目录

    前言1

    前言2

    第二部分Ⅱ1

    第二部分Ⅱ2

    第三部分Ⅲ前言1

    书名：趋势：商业巨变时代的300条建议

    作者：李翔

    出版社：湖南人民出版社

    出版时间：2018.4

    ISBN：9787556119240

    版权所有·侵权必究

    自序 我学到了什么

    从前做杂志，有一个专栏我特别喜欢。专栏的名字是What I've Learned，直

    接翻译过来就是“我学到了什么”。这个表达洋溢着一种乐观主义：假如生活欺骗

    了你，不要忧郁，也不要愤慨，它一定是想告诉你点什么。

    我从2016年开始写《李翔商业内参》和《李翔知识内参》，职业就是读书、读

    杂志、读报道，跟人交谈，然后从里面挑选出各种人物的思考，加以缩略和改写，把它们变成一则则现代商业版的“世说新语”。回过头看，尽管每天都满满当当，但经历待我不薄，我从中学到很多，其中既有对商业的思考，也有对人的思考。

    有时候我会发现，它们拼起来，就像一套在充满不确定性的、快速变化的当下

    的行动指南。下面，分享给你其中一些。

    1.大势

    脸谱网(Facebook)的COO谢丽尔·桑德伯格早年离开华盛顿，想要到硅谷找工

    作，从政界走向商界。当时谷歌的CEO埃里克·施密特面试了她，并且为她提供了一

    份工作。但是，桑德伯格觉得拿到的职位和title并不好，因此有些犹豫。施密特劝她接受这份工作时说：“如果你在火箭上得到了一个位置，不要考虑位置好坏，先

    跳上去再说。”

    那是2001年的谷歌，接下来的故事很多人都知道。2008年时，桑德伯格被马克·

    扎克伯格请到了另一架马上要腾空而起的火箭上，这一次位置好得多：首席运营

    官。

    雷军开始创业时总是讲，人和公司都要顺势而为。没有比这个故事更好地说明

    了“顺势而为”这四个字。加 入 会 员 微 信 whair004

    2.用户

    通讯软件Line的创始人森川亮说：“一件商品最重要的是质量，但我们不可错

    误地理解这句话。想提高质量，最关键是要精准地把握用户需求的本质……无论品质

    有多高、功能有多丰富，如果不是用户需要的，那这些产品就是劣质的，最终只是

    制造方的自我满足而已。我们决不能为这些东西浪费时间，牺牲速度。”

    我学到的最重要的事情之一，正是用户思维。很多时候我们陶醉于“工匠精

    神”，却忽略了“用户”。

    甚至在处理个人关系时，这种思维同样适用。转换一下表达方式就是：做对方

    认为好的事情，而不要做你认为会对对方好的事情。

    3.速度

    作家乔舒亚·雷默说：“无法实现速度自由的人和机构，将与未来失之交臂。快

    的人和慢的之间不存在平等。”

    在中国甚至会更快。黑石集团董事局主席苏世民说：“生活在中国是很有挑战

    的，因为中国发生的变化太多。中国有很多让人取得成功的机会，因为没什么是一

    成不变的。世界其他地方的生活没有这种快节奏的变化，而在中国这却稀松平常。

    这是中国独特的竞争优势，你们甚至都没有意识到，因为你们就生活在这个国

    家。”

    对速度的强调已经变成了陈词滥调，但是需要再强调一下：必须把快当作现实来接受。接受了之后，它就变成了你的优势。

    4.拒绝

    曼联传奇教练亚力克斯·弗格森说“有些人就是比别人更善于不去理睬世界上的

    其他东西，那意味着他们有更多的时间发掘他们的天赋，或者提高他们的团

    队”；“我还没碰到过哪个取得巨大成功的人，没有把自己封闭于其他人的需求之

    外，并且放弃消遣”。

    另一句话来自柳传志：“诚信不光是一种态度和意愿，也包含着能力。有意愿

    却屡屡达不到效果，一样是不诚信。”

    经常有人来找柳传志，说，老柳，这件事情你一来肯定就成了。柳传志回答

    说：“我之所以能做成，就是因为我不都做。你要是答应什么都做，就会变成什么

    都做不到。”

    想象一下雕塑：雕塑家去掉的那些东西，决定了雕塑最终的样子。换一个角

    度，人和公司由那些他们选择不做的事情定义。

    5.执行

    成功的连续创业者凯文·瑞恩说：“一个想法本身往往很难有足够的吸引力，关

    键看你如何实现它。想法显然也重要，但不如执行那么重要。想法会调整、演变，这其实也是执行的一部分。”

    我很喜欢管理大师彼得·德鲁克的一句话：“人们喜欢说意志可以移山，但其实

    只有推土机可以。”行动的力量常常被低估，正如想法的力量常常被高估。

    6.变化

    百度COO陆奇说“人生不是线性的，不要以为一班车就能把你从现在的位置带到

    你期望的位置”；“尽可能远离舒适区。因为一旦如此，你就可能陷入极度危险的

    状态”。此话不假。

    历史学家尤瓦尔·赫拉利说过一句更吓人的话：“21世纪没有稳定这回事。如果

    你想要有稳定的身份、稳定的工作、稳定的价值观，那你就落伍了。”其实，人和公司的成长过程，无外乎接受变化和不确定性，努力从中获益，而

    不是破碎后无法重建。

    7.批评

    马克·扎克伯格说，每个系统都不完美，都会有缺陷，“与其批评这些缺陷，倒

    不如努力打造一个框架(来解决问题)来得更加实际。指出缺陷并没有错，但不能

    因此否定系统，不仅仅是脸谱网，对任何其他公司和系统都应如此。你的特定行为

    和选择让你走到今天，但周遭世界不断发展变化，你需要去适应”。

    我们可以把批评分为宣泄式的批评和建设性的批评。如果想要把事情变好，宣

    泄显然于事无补。

    8.从众

    游戏公司Supercell的CEO埃卡·潘纳宁说：“游戏公司最常犯的错误之一，是

    过分关注其他公司在做些什么。如果你开始思考别人在做什么，你就很容易成为一

    个跟随者而非领导者。试图成为他人很难成功。”

    其实何止是游戏公司。沃伦·巴菲特在致股东信中说：“传统的‘其他人都在

    做，所以我们也必须做’的观点，在任何行业都造成了麻烦。”

    迈克尔·刘易斯在《大空头》里写了几个天才交易员通过做空美国房地产乃至美

    国经济、在2008年金融危机中大赚一笔的故事。他们的共同点是什么？

    都不是华尔街主流投资人。因此，他们得以对华尔街“只要音乐没有停止，就

    必须跳舞”的狂热免疫。

    9.乐观

    比尔·盖茨说他的世界观的核心是世界正在变好。“当你告诉人们这个世界正在

    进步的时候，他们或许会看着你，觉得你要么很天真，要么就是疯了。但这是真

    的。一旦你明白了这个道理，你就会开始用不一样的眼光来看这个世界。如果你发

    现事情变得越来越好，你就会想知道是什么工作起了作用，继而你就可以加速改善

    这个世界，并把它传递给更多的人、传递到更多的地方。”有句话说得好，悲观者总是正确，但乐观者才能成功。如果你想要证明自己的

    悲观，你可以搜罗出很多证据，互联网可以帮助你；但如果你想要改变点什么，那

    最好先保持乐观。

    以上是我学到的一些东西，书中还有更多，希望对你也有帮助。

    最后，感谢《李翔商业内参》刚刚出品时，马云、雷军、柳传志、陈可辛、李

    开复等前辈的信任与推荐；感谢最初和我一起做这个产品的两个同事童亮和杨蕾；

    也要感谢罗振宇、脱不花和得到App的很多同事，在2016年，他们把我拉上了移动

    互联网。

    李翔

    2018年1月7日

    Ⅰ

    人类又恢复了史前时代的聊天习惯

    001

    人类又恢复了史前时代的聊天习惯

    Instagram的CEO凯文·斯特罗姆接受《华尔街日报》采访时说，从某方面来

    讲，人类又恢复了史前时代的习惯。“回溯一下你会发现，人们最初的交流媒介就

    是洞穴里的象形文字和壁画。如今，我们都会在(线上)聊天中使用emoji表情符

    号，不停地拍、发照片。”

    02

    语言文字正在从精英创造时代进入大众智慧时代

    《咬文嚼字》杂志社发布的“2017年十大流行语”包括不忘初心、砥砺奋进、共享、有温度、流量、可能XXX假XXX、油腻、尬、怼、打call，而“2016年十大流

    行语”分别是洪荒之力、吃瓜群众、工匠精神、小目标、一言不合就XXX、友谊的小

    船说翻就翻、供给侧、葛优躺、套路、蓝瘦香菇。执行主编黄安靖说，“其中有很多来自网络或由网络赋予了新的涵义，网络已经影响到语言生活的方方面面，我们

    从中甚至能发现语言文字正在从精英创造时代进入大众智慧时代”。

    03

    在屏幕另一端有上千人，他们的任务就是击垮你的自制力

    有研究显示，智能手机用户平均每天使用150次手机。谷歌前设计伦理学家特里

    斯坦·哈里斯说，在注意力经济背景下，使用手机上瘾不能全怪用户，因为不少手机

    应用和网站在设计之初就以尽可能吸引用户点击浏览为目标。哈里斯对《大西洋月

    刊》说：“使用数码产品时你有责任克制自己，但你没有意识到在屏幕另一端有上

    千人，他们的任务就是击垮你的自制力。”企业通过软件引导用户养成符合它意愿

    的行为习惯，这被称作“行为设计”。脸谱网、推特(Twitter)和Instagram推出

    的随机奖励机制“绑架”了我们的注意力，因为不知何时会有人留言、分享照片、点赞，我们不由自主地一遍又一遍刷新页面，“这就像一个‘不见底的碗’，引诱

    大家暴饮暴食”。哈里斯说，好的技术应能帮人们设定边界，比如在电子邮箱里设

    置自己计划花费的时间，一旦超时，电子邮箱会自动提醒；尊重人的技术应能让人

    们控制自己的关系网，断网了也不会产生焦虑情绪。

    004

    技术让我们忘记了我们所知道的生活

    麻省理工学院教授雪利·特克尔在新书《重新回到谈话中》(Reclaiming

    Conversation)中说，把自己的全部注意力放在各种电子设备上的年轻人，无法发

    展出完全独立的自我。随时在线的状态，让年轻人没有机会学习如何独处，这让他

    们失去了建立同理心的能力。“让我们得以与他人建立联系的是我们独处的能力，有了这种能力，我们才能将人们视为不同的、独立的个体。”沉迷社交媒体和虚拟

    世界的人，会产生“我分享故我在”的感觉，不断在线上塑造自己的身份，“连续

    不断的‘数字活动’令年轻人体验不到独处可以给他们带来的满足感，而只会感

    到‘离线焦虑’(disconnection anxiety)”。数字媒体让人们处于“舒适

    区”之中，人们认为自己可以“恰到好处”地表达自己的情感。但是这种控制感是

    一种幻觉，一种“恰到好处的谬误”(goldilocks fallacy)，“技术让我们忘

    记了我们所知道的生活”。005

    在网上永远找得到答案，但答案未必正确

    《滚石》杂志的记者问作家斯蒂芬·金：“你认为互联网对人类是好是坏？”金

    说：“它是种推力(It's a push)。人们获得了迅速搜索的能力，你不用去翻书

    了，搞不好你连需要的书都找不到。在网上，你永远找得到答案。答案未必是正确

    的，但一定找得到。互联网如今已是所有人的知识支柱，你禁不住会想，这个支柱

    也许某天会倒塌。我就想了很久。我觉得人们总有一天会发现自己很无助。”

    06

    我们生来不是为了头上戴着一个电子装备坐在一间黑屋子里

    增强现实(AR)公司Niantic专门探索手机应用、现实场所和娱乐之间的交

    集。在《精灵宝可梦GO》之前，它曾推出一款同样基于地图定位的游戏Ingress，在这个游戏里，当你想攻击10公里外的目标，必须自己移动10公里才行。Niantic

    公司的CEO约翰·汉克在接受《金融时报》采访时说，人们可以从中获得走向户外的

    乐趣。汉克希望人们能离开电脑屏幕，更多地锻炼，就像玩家们围绕虚拟地图追逐

    妖怪精灵一样。汉克说：“我认为，我们生来不是为了头上戴着一个电子装备坐在

    一间黑屋子里，我更喜欢到户外去，建立真实的社会联系。”

    07

    “参与度毒品”和“过滤器泡沫”

    在一篇反思美国大选中社交网络假新闻的报道中，《金融时报》引用全球最大

    广告公司WPP的CEO苏铭天爵士的话说：“新媒体或社交媒体公司并非科技公司，而

    是媒体公司，它们应对自家数字渠道的内容负责。”但是，互联网平台遵循的商业

    规则并不鼓励它们承担这些责任。因为在这些平台上，“内容往往是实现目的的手

    段，目的正是更多分享、更多连接”。比如，脸谱网的工程师们关注的是提高“参

    与度”：点击、点赞、评论、分享。“参与度就像毒品。”脸谱网的一名前经理

    说。与之相伴的还有“过滤器泡沫”，也就是用户看到的全都是跟自己持有相似观

    点的内容。“参与度毒品”与“过滤器泡沫”互相增强，因为人们本来就愿意分享

    那些激起他们情绪反应的消息。他们在分享和点赞时，不会去调查自己看到的内容是否是真的。而能够激发人们情绪反应的内容，显然又会提高参与度的各种指标，因此成为平台的最爱。[]

    008

    假新闻正在屠杀人们的大脑

    接受英国《每日电讯报》采访时，苹果CEO蒂姆·库克抨击了假新闻现象，说一

    些人千方百计地想要获取点击量，这推动了假新闻在互联网上的泛滥。“在目前阶

    段，很不幸，获得成功的是吸引最多点击的人，而不是陈述真相的人。这种行为从

    某种意义上来说，是在屠杀我们的大脑(killing our minds)”。蒂姆·库克提出

    的应对方法是：科技公司需要开发出某种工具，以减少假新闻数量；针对学生开设

    数字时代的课程；掀起一场类似于环保运动那样的反对虚假新闻的公众运动。

    009

    在谣言比真相传播得快的时候，批判性思维比过去任何一个时候都更重要

    2016年12月，爱德华·斯诺登在推特直播软件上同推特的CEO杰克·多西说：“抵

    御假新闻和谣言的最好办法不是审查制度，而是让更多的人获得说话的权力去说真

    话。我们需要确认我们对于谎言和谣言的抵抗不是依赖于‘裁判’(指政府审查制

    度)，而是我们作为公民彼此之间的互相帮助，我们谈论、分享消息，以及彼此指

    出什么是真的，什么是假的……在谣言比真相传播得快的时候，批判性思维比过去任

    何一个时候都更重要。”包括杰克·多西在内的人一直在为斯诺登争取美国政府的特

    赦。斯诺登自从“棱镜门事件”(曝光美国政府官员监控活动的机密文件)后，一

    直未能返回美国。

    010

    我们进入了一个新的不可知时代

    网络科学家塞缪尔·阿贝斯曼说，科技正在成为人类难以把控的东西，它改善了

    我们的生活，同时也使世界变得越来越难以理解。“但这种复杂被直观的用户操作

    界面掩盖了，以至于问题出现之前，人们根本不会想到它。”“不断增多的情况

    是，专家也不能完全理解自己的系统，而这些系统是他们日常工作的基础，或者就是由他们开发设计的。”阿贝斯曼说，我们进入了一个新的不可知时代。“技术越

    来越像自然界的生态系统，而不是人类设计的清晰的、基于规则的系统。”他认

    为，人类可以采取两种方式来应对由复杂系统管理的复杂世界：一是尽快开发出与

    人类思维相似的技术，比如让编程语言更接近人类语言，从而减少程序员犯错的次

    数；二是接受复杂技术走向成熟必须经过逐次迭代的事实，这个过程无法越过，需

    要不停地改进，允许有犯错的空间。

    011

    技术的反咬

    《金融时报》副主编约翰·桑希尔说，很多新技术产生了让人意想不到而且往往

    不利的后果，即“反咬”。“内燃机让交通实现了革命，但它也对环境造成了严重

    损害；石棉一度被吹嘘为一种神奇的材料，但过去20年，我们花费了数十亿美元将

    其从建筑中拆除。最新的技术，像基因编辑和人工智能潜在的反咬风险更令人害

    怕。”桑希尔认为，为了确保技术产生良好结果，而不是“反咬”，“首先私营部

    门必须拥抱政府公共部门，认识到大家有着共同的目标；其次，政府公共部门需要

    调整自己，理解并迎接新技术所带来的挑战(我们需要公共机构帮助保证新技术的

    良性利用，还需要它们履行法律，确保政府自己不滥用这些技术)；最后，我们可

    能需要重新制定治理社会的隐性社会契约，重新定义政府提供的商品和服务”。

    012

    技术会逐渐映照出技术设计者的价值体系和文化

    “今日头条”创始人张一鸣接受《财经》杂志采访时说：“我有自己的观点，但我不会强加自己的观点给‘今日头条’。我是我，产品是产品。”他把“今日头

    条”同邮局做比较：即使邮局不同意一份报纸的价值观，也不能拒绝发行这份报

    纸。“豌豆荚”创始人王俊煜在问答社区知乎上把这个问题归结为“技术有没有价

    值观”。他说：“技术，以及在技术之上运行的那台机器，确实是冷冰冰的……

    (但)我们创造了一项技术，是为了改变点什么……一项技术，可能有不同的用途，但总有一些用途是我们创造的时候脑子里所设想的，这就是我们的目的。而我们的

    目的体现了我们的价值观。”他引用人工智能公司DeepMind的CEO、人工智能围棋

    程序AlphaGo之父德米斯·哈萨比斯接受《卫报》采访时的话：“技术本身是中立的，但它是个学习系统，所以技术会逐渐映照出技术设计者的价值体系和文化。因

    此我们必须很谨慎地考虑价值观这回事。”

