员工能力，以达到拓宽员工

    发展空间、完善职业发展体系、畅通员工职业发展通道的目的。

    [1] 因信息敏感，对本表做模糊化处理。第三章 薪酬结构设计——打造薪酬之船

    薪酬结构有哪几种主要形式？

    一带式薪酬结构有什么特点？

    宽带式薪酬结构有什么特点？

    窄带式薪酬结构有什么特点？

    级别式薪酬结构有什么特点？

    薪酬结构等级设计注意什么？

    薪酬结构职级设计注意什么？

    员工生涯通道设计注意什么？

    薪酬级幅度设计要注意什么？

    薪酬结构定义了公司里所有岗位的相对位置(等级)和薪酬水平，是薪酬制度

    的核心内容。深入研究，薪酬结构包括薪酬结构的形式、薪酬等级、职级、级幅

    度、薪酬水平等要素。薪酬水平会另设章节介绍。3.1 薪酬结构的形式

    薪酬结构形式就是用一种表现方式，将公司内部所有岗位的位置和对应的薪酬

    水平精巧地表现出来，未来在员工定薪、调薪时操作方便。

    薪酬结构有多种表现方式，从薪酬带宽及带宽数量可以分为：一带式薪酬结

    构、宽带式薪酬结构、窄带式薪酬结构。由于国企缺乏明确的岗位概念，更多是依

    据人的级别设计薪酬结构，称为级别式薪酬结构。

    3.1.1 一带式薪酬结构

    一带式薪酬结构是指公司内部只有一条薪酬带宽。如表3-1是中国工商银行薪酬

    结构表，员工薪酬结构分为十档43级，“总收入”一栏从最低66000元到最高

    215000元仅有一条薪酬带，这种形式称为一带式薪酬结构。

    表3-1 一带式薪酬结构表

    续表续表续表一带式薪酬结构的优点：

    1.企业从没有薪酬结构到设计出某种形式的薪酬结构，一带式最容易被理解和

    接受。

    2.简洁明了，易于应用。一带式薪酬结构的不足：

    1.很难满足岗位数量多、员工人数多的企业，薪酬区分度下降。

    2.内部等级森严，在这种薪酬结构下，员工必须获得职务晋升才能获得高收

    入，但是由于职务数量有限，很多优秀员工没有发展空间。

    3.内部等级所对应的薪酬标准一般是等差分别。例如，等级1和等级2之间的薪

    酬标准是20000元，等级16和等级17之间的薪酬标准还是20000元，在数据科学性、公平性方面都存在一定不足。

    小贴士

    一带式薪酬结构虽然还有很多企业在使用，但是随着企业发展，建议及时升级

    到宽带式薪酬结构或窄带式薪酬结构。

    3.1.2 宽带式薪酬结构

    一种薪酬设计的方法论叫宽带薪酬，是指在企业内部用4个至6个跨度较大的工

    资范围来代替原有数量较多的工资级别。例如，原来公司有十几个甚至二十几个薪

    酬等级，经过压缩成为几个等级。宽带式结构一般是将相同职位族的岗位纳入一个

    薪酬等级，如表3-2。

    表3-2 宽带式薪酬结构表(单位：元)宽带式薪酬结构的优点：

    1.适合企业初创阶段，不要求岗位职责必须清晰，不要求岗位职责稳定不变，只要岗位性质属于某一个大的类别就可以对应范围宽泛的薪酬标准。

    2.设计薪酬结构时，不需要有准确的外部薪酬数据，每个岗位类别(职位族)