    013

    技术永远具有不确定性，问题的关键是让技术为我们服务

    《人类简史》与《未来简史》作者尤瓦尔·赫拉利接受价值中国网采访时说，技

    术永远具有不确定性，问题的关键是让技术为我们服务。他认为人们可以从以下几

    个方面做起：第一，建立真正的全球认同(“所有的主要问题都是全球性的，为了

    成功应对这些挑战，我们需要全球合作”)；第二，保护本土社群(“数十万年

    来，人类适应了生活在不超过几十人的小型亲密社群中，任何国家、公司或网络社

    群都不能取代这种社群，没有它们，我们将感到孤独和疏离。只有为本土社群留出

    空间并提供支持，全球认同才能发挥作用”)；第三，重视身体(技术让人们沉迷

    于智能手机和电脑，失去了关注嗅觉、触觉和味觉的能力，对在网络空间或世界另

    一端发生的事情比对身边发生的事情更感兴趣，“在我们使用生物工程升级我们的

    身体之前，我们首先需要重新接触它们”)；第四，更好地理解思想(“它是我们

    所有愿望以及所有问题的根源。近几十年来，我们在理解人类大脑方面取得了巨大

    进步，但是我们在理解思想方面的进展却很慢”)。

    014

    这个时代，也许这些送盒饭的企业才是真正伟大的企业

    “美国科技公司都在做改变世界的事，中国科技公司都在送盒饭。”这个段子

    被链家创始人左晖看到了，这让他思考：“中国这一代的企业，我们的宿命或者说

    我们的使命到底是什么？”他的答案与众不同：“这个时代，也许这些送盒饭的企

    业才是真正伟大的企业。中国消费者在基础商品和服务的体验获得上是缺失的。中

    国应该有一批企业在这些领域里有所作为，让中国人的整体生活质量有一个基本保

    障。我们这一代的企业，如果能在这些事情上有所作为，就很了不起。这是这代人

    必须做的事情。”

    015

    科技并不会随着时间自己变好，只有当聪明人付出疯狂的努力时才会伊隆·马斯克在接受知名孵化器公司YC的总裁山姆·阿特曼采访时说，只要你做的

    是对社会有用的事情就可以，不一定非得改变世界。无论是对少数人产生了很大的

    影响，还是对很多人产生了很小的影响，都不错。“科技并不会随着时间自己变

    好，只有当聪明人付出疯狂的努力时才会。”伊隆·马斯克说。正是这种想法激励他

    创办了太空探索科技公司SpaceX，虽然他认为该公司的成功概率不到10%。“如果

    目标是实现可控风险下的最好回报，那开一家公司本来就是一个精神失常的决定。

    好在那不是我的目标……我也总会感到强烈的害怕，只是有些时候，你会觉得有些事

    情太重要了，哪怕害怕也必须做。”

    016

    会有一个临界点：变得更聪明不会再有帮助

    人工智能专家、谷歌研究总监彼得·诺维格在接受《卫报》采访时说：“智能可

    以帮助你解决更难的问题，但是有些问题是抵抗智能的。总有一天你会到达这样一

    个临界点：变得更聪明不会有任何帮助。许多问题都是这样。”彼得·诺维格曾经和

    凯文·凯利讨论过人们是不是过分高估了智力的价值。凯文·凯利将这种观点称为唯智

    力主义(intelligentism，把智力视为唯一重要特性的一种偏见)。“我们(人

    类)认为智力是重要的，但如果我们是大象，或许我们会希望得到超级力量；如果

    我们是猎豹，会希望获得超级速度。有些社会问题很难，因为它们就是很难，不是

    我们足够聪明就可以解决的。”诺维格说。

    017

    懒惰是预测未来发展趋势的最佳方式

    游戏引擎Unity的用户体验设计师格雷格·麦迪森对《快公司》杂志说，懒惰是

    预测未来发展趋势的最佳方式。“鼠标和键盘30多年未被取代，正是因为我们能够

    (用它们)以最小的气力完成大量的工作。”因此他有一个设计原则：“永远不设

    计需要双手并用的虚拟界面。”格雷格说，用Wii(任天堂公司开发的家用游戏主

    机)玩保龄球跟在保龄球馆打保龄球的不同是，用Wii，你可以靠在沙发上转动手腕

    发球。“这种做法打破了我们对打保龄球的幻想，却正是我们在虚拟保龄球场中所

    渴望的简化姿势，而且永远不需要放下手中的啤酒。”018

    整个世界都会电子化

    量子基金创始人之一吉姆·罗杰斯接受播客网站Macro Voices采访时说：“全

    世界正在发动一场消灭现金的战争，如果你买一杯咖啡，他们知道你喝了多少，在

    哪里买的。如果所有交易都电子化了，那么整个世界都会电子化。我的孩子成年后

    可能不用去银行，也不用去邮局，甚至不用去医院或很少去医院。当整个电子化系

    统完成时，我们生活的世界将完全不同于当前。”

    019

    如果今天是数字时代，那么明天将是认知时代

    IBM的CEO罗睿兰在《华尔街日报》上发表文章说，如果亲自参与到机器智能的

    科学研究中，你就会发现“自动化机器会反噬人类，摧毁我们”是个错误的观念。

    每天，全世界产生大量的数据，其中80%是传统计算机没办法处理的，传统计算

    机“可以捕捉信息，但无法理解信息的意义”，“认知系统则可以做到这一

    点”。“认知系统并不是自动化的，也不带情感，这代表了一类新的智能，但与人

    工无关。它们强化了我们的理解能力，帮助我们更好地了解复杂的世界中发生了什

    么。”“一切都被数字化之后，赢家将会是能以最佳方式利用数据的公司和产品……

    数据是我们当前时代最重要的自然资源，而认知系统是从大量、多样化、快速变化

    的数据中发掘价值的唯一途径。如果今天是数字时代，那么明天就将是认知时

    代。”认知系统能接收各种形式的非结构化数据，具有理解、推理和学习三项重要

    的特质。IBM的沃森(Waston)是全球首个认知系统。

    020

    未来汽车80%的功能跟交通没关系，正如今天手机80%的功能跟打电话没关系

    在阿里巴巴同上汽集团联合发布的互联网汽车的活动上，马云说：“过去的二

    三十年，人变成了机器，我们希望未来的二三十年能够把机器变成人，为机器加入

    智慧，让汽车变得更加智能。汽车一定会成为人最重要的合作伙伴。今天的手机因

    为加入操作系统，80%的功能跟打电话、通信没有关系。未来的汽车加入操作系统

    以后，80%的功能跟交通应该没关系。”21

    汽车生态需要的三种数据：技术、社交、个人

    英特尔CEO布莱恩·科兹安尼克在洛杉矶车展上说，数据就是新的石油。“有足

    够多的数据，你的车才能处理复杂的路况，否则它将无法继续行驶。”他把汽车生

    态系统需要的数据分成三种：“第一是技术数据，来自汽车自身的传感器，谁拥有

    这些数据，谁就能开发出最好的人工智能工具，包括机器学习、深度算法和数据分

    析；第二是社交数据，来自周围的交通状况和路线规划，谁拥有最多这样的数据，谁就能开发出最佳(驾驶)应用；第三是个人数据，来自乘客和司机的个人喜好，谁拥有最多这样的数据，谁就能开发并提供最好的用户体验。”只采集数据也不

    够，科兹安尼克认为，未来汽车生态系统需要解决数据方面的三大挑战：数据集的

    规模、数据处理能力和安全性。

    022

    40%的欧美企业将不复存在，65%的工作将闻所未闻

    思科(Cisco)董事会主席约翰·钱伯斯在IMF(国际货币基金组织)年会上说，到2020年，全球会有超过13的工作是以技术为核心的，“但是我们的教育体系似

    乎并没有为此做好准备”。“这将造成全球4000万高级技工和4500万中级技工的缺

    口。更可怕的是，今天还在读小学的孩子，当他们毕业工作时，会发现65%的工作

    是今天还没出现的。”他还预测未来10年，“欧美企业中将会有超过40%不复存

    在，原因是像优步(Uber)、爱彼迎(Airbnb)和亚马逊(Amazon)这样的公司改

    变了传统的商业形态”。“而这种新型的商业模式又将渗透到各行各业中，包括汽

    车和金融。”

    023

    传统的蓝领跟白领阶层的概念可能被颠覆

    在接受台湾《天下》杂志采访时，微软亚洲研究院院长洪小文说，在未

    来，“传统蓝领跟白领阶层的概念可能被颠覆”。传统的在办公室照章办事的白

    领，很有可能被人工智能取代。“蓝领生产者其实很难被取代，因为最好的东西是

    手工做出来的不论是做菜还是裁缝。”凡是需要重复做的和大量制造的，都会被自动化，而个性化的东西则很难被取代。洪小文的导师是图灵奖得主拉吉·瑞迪，瑞迪

    的导师是人工智能之父约翰·麦卡锡[]。

    024

    只有两个行业能穿越经济低谷期

    明势资本创始合伙人黄明明在“黑马学吧”的活动上说，中国经济会在相当长

    一段时间内进入下行周期，互联网的人口红利和技术红利也即将消失殆尽，只有两

    个行业可能穿越经济低谷期：颠覆式的创新型科技和技术、医疗大健康行业。而更

    多依赖人力的行业会在未来5～10年出现颠覆性变化，“律师和码农可能在未来5～

    10年被人工智能替代”。

    025

    移动时代的三大机会：视频、家庭应用和垂直行业

    华为副董事长、轮值CEO胡厚崑2016年11月24日在东京的全球移动宽带论坛上

    说，现在我们正处在移动应用时代，“未来所有服务都将通过移动应用交

    付”。“‘移动化’对所有人来说都是非常大的机会。”他认为移动时代的三大机

    会是：视频、家庭应用和垂直行业。视频已经占到网络流量的60%以上，胡厚崑预

    计，到2020年，视频的市场规模会达到7000亿美元，并认为“要首先从内容聚合做

    起，然后可以努力提升网络性能，并与内容提供商一起探索新的商业模式”。在家

    庭方面，全球约20亿家庭中，有13亿没有宽带连接，3亿连接速度低于10兆秒。

    这16亿家庭会是无线宽带的蓝海市场。最后，全球垂直行业的数字化转型，也会带

    来大量新机会。

    026

    我们会离“理想的企业形态”的观念越来越远

    凯文·凯利接受新浪科技采访时说：“新的经济形态就是业务模式的多元化。像

    夫妻店这样的经营模式可能未来一百年都会继续存在；一两个人做咨询业务也会继

    续存在；也会有公司经营完全虚拟的业务，不与用户面对面接触，什么事情都是远

    程操作；还会有公司就像住在一栋楼里的一家人一样。我们会看到多种不同的企业形态。这其实是件好事，因为对特殊的垂直领域、特殊的行业、特殊的项目来说，有多种特殊的企业形态与之对应是非常必要的事情。所以我觉得我们会离‘理想的

    企业形态’的观念越来越远，反而会迎接一个用多种不同种类(形态)来满足需求

    的时代。”

    027

    超级摩尔定律的创新时代正在到来

    英伟达(Nvidia)CEO黄仁勋接受科技网站VentureBeat采访时说，人工智能

    能力的提升速度将会超越摩尔定律，“这是一种超级摩尔定律现象”。未来人们会

    拥有各种各样的AI(人工智能)，这些AI会被嵌入各种软件，它们具备持续学习的

    能力，而大规模网络会放大这种学习能力并加快它们的学习速度。“今天，我们发

    布一个新的软件包后，会不断修正bug，然后每年进行一次更新，这种节奏将会被改

    变，软件将能够更快地从经验中学习。一旦一台设备中的一个智能软件学到了一些

    东西，整个主板都能对它学到的东西进行下载和更新，一瞬间，整台设备都变得智

    能了。这就是所谓的“空中编程”(over the air，OTA)。超级摩尔定律的创新

    时代正在到来，”黄仁勋说，“实际上，我都不需要看科幻小说，因为当下我就处

    在科幻小说之中，我们是一家几乎引领科幻小说发展潮流的公司，决定了科幻小说

    会描写什么。虚拟现实和我们做的所有关于AI、机器人的工作，都更加接近把科幻

    小说变成现实。”英伟达的核心业务依旧是传统PC(个人电脑)市场的图形芯片

    (独立显卡)，但涉及AI相关领域或与AI密切相关的业务占到了其总营收的110。

    英伟达的GPU系统是一个领先的人工智能技术深度学习平台。

    028

    美国擅长创造新的技术和理念，中国擅长开发好的产品

    百度首席科学家吴恩达在离职信中说，百度的人工智能团队已经接近1300人。

    百度人工智能技术主要用于两个方面：一是支持已有业务，如搜索、广告、地图、外卖等，“提升产品，拉动收入”；二是开拓新业务，如无人驾驶和语音交互计算

    平台，正在孵化的项目还包括人脸识别和医疗领域人工智能对话交互机器人。吴恩

    达说，中美人工智能领域的差别在于：“美国擅长创造新的技术和理念，而中国擅

    于将人工智能技术用于开发出好的产品。”029

    人工智能正在吃掉软件行业

    英伟达CEO黄仁勋接受科技媒体TechCrunch采访时说：“人工智能正在吃掉软

    件行业。AI就是做软件的现代方式。将来，不会持续学习、感知和推理，不能规划

    行为并在用户使用过程中持续改进的软件将被淘汰。现在，几乎每个创业公司，或

    者大公司都在自己开发软件；同样，未来每个创业公司都会用上AI。”黄仁勋认为

    这种趋势不会被限制在以云服务为基础、数据量庞大的行业：“以前有些东西是不

    需要计算能力的，比如说空调，但现在可以为它们加上这种能力。未来几乎每个电

    子设备都会带有某种深度学习推断能力，我们称之为边缘AI。最终将会有几万亿个

    设备，从麦克风到摄像头，甚至每家每户的房子都会具备深度学习能力。”