    薪酬区间跨度较大。

    3.适合初创企业谈判薪酬制，薪酬要求较高的应聘者也可以纳入某个薪酬等

    级。

    4.设计过程较为简单，易操作。

    宽带式薪酬结构的不足：

    1.由于设计的是某个职位族的薪酬区间，所以具体某一个岗位的薪酬区间不够

    准确。2.为新招聘员工定薪缺乏依据，随意性较大，存在定薪不公现象。

    3.虽然有薪酬等级，但是没有员工清晰的发展通道，员工不知道自己在相同岗

    位的员工中处于什么位置，也不确定未来的发展空间还有多少。

    小贴士

    宽带式薪酬结构简便易用，适合初创时间不长、快速发展的企业使用。不适合

    规模型企业、成熟型企业使用。成熟型企业岗位设置清晰，岗位职责相对稳定，企

    业对每个岗位设计更为准确的薪酬区间有更强的要求。每个岗位设计的薪酬区间越

    准确，公司支付的人力成本越节省，效果越好。

    3.1.3 窄带式薪酬结构

    窄带式薪酬结构是相对于宽带式薪酬结构而言的，实际工作中并不称呼为窄带

    式薪酬结构。窄带式薪酬结构适用范围最广，100余人规模的小企业或者万人规模的

    中大型企业都可以应用，如表3-3、表3-4。

    表3-3 窄带式薪酬结构表(上)表3-4 窄带式薪酬结构表(下)窄带式薪酬结构的优点：

    1.清晰地表现出岗位在企业内的相对价值，不同职位族岗位间薪酬水平设计更

    公平。

    2.相对于宽带式薪酬结构和一带式薪酬结构，窄带式薪酬结构对于岗位薪酬范

    围的设计更为准确。

    3.员工职业生涯通道清晰(初级、中级、高级)，有利于相关人力资源工作开

    展。

    窄带式薪酬结构的不足：

    1.岗位价值(等级)确定需要进行科学的评估，在方法论上有较高的要求。

    2.每个薪酬等级的范围(区间)在设计时需要外部行业薪酬数据的支持，才能

    准确掌握各岗位外部薪酬水平。

    小贴士

    窄带式薪酬结构适用于发展相对稳定、岗位职责变化不大、管理相对规范的企

    业。窄带式薪酬结构还有一些变化应用，比如，按照岗位类别分别设置多张薪酬结构表，一张结构表是一类岗位，方便应用。

    3.1.4 级别式薪酬结构

    级别式薪酬结构是指企业内部岗位概念不强，依据员工的职务级别、专业级别

    设计的薪酬结构。级别式薪酬结构在国企中应用广泛，如表3-5。

    表3-5 级别式薪酬结构表

    续表

    级别式薪酬结构的优点：

    1.适合岗位概念不明确的企业，可以依据员工的级别确定薪酬水平。2.方法简

    捷易操作。级别式薪酬结构的不足：

    1.不适合岗位概念清晰、依据岗位价值付酬的企业。

    2.理论上员工上升空间不受限制，不利于员工薪酬水平控制。

    小贴士

    由于级别式薪酬结构在国企应用最多，经常被外界认为是吃“大锅饭”的分配

    方式。分配方式本身没有对错，关键是适合不适合企业文化，配合的管理机制是不

    是科学。某些使用级别式薪酬结构的民营企业，每年公司的发展速度仍然超过30%，内部氛围和谐，员工士气高涨。3.2 薪酬结构等级设计

    薪酬结构中的等级设计是必不可少的。薪酬等级是指根据岗位价值划分的等

    级。薪酬等级设计要注意把握等级的数量、空等级设置。

    3.2.1 薪酬等级数量

    薪酬结构表到底设计多少等级为好呢？薪酬等级数量与使用哪种薪酬结构有关

    系。一带式的薪酬结构的薪酬等级数量就会较多，20余级、40余级甚至更多都是正

    常的。其他类型薪酬结构的等级相对较少。

    薪酬等级数量的多少与企业岗位设置的数量有较大关系，岗位越多，等级的设

    置也会越多。主要原因是，在岗位数量多的情况下，对岗位重要性区分的要求就越

    大，划分的等级自然就多。

    小贴士

    薪酬等级数量多少的大原则是：薪酬等级在适用的前提下，尽量少一些为好。

    因为薪酬等级越多，需要的岗位价值区分度越大(细)，更容易产生矛盾。如果等

    级数量少，就不用把岗位价值划分得太细，也就减少了矛盾。

    3.2.2 空等级的设置

    在设计薪酬结构时，会有意地设计一些空等级，即薪酬结构中这些等级存在但

    并没有岗位在其中。一般可以设置底部空等级、中部空等级、顶部空等级。

    底部空等级

    如表3-3、表3-4的案例中，最低等级分别是从2等级和7等级开始的。为什么最

    低等级不是从1等级开始呢？这主要是考虑到心理学作用，任何人都不希望自己所在

    岗位是价值最低(工资最低)的，所以薪酬结构下部可以设计若干空等级。中部空等级

    有些公司因为发展的原因，现阶段中层岗位数量不多，区分度也不大，设计2～

    3个薪酬等级已经够用。考虑到还会继续发展，中层还会设置更多岗位(职务)，那

    么就可以增加设计1～2个空等级，未来有新岗位时可以使用。

    顶部空等级

    薪酬结构顶部也可以预留1～2个空等级。顶部空等级为高管发展预留空间。3.3 薪酬职级设计

    薪酬职级是指员工在所在岗位上薪酬可以发展的层级有多少。

    薪酬职级数多少主要是与未来员工晋级机制有关的。如果公司的员工薪酬增长

    是小步快跑，即每年都有增长，但增长不多，这种情况需要较多职级数。日韩企业

    因为是年功序列制，员工每年都需要增长，优秀的员工还会增长2～3级，所以在日

    韩企业职级数量多达四五十级，当然这是包括更高级别职务在内的。如果企业每年

    只有优秀员工才晋一级，这样需要的职级数就可以不用太多，9～12级基本够用。如

    果某类岗位人数众多，还可以再增加职级数。总之，职级数量设置的多少与加薪规

    律和员工人数有较大关系。3.4 如何为员工设计职业生涯通道

    职级在某种意义上就是员工的发展通道，但是职级是冷冰冰的数字，缺乏感性

    的标签。很多公司为职级划分等级，也可以称为职等。

    企业把职级1、职级2、职级3划定为初级，可以称为初级1、初级2、初级3。

    企业把职级4、职级5、职级6划定为中级，可以称为中级1、中级2、中级3。

    企业把职级7、职级8、职级9划定为高级，可以称为高级1、高级2、高级3。

    企业把职级10、职级11、职级12划定为资深级，可以称为资深1、资深2、资深

    3。

    企业把职级13、职级14、职级15划定为专家级，可以称为专家1、专家2、专家

    3。

    初级、中级、高级、资深、专家，这些职等的名称给予员工一种身份，这种身

    份的递进就是员工职业发展的通道。

    职等与岗位结合使用，如工程师岗位，就划分出：初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、专家工程师。其他岗位的道理是一样的。3.5 薪酬级幅度设计

    薪酬级幅度是指薪酬职级每增长一级，薪酬增长的比率。随着员工职级提升，薪酬标准逐渐增长。其公式为：级幅度=(上一职级薪酬标准-下一级薪酬标准)下

    一级薪酬标准×100%。

    级幅度设计有三个关键：级幅度大小、相同级幅度、差别级幅度。

    级幅度大小

    级幅度是薪酬职级每增长一级，薪酬增长的比率。级幅度的本质是员工晋级时

    给予的激励程度。有的公司级幅度达到5%(员工每晋一级薪酬增长5%)就可以达到

    激励的效果，有的公司级幅度要达到10%才可以达到激励效果。所以，不同公司设计

    的级幅度是不一样的。

    级幅度大小还与公司晋级机制有关。如果公司每年优秀员工晋一级，10%的级幅

    度恰恰好，如果晋级机制是优秀员工晋两级，那么级幅度就可以相应减小。

    相同级幅度

    不考虑少数岗位特殊性的前提下，薪酬结构各等级的级幅度原则上应该相同。

    级幅度相同的原理是在一个公司内，虽然岗位不同，薪酬标准有差别，但是晋级时

    激励(级幅度)水平应该是一致的，激励水平一致，是较为公平的。

    差别级幅度

    考虑到少数岗位或少数岗位任职人的特点，薪酬结构设计时也会采用差别级幅

    度。

    如果某类岗位(如技术类)年轻员工成长非常快，可以考虑在该岗位低职级阶

    段使用稍大的级幅度，这样员工晋级加薪幅度大，有利于年轻员工的保留和激励。如果某类岗位(如生产类)成熟老员工随着工龄的增加贡献逐渐减小，可以考

    虑在岗位的高职级阶段使用稍小的级幅度，这样员工晋级加薪幅度小，节约成本。

    如果在职级中设置了初级、中级、高级等级别来区分员工的水平和等级，可以

    将初级升中级、中级升高级的级幅度加大，让晋级的员工有一个更大的收入增长，我们称为跃升幅度。

    差别级幅度的使用，是激励工具的灵活应用，代表了设计者对岗位特点的理

    解。

    小贴士

    很多公司没有级幅度的概念，每个职级按照某个绝对值在增值，如普通岗位区

    间每级增长500 元，中层管理岗位每级增长1000 元，高管岗位每级增长2000 元。

    这种增长方式很普遍，只是在科学性方面略有欠缺。第四章 薪酬调查数据——让付酬更精准

    薪酬调查在哪些方面发挥重要作用？

    薪酬调查内容包括哪几个主要方面？

    如何选择购买准确的薪酬调查报告？

    如何参与外部机构的薪酬调查活动？

    如何才能获得免费的薪酬调查数据？

    薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各岗位(职位)

    进行系统分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为

    企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。

    设计薪酬结构时必须有准确的行业薪酬调查数据作为参考，才能为岗位设计出

    准确的薪酬水平(区间)。薪酬数据来自薪酬调查，薪酬调查是指搜集同行业、同

    地区、同规模、同性质的企业岗位薪酬水平数据，为企业制定薪酬策略、设计岗位

    薪酬水平、薪酬调整提供依据。4.1 薪酬调查的核心价值

    薪酬调查是薪酬设计、薪酬管理的重要工具，主要在以下几个方面发挥重要作

    用。

    一、为薪酬调整提供依据

    公司定期为员工进行薪酬调整，薪酬调整的重要依据就是同行业、同地区的薪

    酬数据。掌握了外部薪酬数据，调薪才能做到心中有数，恰到好处。

    很多大企业每年会参与多个机构组织的薪酬调查活动，这样可以从不同的薪酬

    报告中获取自己关心的数据。

    有些企业抱怨给员工加薪了但离职率仍然较高，可能是因为加薪没有加到位或

    者是加给了不该加的人。

    二、为薪酬结构设计和调整提供依据

    如果说薪酬调整是关注对具体人的调整，那么对薪酬结构设计和调整就是针对

    岗位薪酬水平的调整。

    薪酬结构中岗位所在等级，除了岗位价值评估是重要依据，同时外部同行业薪

    酬数据(薪酬水平)也是验证岗位等级的重要依据。通过外部薪酬数据的对比，岗

    位等级、薪酬水平(区间)将更为合理和准确。

    三、为薪酬构成设计和调整提供依据

    设计薪酬构成时，可以参考同行业的方式方法，掌握同区域、同行业的薪酬特

    点，可以让薪酬设计更符合员工的需求，在薪酬不增加的情况下，提升员工满意

    度，增强激励效应。

    四、对标同行业人力资源成本指标通过了解同行业的人力成本数据，可以判断行业竞争对手产品、人力、成本含

    量，评估企业相应竞争策略，也为企业改善人力成本结构提供依据。

    五、减少员工对公司薪酬水平的怀疑

    公司薪酬结构设计或薪酬水平调整，要让员工接受和信任，很重要的一点就是

    有外部数据支持。让员工明白，薪酬调整是有依据的，是与外部市场水平同步并且

    吻合的。提升人力资源部门的技术含量，提升在薪酬管理中的话语权。

    六、有助于优秀员工的招聘和保留

    很多时候，在员工提出辞职时，公司可能使用盲目加薪予以挽留，也可能会拒

    绝合理的加薪要求而错失一个优秀员工，这些都会给企业带来不可估量的损失。如

    果有薪酬数据作为参考，这样的错误就可以避免。

    综上，薪酬调查数据对于薪酬管理、薪酬设计作用非常重要。4.2 薪酬调查的内容

    薪酬是一个比较整体的概念，影响因素较多，如果薪酬调查只涉及薪酬中的一

    部分基本薪酬，或者只调查薪酬本身，那么很显然无法准确反映市场的真实状况。

    薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。

    一、国家发布的经济数据。包括消费者物价指数(CPI)、GDP增长率、社会平

    均工资、社会平均工资增长率、政府颁布的工资指导线。

    二、同行业薪酬数据。包括岗位固定工资、变动工资、福利、薪酬构成、薪酬

    构成比例、薪酬总额比率、人才供求关系等。

    三、同行业管理数据。包括人均工资、人均产值、人均毛利、人力投入产出比

    等。

    四、上市公司相关薪酬调查数据。包括高管人员薪酬水平、员工薪酬水平等。

    小贴士

    从薪酬调研的内容看，同行业的薪酬数据最难获得，因为薪酬数据一直被认为

    是企业的核心秘密。有的公司通过面试或同行聊天的方式收集信息，虽然能有所帮

    助，但是很难收集全面的薪酬数据，而且对这些数据的准确性也会画上问号。4.3 如何购买薪酬报告

    购买薪酬调查报告是获得薪酬数据最快捷的方式，有很多专业机构提供薪酬报

    告服务。

    目前能够提供专业薪酬报告的机构有不少，各有优势，方法论也各有区别，可

    以提供的薪酬报告各有千秋。到底哪家的报告值得信赖呢？

    购买报告前应该注意以下几个方面。

    首先，要选择那些知名度高的调查机构。只能说，知名度高的调查机构在方法

    论上更专业，有更多的固定客户参与，对数据准确性的把握要求更高，所以相对值

    得信赖。对于一些由招聘网站、咨询公司提供的薪酬报告要慎重选用。

    其次，应该选择同行业、同地区、近期的调查报告。经常有人在网络上问，谁

    有薪酬报告可以共享，这是非常不专业的表现。一份有效的薪酬报告，一定是由同

    行业企业参与调查的，这样的报告才有参考价值。同地区是指参与调查的样本公司

    与自己公司在相同省份、市、区，这样的报告参考价值更高。所谓近期是指报告出

    具的时间越近，数据参考价值越大，时间越远自然参考价值越小。

    最后，选择样本公司规模接近、性质类似的调查报告。一份薪酬调查报告一般

    会由几十家甚至上百家同行业企业参与调查，样本公司性质不同、规模不同，应该

    选择样本公司中有更多与自己企业性质相似、规模接近的企业调查报告。调查机构

    一般还可以提供更多服务，比如，可以从所有样本公司中选择出性质相似、规模接

    近的公司形成一份新的调查报告，这些企业一般是行业内的竞争对手，尤其是人才

    的竞争对手，这样的报告是最有针对性的。

    总结一句话：购买薪酬报告要选择知名调查机构提供的同行业、同地区、规模

    接近、性质类似、近期的薪酬报告。4.4 如何参与行业薪酬调查

    薪酬调查是收集同行业企业薪酬数据，做出分类、汇总、统计、分析并形成客

    观反映岗位市场薪酬现状的调查报告的过程。企业参与薪酬调查需要注意以下相关

    问题。

    1.选择参与调查的岗位

    企业可以将公司所有岗位参与薪酬调查，也可以选择标杆岗位参与调查。

    将全部岗位参与薪酬调查，工作量相对大一些，因为不仅要提供岗位薪酬数

    据，还需要提供岗位人员的基本情况。由于部分岗位具有企业个性特点，同行业内

    不一定都设置此类岗位，所以即便提供也不一定能够获得数据报告。

    效率更高的做法是将行业内普遍设置的岗位参与薪酬调查，提供的数据量小，调查更有针对性和实用性。

    2.薪酬调查的内容

    薪酬调查一般包括：(1)组织的基本信息，包括企业基本情况、财务状况、组

    织绩效、企业规模、组织机构等。(2)薪酬体系的基本信息，包括基本工资、工龄

    工资、效益工资、绩效工资、年终奖、现金福利、非现金福利、法定福利、股权、期权等。(3)被调查岗位任职人基本情况，包括从业时间、入职时间、学历、专业

    能力、薪酬数据等。(4)企业人力资源基本情况，包括员工人数、生产效率、劳动

    力成本、人力资源政策、员工满意度等。

    3.岗位描述

    参加薪酬调查时，必须将岗位的职责和任职资格描述清楚，尤其是岗位名称应

    尽量符合行业习惯，否则在薪酬数据汇总统计时可能无法使用。有时存在职位名称

    相同，但是工作内容及任职要求差距悬殊的情况，参与调查时最好使用能更准确概括岗位职责名称的方式。

    4.岗位层级

    对同一部门岗位根据实际情况划分层级，如总监、经理、主管、专员。每个公

    司情况不同，按实际情况汇总报告。

    5.薪酬数据

    一定要按照调查时间周期提供最新的薪酬数据，注意调查口径一致，避免将上

    一周期的部分薪酬数据误统计在本周期，也避免本该统计在本周期的数据发生遗

    漏。

    小贴士

    参与薪酬调查，切忌提供虚假数据，这样不仅自己得不到准确报告，同时对参

    与调查的其他企业也有损害。宁可不参加调查，也不要提供假数据。4.5 如何获得免费的薪酬数据

    很多公司HR关注如何免费获取薪酬数据，下面介绍几种可行的方法。

    一、可以通过行业协会获取。部分行业协会组织会员单位进行内部交流和薪酬

    数据共享，企业通过加入协会会员单位，可以免费获得同行业薪酬数据。

    二、人力资源同行交流，共享信息。多参加同行线下活动，在互相信任的基础

    上，可以交换双方薪酬数据。当然，交换的薪酬数据一定不是工资表，而是经过处

    理的薪酬信息。例如，找出你们都关心的几个关键岗位，将该岗位的最低薪酬、最

    高薪酬、平均薪酬等数据进行交换即可。

    三、政府公布的数据。政府每年都会定期公布各行业薪酬数据，这些数据具有

    较好的参考价值，有一定可信度。

    四、通过应聘者获得数据。可以在对外招聘面试过程中，通过应聘者获得同行

    业薪酬水平情况。当然，应聘者有时候提供的薪酬情况会有一定水分，毕竟很多公

    司薪酬保密，所以应聘者不一定了解详细的薪酬情况。

    五、同行业上市公司年报。同行业上市公司年报会报告公司高管薪酬情况及公

    司薪酬总额和员工数量，可以了解员工平均薪酬情况和高管薪酬情况。

    小贴士

    薪酬数据关键是要尽量准确可信，通过不同渠道调查得到的信息可以互相印

    证，然后根据判断得出结论。避免盲目相信，错误信息可能会对公司制定准确的薪

    酬策略造成误导。第五章 薪酬策略机制组合——薪酬设

    计“三剑客”