    030

    机器人改写资本报酬递减规律

    中国社会科学院副院长、知名人口学者蔡昉在演讲中说：“它(机器人)改写

    了经济学中的一个最基本假设——资本报酬递减。有了机器人或许就没有资本报酬

    递减，因此，它对人的替代可能会发生得非常快，超乎我们的预料。”他也提到，从2011年开始，中国劳动年龄人口(15岁至59岁)已经进入负增长，而经济活动人

    口(16岁以上实际参加或应参加经济活动的人口)从2018年开始将会进入负增长。

    031

    对于大多数人而言，计算机已经接管了他们的世界

    计算机科学家、图灵奖获得者艾伦·凯认为，人工智能的设计者应该努力创造像

    同事一样的程序，而非像奴隶一样的程序。设计的目标应该是创建一个如乐队成员

    一般的程序，而不是一个仆人。“有人问我，计算机会接管世界吗？其实对大多数

    人来说，计算机已经接管了他们的世界。因为他们正以各种各样的形式将权力让渡

    给计算机。”老牌风险投资家、KPCB合伙人兰迪·科米萨也在一次分享中说：“我意

    识到，人们都渴望拥有一个能告诉他们应该做什么的智能，他们应该吃什么东西，和哪些人会面，参加哪些聚会，如何发展亲密关系，如何塑造自己的个性，如何开

    发创造力和天性。年轻人突然渴望放弃这些责任，把它们都交给云端的人工智能去搞定。”

    032

    警惕那些只是展现人工智能潜力却不维护工人尊严的“小把戏”

    微软CEO萨提亚·纳德拉2017年1月17日在慕尼黑DLD科技大会上说，人工智能不

    应该取代人类的工作，而应该帮助人们开展工作。“每个人的根本需求是提高自己

    的时间利用效率，而不是说‘请来取代我’。我们都应该警惕那些只是展现人工智

    能潜力却不维护工人尊严的‘小把戏’。”他说，“自大和自信之间仅有一线之

    隔，傲慢卷土重来，错失科技潮流的风险永远存在。衡量成功与失败的唯一长期指

    标是‘公司内部文化有多棒’。”纳德拉说，在担任CEO的三年里，自己学到的“不

    是如何庆祝某一款产品的成功，而是掌握公司能否长盛不衰的迹象”。

    033

    有用的东西不一定要像人，明确它要做什么、不能做什么就可以了

    谷歌研究总监彼得·诺维格对《福布斯》杂志说：“提供有用的东西，解决具体

    的、困难的问题。不要被机器终将变得和人类一样这种不实际的期望带偏了路。传

    播有效的实践知识，以及改进机器在不确定情况下做决定的能力。注重增强人类智

    力并开发出人机团队合作的艺术。这就是‘人工智能’的全部。”在他看来，人工

    智能每年以30%的速度增长固然是好事，但也会带来一些偏离目标的炒作。他

    说：“我没看出这个世界会出现奇点，我们的观点是这个世界是复杂的，变得更聪

    明并不能解决很多世界问题；而且，更重要的是，有些有用的东西不一定要像人，明确它要做什么、不能做什么就可以了。”

    034

    讲故事的能力会越来越重要

    美国大数据公司Lattice Engines的CEO沙希·乌帕德亚伊说，再过十年，机器

    也理解不了讲故事的艺术，这种缺陷将阻碍人工智能进化。讲故事是人类的特长所

    在。“从营销到医学、法律、城市规划，很多职业都要求员工能够理解故事，拥有

    同情心。如果不能理解人类故事，包括人们的问题、恐惧和成功，即使最专业的人也无法成功完成他们的工作，无法产生长时间的影响力。”

    035

    互联网媒体表现出的更多是渠道价值，而非内容

    新浪和微博两家公司的董事长曹国伟接受资深媒体人秦朔采访时，谈到了互联

    网媒体的演进历史：门户是聚合，是传统媒体和互联网的嫁接；博客时代实现了用

    户创造内容，但传播要靠网站推荐和搜索；微博出现之后，才进入“真正的新媒体

    时代”，用户既可以发布内容，又可以通过社交关系传播内容。曹国伟说：“互联

    网媒体需要考虑的最核心的问题不是内容。微信也好，微博也好，今日头条也好，实际都不是自己做内容，本质上是通过产品把用户吸引过来，通过用户的聚集产生

    内容传播的渠道。互联网媒体公司表现出来的更多是渠道价值。”早年的门户网站

    只是把传统内容搬到网上，不是新媒体。真正的新媒体是像微博、微信、今日头条

    这种，通过个性化推荐分发或者社交关系形成传播。“这一类媒体的共同特点，是

    可以通过规模和算法不断提升信息和内容的获取和传播效率。”

    036

    传统时代创造品牌，互联网时代创造平台

    海尔集团董事局主席张瑞敏对互联网时代组织的理解是：“互联网(时代)的

    企业一定要变成网络化企业，简单来说，企业不应该是传统时代的以自我为中心的

    组织，而要变成互联网的一个节点。企业就像一台电脑，如果接入互联网(就能)

    无所不能，如果不能接入互联网(将)一事无成。”他认为传统时代公司的核心竞

    争力是品牌，而在互联网时代则是平台。“传统时代，简单地说，创造的是品牌：

    企业要么拥有品牌，要么给品牌打工。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥

    有。现在我们有很多企业已经被电商拥有了，没有自我。”

    037

    数学企业和遗产企业

    美国第二大运动服饰公司安德玛(Under Armour)的CEO凯文·普朗克对《快公

    司》说，自己不是在经营一家服饰公司，安德玛是一家“数学企业”(mathhouse)。“数学企业利用数据缩短品牌与消费者之间的距离。假如一家企业跟不上

    数学企业的发展步伐，那它就是所谓的遗产企业(legacy company，意为守旧过

    时，编者注)。”安德玛投入7.1亿美元收购了三款健身应用，自主开发可穿戴腕

    带、心率监视器和电子秤，研究1.6亿多注册用户的行为。

    038

    传统行业像登山，互联网行业像冲浪

    今日资本创始合伙人徐新对《财新》杂志说：“风险投资靠红利，所有成功的

    公司都是靠品类红利在推动。”按照她的总结，中国的风险投资机构已经经历并且

    享受了至少四轮红利：第一次是游戏，出现了腾讯和网易这样的公司；接下来是视

    频，出现了优酷土豆、爱奇艺；然后是电商，有阿里、京东和唯品会；最后是互联

    网相关服务，如赶集、美团、大众点评。“传统行业就像登山，一直往上走，你肯

    定能登上山顶的。互联网行业则像冲浪，你第一批没赶上就不是你的浪，你得等下

    一波浪。短视频可能会是下一波浪，但不一定是大浪。”徐新投资过的项目包括网

    易、京东、土豆和赶集，恰好对应着她所说的四轮红利机会。

    039

    敬畏非互联网能力

    阿里巴巴移动事业群总裁俞永福在2016(第十五届)中国互联网大会的演讲中

    说，尽管他一直在做互联网，但非常非常敬畏非互联网能力。“互联网本身是一种

    能力，一种思考，一种方法，能够保证我们比原来的做法跑得更快，但实际上它是

    定语，不是主语。”他说，自己现在不怎么开特斯拉，原因是他发现这款车“互联

    网部分都够，但最大的用户体验需要的是汽车的那部分，(特斯拉)要走的路还很

    远”。因此，在跨界融合的年代，“传统的专业能力其实会是这家跨界融合企业的

    灵魂”。

    040

    消费互联网的两种趋势

    红杉资本全球执行合伙人沈南鹏对《第一财经日报》说，消费互联网的大部分红利已经展现，这个领域将会出现两种趋势：第一，行业继续整合并购；第二，在

    已有的用户规模上不断呈现新的产品业态，比如今年(指2016年)发展起来的众多

    直播业态。沈南鹏说，消费互联网只是互联网的一部分，企业级互联网服务将出现

    令人兴奋的发展。最近几年，红杉资本在早期投资中投入最多的就是企业应用、大

    数据、云计算等领域，红杉资本在2012年就已经为此在做人才和管理上的准备。

    041

    电视属于家庭，电影属于陌生人，手机属于个体

    华人文化创始人黎瑞刚接受《时尚先生》采访时如此区分各种终端设备：电影

    和电视创造的是集体娱乐消费体验，其中电视属于家庭的集聚，电影属于陌生人的

    集聚；手机则把娱乐消费变得个体化。“互联网和手机出现以后，内容到底会走入

    怎样的生态环境，我觉得现在才刚刚开始。”“所以我个人觉得电影导演不要忽视

    智能终端这样的设备，未来大家可以在各种各样的智能终端设备上看电影——手

    机、平板电脑、智能电视、投影仪等等，屏幕可大可小。未来一定会出现为智能终

    端定制的、比今天电影品质更高的内容产品。我相信接下来会有更多的资本、创意

    人才集聚到互联网上去，会出现很多品质远远高于现在的网剧甚至电影的产品。这

    样的产品投资量会更大，在叙述故事上会更加丰富，甚至比电影还要有更多的话题

    性。”技术的冲击、中西的交流碰撞和监管可能的变化，这三者都会带给文化娱乐

    行业新的变量[]。

    042

    1%的开发者统治着App Store

    美国移动应用优化公司Sensor Tower发现，App Store已经被大的应用开发商

    垄断，想要做一个独立应用开发商越来越难。根据他们的数据，2016年第一季度

    App Store的总下载量为13.8亿次，总营收为14.3亿美元，而占1%的约623家应用

    开发商获得了70%的下载量和94%的总营收，合计13.4亿美元，余下的9000万美元

    则由约62000家应用开发商瓜分。

    043

    移动互联网的用户红利期已经结束了美丽联合集团CEO陈琪在中国青年创业论坛上说，行业集中度在迅速加强，“美

    丽说”和“蘑菇街”的合并也是表现之一。之所以出现集中化趋势，是因为“无论

    是线上还是线下，流量都在高度集中”。陈琪说，他会经常打开同事手机去看哪些

    App在消耗用户最多的时间，结果发现是微信、微博、视频和一些刚需软件，如滴滴

    和饿了么，“其他App的打开度越来越低，越来越多非金字塔顶端的App得不到用

    户”。线下同样如此，小门店生存越来越艰难，拥有流量的商超也在餐饮化和电影

    院化。陈琪说，移动互联网的用户红利期已经结束了。

    044

    我们正处在超大规模科技公司的时代

    硅谷孵化器公司YC的总裁山姆·阿特曼在给创业者的2017年年度长信中说，我们

    正处在超大规模科技公司的时代，“如果你相信梅特卡夫定律(Metcalfe's Law，网络的价值等于网络节点数的平方，网络的价值与联网的用户数的平方成正比)，互联网公司处于最强盛的时期这种说法就合乎情理，因为互联网的用户数量以‘n的

    平方’的速度在不断增加”。山姆·阿特曼说，如今亚马逊、脸谱网、谷歌、苹果和

    微软这样的巨头占据强大的优势，但大多数创始人和投资者还没有完全理解它们的

    优势，“它们拥有重要的数据和计算优势，能够吸引大部分最有才华的工程师，能

    购买有前途的初创公司”。如果没有反垄断行动，这种趋势不太可能逆转，阿特曼

    建议人们“慎重考虑这对初创公司的影响”。“当然，这些公司也有薄弱的区域，这就是创业的好机会。”

    045

    回报递增的公司正在定义企业界

    《金融时报》引用经济学家威廉·布莱恩·亚瑟1994年发表的文章《报酬递增与新

    的企业世界》(Increasing Returns and the New World of Business)说，回报递增的公司正在定义企业界，技术改变了竞争格局，而其方式并不都是正面

    的。亚瑟在文中表达的是：“信息驱动型企业不会像旧式大规模生产企业那样受到

    回报递减的困扰，而会随着规模扩大回报递增。在某一特定细分市场占据领导地位

    的公司，成为其他创新必须依赖的一个标准，客户逐渐习惯了它们的界面，竞争者

    的进入成本提高了。”而且，最优秀的回报递增企业可以通过锁定用户、建立连接、使用杠杆的方式，把用户群体从一种产品转移到另一种产品。比如，苹果可以

    把智能手机用户变成苹果移动支付的用户。对于竞争对手而言，在这个新企业市场

    中，“新产品经常必须在有些维度——价格、速度、体验——好上两至三倍，才能

    击败一个锁定市场的对手”。

    046

    互联网红利在向几个大公司集中

    人人网董事长陈一舟接受荆楚网采访时说，2014年人人网以2亿美元的价格把糯

    米网卖给百度，没有能做成后来的美团点评，是因为当时人人网的主业是社交网

    络。他承认自己错误估计了做社交网络的难度。“互联网是有大黑洞的，这个黑洞

    会把周围所有东西都吸进去，当时我们觉得人肉力量可以抵挡黑洞的攻击，堵了三

    年，堵不住。我们是一个中型互联网公司，没有很大流量，摊上了黑洞这个东西，把自己害了。所以不玩了，不跟腾讯竞争了，我们撤退。”在他看来，直播业务也

    会面对黑洞问题，尽管现在看起来欣欣向荣，但最终还是会由腾讯来收官。陈一舟

    说，中国互联网竞争已经白热化。“互联网上的红利逐渐向几个大的公司集中，这

    是一个很大的趋势。所以我们现在的业务，基本上就是把互联网当成工具，做‘互

    联网+’的业务。这样可以避开和互联网大公司的竞争。”

    047

    互联网行业的四个变量

    源码资本创始人曹毅说，尽管互联网行业已经呈现出寡头格局，而且包括腾讯

    和阿里巴巴在内的巨头在资本和投资层面也越来越活跃，但仍然存在四个变量：人

    才的流动性；资本的流动性；政策的影响，比如反垄断；科技基础设施的颠覆性变

    化。在大公司内已经取得一定成就的人才，自己创业的动力在增强；而活跃的风险

    投资公司也会支持新公司的崛起。除此之外，曹毅说，“每个清醒的企业总有它的

    边界”，巨头也不可能所有事情都做。比如腾讯就通过投资的方式去布局自己的生

    态，它选择投资京东而不是自己做电商，投资搜狗而不是自己做搜索，投资滴滴和

    美团，而不是自己做出行与餐饮的O2O。曹毅在创办源码资本之前曾任红杉资本副总

    裁，源码资本投资的项目包括趣分期和PP租车等。048

    互联网巨头在支付和财富管理领域可能打得最凶

    人人贷联合创始人张适时接受FT中文网采访时说，互联网巨头们纷纷布局金融

    科技，它们在信用卡支付和财富管理领域会有机会，而且可能会打得最凶。巨头会

    在支付领域真正血拼，因为这个领域面对的是最主流的人群、高频次的需求。“在

    支付领域里，巨头们其实打的是银行。这是巨头们和银行等一些既得利益者重新分

    配的过程，所以这个领域最终一定会形成新的寡头，会是非常惨烈的战争。”在这

    个领域，互联网巨头具备流量优势和数据优势，不过“风险管理方面形成了很多在

    数据化之外的更硬的门槛，这些业务是巨头在进入的过程中没办法扫荡的，因为它

    们那套互联网的方法、逻辑在这个领域是不管用的”。在财富管理领域，巨头的优

    势会更明显。“对巨头来说，这是流量变现的方式，不管是在卖非标类资产，还是

    在卖收益类资产，或者是在卖保险类资产的过程中，流量变现都是自然而然的事

    情。”

    049

    去做能让100个人爱上的产品，而不是100万人觉得还凑合的

    硅谷明星公司爱彼迎的创始人和CEO布莱恩·切斯基说，他从第一个投资人保罗·

    格雷厄姆那儿得到的最好的建议是，“去做能让100个人爱上的产品，而不是100万

    人觉得还凑合的”。布莱恩说：“如果你想做出伟大的产品，就从聚焦一个用户开

    始，让这一个人获得前所未有的体验。”

    050

    “贪心的加法”会成为产品的致命硬伤

    腾讯联合创始人、前CTO张志东说，“贪心的加法”是一些产品团队的致命硬

    伤。他举出的负面例子是新闻App。“看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己

    的产品上很勤奋地叠加这个功能，叠加那个功能。”他说这仍是PC时代的思维，PC

    时代存在流量红利，因为PC用户选择成本高，可以容忍相对较差的产品。而在移动

    时代，“每个产品均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问

    题”。“有的产品团队因为历史上有大收入，或者大的用户量，就觉得自己牛气，对产品的核心理念和用户的感受缺乏敬畏心，以为有资金有团队，叠加功能就是他

    们团队的狼性进取。”

    051

    真正伟大且成功的互联网产品，必须极简、干净、易用

    短视频平台快手的CEO宿华对中国经济网说，快手的核心优势可以用八个字来概

    括：简单、好用、真实、有趣。快手的使用门槛非常低。“我们尊重用户，在满足

    用户需求的同时，尽可能不打扰用户。”宿华说，“真正伟大且成功的互联网产

    品，必须极简、干净、易用。”比如，iPhone只有一个home按键、谷歌只有一个搜

    索框。宿华与快手其他三位创始人都是工程师出身，做减法花费了他们的大部分精

    力。“减功能是一件很痛苦的事情，因为你会看到各种新玩法、新热点，但必须考

    虑这些新玩法是否符合公司的愿景。”比如局部动图、平台内部私信等功能，快手

    都在尝试后放弃了，“因为这些功能不是用户真正迫切需要的”。

    052

    好产品的三个要素

    360董事长周鸿祎2016年12月14日在创业黑马社群大会上分享他对产品的判断

    原则，认为一个好的产品需要做到三点。第一点是解决用户的刚需，如果解决的不

    是刚需和痛点问题，则“这种产品可买可不买”。第二点是，产品应该是一个高频

    使用的产品。“产品如果使用频度特别低，用户就很难形成印象和体验，去年很多

    O2O的到家服务，但由于使用频度过低，导致很多服务很难被用户接受。”第三点是

    早期功能不宜太多。“因为你不知道这个市场会怎么样，所以应该把重要功能突

    出，如果能打动用户，可以顺势再加东西。否则，市场都没有验证，我们就做出来

    七八十个功能，最后你都不知道用户是为什么喜欢或不喜欢你的产品。”

    053

    所有互联网+的公司，本质上要干的就是做感动人心、价格厚道的产品

    小米CEO雷军在他参与发起的顺为资本的活动上说，互联网思维的本质是两点：

    第一点是“一切以用户为中心”，第二点是“极致的效率”。他如此解释“以用户为中心”：“传统经济谈到以用户为中心的时候，会说‘把用户当上帝看’，但这

    在本质上是没办法实现的——因为你接触不到用户!互联网有了量化的工具来帮我

    们了解日活跃用户数量、流失率等各种指标，本质上是用技术手段来改善用户体

    验，因为有了互联网，我们真正有机会以用户为中心。”极致的效率又和极致的性

    价比相连：“让客户满意，本质上是要提高效率，用互联网的技术、人才、方法

    论、思维，包括更大的投入，来提升效率，用效率的提升来降低最后的售价，提升

    用户的体验，使用户感受到更好的性价比。”雷军说：“所有互联网+的公司，本

    质上要干的就是做感动人心、价格厚道的产品。我相信这是整个商业的王道，谁也

    没办法拒绝又好又不贵的产品和服务。”

    054

    聪明的公司会选择围绕普世价值去生产

    肯·西格尔曾与史蒂夫·乔布斯合作12年，iMac的名字是他起的。“i”这个字母

    也变成了苹果公司的代名词。他说乔布斯不是魔法师，“他只是用一种人人皆知的

    按部就班的方式改变了苹果公司”。这种方式就是简化公司结构、简化产品线、简

    化市场营销。在《简单思维：聪明的领导者如何消除复杂性》一书中，西格尔

    说：“聪明的公司不会轻率地为各个国家或地区提供不同的产品，采取不同的营销

    手段，而是会选择围绕一种普世价值组织公司的产品和想要传达的信息。”

    055

    只有一个完全不一样的产品才可以战胜对手

    腾讯CEO马化腾说，新浪微博曾经给了腾讯很大压力。“几年前新浪微博起来之

    后，开始从社交媒体转向社交网络，那时候我们听说，谁谁学校里有一个班级用微

    博做他们之间的通信，这对我们是很大的危机。它开始往下撒网，(我的)第一反

    应就是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法战胜对手的，你只有找

    到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。”这个完全不一样的产品就是微信。

    在腾讯内部，有三个团队报名做纯手机的移动通信，包括QQ、无线部门以及邮箱团

    队。QQ邮箱团队的切入，最早是腾讯希望QQ邮箱开发一个软件，能让每个员工方便

    地用手机查邮件。所以，“微信最初就是一个邮箱”。“微信其实是邮件，是个快

    速的短邮件，只是它快到让你以为不是邮件。”之后，团队再为其加上语音功能和做通讯录导入。语音功能让很多不习惯打字的用户变成了微信的用户，手机通讯录

    和QQ用户数据的导入则为其带入了社交链的能量。

    056

    如果一开始它做得精致又漂亮，恐怕就没有今日的成功了

    马库斯·托伊沃宁是瑞典游戏开发公司Mojang的员工，负责游戏《我的世界》

    (Minecraft)的周边产品，包括玩具、手办和官方书籍。他对《卫报》说：“当

    我刚来到Mojang时，我能看到、感觉到游戏中有无数我能改进的地方，但随着时间

    流逝，我开始对这些粗糙的视觉效果产生敬意。它们如此简单直接，而这也是它们

    吸引人的地方。如果一开始它做得精致又漂亮，恐怕就没有今日的成功了。”创意

    主管廷斯·伯根斯坦也同意这个观点，他说，《我的世界》推出以来，市面上出现了

    不少模仿者，但他们无法做到像《我的世界》这样简单纯粹，“模仿者们总是会增

    强游戏的视觉效果，但《我的世界》的卡通感，正是来自低分辨率、低清晰度的风

    格，这样才能让人感觉到是在一个想象中的世界”。《我的世界》是一款沙盒游

    戏，由Mojang于2009年开发并发行。玩家可以在一个随机生成的三维世界内，用不

    同材质的方块自由地进行创造和破坏。

    057

    已经没人说“软件”与“硬件”这两个词了，大家说的都是“产品”

    微软全球副总裁、Surface业务负责人帕诺斯·帕奈接受澎湃新闻采访时说，不

    论是在开发阶段还是设计阶段，微软注重的是Surface整体的体验，没有硬件和软

    件的区分，而是强调产品本身，以及硬件和软件结合在一起的体验品质。他说，在

    微软内部，“软件”与“硬件”这两个词基本已经不再被提及，大家说的都是“产

    品”。Surface不仅汇集了硬件和软件，还包括微软的其他设计力量、工程力量，比如Skype团队曾给Surface提出了摄像头和话筒方面的改进意见，OneNote团队曾

    在触控笔方面提出了建议。

    058

    永远不要低估硬件软银CEO孙正义在伦敦接受《时代》杂志采访时说，软银希望借助物联网的潮水

    迎来爆发性增长，成为世界上最强大的科技公司之一，比肩苹果、谷歌、脸谱网和

    亚马逊。“我曾帮助阿里巴巴快速崛起，我认为ARM(一个32位精简指令集处理器架

    构，广泛应用于许多消费性电子产品之上，编者注)很快也能到如此规模。”孙正

    义还在日本的新闻发布会上说：“我们投资的真正价值要在5年或10年后才会变得明

    显起来，永远不要低估硬件，ARM会在未来的三年、五年或十年内成为软银的核心业

    务。”

    059

    时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”

    全球最大便利店连锁公司7-Eleven创始人铃木敏文说，2013年的时候，他们曾

    经推出过“黄金面包”，采用高端特制小麦粉、北海道的生奶油和从加拿大进口的

    蜂蜜，定价250日元(当时汇率为100日元约合6.5元人民币)，比普通面包定价高

    出了50%。上市两个星期，黄金面包的总销售量就超过了65万个，四个月里卖出了

    1500万个，成为畅销产品。正当黄金面包热卖时，铃木敏文却要求员工们“立刻开

    始研发新一代产品”，原因是“作为优秀的商家，不应该等到消费者生腻之后，再

    着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦时，立即投放新的产

    品”。他说，很多人误以为优秀的商家有能力创造出让顾客难以腻烦的产品，但其

    实“这是个貌似真理的假象。商家必须源源不断地推出‘美味到让人生腻’的产

    品，而在时间层面上实现为顾客提供‘难以腻烦的产品’”。

    060

    你必须尽可能地改变，但又不能改变太多

    瑞克·欧文斯是设计师瑞克·欧文斯1994年在洛杉矶创立的同名时尚品牌，它最为

    人熟知的产品是高帮运动鞋，贾斯汀·比伯、侃爷、权志龙等明星都是它的拥趸。

    2016年12月15日，在接受Vestoj杂志采访时，瑞克·欧文斯说：“作为一名设计

    师，你必须尽可能地改变来维持人们对你的兴趣，但又不能改变太多、变得不真

    诚。要实现这种平衡没那么简单。现在的我们太拘谨了，我不明白为什么现在的时

    装T台不弄得更夸张一点，可能华丽热烈的风潮已经走到尽头了吧。”061

    把想法按照困难的不同等级记录下来

    “在研发团队中，我所扮演的角色是确定产品开发周期长度，提高产品开发效

    率，以及确保所有团队成员拥有积极的工作心态。”孵化器公司YC的合伙人迈克尔·

    塞贝尔说。具体的方法是，他要求工程师在开会过程中，把其他人提出的想法按照

    容易、中等、困难三个不同等级记录下来。这样做能让提出产品要求的非技术人员

    明白哪些想法是易于实现的，而哪些想法尽管不错，却是太过困难的和要消耗太多

    时间的。“我们会优先研发必需产品，暂时放弃加分产品”，塞贝尔说，这样可以

    非常迅速而且高效地取得进展，也不会引起任何大的争论和团队问题。

    062

    先思考“这个项目不能成功的最大原因是什么”

    谷歌母公司Alphabet的X部门(前谷歌X)的负责人阿斯特罗·特勒接受《科技纵

    览》采访时说，遇到一些可以被描述出来，虽然很难但有可能解决的技术问题时，X

    部门想的不是第一步应该做什么最容易成功，而是“这个项目不能成功的最大原因

    是什么”。讨论这个问题有时会花上一天的时间。“如果成功地推翻了这个想法，谢天谢地；如果我们不能推翻它，也就是说，我们提出的第一个点不能作为项目的

    致命缺陷，很好。下一步，就可以看接下来两到三个暴露出来的问题。”X部门还会

    特意记录被淘汰的项目，原因是：第一，不想做无用功(“我们不希望有人在毙掉

    一个项目两年后又提出同样的想法，然后再花三个月研究它”)；第二，要记下已

    有的想法，有时有些想法可能会被重新考虑(“假如我们因为一个尚不存在的电池

    技术而淘汰了整个项目，未来如果它问世了，我们还可以回去说：‘现在我们可以

    重新考虑这个项目’”)。

    063

    产品做出来就赶紧交给用户

    孵化器公司YC的合伙人迈克尔·赛博尔在硅谷TechConneXt峰会上建议创业者，团队成立后，最重要的事情是，尽快拿出哪怕是有瑕疵的最小可行产品(minimum

    viable product)。赛博尔说，最小可行产品是创业者第一次有机会向用户展示的产品，发布那一刻令人提心吊胆，于是很多人选择拖延，因为他们认为如果发布了

    一款糟糕的产品，可能就没法顺利起步。但这种观念是错误的。“很少有人记得谷

    歌什么时候上线，也很少有人记得亚马逊和脸谱网什么时候上线。做出什么就赶紧

    交给用户。如果你正在解决客户经常遇到的问题，你的产品再烂他们也会用。从这

    一点开始，你会了解到他们喜欢什么，不喜欢什么，产品也会逐渐改进。”

    064

    懂农村经济和既懂国内又懂国外的两类创业者，成功的比例会越来越高

    纪源资本管理合伙人童士豪说，创业者越来越多，但能做大事的是两类人：一

    类特别懂农村经济，了解四五线城市；一类是既懂国内，也懂国外的人。这两种创

    业者的成功比例会越来越高。除此之外的人无法脱颖而出。到2020年，中国互联网

    的用户会从现在的7亿扩大到10亿，新增加的一定有很多来自农村市场。“多少人创

    业是跟四线、五线城市的用户有关的？不多。但是未来这五年，它是成长最快

    的。”童士豪是小米最早的投资人之一，曾主导投资了小红书、可穿戴设备和智能

    家居公司Misfit。

    065

    比尔·盖茨说，现在辍学创业应该去这三个领域

    比尔·盖茨2017年1月27日在哥伦比亚大学的演讲中说，如果自己现在辍学创

    业，很可能不在计算机行业，也不会开发操作系统，“如果现在进入计算机科学领

    域，最有潜力的应该是人工智能，任何与此相关的事都可能是令人兴奋的终身职

    业”。另外两个盖茨“如果现在辍学创业”可能涉足的领域是能源和生物科

    技，“能源上的创新影响很大，生物科技的发展比以往任何时候都快。在对抗肥

    胖、癌症和抑郁症上，创新有很大的潜力和需求。其中，最有希望取得进展的是DNA

    疫苗”。前言2

    066

    创业公司的显性成本和隐性成本

    迅雷创始人程浩说，很多人在创业早期往往重视显性成本，忽视隐性成本。显

    性成本是可量化的成本，比如公司财务报表上的费用，包括工资、房租等；隐性成

    本是无法精确计算的成本，比如沟通成本、团队的磨合成本等。他说，把员工工资

    压得很低，导致招不到人或者招个生手，工资是省了，却提高了隐性成本。“所以

    我们现在鼓励，两个人干四个人的活，发三个人的薪水。”

    067

    指数型思维和探月思维

    奇点大学联合创始人彼得·戴曼迪斯在混沌研习社的演讲中，鼓励创业者要有指

    数型思维和探月思维。指数型思维对应的是线性思维。“我们所有人都是线性思维

    方式，1、2、3、4、5。而技术世界呈现指数型的发展，也就是1、2、4、8、16。

    30步之后，线性路线只走了30米，而指数路线已经走了10亿米了。”探月思维指的

    是，“要像人类探索月球一样，去做能改变世界的事……不只是做一个图片App，而

    是要解决下一个世界上最大的问题”。彼得·戴曼迪斯举的例子包括如何延长人类的

    寿命，如何从宇宙中获取资源等。

    068

    新技术创业的曲线图

    科大讯飞创始人刘庆峰在“我有嘉宾”年会上说，任何新技术都有一个基本的

    发展趋势图：首先从概念导入，然后开始进入梦幻成长阶段，顶峰就是梦幻期，这

    时会有大量人涌入，无论是创业者、投资人还是媒体都很关注，但到达顶峰后，无

    一例外地都会有梦幻破灭期，会有很多创业者失败，很多风投血本无归，“能坚持

    下来的人再慢慢地进入真正的产业成长和发展期”。因此，刘庆峰建议技术创业者

    心中一定要有这样一条曲线，知道自己会经历梦幻破灭期，只有扛得住，才可以走到美好的产业的未来。加 入 会 员 微 信 whair004

    069

    这个世界的本质是把非标品变成标品

    昆仑万维董事长周亚辉在创业邦的年会上发表演讲说，自己的工作，很多精力

    都是在研究非标品。“不管哪种工作，这个世界的本质是把非标品变成标品。一个

    公司、一个团队、一个创始人，他想要创业成功就需要把大量精力花在非标品上，而非标品是没有被其他人认知到的经验或者技术。”周亚辉研究的非标品是创业和

    投资。他说，创造一家1亿美元公司最重要的是跟着牛人。比如，过去5年成功率最

    高的公司群是小米生态链，在2015年年底前，创业公司能够进入小米生态链，就有

    很高概率进入1亿美元公司行列。1亿美元公司创始人最大的能力是商务拓展和销

    售。10亿美元公司需要“具备规模效应、商业壁垒、网络效益、可复制性”，因

    此，创始人和CEO如果是产品和技术出身，成功率比较高。百亿美元公司则“一定要

    找到历史性的circle(赛道)进入其中，一定要再造原有的价值链条，需要非常深

    度的思考能力、融资能力”。

    070

    不要重新发明轮子

    执一资本创始合伙人李牧晴说，创业早期应该遵守三个法则。一、不要重新发

    明轮子。创业早期最高效的方法是尽量少做创新，先去向最懂这个行业的人请教，快速将行业现有知识学会，然后组建团队。二、找到单元盈利模型。每个垂直领域

    里做得好的公司，都是到一线调研，发现用户痛点和自己的业务模式。爱彼迎的创

    始人就是在去了用户家里后发现了很多问题，比如用户白天要上班，晚上拍出来的

    房屋照片很难看，影响消费者的决策。于是爱彼迎帮助用户优化照片，甚至请专业

    摄影师去拍摄。发现真正的需求和用户痛点后，创业者必须找到一个基本单元的盈

    利模型，比如如何在一个城市里盈利，或是在某个单项业务里赚到钱，接下来再考

    虑如何去稳步增长。三、起于创新，成于合规。对政策的理解力和敏感性对金融行

    业创业者来说非常重要，公司业务需要规范化和标准化。实现标准化可能成为区别

    于其他公司的亮点。071

    去推动边界，而不是做那些容易做的事情

    2001年就加入了腾讯、现任腾讯首席探索官的网大为(David Wallerstein)