    薪酬水平策略对薪酬设计有什么帮助？

    哪三个薪酬水平策略具有较好代表性？

    薪酬弹性策略与薪酬水平策略的关系？

    哪三个薪酬弹性策略具有较好代表性？

    薪酬构成由哪些常见的薪酬项目组成？

    不同岗位序列的薪酬构成会有何不同？

    万科地产集团的薪酬构成有什么特点？

    中国工商银行的薪酬构成有什么特点？

    在设计薪酬结构过程中会参考外部薪酬调查数据作为依据，如何参考外部数

    据，这就需要根据公司制定的薪酬水平策略来操作了。另外，薪酬弹性策略对薪酬

    水平有较大影响，所以本章会深入探讨两者如何配合使用。最终，薪酬弹性策略会

    以薪酬构成为表现方式。薪酬水平策略、薪酬弹性策略、薪酬构成三者相辅相成，是薪酬设计中技术性非常强的环节，本章将详细进行介绍。5.1 薪酬水平策略

    薪酬水平策略，就是公司在较长时间内掌握的平均薪酬尺度，主要包括领先策

    略、滞后策略、跟随策略。

    关键问题在于，这里所说的“薪酬水平”具体包括哪些内容。通常，薪酬水平

    是指薪酬性质的所有收入，既包括第三章所讲的薪酬结构中岗位的薪酬区间(标

    准)，也包括薪酬结构之外增加的某些针对个人的固定性质的辅助工资(如学历工

    资、职称工资、司龄工资等)。有些公司在薪酬结构之外，还有因某种奖励机制而

    发放的奖金，这种奖金不确定性较大，原则上不在本节讨论范围内。

    薪酬领先策略

    所谓薪酬领先策略，是指企业实施的薪酬水平高于同行业平均水平。一般是指

    企业实行的薪酬水平高于同行业、同地区、类似规模企业的平均薪酬水平。

    薪酬领先策略下，企业的人力成本相对较高，可能造成产品竞争力下降，影响

    产品市场推广。但是，很多企业在有意识采取薪酬领先策略后，人力成本占销售收

    入的比例反而可能下降。单纯执行薪酬领先策略不会影响企业盈利能力。

    薪酬领先策略可以帮助企业更容易地招聘到想要的人，也有助于企业的人才保

    留，降低离职率，提升员工士气和荣誉感。

    哪些企业适合采用领先策略呢？

    第一，行业内优秀的企业。优秀的企业要保持优秀，公司必须持续发展，需要

    大量的人才聚集，自己培养肯定不能满足对人才的需求，高薪酬水平就是吸引人才

    的利器，也是对竞争对手的某种暗中打击。华为、腾讯、大连万达，它们都是行业

    内的优秀企业，这些企业的薪酬采用领先策略是恰当的。

    第二，处于新兴行业的企业。新兴行业发展所需人才都在传统行业，对于从事

    传统行业的人来说，新兴行业风险大且看不清未来发展，所以新兴行业要不自己培养人才，要不就需要制定超过传统行业薪酬水平的薪酬来吸引人才。培养人才终归

    速度有限，恐怕会错失发展机遇，薪酬领先策略是战略实施的重要保证。回顾众多

    新兴行业的发展历史，都有过对传统行业人才掠夺的过程，掠夺人才都少不了高薪

    酬水平的支持。

    第三，处于快速发展期的企业。快速发展期对人才的需求量巨大，同时，你的

    企业处于快速发展期，你的竞争对手很可能也处在快速发展期，甚至整个行业都处

    在快速发展期，这时整个行业人才短缺，提高薪酬水平才是上策，否则你需要的人

    才可能被同行业竞争对手抢走。

    第四，产品具有较高附加价值的企业。如果公司产品具有很高的附加价值，也

    适合采用薪酬领先策略，一方面是产品能够承受人力成本增加，另一方面说明这个

    行业还有很大发展空间，高薪酬水平有利于人才保留和激励。

    第五，人才因素非常重要的企业。有些行业如律师事务所、设计院、咨询公司

    等，人才都是非常重要的因素，营业收入的增加与企业员工的数量和质量有较大关

    系，这些行业更需要人才稳定，建议采用薪酬领先策略。

    有些人说，在员工激励方面薪酬不重要，这种观点实在是胡说八道!不发工

    资，没有人会留下来陪着老板。非薪酬手段在激励方面只是“锦上添花”。

    杰克·韦尔奇说过，工资最高时企业成本最低。

    薪酬滞后策略

    薪酬滞后策略，顾名思义，是指企业的薪酬水平低于同行业平均薪酬水平。薪

    酬水平低于同行业，可以提升产品市场竞争力，短期使用可以帮助企业渡过难关，配合低人力成本战略快速开拓市场。

    薪酬滞后策略原则上不宜长期使用，否则可能会造成较高的员工离职率，对外

    招聘没有吸引力，员工士气低下，甚至造成公司产品出现质量问题，对公司的影响

    深远。计划采用薪酬滞后策略的公司，需要具备一些基本条件，才可能有较好的效

    果。第一，行业有较充足的人力供给，招聘非常容易。第二，岗位技能要求低，任

    何人通过简单培训就可以上岗，培训成本低。第三，公司重视培训，人才可以轻松

    复制，人员离职对公司影响有限。第四，公司发展快，晋升机会多。

    使用薪酬滞后策略，最好配合其他弹性激励制度联合使用。员工工资低一些，但是如果公司发展了，员工的收入也会相应增加，这样会让员工更容易接受。

    长期采用薪酬滞后策略的公司中不乏成功的企业，但是薪酬滞后策略通常不是

    它们成功的重要因素。

    薪酬跟随策略

    所谓薪酬跟随策略，是指企业实施的薪酬水平与同行业平均薪酬水平持平。在

    实际应用中，薪酬跟随策略是指与同行业、同地区、同规模企业的薪酬平均水平持

    平。薪酬跟随策略的好处是人力成本不高不低，企业没有负担，人才流动可控，对

    外招聘难度也不大。

    采用薪酬跟随策略在招聘高端人才时会有一定局限，需要独立制定政策。

    成熟型企业一般才会有跟随策略，成熟型企业对人才的需求不急迫，人才外流

    也不严重，没有必要支付过高的薪酬成本，当然，过高的薪酬成本也不现实，毕竟

    成熟型企业发展的速度已经不太快。

    跟随策略较容易产生庸才沉淀，这一问题值得企业关注。有更高期望的人可能

    离开企业，竞争力不强的人感到现在的薪酬水平可以接受，所以庸才沉淀很自然就

    会发生。在跟随策略下，要建立末位淘汰机制，这是组织的良性代谢过程，只有让

    出位置才能为新鲜血液提供机会。

    小贴士

    薪酬水平策略没有对错好坏之分，任何一种薪酬水平策略都有优秀企业在使

    用。任何一种薪酬水平策略都需要坚持，所谓坚持就是每年的薪酬都要按照这种策略去及时做出调整。领先策略和跟随策略要保持恰当的增长幅度，而滞后策略则不

    同。滞后策略下虽然也要进行薪酬调整，但这不是重点，重点是能扛住来自各方加

    薪的压力而毫不动摇。5.2 薪酬弹性策略

    薪酬弹性策略，是指根据岗位特点和激励要求，设计出不同程度的固定薪酬与

    浮动薪酬的比例。根据固定薪酬与浮动薪酬不同比例，薪酬弹性策略分为高弹性策

    略、高稳定性策略、调和型策略。

    固定薪酬很容易理解，是薪酬中不变化的部分，比较稳定的部分。关键是浮动

    薪酬部分包括哪些项目。在第三章设计的薪酬结构中，企业会根据管理需要将各等

    级薪酬标准划分为固定薪酬和浮动薪酬，本节所讲的“浮动薪酬”既包括薪酬结构

    中的浮动薪酬，也包括薪酬结构之外的奖金、利润分享、分红、股票、股权激励等

    中长期激励。

    高稳定性策略

    高稳定性薪酬策略是指浮动薪酬与固定薪酬的比例小于14。

    高稳定性策略下，员工收入较稳定，绩效不好的情况下对收入的影响不大，业

    绩好的时候，薪酬增长也有限。

    高稳定性策略让员工更有安全感，可以吸引追求稳定的员工，员工忠诚度高，但可能成为滥竽充数的港湾，庸才沉淀。高稳定性薪酬刚性大，公司业绩好的时

    候，薪酬成本比较低，但是员工希望公司给予更多奖励；公司业绩不好的时候，薪

    酬成本几乎不可能降低，只能用裁员的方式降低人力成本，这时又带来相应的裁员

    成本。高稳定性薪酬对有更高收入要求的员工吸引力低，通常薪酬要求更高的员工

    资历更深、能力更高(当然，现实中也不一定)。

    长期采用高稳定性薪酬可能造成员工缺乏拼搏精神，推卸责任，内部一团和

    气，效率降低。所以高稳定性薪酬需要配合其他机制联合使用，如末位淘汰机制，让庸才不沉淀，让员工保持必要的精神状态。

    高弹性策略高弹性策略与高稳定性策略相反，浮动薪酬与固定薪酬的比例大于23。也就是

    说，工资中有较大比例并不保证员工一定能获得，而是与业绩实现挂钩的。极少数

    公司没有固定工资，弹性达到最大，但是这种方式涉嫌违反《劳动合同法》，需要

    改变用工模式才符合法律规定。

    高弹性工资体系的特点是奖勤罚懒，员工工资与业绩相关度高。业绩不好时，企业支付员工较低工资，人工成本低；较长时间业绩不好时，员工会因工资不能满

    足日常生活需要而选择离开企业，企业不用支付解雇成本；员工业绩好时，企业根

    据考核机制支付较高浮动工资，对绩优员工是一种积极正面的肯定和支持，可以留

    住这些追求高收入的优秀员工，同时，浮动工资有业绩做支持，对企业没有任何负

    担。

    高弹性工资体系也有明显的缺点。这种机制适合喜欢挑战、希望通过努力获得

    高收入的员工，对于那些不喜欢挑战、希望获得稳定收入的员工则不太适合。这种

    机制在企业整体业绩好时，对企业内部员工有很大的激励作用，对企业外部人才也

    有一定吸引力。

    计件工资是典型的高弹性薪酬策略。

    调和型策略

    调和型策略的弹性处在高弹性策略和高稳定性策略之间。调和型策略不走极