    对FT中文网说，他建议创业者不要进入腾讯已涉足17年的社交网络和即时通信领

    域。“一个创始人可能会觉得，(在这个领域)某个想法是他的。但他不知道的

    是，这个想法也许我们早就尝试过了。即使在内部，我们有时也会有不同的团队在

    做同一个方向的研究。”他建议创业者考虑那些不会和腾讯竞争的技术领域，比如

    机器人，这是腾讯感兴趣但不会自己开发的技术。“如果你开发出这样的技术，就

    可以利用我们的微信，或用我们的云，把设备和用户连接起来……所以我会鼓励中国

    的创业者考虑这些方向，去推动边界，而不是做那些容易做的事情，比如开发下一

    个视频App。”

    072

    当你有一身血战的本领的时候，你见了谁都想打一仗，但是它会限制你的思维

    暴风CEO冯鑫在格局商学院演讲时说，过去所有工作的思维方式，包括创业的思

    维方式就一个：“我觉得你做得不好，我比你做得好。”这种思维方式的问题

    是：“当你有一身血战的本领的时候，你见了谁都想打一仗，但是它会限制你的思

    维。”今天他会跟身边的人说：“我不准备打任何一仗，不会参与任何一个红海战

    役，而只做蓝海的生意。如果我没有本事看到蓝海，我们就拼命去找，直到找到为

    止，红海战役是没必要打的。”

    073

    最好的公司应该是暂时找不到词语描述其行业和商业模式的公司

    著名投资人彼得·蒂尔说，最好的公司应该是暂时找不到词语描述其行业和商业

    模式的。“好的公司是绝对不会用一连串热词的，而最好的公司，我们一般找不到

    最佳的词语去描述它，或者即使有词语可以描述它们所在的行业，也是因为把它们

    划分到了错误的行业里。比如人们认为谷歌是搜索引擎，脸谱网是社交网站。而实

    际上，谷歌是第一个以机器为主导的搜索引擎，这个分类在谷歌之前是不存在的，而你必须要认识到谷歌的这个秘密才能判断它与其他公司的不同之处。脸谱网并不是一个社交平台，而是第一家在网上建立个人真实身份的公司，这才是脸谱网的强

    大之处。(但在)12年后，我们依然错误地认为脸谱网属于社交网站。”

    074

    在两个产业跨界融合部分最有可能产生创新机会

    腾讯CEO马化腾说，创业者可以关注两个产业跨界融合的部分。“因为一个产业

    做得很久，已经是一片红海，我们现在看到，在两个产业跨界融合部分使用新技术

    往往最有可能诞生创新的机会，那可能是一片蓝海。”他以自己创业的历史为

    例：“当年做通信的没有我懂互联网，做互联网的没有我懂通信，所以我做起了当

    时的QQ，包括现在的微信。这就是抓到了一个跨界的点。

    075

    要刺刀捅进去就出血

    阿里巴巴首席战略官曾鸣把战略分为四个阶段：0～0.1的战略尝试期、0.1～1

    的战略成型期、1～10的战略扩张期和10～N的高效执行期。在不同阶段战略的打法

    都不一样。“在0～0.1阶段，不要追求干净、漂亮、清楚，在这个阶段，战略是讲

    不清楚的，更不用说业务模式和收入模式。这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的

    软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，一开始啃硬骨头的，一般成

    了‘先烈’，因为你成了别人的样板……一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切

    入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。”这个阶段

    最关键的是“科学有效地找到切入点”。“互联网思维最重要的一点是迭代优

    化”，如果没有切入点，就得不到用户的反馈，连迭代的机会都没有。所以，刚到

    阿里巴巴时，马云天天跟他讲“刺刀捅进去要出血”。这就是要找到切入点的意

    思，因为如果是捅一块板，捅几刀也捅不进去。

    076

    专注是初创公司得以生存和成功的唯一方法

    2005年，19岁的亚伦·莱维在叔叔家的车库里和朋友迪伦·史密斯一起创办了云存

    储公司Box。亚伦·莱维回忆说：“当时的投资者很难向一个行为像40岁、实际上19岁、但看起来才12岁的创始人投资，他们以为我们会拿着他们的钱去迪士尼乐园

    玩。”后来，亚伦·莱维写了一封邮件给达拉斯小牛队的老板马克·库班，库班投资了

    25万美元。不过，亚伦·莱维后来反复讲到的是，马克·库班给了他一个最好的建议。

    这个建议是：“你不要两边下注。你的资源很少，时间也很少，而当前的任务又很

    多。因此，你不能同时兼顾很多事情。例如，你无法同时走两条平行的路，这样你

    会分心，你必须高度专注。”当时，莱维并不确定公司应该专注于消费者市场还是

    企业市场。听了库班的建议后，他决定专注于企业市场。亚当·莱维说：“直到今

    天，我仍然遵循着这个原则。我想，这是你作为初创公司得以生存和成功的唯一方

    法。”

    077

    市场有起有落，所在的领域也会有起有落，唯有相信自己做的事情，才能一路

    走过去

    顺为资本创始合伙人许达来说，顺为资本对被投创业者的建议一直都是这三

    点：第一是要对所做的事情有信仰，“市场有起有落，所在的领域也会有起有落，唯有相信自己做的事情，才能一路走过去”；第二是要开源节流，顺为资本一直鼓

    励被投公司在短期内做到有收入，并尽可能做到盈亏平衡，尽量减少对现金流的消

    耗；第三是一定要有好产品。“这三点都能做好，根本不会有缺钱一说。”许达来

    说。

    078

    100句话中只要有1句话启发了你做出改变的灵感，就是有益的

    新东方教育集团创始人、洪泰基金合伙人俞敏洪接受《中国青年报》采访时，分享了六条给年轻人的建议：一、决定创业时，最好独立经营一段时间，时间越长

    越好，这会奠定你作为创始人的基础；二、有关公司命脉的那几条线，你必须是专

    家，有专业能力才会有好的创业状态；三、找到志同道合的人，而且一开始就要清

    楚界定主副分工；四、要照顾好客户、创始人、合伙人、投资人这四种人；五、培

    养自己的狼性，团队必须具备狼性，才有可能做成事；六、愿意和善于倾听意见及

    建议。“100句话中只要有1句话刚好启发了你做出改变的灵感，就是有益的。”079

    比竞争对手学得更快，或许是唯一能让你在竞争中保持优势的能力

    零售网站防诈骗服务供应商Forter的联合创始人兼CEO迈克尔·雷特布拉特总结

    了他的四条创业生存法则：第一，做好一再失败的准备，鼓励团队的冒险精神，并

    且要在失败时保护好他们；第二，迅速适应变化，“比竞争对手学得更快，或许是

    唯一能让你在竞争中保持优势的能力”，但是抵抗抗拒改变的惰性会很难，“对付

    惰性改变现有事物，需要很大的勇气，因为你和周围的人总能找到借口安慰自己，现状挺好、不用改，而且改变意味着承认现在做得还不够好”；第三，蹩脚的计划

    也好过没有计划，因此，即使变化总是会发生，也一定要做好计划；第四，坚

    持，“成功不是终点，失败不是末日：拥有继续前进的勇气才是关键”。

    080

    创业时最应该忽略的三个商业神话

    美国电话系统方案服务商铃盛(Ring Central)的CEO弗拉德·施穆尼斯在“透

    视创业家”社区说，创业时应该忽略三个大家以为正确的商业神话。

    第一个神话：在创业公司步入正轨前把它作为副业经营。“把自己的公司作为

    全职工作会产生巨大的动力，因为它包含了很大的风险。而用业余时间创业，往往

    一拖就是好几年。如果要失败，就早点儿失败。”第二个神话：创业时不应该寻求

    外部资金，除非实在没辙。“风投的支持远不止资金，他们会为你的成功尽心尽

    力，提供经过检验的指导，还会带来一大批人脉，开启一些重要的通道，也可以充

    实你的人才库。”第三个神话：只要产品棒，就不愁销路。“更好的做法是早早地

    对经销网络及合作策略进行全盘考虑。理想情况下，要对这些策略进行实际验证，而不是在制定解决方案的过程中去寻找问题。”

    081

    创业者最容易犯的错误是不知道省钱

    拉卡拉董事长孙陶然在自己的微信公众号撰文说，在公司初创和起步时期，全

    部的工作是三件事：省钱、做出有人愿意买的产品和找出大规模销售产品的方法。他说，创业者最容易犯的错误是不知道省钱，“小公司大做”，租大办公室，招很

    多人。正确的做法是：“首先要组织最小化，创业者必须亲力亲为，用最少的人、最小的组织结构，能用一个人绝不用两个人，能用两个人绝不用三个人；其次要做

    减法，能不做的事儿都不做，只做必须做的事情。”“省钱可以让你有时间去做另

    外两件能够让初创企业活下去和进入下一阶段的事情。”

    082

    人们对创业的四个误区

    餐巾金融(Napkin Finance)是一家面向年轻人的金融知识服务公司。公司

    CEO蒂娜·海说，人们对创业有四个误区：第一，认为成功必须从一个好想法开始

    (但事实上，你的想法需要不断变化和调整，直到它能解决某个现实问题。推特开

    始时是一个播客平台，脸谱网刚开始是面向哈佛学生的外貌打分应用，优步刚开始

    只提供高端专车服务，如果它们坚持最初的想法，就不是今天这个样子了)；第

    二，认为产品质量是决定成败的唯一因素(事实上，重要的是产品快速迭代，并收

    集用户反馈，“尽快发布产品，找到合适的市场契合点，是多少钱或者多好的技术

    都无法取代的”)；第三，认为必须有足够多的钱才能开始(事实上，融资是有代

    价的，而且不能保证总是融到，创业者需要去思考除了钱之外的其他资源)；第

    四，认为创业者都是穿套头衫的极客和年轻人，就像电影中的马克·扎克伯格一样

    (事实上，不是每个创业者都必须这样)。

    083

    B2F和C2M

    复星集团前CEO梁信军接受《21世纪经济报道》采访时说，投资机会存在于B2F

    和C2M领域。B2F是指面向家庭的生意(business to family)。“产业需要跟着

    需求走，需求跟着客户走”，全球的中产人士数量在高速增长，因此可以围绕跟中

    产家庭有关的创新和高增长需求来创业和投资。C2M是指由用户驱动的制造创新

    (customer to maker)。C2M的出现，一方面是因为客户的需求越来越个性化，另一方面是因为制造商可以利用大数据分析能力和个性化制造能力来快速响应这些

    需求。它也是移动互联网对制造业的改造，“未来将不会再有互联网企业或传统企

    业的区分，如果你不与互联网融合，那结果一定是被淘汰”。第三个梁信军认为有机会的领域是同VR(虚拟现实技术)和人工智能相关的行业，如芯片等与硬件相关

    的产业和与VR相关的内容产业。

    084

    如果你能找到那个黑洞，去投它，就可以赚大钱

    九鼎集团总经理黄晓捷说，从历史的角度看，人类历史可以分为两个阶段：原

    子时代和比特时代。原子时代由看得见摸得着的物质构成，比特时代由看不见摸不

    着的数据构成。“比特世界来了，投资到底是更确定还是更不确定？”答案是，更

    不确定也更确定。“更不确定是因为变化太大，更确定是因为比特世界会形成黑

    洞，如果你能找到那个黑洞，去投它，就可以赚大钱。如果按照商业模式来分，做

    产品的公司，生命周期通常比较短；搞基础设施的，比如亚马逊这样，会比较长

    久；搞成了生态的，比如脸谱网，会更像黑洞一些，更持久；而谷歌这样的公司，就是比特世界的数据矿。数据其实跟煤一样，你做任何关于未来的研究都要在数据

    的基础上，谁把数据积存得最多就最有可能长久地有竞争力。”我们现在处于比特

    世界冲击和替代原子世界的过程中。这个过程产生了很多机会，比如把原子世界比

    特化，将线下商业线上化。

    085

    互联网时代，好玩比好用重要

    “资本只有等一件事向好之后才追加投资，因为好用可以用比较科学的方法算

    出如何变现和赚钱，但在真的互联网时代，好玩比好用重要。”嘉御基金创始人卫

    哲说。他举出了几个例子：eBay好用但淘宝好玩；MSN好用而QQ好玩；诺基亚好用

    而苹果好玩。“我建议更多资本应该先从好玩入手，别太在意这个东西是否好用，玩多了自然就有用。”

    086

    最大的机遇存在于那些无法判定究竟是好还是坏的点子上

    风险投资公司a16z的合伙人马克·安德森坚信，最大的机遇存在于那些无法判定

    究竟是好还是坏的点子上。他认为：“在大家公认为好的点子上赚钱很难，如果某样东西已经得到大家的认同，那么资金已经流入，机会也溜走了。”所以，应该持

    续不断地去投资自己认为正确且还未得到共识的项目。而“非共识”往往很容易被

    人理解成“疯狂”。

    087

    失败本身并不代表任何人是愚蠢的

    愉悦资本合伙人戴汨分享了a16z合伙人班尼迪克·埃文斯的一篇文章，文章通过

    数据来讲述风险投资机构和失败之间的关系。a16z的LP(有限合伙人)Horsley

    Bridge公司统计了它投资的基金从1985年到2014年做的7000多个投资。这些数据

    显示，在风险投资投出的资金中，大约一半的投资不能拿回本金； 6%的投资构成

    了总回报的60%；除了少数关门不做的基金，每家基金一半左右的投资都是赔钱

    的；以项目数量衡量，那些投资回报最好的基金拥有更多的赔钱项目；一家基金要

    想获得更好回报，方法不是减少赔钱的项目，而是投出更多高回报项目。因此，埃

    文斯说：“最好的VC基金，不只是有更多的失败和更多的大赢家——他们有更多更

    大的大赢家。”这意味着风险投资机构对失败的态度与众不同。“在高科技行业，搞砸了是常见的事情。但是，失败是风险的一部分，失败本身并不代表任何人是愚

    蠢的。失败，只是意味着你尝试过了。”