    端，更容易被接受，所以适用广泛，尤其适合发展成熟型的企业。但是，调和型策

    略缺乏主见，没有态度，激励性一般。

    小贴士

    有些企业有更多激励方式。例如，年终奖金、利润分享、分红、任期奖金、股

    票期权激励等，这些中长期的收入也在浮动薪酬的概念当中。越是高级别的管理人

    员，薪酬弹性越高。

    好的分配激励机制，就是用有诱惑力的弹性激励机制调动员工的工作积极性，让员工获得高额的回报，企业获得又好、又快的发展。5.3 薪酬水平与弹性策略的结合应用

    单纯从理论上看，薪酬水平策略和薪酬弹性策略是独立的，但更多时候薪酬水

    平策略和薪酬弹性策略是结合使用的。接下来将从某些应用场景介绍两种策略如何

    结合使用。

    企业发展分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期，在不同发

    展阶段应该采用不同的策略组合。

    初创期

    初创期可以采用薪酬滞后策略+高弹性策略。初创期企业各种条件都不具足，资

    金不宽裕，业务不稳定，企业几乎没有知名度，对人才的需求迫切但是支付能力不

    足。在这种困难条件下还要吸引人才，最恰当的策略是滞后薪酬水平+高薪酬弹性。

    初创期企业采用滞后薪酬水平几乎是迫不得已，因为其支付能力所限。初创期企业

    最需要的不是人才，尤其不是要价过高的人才，这时候最紧急的是保证企业能活下

    来，尽量节约资金才是上策，工资压得越低越好。但是，低薪酬水平几乎招聘不到

    合适的人才，招聘到位也很难保留，保留住也不能调动员工的积极性，所以，初创

    期企业在薪酬滞后的情况下，一定要配合使用高弹性薪酬策略。这时的高弹性策

    略，就是建立与业绩挂钩的奖励机制，业绩达成，奖金到位；业绩不好，人力成本

    可控。

    初创期企业最需要的人才是那些可以忍受低薪酬且具备发展潜力的人。资历不

    深，希望获得机会，具备可培养潜力，这就是初创期企业最合适的人选。初创期企

    业在人才竞争时，不要拼薪酬水平，薪酬水平对企业来说是刚性支出，这是初创期

    企业的劣势。要拼薪酬弹性，因为浮动薪酬与业绩目标相关，业绩目标实现了就能

    兑现奖金，从某种意义上奖金是员工挣出来的，这样的分配合情合理。初创期企业

    建立弹性薪酬制度，成本最低，效果最好，而且能够吸引有成就欲望的员工。

    成长期成长期企业可以采用薪酬领先策略+高弹性薪酬策略。成长期企业的主要特点是

    业务发展速度快，自己培养的人才不足，需要大批量招聘以扩充员工队伍，而且招

    聘要求也逐渐提高，需要员工有较好的资历和能力。这个阶段建议从初创期的滞后

    策略逐渐调整为跟随策略，然后过渡到领先策略。快速成长阶段的企业，已经有一

    定企业知名度，但是和成熟企业相比，知名度仍然不够，而且还有可能要从知名企

    业挖人或者与知名企业竞争人才，这个时候薪酬领先就非常重要。同时，高薪酬弹

    性仍然非常重要，让员工努力之后可以获得超过预期的回报。之所以必须配合高弹

    性策略，是因为即使成长型公司给予领先薪酬，这时的吸引力仍然不足，高弹性策

    略就是一种加持。可以增加业绩奖金、项目奖金、利润分享、股权期权激励等与业

    绩强挂钩的激励机制。

    不要担心高弹性薪酬带来人力成本的增加，一定要通过机制设计让这些增加的

    成本能被实现的业绩消化。也就是在高弹性薪酬策略下，发给员工的奖励都应该是

    员工自己挣出来的，给员工发得越多，企业挣得越多。当然，这需要机制设计合

    理，避免出现没有预料到的员工挣钱而企业亏损的尴尬局面。

    成熟期

    成熟期企业可以采用薪酬跟随策略+调和型薪酬策略。成熟期企业经营业绩相对

    稳定，对人才需求不强烈，自己培养的人才足够，人才流失也不严重，所以这个阶

    段的企业原则上采用薪酬跟随策略+调和型薪酬策略即可，这样人力成本不高、可

    控。但是每个企业要认真审视公司发展阶段，判断到底是不是真的进入了成熟期。

    不要认为业务发展稳定就是进入成熟期，这是“假成熟”。成熟不成熟要看这个行

    业发展是不是稳定了，还要看同行的发展速度和位置是不是基本稳定了，只有这两

    个条件同时具备，公司也很难再有大发展，姑且可以认为是成熟了。如果行业还在

    快速发展，或者同行还在快速发展，你的公司稳定了，这不是成熟，这非常危险，可能是企业掉进了发展的陷阱。

    虽然建议成熟期的企业采用跟随策略+调和型策略，但是，一个有强烈发展欲望

    的企业完全可以继续采取领先策略+高弹性策略。当一个企业“迫不得已”采用跟随

    策略+调和型策略时，说明企业发展可能出现了一些疲态，需要关注。衰退期

    衰退期企业可以采用薪酬跟随策略+高弹性薪酬策略。衰退期的企业，业务规模

    快速萎缩，缺乏有竞争力的产品，人员流失加剧，竞争对手林立，行业内地位不

    保。这个时候薪酬已然不具备竞争力，员工士气低落，必须以壮士断腕的气魄进行

    一场革命。首先，要进行人员缩编，淘汰一定(较大)比例的冗余人员，然后对现

    有员工进行加薪，达到同行业平均水平，稳住关键人才，最后建立高弹性的激励机

    制，让员工努力拼搏之后可以获得超过预期的收入。

    当企业处于困难的衰退时期，有些企业采用减薪的方法也会起到作用。巨人集

    团史玉柱说，企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人。建议企业在减人还

    是减薪的选择中，首先选择减人，然后加薪。加薪是为了让留下的人才安心努力工

    作。

    在企业的不同发展阶段，笔者没有推荐滞后策略和高稳定性策略，不代表这两

    个策略没有用武之地，也不代表这两个策略存在问题。相反，这两个策略是现实中

    很多企业正在应用的，也正是因此，笔者才建议企业在变革中要更多地使用其他策

    略。5.4 华为的薪酬策略演变实践案例

    华为从小到强的发展历程中，薪酬管理在不同历史时期起到了非常重要的作

    用，解决了不同时期的问题。

    1988年至1996年，华为处于初创阶段，资金不充裕，同行业竞争激烈，华为无

    法支付高额薪酬，更多的是采用薪酬滞后策略+高弹性策略。华为于1990年开始推行

    员工持股制度，用股权激励弥补薪酬偏低的劣势，同时减少现金奖励带来的资金压

    力。另外，股权激励对于员工的保留也起到了很好的作用。

    1996年以后，华为进入快速发展阶段，成为行业内有力的竞争者，具备了一定

    实力，这时华为的薪酬策略已经是领先策略+高弹性策略。华为一直采用“有竞争性

    的薪酬”来吸引企业所需的各种人才。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领

    先水平，高薪酬作为重要推动力促使公司成长。

    随着华为进入成熟发展阶段，华为根据管理需要对薪酬策略进行适度调整，薪

    酬策略变为薪酬领先策略+调和型策略，继续加大人力资本所得比例，适度降低货币

    资本所得比例，让拉车的比坐车的收入高，目标还是追求分配公平。

    任正非有一句经典的话：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给

    多了，不是人才也变成了人才。

    华为的成功与长期坚持鲜明与符合企业发展战略的薪酬策略密不可分。5.5 薪酬构成设计

    薪酬构成是指员工所有收入的组成部分，一般由基本薪酬、激励薪酬、福利薪

    酬以及各种津贴等部分构成。

    ● 基本薪酬：又叫基本工资，由职位工资和技能工资两部分组成。职位工资需

    要通过对各类不同职位的价值进行评价分析后分为若干个等级，并与相应的薪酬相

    对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相

    应的薪酬相对应。

    ● 激励薪酬：按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行

    考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人

    业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资

    按月发放。

    ● 福利薪酬：福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调为员工的未来提供保障，如

    医疗保险、失业保险、养老保险等。

    ● 职务津贴：津贴是薪酬的有机补充，一般是针对比较特殊的工作或者在企业

    担任特殊的职务而提供的特殊优惠待遇。

    企业薪酬总体构成参考表5-1。

    表5-1 企业薪酬总体构成参考续表5.6 万科公司的薪酬构成实践案例

    万科是地产行业的标杆企业，该公司的薪酬制度体现了全面薪酬思想，现截取

    万科某时期薪酬管理制度中对薪酬构成的详细说明，对涉及数字的内容进行了修

    订，仅供参考。

    第二章 薪酬构成

    第八条 集团执行统一的薪酬构成，分为：任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享计划、财富俱乐部七项。