    088

    投行无法跟上快速变化的科技世界

    《金融时报》的一篇文章说，中国互联网巨头绕过投行，正在培育内部并购团

    队，反映出他们的战略与风险投资的投资组合不断扩大，以及一种观念：投行无法

    跟上快速变化的科技世界。金融数据提供商Dealogic的数据显示，BAT(百度、阿

    里巴巴、腾讯三家公司的统称)如今已进入中国最大交易机构的行列，过去18个月

    共斥资640亿美元进行收购。三家企业都成立了40至70人的内部投资部门，内部交

    易团队主要由前投行员工、私人股本公司高管和咨询顾问组成。腾讯总裁刘炽平和

    首席战略官詹姆斯·米切尔，阿里巴巴总裁迈克·埃文斯和蚂蚁金服国际业务负责人道

    格拉斯·费根此前都曾在高盛任职。一名公司内部投资部门人士说：“如今投行丧失

    了在并购交易中向客户提供咨询服务的能力……在互联网领域，事物的变化太快了，投行开始发现很难跟上某些并购交易应当或者不应当发生的行业逻辑。”他认为：“投行负责科技领域的员工对我们企业的了解程度或许仅仅相当于我们自己的

    1%。”

    089

    不要过多计较10%、20%的价格，没意义

    2005年，58同城的创始人姚劲波去找几家投资机构融资，其中包括IDG和软银

    赛富。IDG愿意出300万美元占25%的股份，软银赛富愿意出500万美元分两次投

    入，先期300万先占20%，后面200万再占17%。58同城选择了软银赛富。2013年

    58同城在美国上市后，软银赛富的这笔投资赚了8亿美元。作为58同城的天使投资人

    之一，蔡文胜说：“一股你愿意花一块钱买，还是愿意花九毛五来买，只有5%的差

    价。(IDG)就为了5分钱，不愿意投这个项目。对创业者来讲也是一样。现在计较

    10%、20%的价格，没意义。为什么？钱不是装到你口袋里，VC投你的钱是要让你

    去发展。只有最终做成了，你那部分的股份才有价值。如果不成功，计较再多

    20%、30%的估值，都没有任何意义。”

    090

    坚持“孤狼”般的独立思考

    青山资本创始人张野有一个观点很有趣，他认为现在中国的早期风险投资，已

    经从“孤狼时代”发展到“羊群时代”。之前投资人都是偏“孤狼”型的，典型的

    如沈南鹏。现在风险投资繁荣，从业者众多，大家开始互相影响，投资人之间频繁

    交流项目和信息，看的东西也都差不多，这就造成了投资领域和所投项目的高度同

    质化。比如今年(2016年)开始投直播，就都投直播；O2O一旦降温，马上集体冷

    落O2O。在羊群效应的影响下，投出好项目的概率变小。而什么人能投中好项目呢？

    第一，能坚持“孤狼”般的独立思考；第二，跨界做投资的人，视野和看问题的方

    式不同，反而有助于他们发掘好项目。

    091

    一个人的团队体现出来的不是自大，而是自由

    史蒂夫·安德森是Instagram的第一个投资人。十年前他发现，愿意做早期投资的大型投资机构已经减少到55家，但个人天使投资者往往只能投几千美元。于是，他决定填补个人天使和大型投资机构间的空白，创立了基线创投(Baseline

    Ventures)。安德森是唯一的决策者，他说：“一个人的团队体现出来的不是自

    大，而是自由。”没有其他合伙人，他可以跟创业者见面半个小时就开出一张50万

    美元的支票，不用在办公室与他人因为公司文化问题争吵。“我的合伙人会议真的

    很短，因为就是我一个人在进行本我、自我和超我的辩论。”安德森十年来一共投

    资了80家公司。他最初募集的资金规模是7000万美元，但仅已退出的14项目，他

    就收回了7亿美元。此外，在剩下的项目中，有20个公司他所持的股份价值超过1亿

    美元。Instagram现在的估值是350亿美元。

    092

    小圈子才有价值，它能进行思想交换，提升认知

    梅花天使创投创始人吴世春接受“新浪创事记”采访时说：“我很讨厌混大圈

    子。大圈子中的成员交集基本上都是打个哈哈，大家聚会端杯红酒走来走去没什么

    意思。小圈子才有价值，它能进行思想交换，提升认知。”他说，最有价值的是七

    八个人组成的小圈子。“很多项目不会在路演时出现，好的项目在小圈子里就消化

    掉了。你只有成为小圈子里面的超级节点，才有可能拿到好项目。”吴世春名片背

    后印着“帮助聪明的年轻人变成伟大的企业家”，梅花天使创投投资的大部分创业

    者都在28～35岁。吴世春说：“聪明不是抖机灵、占小便宜，聪明是wise而不是

    smart，你见过哪家大公司是靠抖机灵做大的？我希望创始人站到我们面前讲项目的

    时候，能展现出一种睿智，而不是一种激辩。嘴比脑袋快是有问题的，假使创始人

    说话特别流利，包装得特别精致，我们反而会怀疑他。”梅花天使创投投资的项目

    包括唱吧、小牛电动、锋范科技(歌手汪峰参与的耳机项目)等。

    093

    如果数字很大，我们会到前面看一下这是什么生意

    汤姆·帕金斯是早年硅谷的“众神”之一。他是硅谷最知名同时也是最早成立的

    风险投资机构KPCB的两位创始人之一，中间那个P代表的就是Perkins。KPCB投资过

    的公司包括康柏电脑、太阳微系统、基因泰克、谷歌、亚马逊、美国在线、网景等

    众多公司。他说：“我被无数次问到：如何撰写一份成功的商业计划书？我的回答通常是：我无法告诉你如何去写，只能告诉你我们是怎么读的。我们从后往前看，如果数字很大，我们会到前面看一下这是什么生意，总之非常复杂。创业者经常没

    有准备好商业计划书，对我们来讲这不是问题，因为我们会跟他们一起完善他的想

    法，以便让所有合伙人接受这个想法。同样，如果团队不健全，也没有问题，我们

    可以自己填充进来，直到项目孵化出来，再帮忙招聘一个强大的团队。康柏电脑就

    是这样。”

    094

    政策优惠和补贴可能对社会进步起负作用

    SOHO中国董事长潘石屹在公开活动中说，他最近一年都待在美国，发现中国和

    美国的环境完全不一样。最大的不同是，中国有好多优惠政策、产业政策的支持，而美国很少有这方面的支持，政府扮演的角色特别弱。他说：“一个不成功的项

    目，在失败时，失败得越快越好；一个能够成功的项目，能够得到市场的支持、资

    金的支持，它成长的速度越快越好。本来一项技术和一件产品，在社会和市场上是

    不被需要的，但为了追求成功率，把一个不该存活下来的项目用各种优惠政策和补

    贴(支撑下来)，甚至没有房子给房子，这样的补贴，对社会的进步是负作用。”

    095

    我们为什么要强调供给侧？是提醒大家，不要老想着刺激

    财政部前部长、全国社会保障基金理事会理事长楼继伟2016年11月27日在中国

    经济与国际合作年会上说，结构性改革是供给侧独有的，需求侧并不存在结构性改

    革，“我们为什么要强调供给侧？是提醒大家，不要老想着刺激”。楼继伟还说，中国经济正处于“政府直接管理的市场配置资源”向“政府间接管理下的市场经济

    体制”的过渡阶段，如果长期处于政府直接管理市场配置资源阶段，会导致低效率

    和腐败，因此必须强化改革。

    096

    美国繁荣的关键在于：一个能挖掘人类潜能的系统

    巴菲特在2017年的年度信中，引用作家格特鲁德·斯坦因的话说：“钱总在那里，只是装钱的口袋不断变化。”个人的财富可能受损，但是这部分财富只是转移

    到了另外一个人手中。“如果一个美国人违约，他或她的资产并不会消失不见或者

    不再发挥作用。所有权会转给借贷机构，然后该机构再转卖给下一个买家。国家的

    财富仍然完好无损。”巴菲特说，“市场系统是一个经济上的交警，指挥着资本、智力和劳动力的流动，这种流动创造了美国的富足。”他认为这个系统是美国繁荣

    的关键：“早期的美国人既没有比他们之前几个世纪辛苦劳作的人们更聪明，也没

    有更努力。但是这些富有冒险精神的前辈们创造出了一个能挖掘人类潜能的系统，他们的后辈也能在这个基础上继续创造。这一经济创新将源源不断地增加我们后代

    的财富。当然，财富累积过程总会时不时被打断一段时间。然而，它不会被停

    止。”

    097

    不应该以公司大小和市场上有几家公司来作为反垄断标准

    经济学家周其仁在北京大学国家发展研究院举办的讨论会上说：“出租车市场

    原来有很多家出租车公司，但大家仍然觉得服务差、价格高，因为门是关着的。准

    入要放开，加强事中和事后监管，让市场发挥资源配置的优势作用，而不是用数字

    的方式认为市场上应该有几个打车平台。”

    098

    财富大爆炸的原因：想法、点子和创意的“交配”

    过去两百年，人类的平均收入增加了十倍，全球每人每天的平均收入从3美元增

    长到了33美元。美国伊利诺伊大学芝加哥分校经济系教授迪尔德丽·麦克洛斯基说，这是由于各种想法、点子和创意的“交配”，释放了资本的生产力，而越重视自由

    价值的地区，越能促成各种想法的“交配”。她援引英国作家马特·里德利在《理性

    乐观派》中的话说：“在过去两个世纪，‘不同的想法开始了交配’。比如，火车

    运输源自将高压蒸汽机与在铁轨上行驶的运矿车相结合，而除草机则是把缩小版的

    汽油发动机与缩小版的收割机结合。各种富有想象力的发明皆如此。这些想法在脑

    海中的交汇，带来了各种改良机械的爆炸性涌现。”

    099指数级增长的趋势将会是我们面临的一项巨大挑战

    红杉资本全球执行合伙人沈南鹏在亚布力论坛上说，人们很容易就“加速演

    变”达成共识，但对演变速度却意见不一。他引用了一组数据来说明这种速度，全

    球每一个领先行业排名第一的公司获得1亿用户所需的时间分别为：无线电，38年；

    电信，11年；社交网络(PC时代)，3年；移动互联网，1年。而且，这种速度不仅

    仅是在互联网领域，在生物科学领域，基因测序的成本也从十年前的6万美元左右降

    到现在的几美元。“指数级变化对人类的适应构成巨大考验，因为人的心理习惯于

    适应线性变化。很多企业家、金融家的直觉判断正是基于线性的增长变化，指数级

    增长的趋势将会是我们面临的一项巨大挑战。”

    100

    亿万富翁的数量和质量会影响国家繁荣

    摩根斯坦利投资管理公司全球首席策略师鲁奇尔·夏尔马在他的新书《国家的兴

    衰》中，把亿万富翁的数量和质量作为衡量国家兴衰的标准之一。亿万富翁的数量

    很重要。日本的亿万富翁掌握的财富占日本GDP的2%，夏尔马认为这个比例太低。

    日本的亿万富翁数量也太少，这意味着在日本，并不鼓励创新和企业家精神。在他

    看来，这也是日本经济长期低迷的原因之一。然后是亿万富翁的质量：好的亿万富

    翁可以创造就业，提供创新的产品和服务，从而推动经济增长；坏的亿万富翁通过

    政治关系和腐败来致富。好的亿万富翁的代表包括中国和美国的互联网企业家，坏

    的亿万富翁的代表是俄罗斯的寡头。夏尔马说，俄罗斯104名亿万富翁所持有的财富

    中，70%来自能源行业，这个行业又同政府关系密切。

    101

    不要被硅谷的年轻企业家们骗了，富裕国家的商业领袖也在经历老龄化

    《经济学人》商业编辑安德鲁·帕默说，不要被硅谷的年轻企业家们骗了，富裕

    国家的商业领袖也在经历老龄化。高管猎头公司史宾沙的一项调查说，13的美国企

    业为董事会成员设定的退休年龄是75岁。2005年时，只有8%的公司预计它们的董

    事会一直工作到75岁。如今在入选标准普尔500指数的公司中，约有25的董事会成

    员年龄在64岁及以上，十年前这个比例只有18%。世界范围内知名的老年商业领袖包括：巴菲特87岁，查理·芒格93岁，乔治·索罗斯87岁，卡尔·伊坎81岁，默多克86

    岁，李嘉诚89岁，达索集团的塞尔日·达索92岁，约翰·马龙76岁。《财富》杂志曾做

    过一篇非常有意思的报道，说可能老年商业领袖要比年轻的CEO更勇于变革，杂志采

    访的一位老CEO说自己一点都不害怕变化：“他们能拿我怎么办，让我提前退休

    吗？”

    102

    两种不同的创新者：年轻的天才和年长的大师

    沃顿商学院教授亚当·格兰特把伟大的创新者分为两类：年轻的天才和年长的大

    师。虽然大家印象中的创新者多是年轻的天才，但芝加哥大学经济学家戴维·盖伦森

    的研究发现，在艺术与科学领域，有很多人是在年长时才攀登到顶峰。为什么有的

    人在非常年轻的时候就做出伟大的创新，有的人却在上了年纪后才厚积薄发？戴维·

    盖伦森认为这是因为存在两种完全不同的创新风格：概念型和实验型。“概念型创

    新者想出一个伟大的创意，并着手执行。实验型创新者通过反复尝试来解决问题，在进行的过程中学习和不断变化。概念型创新者如同短跑运动员，实验型创新者如

    同马拉松选手。”戴维·盖伦森对诺贝尔经济学奖得主的研究表明，概念型创新者平

    均在43岁时达成了他们最有影响力的成就，而实验型创新者在61岁时才做到。他对

    诗人流传最广的诗歌进行分析，概念型创新者平均在28岁时完成最著名的作品，实

    验型创新者在39岁时才完成。这两种创新的区别也决定了，概念型创新成就年轻的

    天才，实验型创新成就年长的大师。“概念型创新者通常在他们第一次接触到某学

    科后不久对这门学科做出最重要的贡献。他们年纪渐长时的成果无法同年轻时创造

    的杰出成就相比，并不是因为他们江郎才尽。相反，他们是受到长期积累的经验的

    影响……概念型创新者的真正敌人是思维定式。他们可能成为早期重要成果的俘

    虏。”人们也许会羡慕概念型创新者，但是这种创新的风险是，可能余生他们只能

    自我重复。而实验型创新者的优势是，虽然他们用了很长时间才取得一些成就，但

    是可以保持创新能力，因为他们可以通过不断试验去发现新的观念。

    103

    最重要的是，“你要知道什么东西现在可以发展了”

    诺贝尔奖获得者、物理学家杨振宁接受《澎湃新闻》采访时，比较了中美基础科学研究的现状：“物理学有它的‘传统’，一个年轻人要想钻到这个领域里头，他得学习过去几百年已经有的知识，还得知道今天这个领域里头正在高速发展的是

    哪些问题。你如果在美国，在一个好的学校里头，你就浸淫在那‘空气’里头，知

    道什么东西是重要的问题，这就是‘传统’。”杨振宁曾在西南联大本科加硕士读

    了六年，又到芝加哥大学读了三年博士。“我在西南联大无疑是得到了最好的、很

    接近前沿的基础物理学教育。可是我在芝加哥大学所浸淫的空气是跟西南联大完全

    不一样的，是只注意当时的问题。这些‘当时的问题’我在昆明时不知道，在芝加

    哥之后，就完全在这里头。”现在中国基础研究的境况不成功的地方是它还没有形

    成了解最新的东西在哪里的“传统”。而对基础科学最前沿来说，最主要的

    是，“你要知道什么东西现在可以发展了”。

    104

    这个世界在变化，所有的理论都得重新审视

    中国社会科学院前副院长、经济学家李扬说：“全球在经历着剧烈的变化，几

    乎可以说我们所有的理论也都面临着巨大的挑战，到底会走到什么样的程度？我们

    现在都不清楚，但是我们现在肯定要着手开始研究。”他列举的变化包括人口结构

    变化、贫富差距和收入分配问题、宏观经济政策逐渐失效、长期低利率和负利率的

    利率困境等。尤其让人印象深刻的还包括，英国脱欧与特朗普当选美国总统反映出

    的“我们习惯的西方内在价值认同已经出现了变化”，这一变化显然会引发一系列

    连锁反应。另外就是去全球化的趋势，李扬说，“这一轮去全球化是必然的……出口

    导向我们要反思，大规模的引进外资我们也要反思……这个世界在变化，所有的理论

    都得重新审视，在审视之前要看什么地方发生了变化”。

    105

    膨胀的房地产市场正在阻碍消费结构调整

    英国《经济学人》智库在2016年11月2日发布的报告中说，中国高收入消费者

    数量会在2016～2030年出现井喷。“预计到2030年，中国消费者人均购买力将达到

    2000年韩国和美国消费者的人均水平，超过13的中国人年均可支配收入超过1万美

    元，比现在提升10%，人数也将从现在的1.32亿增长至4.8亿。高收入人群(年均

    可支配收入超过32100美元)将从2015年的2.6%猛涨到2030年的14.5%。”收入的提高和中产阶层生活方式的普及会改变消费偏好。“跟其他亚洲发达经济体相

    比，中国人在食品和住房上的消费占比仍然偏高，因此未来在其他消费品和服务领

    域存在更大的增长空间。最有可能出现增长的项目包括交通、通信、休闲和教育。

    但住房类支出过多是实现这一过渡的拦路虎。尽管中国的人均可支配收入在2015年

    远低于韩国，中国居民住房类支出占比却比韩国高，这表明膨胀的房地产市场在阻

    碍中国的消费结构调整。”

    106

    经济和社会发展是最好的避孕药

    人口学者何亚福在《新京报》撰文说，生育率不像水龙头那样，想关就关，想

    开就开。根据全国妇联的统计数据，开放二胎政策一年后，不想生育二孩和不确定

    的家庭占79.5%。何亚福说，生育率的高低不仅仅受到生育政策的影响，更受到社

    会经济发展水平的影响。“经济和社会发展是最好的避孕药。即使不限制生育，由

    于现代社会抚养孩子的成本高，大多数夫妇也不愿意多生孩子。要促进人口的长期

    均衡发展，不但生育政策要放开，也需要出台有利于减轻育龄夫妇生育和抚养孩子

    负担的政策，这样才有可能缓解低生育率危机。”

    107

    传统工艺被称为“传统”是一种侮辱

    微信公众号“未来预想图”采访了日本杂货店中川政七商店。中川政七商店前

    身创立于1716年，如今有数十家店铺，2016年营收达2.82亿人民币。它从早先卖麻

    织品和茶具的杂货店，进化到今天有设计感、有品牌，出售各种生活用品的商店，而中川政七商店现任社长中川淳是做到这一切的人。在他接手时，公司每年的营收

    只有约7300万人民币。中川淳说：“我们容易陷入一种想法：只要专业人士做出好

    东西来就没问题，但只凭这样的想法是不够的。做工艺品要花成本，如果同样的东

    西被别人用更简单省钱的方式做出来，我们就输了。……传统工艺被称为‘传统’是

    一种侮辱。传统工艺这样的词被象征化了，从某个时期开始一直没有进步的东西才

    会被称为传统。汽车产业已持续发展了一百多年，也没有被谁称作传统，这是由于

    它一直在进步。不负责任地说出‘保持传统就好’的人是不买商品的。我们必须

    从‘传统’这样的侮辱中走出来。”108

    日本比硅谷落后的原因

    集富有限公司(Jafco Co.)是日本历史最悠久、规模最大的投资机构，累计

    投资了近4000家公司，包括软银、无印良品母公司Ryohin Keikaku和《街头霸

    王》游戏生产商Capcom。集富有限公司的CEO丰贵绅一接受彭博社采访时说，日本

    比硅谷落后了大约25年，原因是“日本企业家过早地放弃了他们的雄心抱负，让企

    业过早上市”，所以集富现在开始调整投资策略，降低投资企业数量，提高投资金

    额，“让这些初创企业能保持长时间的私营状态，充分进行国际市场的扩张，就像

    优步和小米那样”。日本IPO申请条件相对宽松，小企业更容易上市，所以初创企业

    的融资难度就降低了，随之减少的是对全球扩张的野心。

    109

    市场是有效的工具，但市场不能定义什么是好社会

    哈佛大学教授和知名政治学者，以《公正》一书闻名的迈克尔·桑德尔对《新京

    报》记者说：“对于组织有效生产来说，市场是非常有效的工具。但是在过去的几

    十年间，我们犯了错误，市场已经超出了工具效用。市场不能定义什么是好的社

    会，不能告诉我们如何分配共同财富。”市场和市场思维不能解决教育、医疗等公

    共资源的建设和分配问题。巨富和企业家们的成功除了自身之外还需要很多条件，因此他们需要有敬畏之心和公益之心。他说：“在市场经济中获得成功的人，他们

    是否仅靠自己的所作所为得到了现有的一切？还是说他们所取得的成就依赖于社会

    共同创造的诸多条件？”

    110

    资本主义的一个显著特征就是持续加速

    接受澎湃新闻采访时，著名左翼思想家大卫·哈维说：“资本主义的一个显著特

    征就是持续加速，你去问普通的美国人一天能有多少空闲时间，他们会说‘我忙疯

    了，没有一丁点自由时间!’。每个人都在赶deadline，每件事都越快越好，城市

    中的日常生活变得越来越无法忍受。我们需要慢下来。但是资本主义的本质决定了

    它无法慢下来，资本主义事关加速，资本要高速流动，因此它们编造了时尚，加速消费，加速淘汰，加速破坏，加速重建。我们必须每年都换新手机，我们还要新的

    这个，新的那个。我现在还在用我奶奶的叉子和刀子，它们已经有120多年了，但刀

    刃依然非常锋利。资本主义如果制造能用120年的东西，它们就破产了。甚至学术界

    都是这样的，我20世纪60年代进入学术界，那时候的学者一辈子出两三本书就很了

    不起了，但是现在的学者可能一年内就要出一本书。不光看数量，还要看引用率，社会不断迫使学者制造意义不大的论文。”

    111

    中国电影行业现在的问题是过度追求变现

    华人文化董事长黎瑞刚在达沃斯接受新浪科技采访时说，中国电影行业现在的

    问题是过度追求变现，希望通过一两部电影的票房快速套现，这不利于整个产业链

    的打造和工业体系的建立。他认为，想要达到好莱坞那样的电影工业水平，需要足

    够的耐心和投入，因为“这是一个体系，包括人才培养、制片公司、经纪公司、行

    业公会、投融资对接，以及编剧、导演等在内的完整产业链条”。对于天价球员、艺人，黎瑞刚说西方体育、影视等领域都有薪资管理体系，保证规范化管理，让从

    业者挣到该有的钱，但不会破坏平衡，不会让一个行业失去循环的造血机制。“现

    在比较好的做法是引进他们的一些先进的管理理念、机制和做法，然后与中国的实

    际结合起来去接受市场的验证。”

    112

    明星的思维方式和商人的思维方式

    万通创始人冯仑在自己的微信公众号上发表文章，谈到为什么包括王宝强在内

    的明星类公众人物，在离婚等属于私人范畴的事情上，会选择通过互联网和媒体来

    发布，与之相反，同样有新闻价值的官员和商人往往会在这种事情上尽量低调。他

    的答案是：“明星是一个很奇怪的群体。他们的资产就是他们自身，他们要通过媒

    体来取得别人的关注，经营自己，提升自己价值。”所以，既有秀恩爱、秀盛大婚

    礼，也有晒娃甚至晒惨的。“长此以往，明星就形成了这样一套思维和生活方式，依靠媒体而活，生活在口水和目光中，他们相信有口水就有目光，有目光就能不断

    提高自己的价值。因此，明星容易产生一种‘道德幻觉’。一方面过分相信道德的

    力量，同时也更加忌讳、敬畏这种力量。商人的世界则有所不同，在商人的生活中，道德幻想很少，他们更多时候希望对手对他们口袋里的钱表示敬意。”

    113

    人类分享的冲动胜过保护隐私的愿望

    凯文·凯利在接受硅谷密探采访时说：“你公布和公开自己的信息，就是在实现

    个性化，个性化程度越高，需要的透明度就越高。如果你要保护隐私，不对朋友、公司、机构开放自己的信息，那么你必须接受自己不被重视、不被个性化对待。未

    来我们是有选择权的，两个极端分别是个性化和透明公开，以及隐私和一般化。事

    实证明，人类会更倾向于选择个性化和透明公开的那一端。现如今的社交媒体其实

    就在向我们证明，人类分享的冲动胜过保护隐私的愿望。”

    114

    优质的公司，连一个国产螺栓都不敢买

    全国人大代表、上海大众汽车发动机厂维修部高级经理徐小平讲了这样一个故

    事：“我曾经去一个民营企业调研，发现这个企业的产品做得非常好。一方面企业

    有非常强大的研发团队，另一方面在全球采购最好的零配件进行集成，这证明中国

    企业是能做成优质产品的。但是我问企业老总，有没有国产的零部件？他回

    答：‘很少，连一个国产螺栓都不敢买。因为螺栓虽小，但用在关键部位，凡有受

    力要求的都是一次性的，旋过以后就要扔掉，不能重复使用。我们在市场上买到的

    很多螺栓，标号是对的，材质却不对。某些企业为了降低成本粗制滥造，造成的后

    果是，螺栓装在某个部位，时间一长就松掉了，造成安全事故。’”

    115

    中国企业生产的产品不存在技术和设计问题，而是制造和工艺问题

    格力电器前董事长朱江洪说，中国企业生产的产品不存在技术和设计问题，而

    是制造和工艺问题，“没有去把产品做精做好，因为没有工匠精神”。工匠精神的

    缺失往往会导致隐性缺陷，“这种缺陷看不见、摸不着，甚至用仪器也检查不出

    来”。朱江洪举例说，三星公司用了很长时间也没有找出手机爆炸的真正原因，就

    是产品的隐性缺陷导致的。“在工业里面，隐性缺陷就是在检查、生产各方面过程中管理不到位产生的缺陷，比如元器件在高温高湿的环境下产生了耐温耐湿的缺

    陷；工人在操作过程中不注意，对元器件造成了硬件的冲击；或者元器件受到化学

    损伤，生产出来的产品就会存在隐性缺陷。也许有缺陷的产品只有千分之一，甚至

    万分之一，但是当一千万台产品生产出来，后果是难以预料的。”第二部分Ⅱ1

    CEO应该只干三件事情

    001

    CEO应该只干三件事情

    风险投资家弗雷德·威尔森说，CEO应该只干三件事：雇用并留住最好的人才；

    制定长期战略，有效并广泛地在组织内外沟通好这一战略；确保公司还有钱。他

    说，如果你只干这些事情的话，那就说明你的工作做对了。“不过任何时候，只关

    注这三件事情的CEO非常少，经常会有救火的时候。不过当机器运转得当时，你就可

    以站在一边看着它轰鸣了，这是一件很美好的事情。”弗雷德·威尔森投资过推特、汤博乐(Tumblr)、Foursquare等公司。另一位投资人、经纬创投的合伙人张颖

    说，CEO应该做的三件事是关注品牌、运营和现金流。

    002

    如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不强

    “CEO千万别说‘最近好忙，最近在修bug(漏洞)，最近在打一场营销战，我

    所有的时间全部花在这儿，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打

    完，不然饭都没得吃了……’，这都是有问题的。每个创业者要非常仔细地想想自己

    的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事

    情上，只能说明你的团队不强。”瓜子二手车CEO杨浩涌说。杨浩涌同时也是赶集网

    的创始人。在他看来，早期创业者关注的事情分为人、事、战略三种。绝大部分创

    始人花在事上面的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。但他自己的两次创业

    经验告诉他，CEO要在人和战略上花超过50%的精力。

    003

    成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重心也有所不同

    YC合伙人阿里·洛天僧认为，成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重心也有所不同。“第一个阶段，CEO的工作是开发出伟大的产品，然后

    找到一小群热爱它并狂热使用它的人。在这一阶段，初创企业的CEO是首席执行者，你必须深度参与到产品开发和用户获取的工作中。第二阶段，CEO需要从首席执行者

    过渡到首席公司建设者。这是非常困难的一件事，一旦你成为成功的首席执行者

    后，就很难停下来，时时都想事必躬亲。但你必须停下来，只有这样才能去处理只

    有CEO能做的、影响力很大的任务。(在第二阶段结束时)你将拥有一支经过‘路

    测’的领导团队，你的直接下属应该是有经验的领导，在你定好方向的情况下，这

    个人应该可以在高层执行到位，基本上不需要你参与。然后你就可以把公司建设的

    担子交给领导团队，开始进入第三阶段的工作，也就是把核心业务的利润投入到新

    的变更性产品上面。加 入 会 员 微 信 whair004”

    004

    抛弃掉70%～80%的工作，然后从容工作

    Wifi万能钥匙的创始人陈大年是盛大网络创始人陈天桥的弟弟。他在哈佛大学

    的演讲里回忆盛大创业时期，说当时每天工作15个小时，一年只休息7天。盛大网络

    的成功让他们更加拼命，担心不够勤奋、错过机会会导致满盘皆输。结果在2006年

    的时候，他们俩去医院的次数越来越多，陈大年甚至还有过一次濒死体验，晚上10

    点钟时躺在浦东的一座立交桥下等救护车。“身体就垮掉了，休养到今天也无法承

    受正常的工作强度。”于是他开始复盘公司的路径，发现盛大网络达到最高点，其

    实只需要做对三件事：第一件是靠代理《热血传奇》活下来并且赚钱；第二件是推

    出自主研发的《传奇世界》并且成功，不再担心失去游戏代理权之后怎么办；第三

    件是做成起点中文网，表明盛大网络不只做游戏可以成功。他发现，不止盛大，也

    包括阿里巴巴和腾讯，“决定这些公司成就的，往往就是其中的几件事，而其他大

    部分的工作都是锦上添花……只要做对了这几件事，又不太在意短期利益，这些公司

    一样能够达到今天的成就……从这个角度再回头看，就会发现我们做的事情里，最有

    价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多，也许70%～

    80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够特别从容。”陈大年2013年9月创办了

    Wifi万能钥匙，注册用户9亿，月活跃用户5.2亿，是除了微信和QQ外活跃用户量最

    大的产品，但他说，创业三年半来，他每天工作时间差不多只有6个小时：每天早上

    10点半到公司，中午会有两小时的吃饭和健身时间，到晚上6点钟雷打不动回家，礼

    拜六、礼拜天绝对不干活。005

    把盈利的事情放在核心、首要的位置，因为这才是长久之计

    米未传媒创始人马东接受《第一财经周刊》采访时说“米未的一切都在为盈利

    努力”，从米未诞生的第一天起，米未的一切行为都是围绕盈利展开的。他说，所

    有的商业逻辑里最基础的一点就是盈利，盈利既可以是近端的，也可以是远端的，也就是在未来盈利。平台公司可以在获得市场份额后躺着赚钱，但前期需要大量资

    本的投入；而内容公司“每一笔收入都要靠自己挣”，“盈利能力不仅决定了公司

    的发展速度，甚至在一定程度上决定了业务走向”。马东说：“今天有很多内容创

    业者，在最开始的时候是被激情或自身的能力驱动的，但我建议大家把盈利的事情

    放在核心、首要的位置，因为这才是长久之计。”

    006

    如果钱多，就烧钱买势能；如果没有钱，就找到一个品类，把其他全都放弃掉

    瓜子二手车CEO杨浩涌在36氪主办的WISE独角兽大会上说，想清楚商业模式之

    后，非常重要的一件事情是建立势能。“势能的意思，是能够建立自己的壁垒和护

    城河，就像一个在浪尖上划船的人，浪尖推动着你往前走，对手划两下你只需要划

    一下。”势能包括媒体在提到这个行业时是先提到你还是先提到对手，包括App不做

    推广时自然排名是排在对手前面还是后面。杨浩涌说，如果钱多，就要烧钱买势

    能。“瓜子今年打这么多广告，(因为)我们觉得是一个好时候，现在是寒冬，对

    手是不打广告的，所以我们打广告的时候效果好很多。如果你跟对手同时打广告，你的广告会下降50%的效能。所以如果有钱，(就要)抓紧时间舍命狂奔把你的势

    能建立起来。”如果没有钱，那就找到一个品类，然后把其他全都放弃掉。“战略

    很重要的事情是取舍，找到你的品类里面最值得做的事情，剩下那些舍不得的东

    西、还在纠结的东西，如果你的钱不够，都应该放掉。”