    第九条 集团职员薪酬构成明细表具体如下：

    续表第三章 任职薪金

    第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分22级，结合公司职级实

    际情况，任职薪金共分9级，每级分不同薪点。具体如下：

    第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果，评定相应职级，确定

    相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。

    第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序

    1.职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》，报经相关部

    门和领导会签，并报人力资源中心备案。

    2.集团职员和子公司薪酬等级在7级(含7级)以上职员，薪酬等级的初定与调

    整需经部门经理、人力资源经理、总经理总监、人力资源中心总监和总裁审批。

    3.子公司薪酬等级在7级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力

    资源经理、总经理审批，报人力资源中心备案。

    第四章 绩效奖金

    第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。

    第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理

    系统。

    月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。

    第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前6个月的绩效考核

    成绩，决定职员半年度绩效奖金的发放额度。

    第五章 津贴、补助

    第十六条 集团津贴：包括通信津贴、制装费、教育培训费、旅游费以及节日津

    贴等。

    第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。

    1.午餐补助：详见细则。

    2.交通补助：(1)不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助1000元人·月，以现金

    形式按月支付。

    (2)乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为500元人·月。

    (3)享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和

    养路费，并按每月补助燃油费2000元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票

    据报销。

    3.集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。

    第十八条 通信津贴

    根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通信津贴。其

    中：集团总监、子公司总经理及以上职员800元人·月；集团副总监、子公司副总经

    理500元人·月；其他职员300元人·月。

    1.通信津贴以现金形式按月发放，计入职员个人账户。

    2.由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明

    细，由人力资源部门在月度薪酬内调整。

    第十九条 制装费

    集团为已转正的职员，按月以现金形式支付200元制装费，全年共计2400元。

    已由集团及子公司统一制装的职员不再享受此津贴。

    第二十条 教育培训费

    集团为已转正的职员，按月以现金形式支付200元教育培训费，全年共计2400

    元。

    第二十一条 旅游费

    集团为已转正的职员，按月以现金形式支付200元旅游费，全年共计2400元。第二十二条 节日津贴

    集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦

    1000元、五一节1000元、国庆节2000元、中秋节1000元，全年共计5000元。

    第六章 福利

    第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险

    和住房公积金，并在每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年

    度北京市社会平均工资，缴费比例详见相关实施细则。

    第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车

    费的10%，其他职员个人承担购车费的20%～30%，其余由公司负担的部分，按5年

    (60个月)进行折旧，详见集团车辆管理实施细则。

    第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职

    员提供相关假期。目前法定节假日共10天，具体为：

    元旦(1月1日) 1天

    春节(正月初一) 3天

    劳动节(5月1日) 3天

    国庆节(10月1日) 3天

    第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满1年可享受6个工作日的带薪休假，以

    后在本公司工作每满一年增加1个工作日的带薪年假，最多不超过20个工作日，详见

    集团年休假实施细则。

    第二十七条 其他有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请

    婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。

    (本案例来自网络，作者不详)5.7 岗位序列薪酬构成

    企业最常见的岗位序列(类型)大体分为5种。

    1.管理序列

    在企业中从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位。通俗的理解是“‘手下有

    兵’的人，因其承担管理职责(即计划、组织、领导、控制)而成为主要的企业付

    薪依据”。

    例如，在企业中使用“中层”或“高管”的概念(中层如中心级、部门级别

    等)。

    管理序列典型薪酬结构：

    高管=年薪制(年薪制=基础年薪+风险年薪)+股权激励+奖金+分红+职务津贴

    中层=基本工资+岗位工资+工龄工资(可选)+绩效工资+奖金+股权激励+分红

    +职务津贴

    工龄工资：有的企业不设置工龄工资

    奖金：这里主要是年终奖

    中层是否设置职务津贴由企业决定。

    2.营销序列

    在市场上从事专职销售的岗位，一般工作场所不固定，如销售、市场等岗位。

    营销序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资(可选)+绩效工资+业绩

    提成+奖金工龄工资：有的企业不设置工龄工资

    奖金：这里主要是年终奖

    营销序列是否设置股权激励和分红由企业决定。

    3.研发序列

    在企业从事技术研发、设计和操作的岗位，表现为研发人员需要一定的技术含

    量，企业付薪的主要依据是该岗位所具备的技能。

    研发序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资(可选)+绩效工资+奖金

    工龄工资：有的企业不设置工龄工资

    奖金：这里主要是年终奖

    研发序列是否设置股权激励和分红由企业决定。

    4.职能序列

    在企业从事职能管理和生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的

    岗位。职能与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪

    的主要依据不是其承担关键的管理职责，而是其对管理形成职能支持的职责。

    职能序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资(可选)+绩效工资+奖金

    工龄工资：有的企业不设置工龄工资

    奖金：这里主要是年终奖

    职能序列是否设置股权激励和分红由企业决定。

    5.操作序列指在企业内部从事生产作业的岗位，一般工作场所比较固定。

    操作序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资(可选)+计件工资+奖金

    工龄工资：有的企业不设置工龄工资

    计件工资：代替绩效工资(和绩效工资概念类似但严格按照生产产量计算工

    资)

    奖金：这里主要是年终奖

    职能序列是否设置股权激励和分红由企业决定。

    薪酬结构中还有一点就是薪酬福利部分，包括社会保险、公司福利、职务补贴

    和特殊福利。

    社会保险：法定保险全员共享；

    公司福利：可以全员覆盖，也可以根据岗位侧重；

    职务补贴：如车补等，一般按照职务级别制定；

    特殊福利：可以全员覆盖，一般按照职务级别制定。5.8 中国工商银行的薪酬构成实践案例

    中国工商银行的薪酬构成是按照岗位序列设计的，符合“激励基于岗位设

    计”的理念，值得借鉴。

    第二章 薪酬构成

    第九条 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工

    作特点、技术含量高低等进行不同的组合

    (一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能

    力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功

    工资、福利性补贴。

    (二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面

    体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职

    位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按

    技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

    (三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

    (四)附加工资，附加工资是正式在册员工所能享受到的一种福利待遇，包括

    一般福利、保险等。

    第十条 基本工资

    基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴

    (一)基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而

    调整，2002年基本生活费为340元。

    (二)学历职称工资：根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查询。

    附表一 学历职称工资标准

    (三)年功工资：体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据

    员工的工龄、公司工龄确定，工龄以2002年3月31日为界限计算到年。

    (1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准

    (2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准

    附表二 年功工资津贴一览表

    (四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体见附表三。

    附表三 福利性补贴一览表注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

    1.原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员

    工除外；

    2.经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

    附表四 公积金补贴一览表

    附表五 医疗补贴一览表

    第十一条 确定岗位津贴的原则

    (一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

    (二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

    (三)针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

    第十二条 岗位津贴的晋升通道

    为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职

    系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

    (一)管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗

    位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；(二)研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的

    岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；

    (三)业务职系：上述两职系之外的岗位，分为初级业务岗位、中级业务岗位

    和高级业务岗位。

    第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定

    (一)岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之

    间共划分出[ ]档[ ]级。

    (二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各

    个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《岗位等级分布图》。

    (三)各岗位的岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗

    位津贴相同。

    (四)岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整

    根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外

    在的职务等级。

    第十四条 奖金

    包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

    (一)年度奖金与年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在公司取得一定的整

    体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职

    能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投

    资管理部。

    (二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售营销工作、资本运作直接相关的业

    务部门员工，体现销售营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根

    据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的

    一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资

    银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。

    (三)项目奖主要针对从事产品市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主

    的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门团队完成任务、达成目

    标，公司将在部门团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部

    门团队，以鼓励部门团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇

    于创新。

    第十五条 奖金发放的原则

    (一)奖金以部门项目组为单位提取，由部门项目组负责人根据下属的具体

    年度项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

    (二)公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖

    金。

    第十六条 附加工资

    附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金

    (一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物

    形式的收入。

    (二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公

    司相关政策。

    (三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公

    司相关政策。

    (四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公

    司相关政策。

    (五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。

    第十七条 考核对薪酬的影响

    考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴季度预提

    奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。

    考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的

    考核系数定义如下：

    (一)个人考核系数

    附表六 个人考核系数一览表

    (二)部门考核系数

    附表七 部门考核系数一览表

    第三章 高管人员的薪酬体制

    第十八条 年薪制的收入结构

    收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资

    其中，月收入=基本工资+岗位津贴

    第十九条 年薪总额确定

    年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

    年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后

    的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入

    第二十条 年度超额奖金

    年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖

    金。

    第二十一条 年薪制收入的支付

    总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标

    完成情况计算，下年年初发放。

    第四章 职能部门的薪酬体制

    第二十二条 职能部门以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不承担经

    济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能管理水平

    或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。

    职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群

    工作部、法律稽查部、投资管理部。

    第二十三条 工资结构

    收入整体构成=基本工资+岗位津贴+年度奖金+附加工资实发岗位津贴=岗位津贴

    ×个人季度考核系数

    第二十四条 年度奖金

    年度奖金=(年度基准任务奖金+年度超额奖金)×部门年度考核系数×个人年度

    考核系数

    (一)年度基准任务奖金年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×经营指标系数b

    a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；年度a值=23(月度基本工

    资月度岗位津贴+1)

    经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行

    核定，b≦1

    (二)年度超额奖金

    在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖金在

    各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。

    第五章 市场发展部的薪酬体制

    第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主，偏重成果，不承担经济指标。对该

    部门采用项目奖励工资制进行激励。

    第二十六条 工资结构

    收入整体构成=基本工资+岗位津贴+年度奖金+附加工资+项目奖

    实发岗位津贴=岗位津贴×个人季度考核系数

    第二十七条 年度奖金

    年度奖金=(年度基准任务奖金+年度超额奖金)×部门年度考核系数×个人年度

    考核系数

    (一)年度基准任务奖金

    年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×经营指标系数b

    a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；年度a值=23(月度基本工资月度岗位津贴+1)

    经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行

    核定，b≦1

    (二)年度超额奖金

    在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度超额

    奖金在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。

    第二十八条 项目奖

    公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果经业

    务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门项目组一次性奖励。

    部门项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。

    项目奖的适用条件是：

    1.项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。

    2.项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。

    3.项目的效果或效益明显。

    第六章 个人信托部薪酬体制

    第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标

    完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。

    第三十条 工资结构

    收入整体构成=基本工资+附加工资+季度预提奖金+年度业绩提成奖金

    第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则(一)个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励个人

    信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下达的吸

    存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。

    (二)个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年终奖

    励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。

    (三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工

    作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初

    确定当年业绩提成比例。

    第三十二条 个人信托部经营业绩指标

    (一)年度吸存资金量

    个人信托部年度吸存资金量不低于 万元

    (二)吸存资金成本

    公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公

    司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。

    年 月至 月吸存资金成本不高于 %。

    第三十三条 季度预提奖金

    季度提成奖金=所在岗位核定津贴×个人季度考核系数

    第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式

    (一)部门未完成公司下达的任务指标

    若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×实际完成核定任务指标的比例×部门

    年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数

    a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；年度a值=23(月度基本工

    资月度岗位津贴+1)

    (二)部门超额完成公司下达的经营指标

    部门年度业绩提成奖金=年度基准任务奖金+{[(部门超额吸存资金-超额吸存

    资金成本+年内净利润-年度发生的业务费用总额)×个人信托部业绩提成比例]-部

    门当年已发工资总额}×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数

    第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例

    个人信托部年度业绩提成比例为 %。

    个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年

    度业绩提成方式发放，核算公式为：

    年度奖金=个人信托部年度业绩提成奖金×提成比例×个人信托部第一负责人年

    度绩效考核系数

    第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指

    标完成，公司经审查后应对指标进行调整。

    第七章 投资银行部薪酬体制

    第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担具体

    的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对

    该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励。

    第三十八条 工资结构

    收入整体构成=基本工资+附加工资+季度预提奖金+年度业绩提成奖金+项目奖第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则

    (一)投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励投资

    银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下达的中

    介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。

    (二)投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务收

    入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业绩的

    年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发

    放。

    (三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工

    作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初

    确定当年业绩提成比例。

    (四)项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预计

    的成果确定任务指标、奖金总额提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果给予部

    门项目组一次性奖励。部门项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。

    第四十条 投资银行部经营业绩指标

    (一)中介服务收入

    年度中介服务收入不低于 万元

    (二)年度净利润

    年度净利润不低于 万元

    第四十一条 季度预提奖金

    季度提成奖金=所在岗位核定津贴×个人季度考核系数

    第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式(一)部门未完成公司下达的任务指标

    若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：

    年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×实际完成核定任务指标的比例×部门

    年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数

    a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；年度a值=23(月度基本工

    资月度岗位津贴+1)

    (二)部门超额完成公司下达的经营指标

    部门年度业绩提成奖金=年度基准任务奖金+{[(部门实际完成税后利润-最低

    年度净利润)×业绩提成比例]-部门当年已发工资总额}×部门年度绩效考核系数

    第四十三条 年度业绩提成比例

    投资银行部年度业绩提成比例为 %。

    投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年

    度业绩提成方式发放，核算公式为：

    年度奖金=投资银行部年度业绩提成奖金×提成比例×投资银行部第一负责人年

    度绩效考核系数

    第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指

    标完成，公司经审查后应对指标进行调整。

    第八章 其他业务部门薪酬体制

    第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地

    市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要职

    责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济

    指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。第四十六条 工资结构

    收入整体构成=基本工资+附加工资+季度预提奖金+年度业绩提成奖金

    第四十七条 提成工资制实行的原则

    (一)季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部门取

    得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务指标

    (参见本章第四十八条第一项)的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。

    (二)年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标(参

    见本章第四十八条第二项)的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年

    终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。

    (三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工

    作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初

    确定当年业绩提成比例。

    第四十八条 各业务部门经营业绩指标

    (一)影响岗位津贴发放额的任务指标

    附表八 影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表续表

    注：1.吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公

    司实际运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。

    2.资产经营部新贷款界定：新贷款指2001年内发放的贷款，并将贷款期截止在2002年年底前。

    (二)影响年度业绩提成奖金的任务指标

    附表九 影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表续表第四十九条 季度提成奖金

    季度提成奖金=所在岗位核定津贴×个人季度考核系数

    第五十条 年度业绩提成奖金核算方式

    (一)部门未完成公司下达的任务指标

    若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为：

    年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×实际完成任务指标的比例×部门年度

    绩效考核系数×个人年度绩效考核系数

    a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；年度a值=23(月度基本工

    资月度岗位津贴+1)

    (二)部门超额完成公司下达的经营指标

    部门年度业绩提成奖金=年度基准任务奖金+{[(部门实际完成税后利润-最低

    年度净利润)×业绩提成比例]-部门当年已发工资总额}×部门年度绩效考核系数

    第五十一条 年度业绩提成比例

    部门年度业绩提成比例为 %。部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩

    提成方式发放，核算公式为：

    年度奖金=部门年度业绩提成奖金×提成比例×部门第一负责人年度绩效考核系

    数

    附表十 年度业绩提成比例一览表

    第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标

    完成，公司经审查后应对指标进行调整。

    第九章 其他奖励

    第五十三条 其他奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自

    觉地关心公司的发展，维护公司的形象。

    第五十四条 创新奖

    员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工

    作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖

    励并记入考核档案。奖励金额在2000～20000元。第五十五条 优秀建议奖

    对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提

    出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并记入考核档案。奖励金额在500～

    5000元。

    第五十六条 伯乐奖

    为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员

    工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评

    审给予一次性奖励并记入考核档案。奖励金额在500～5000元。

    第五十七条 全勤奖

    对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并记入考核档案。奖励金额为 元。

    第五十八条 其他特殊奖

    除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳

    动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在300～

    3000元。

    (本案例来自网络，作者不详)5.9 某投资集团薪酬体系搭建实践案例

    本案例详细介绍了集团化公司薪酬构成的情况，值得借鉴。

    M投资公司(以下简称投资公司)作为集团全资子公司，同时又是一个完全参与

    市场竞争的集团化中大型投资类型公司，所以投资公司逐渐形成具有独特性的三级

    薪酬体系，分别为高管薪酬体系、中层管理岗位薪酬体系和子公司高管薪酬体系。

    下面进行简单说明。

    第一级：高管薪酬体系

    投资公司高管包括董事长、总经理、副总经理、总会计师等职务，全部由上级

    集团任命，薪酬构成由集团薪酬制度确定，高管年薪受到集团严格管控。

    高管薪酬为年薪制，薪酬体系构成包括：基本薪酬、绩效薪酬、奖金三个部

    分。

    基本薪酬为平时发放工资，不接受绩效考核。

    绩效薪酬为基本薪酬的1.6倍。即平时发放40%年薪(基本薪酬)，年终绩效考

    核后发放60%年薪(绩效薪酬)。由于高管工作的特殊性，每年核算的绩效薪酬并不

    全部发放，预留其中的20%作为风险抵押金延期发放。延期至少一年以上，经过集团

    审计部门审计合格后再行发放。

    奖金是为激励高管努力完成年度目标业绩而设计。公司年度业绩目标一般分为

    基本目标和挑战目标，完成挑战目标的公司高管，会获得年度奖金奖励。

    第二级：公司中层管理岗位薪酬体系

    投资公司中层管理岗位薪酬体系构成包括基本薪酬、辅助薪酬、绩效薪酬、年

    终奖金四个部分。其中，基本薪酬为每月发放的固定工资，没有绩效工资。辅助薪酬是根据任职

    人学历、职称、工龄不同而支付的固定工资。绩效薪酬是经年终绩效考核后发放的

    浮动薪酬。年终奖金是由公司统一测算发放的一次性奖励。基本薪酬+辅助薪酬统称

    固定薪酬，绩效薪酬+年终奖金统称浮动薪酬。

    投资公司中层管理岗位薪酬体系设计有三个特点。

    (一)薪酬水平采用“跟随策略”

    投资公司作为基建类型集团下属的子公司(行业薪酬水平偏低，高管薪酬受集

    团控制)，同时又是投资类型公司(行业薪酬水平偏高)，所以要兼顾两个方面选

    择适合的薪酬水平策略。通过与行业薪酬数据对标，中层管理岗位薪酬水平采用行

    业跟随策略，处于50分位。这个策略的特点是：在集团内部薪酬水平并不突出，在

    投资行业内部又保持一定竞争力，能够吸引和保留行业内的中高端人才。

    (二)采用“高弹性”薪酬结构

    中层管理岗位具有较高薪酬，同时也要承担高风险，投资公司采用高弹性薪酬

    结构，平时发放的固定薪酬(包括基本薪酬、辅助薪酬)与年终发放的浮动薪酬

    (包括绩效薪酬、年终奖金)的比例约为5∶5。绩效薪酬通过严格的绩效考核后发

    放。

    (三)多方式考核与分数强制分布

    中层管理岗位浮动薪酬与部门业绩挂钩，主要绩效考核方式为KPI(关键绩效指

    标)+360度评价。部门KPI由战略规划部门统一设计，使用战略地图方式分解，服

    务于公司战略目标。360度评价是由该岗位上级、平级、下级进行多维度评价，从而

    客观反映被评价人的工作结果。KPI考核分数占总考核成绩的60%～70%，360度评价

    分数占总考核成绩的30%～40%。

    为避免考核分数过于集中，投资公司实行考核分数“四级强制分布”，考核为

    优秀的比例不高于20%，良好的不高于70%，合格与不合格的总计不少于10%，有效

    区分绩效等级。第三级：子公司高管薪酬体系

    投资公司设立的下属全资或控股子公司有30余个，子公司高管薪酬体系、发放

    方式基本参照我司高管薪酬体系设计，保持集团上下薪酬一体化。同时，由于子公

    司类型丰富，所在行业不同[包括地产公司、在建BTBOT公司、城市综合开发公

    司、(高速公路、港口)运营公司]，地域不同(分布全国)，发展阶段不同(亏

    损严重或盈利丰厚)，在子公司薪酬激励机制方面采取了创新的方法。

    (一)薪酬市场化原则

    所谓薪酬市场化原则，就是子公司高管薪酬水平的确定，要根据公司所在行

    业、所在地区市场化薪酬水平确定。例如，相同地区的两个子公司总经理的薪酬，因为行业不同(地产行业薪酬高、运输行业薪酬低)，薪酬水平会有较大差异。同

    理，相同行业的两个子公司总经理的薪酬，因为所在地区不同(北京地区薪酬高、山西地区薪酬低)，薪酬水平也会有较大差异。这是由行业市场化薪酬水平决定

    的。

    (二)根据贡献确定奖金原则

    在市场化薪酬的大原则下，根据企业贡献核算高管奖金。企业贡献由多个因素

    进行评价，包括利润额(利润增长率)、营业收入(营业收入增长率)、EVA等。贡

    献大的子公司，高管奖金高。

    (三)中长期激励

    为激励子公司高管树立长期经营观念、不贪图短期利益，在部分子公司中推广

    中长期激励机制。例如，对于地产公司高管，不以一时收益为考核重点，设计了全

    项目周期奖励机制，以项目全部销售完成(如5年)为考核重点，设计远期奖金，这

    样地产高管将以项目整体利益最大化设计开发计划，只有完成这个计划才能获得未

    来的个人较大收益。这种中长期奖励机制让企业受益和个人受益同时达到最大化，还能有效预防高管项目中途离职的风险。第六章 定薪调薪机制——薪酬动态管

    理“亲兄弟”

    如何为公司员工首次定薪？

    如何为社会招聘人员定薪？

    如何为应届毕业生定薪？

    如何对全员普调薪酬？

    如何设计薪酬晋级机制？

    如何为晋升的员工调薪？

    如何为轮岗员工调薪？

    如何为业绩不佳员工降薪？

    如果把薪酬结构比作一条船，那么定薪调薪机制就是开动这条船的操作系统。

    只有有了操作系统，这艘薪酬之船才能航行起来，才能从一个封闭的静态系统变成

    一个开放的动态系统。定薪是人适应薪酬结构的过程，调薪是薪酬结构适应人的过

    程。6.1 如何为公司员工首次定薪

    薪酬结构重新调整岗位等级和薪酬水平，对公司原有员工需要重新进行评价来

    确定所在薪酬职级，支付相应的薪酬，这个针对员工的评价，称为胜任度评估。

    胜任度是指员工担任某一岗位所必备的条件与能力。员工胜任度等级(职级)

    的高低取决于其所具备的条件与能力水平的高低。当员工具备更高一级的条件和能

    力水平时，才能赋予其相应水平的薪酬标准。

    在公司内部对岗位进行梳理，可以梳理出若干个职类，如管理类、职能类、销

    售类、技术类、商务类等。每一个职类可以建立一个胜任度评估标准文件，每个胜

    任度评估标准文件可以结合职级数量，划分为初级、中级、高级、资深级、专家级

    等职等。每个职等再划分若干职级，这就与职级设计联系在一起了。

    胜任度评估标准文件要详细设计各职等划分标准，如资历、资格、贡献、表现

    等，参照标准可以将相同岗位任职人划分在不同职等。

    每个职类都可以成立一个专门的评估小组，负责该职类所有员工的胜任度评

    估。通过胜任度评估，对所有员工确定合理的薪酬职级。

    胜任度评估标准文件在撰写时应考虑到未来应用，首次评估时该标准可以适当

    放宽条件。6.2 如何为社会招聘人员定薪

    为社会招聘人员定薪是一个较为复杂的工作。

    正常情况下的定薪方法：基于公司薪酬结构表，依据拟聘用人员的个人情况

    (资历、学历、能力、业绩等)，对标该岗位胜任度文件标准，把握评估尺度，确

    定拟应聘人员的职级。简单说，就是参照胜任度标准，确定拟聘用人员职级。

    如果公司薪酬水平有竞争力，前述方法几乎可以为大多数新招聘员工定薪。然

    而，大部分企业的薪酬水平不一定有竞争力，可能只能达到跟随水平甚至滞后于同

    行业。这时如何为社会招聘人员，尤其是薪酬要求高于公司内部员工的人员定薪，方法将更为复杂。

    有下列情况的人员可以在现有基础上定高1级至2级：

    1.相同薪酬条件。要知道，如果公司的薪酬水平与市场持平，为什么同行业的

    员工会接受相同水平的工资跳槽过来呢？员工跳槽通常会希望加薪30%甚至更高，所

    以，如果我们要招聘他，就要接受这种成本增加。换个角度考虑，能够接受现有薪

    酬水平的应聘人员，在多数情况下，很可能与我们的预期是有差距的，这种体会相

    信大家都有。

    2.工作上急需的或者市场上人才稀缺的。这个道理不用赘述，大家都能理解。

    小贴士

    在相同条件下，社会招聘人员的薪酬高于内部人员，这就造成了常见的“新老

    倒挂”的问题。这个问题比较好解决。第一是控制新员工在未来两年内的加薪速

    度，逐渐提高老员工的薪酬水平；第二是在发放年终奖金时，给予老员工倾斜和补

    偿。我们要正视一点，一定程度的“新老倒挂”不算问题，对企业是利大于弊的。6.3 如何为应届毕业生定薪

    每年招聘应届毕业生的企业都会遇到定薪的问题，如果应届毕业生直接进入岗

    位职级，观念上很难一下子调整过来，主要表现是相同学历但岗位不同时薪酬有差

    别，学校知名度不同但学历相同时薪酬相同，学校相同学历相同但岗位不同时薪酬

    不同，等等。这些问题虽然看似正常，但是确实也存在一定接受度的问题。

    比较好的方式是为应届毕业生设置见习期，并设置见习期工资标准。新毕业生

    进入公司后首先进入见习期，见习期的工资标准不考虑岗位区别，仅根据学历设

    置，例如：本科毕业生见习期工资3000元，硕士毕业生见习期4000元，博士毕业生

    见习期6000元。刚毕业的学生在不同岗位见习，但是工资标准按照公司统一标准执

    行，这种形式更容易被接受。

    不同学历的见习期可以不同，例如：本科毕业生见习期10个月，硕士毕业生见

    习期6个月，博士毕业生见习期3个月。见习期时间长短可以区分，也可以不区分，如统一为6个月。见习期结束后，按照见习转正程序，评价合格的人员进入所在岗位

    对应职级。见习不合格的，可以制定相应措施，延长见习期。6.4 如何对全员普调薪酬

    这里所说的普调，是指将公司薪酬结构中的工资标准进行同比例增长，这样员

    工在职级不变的情况下，薪酬水平将自动增长。当然，普调过程中，也可以对不同

    薪酬等级进行有区别的普调。例如，5等级以下的岗位普调8%，6等级以上的岗位普

    调10%。

    普调的方式很简单，重要的是为什么使用普调的方式。

    没有使用普调的企业大致有三种做法。第一种做法是给员工晋级，毕竟需要涨

    工资，那就一级一级往上涨。采用这种做法，企业原有的薪酬结构很快就会失效，如果再需要加薪就要给员工晋升职务。这种做法是错误的，因为原有的薪酬结构失

    效了，管理也会混乱，但这种现象很普遍。第二种做法是根据员工绩效考核成绩和

    贡献，以原工资水平为基数按比例调整。例如，绩效成绩优异的员工下年度薪酬上

    调15%，成绩良好的上调10%，一般的员工上调5%，少数人不调整。按比例调整与普

    调的区别很大，普调不用对人进行等级区分，对员工没有“伤害”，但是按比例调

    整时要对多数人区分等级，每个人的期望都会较高，所以受到“伤害”的可能性就

    更大。第三种做法是每人加薪的数额相同，如每人加薪1000元。这种加薪方式简

    单、粗暴，简单在于方法简单，对员工不加区分 ......