    007

    CEO要随身带好四张Excel表

    PPTV创始人、蓝驰创投投资合伙人姚欣在混沌研习社说，在做PPTV时，不管走

    到哪儿，他的电脑里一定有四张Excel表。第一张表是损益表，它可以解释一个公司在一定时间内的收入、开支和利润情况。损益表不反映现金流情况，但可以确认收

    入和固定成本、可变动成本以及毛利率、净利润，能反映商业模式和盈利能力。这

    张表很重要，跟未来股价相关。第二张表是现金流量表，是反映你能活多久的表。

    第三张表叫股权结构表，能告诉你还有多少融资空间、底线在哪里、股东们的控制

    力在哪里。第四张表是员工期权池。同甘苦还要分田地，你的股权结构、员工期权

    池是激励他们的重要手段。

    008

    你有什么，你要什么，你放弃什么

    阿里巴巴集团董事局主席马云2017年1月25日在浙商总会年会上分享了他对未

    来世界和中国经济的看法。他说：“世界在未来五年到十年以内，会远远超过我们

    大家的想象，会比较复杂。但我自己的看法，觉得这不是坏事，关键看你怎么看。

    任何变化，你当作灾难的时候，你越看越不顺眼；任何变化，你当作一个机会拥抱

    它的时候，会越看越有意思。”马云说：“不管经济形势好坏，我们做企业，永远

    问自己三个问题：你有什么、你要什么、你放弃什么。我们每个人每一年都要问，在你痛苦的时候，要问这三个问题；在你开心的时候，也要问这三个问题……其实想

    明白这些以后，经济形势好坏，跟你没关系。”他以阿里巴巴为例：“在形势不好

    的时候，进行内部学习、提升、组织改造显得尤为重要。阿里巴巴的积累是从2001

    年、2002年开始的，那时候整个互联网格局发生天翻地覆的变化，互联网泡沫，没

    有人跟我们做生意，我们第一是‘抗日军政大学’，第二是‘南泥湾开荒’，第三

    是‘延安整风运动’。我们要想明白这三个问题，我们有什么、要什么、放弃什

    么，什么是我们的价值观，我们到底想干吗。‘抗日军政大学’培养干部，把阿里

    巴巴的整个干部体系建立起来。‘南泥湾开荒’，是能不能(做到)最低成本，如

    果公司亏损，我们就少亏损一点，如果赚钱，我们就把钱多分给客户一点。2008年

    金融危机时，我们依旧这么思考。经济形势现在已经很确定了，经济形势一定不

    好，中美关系一定会有摩擦，这些都是确定要素。你的企业一般来讲都不会太好，80%、90%的企业都会日子难过。在这个情况下，我们就应该做一些我们可以做好

    的事情。”

    009

    创造者时间表和管理者时间表YC的创始人保罗·格雷厄姆说，工作时间表有两种：创造者时间表和管理者时间

    表。管理者时间表，顾名思义，是管理者的时间表，他们的主要工作就是与人会

    面、进行会议，他们的时间可以切分到按小时、按分钟计算。创造者的时间表是类

    似于程序员和工程师这些人的时间表，他们工作需要整段时间，喜欢以半天为时间

    单位工作。“大多数有权力的人比较喜欢管理者时间表，他们在高位，可以让其他

    人与自己的时间表同步，有权力让别人根据自己的节奏工作；但聪明的管理者往往

    会克制这种权力，因为他们知道，有的人需要长时间全神贯注才能完成工作。”这

    两种时间表会发生冲突。尤其是当一个人同时是创造者和管理者时，比如，一个程

    序员出身的创业公司CEO。如果你使用管理者时间表，那你必须参加无穷无尽的会

    面。如果你使用创造者时间表，那么你就必须拒绝各种外出和会议，这不但容易得

    罪人，还会错过认识新的有趣的人的机会。保罗·格雷厄姆的方法是：把时间分成两

    块，一块属于管理者时间表，一块属于创造者时间表。他每天晚饭后一直编程到凌

    晨3点，这是创造者时间表；第二天上午11点起床到晚饭，则属于管理者时间表。

    10

    管理两家公司的秘诀

    《哈佛商业评论》主编殷阿迪问雷诺—日产的CEO卡洛斯·戈恩，如何做到同时

    管理两家公司，而且这两家公司一家在法国，一家在日本。卡洛斯·戈恩回答

    说：“我的时间大约有一半是计划好的，比如两家公司的董事会议、执行委员会

    议、产品会议、设计会议，等等。每月有一周时间，所有日产的关键同事都和我在

    东京工作，我们把所有事项都压缩在这一周内，做出大多数重要决定。剩下的时

    间，我们的高层经理可以和他们的团队自由支配。同样，我和雷诺在巴黎的团队也

    是每月有一周的固定时间。”剩下的两周时间，戈恩视之为“寻找下个机会、下个

    领域的时间”，他会打理公司运营、走访市场、研究最新技术、和供应商以及客户

    在一起。“掌管两家公司最关键的是，要放权给周围的人。这意味着严格的组织架

    构，以及对每个人工作表现的问责。表现还凑合的员工肯定不行，你需要真正高效

    的员工。最重要的是选对人。选错了高层就好比关上了飞机引擎。另一件重要的事

    是战略。哪些产品是优先选项？我们该推出哪些技术？投资什么？我们要做什么？

    不做什么？”

    11世界上最好的企业需要的人才是长跑型的

    红杉资本全球执行合伙人沈南鹏说，创业容不得创业者去重新学习，竞争的环

    境可能让创业者没有机会学习，因此基础科学知识结构对个人成长最关键。“培养

    逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。很多优秀的创业者或

    CEO利用基础科学的建模能力去比较和分析竞争对手，优化自己的产品战略，这无疑

    是最基础的工具和手段。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，人文科学和基

    础科学等集合成一体的人，而不仅仅是只懂计算机科学的那些。这些知识也会帮助

    你分析自己的企业是否健康。”他也建议企业家要懂得和关注重要的数字指标，而

    不是强调物理条件和设施，注重形式而非内容，强调不可量化的事物，“因为投资

    方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等都是考核指标之重，无数据难以服众”。

    012

    公司管理过度而领导不足，会在快速变革的世界中变得越来越脆弱

    领导力专家约翰·科特在《哈佛商业评论》上撰文说，领导与管理完全不同，管

    理是整合所有生产环节，在预算内提供产品和服务并维持一定的质量；而领导要求

    能迅速发现并把握机会，在公司的发展愿景下，完成人才引进、授权等工作，更重

    要的是能做出有效的变革。“如果公司管理过度而领导不足，会在快速变革的世界

    中变得越来越脆弱。”

    013

    最怕的是管理者不做决定，而不是做错决定

    阿里巴巴集团CEO张勇在天猫的管理者大会上说，他希望所有的管理者“能够更

    快速、更锋利地做决定，能够不怕得罪人地做决定”，而“这不是建议，是要

    求”。“我们今天特别要注意的问题，就是不要怕做错决定。对所有的团队来讲，他们最怕的是管理者不做决定，而不是做错决定。做错决定可以改，而且很多决定

    在做之前，谁也不知道是不是错的。”只有这样，才能保持快速行动力，“不断根

    据第一线的情况灵活决策”。他以自己为例，他最早加入阿里巴巴时任淘宝CFO，后

    来转做天猫总裁。做CFO和做总裁，“最大的区别是要敢于做不完美的决定，敢于做取舍”。“我跟大家相比，离前线的炮火太远了，大家才是听得见一线炮火的人，大家才是看到竞争形势瞬息万变的人，大家看到什么样的变化，应该主动推动做改

    变、做决定、做应对，而不要归结于流程、归结于审批。如果我们愿意，我们可以

    改变很多事情。”

    014

    我每天做的都是艰难的决定

    阿里巴巴集团CEO张勇接受李翔专访时说：“凭什么这个人做leader或者说做

    CEO？是因为别人不敢拍(板)的，我必须要拍，就是这样。第一是要做别人不敢做

    的决定。第二是承担别人不能承担也不敢承担的责任。第三是要搞定别人搞定不了

    的资源。做别人不敢做的决定，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞定不了的资

    源，如果这三件事情你都做不了，那凭什么让你来做？”他说：“我每天做的都是

    艰难的决定，容易的决定轮不到我做。下面的团队早就把容易的决定做掉了，最终

    到你这里，肯定是比较有挑战的决定或者有争议的决定，但你总要决定一下。以前

    我讲，你要做不完美的决定，就是这个决定无所谓对错，可能事后去分析两边都有

    道理，而且只要坚持可能都能做到，所谓条条道路通罗马，但是你总要选一条，不

    然团队就没有办法往前走。”

    015

    你没做过错误决策就不可能掌握最大的成功的钥匙

    在旗下投资公司君联资本的活动上，联想控股总裁朱立南说：“CEO几乎无法避

    免决策错误，我们就是在决策错误当中成长的，甚至有一种理论说，‘你没做过错

    误决策就不可能掌握最大的成功的钥匙’。但是要把握(以下几点)：第一，方向

    最好别出错；第二，不要犯致命性错误；第三，不要犯三次同样的错误。”

    16

    CEO累成狗是必然的

    微博CEO王高飞说，2015年他跟几个公司的CEO一起和阿里巴巴的参谋长曾鸣聊

    天时，其中一个CEO就问曾鸣：“马云在管理上是如何分工的，能把公司管得这么好？”曾鸣回答说：“阿里巴巴在你们公司这么大体量时，马云什么都管，连前台

    的事情都管。”王高飞感慨说：“想想确实是这样，没到那个体量的时候，没有必

    要非得追求合理的架构。公司到一定体量的时候，管理自然就上去了，但是当下CEO

    就要累成狗。”

    017

    要想解决CEO的心力交瘁问题，最好的方法是分散责任，少干点活

    《金融时报》专栏作家露西·卡拉韦说，做CEO很烦主要是因为四个原因：“首

    先，人们觉得你大权在握，但其实不是。一切组织都存在运转障碍，即便你明白自

    己想干什么，也没法实际执行。其次，一切问题都得由你负责，即使跟你一点关系

    都没有。第三，当CEO真的很孤独，没人跟你说真心话，你也不能对别人掏心掏肺。

    最后，你要在地球上最压抑的两个地方度日——会议室和飞机上。”因此，要想解

    决CEO的心力交瘁问题，最好的方法是分散责任，少干点活。“CEO真得为了一个会

    议发言飞半个地球吗？通常不是。大部分会其实没必要开。”然后，改变对CEO个人

    能力的预期，从而减少对CEO的压力。当然了，付给CEO的报酬也会随之降低。

    018

    大多数的诋毁来自两个方向

    滴滴出行CEO程维说：“大多数的诋毁来自两个方向，第一个方向是你的事情改

    变了一些利益格局，第二个方向是你确实有做得不足或者沟通不到位的地方，这是

    自身的问题。第一个问题要坚定，要想推动一些改变，一定会被攻击，一定会产生

    压力。第二个问题要反思，适当的监督和适当的刺激对企业未必是坏事。”

    019

    和CEO沟通时，尽量用数据说话

    京东前CTO李大学在2016年全球技术领导力峰会上说，公司小的时候，很多事

    情CTO都必须亲力亲为，比如写代码；但当公司逐渐长大，CTO要学会像CEO一样思

    考，“在CEO眼里，CTO是个‘成本中心’，总是要钱、要人、要资源，还经常出

    事”。对CTO来说，最大的问题是不会沟通。“CTO习惯用技术思维来沟通，世界里只有0和1，非黑即白。但对CEO来说，每天面临的问题都是不确定的，不是靠推导逻

    辑可以推导出来的。”他说，自己在京东学到的一个好招数是，“和CEO沟通时，尽

    量用数据说话”，“要说清楚这个项目能给公司带来什么，不是带来技术的先进

    性，而是跟收入、利润或者用户体验挂钩”。

    20

    懂得恐惧可以让公司活下来，懂得贪婪可以让公司做得大

    阿芙精油创始人雕爷总结阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信的湖畔大学授课，称之为CFO的三重境界。第一重是对企业的财务状况和收支平衡有充分认识，并和

    CEO有很好的沟通。这是大部分活下来的公司的CFO都具备的能力。第二重是风险管

    控。风险管控包括两个方面，第一个方面是懂得踩刹车，不让财务状况失控；第二

    个方面是帮助CEO下决心，拿大筹码去赌未来，蔡崇信认为这是风险管控最难的地

    方。套用巴菲特的名言“在他人贪婪时恐惧，在他人恐惧时贪婪”，第一方面就是

    懂得恐惧，第二方面就是懂得贪婪。懂得恐惧可以让公司活下来，懂得贪婪可以让

    公司做得大。第三重境界是资源调配，包括公司的财务资源、人力资源、高管的注

    意力资源等，去决定哪些仗该打，哪些不该。

    21

    为你想要的下一个角色做好准备

    软件公司威睿(VMware)的CEO帕特·基辛格对商业内幕网说，当你成为CEO后

    需要去管理包括法务、财务、运营、销售在内的各个部门，在没有第一手经验的领

    域里，人们常常会暴露自己的不足之处。那么即将晋升或成为CEO的人该如何识别自

    己的认知缺口呢？基辛格建议，看看自己公司的CEO是怎么做到的，比较一下自己掌

    握的技能和CEO的技能，然后努力填补两者之间的差距。“我给出的第一个职场建议

    是，不论担任什么角色，都要把工作做得很好；第二个是，为你想要的下一个角色

    做好准备。”

    022

    你不拥有品牌，消费者拥有品牌Pizza Express全球董事局主席王金龙在接受金融时报中文网采访时说：“现

    在建立品牌和过去不一样，过去是纵向的，品牌把自己展示给消费者就可以了。但

    是现在一定是横向的，你不拥有品牌，消费者拥有品牌，他们是品牌最好的传播

    者。我们希望通过带动人们充分参与，充分动员，来建立忠诚度。”Pizza

    Express是英国知名的餐饮连锁品牌，2014年7月弘毅投资用9亿英镑收购了它，然

    后试图帮助它打开中国市场。王金龙曾担任星巴克中国区总裁。

    023

    所有业务的起点都是客户

    亚马逊高级副总裁杰伊·卡尼说，亚马逊的会员服务“Prime”开始时只是一名

    公司中层提出的想法，到今天，它已经成为亚马逊的标签之一。杰伊·卡尼说：“如

    何决定是否开始一项新业务，对亚马逊来说，起点都是客户。我们首先要从客户开

    始，了解他们的需求在哪里，再来看如果我们要做这件事，是否有独特的能力和优

    势，是否能通过一些独特的创新非常好地满足客户的需求。如答案是肯定的，我们

    就会进入这个领域。”亚马逊的这些尝试有的成功，有的不成功，但都是“创新的

    一部分”。“贝佐斯讲过，每一项失败都为我们提供了非常宝贵的经验，很多最终

    成功的创新和想法，都来源于曾经的失败。”至于Prime，在推出时大部分人的第一

    反应是，这项创新过于昂贵，很可能难以收回成本。但是CEO杰夫·贝佐斯和管理团

    队认为这是客户需要的服务，仍然坚持推行。

    024

    赢家永远是那些能够满足用户需求的公司

    福耀玻璃董事长曹德旺在被问到是否担心美国总统特朗普因为福耀是中国公司

    而制裁他时，曹德旺回答说：“我是企业家，我在美国做生意，我做的事第一是研

    究美国人需要什么东西，第二是我能不能按照他们的要求做出满足他们需要的东

    西。如果我都能做到，质量也能达到他们的要求，他们什么TPP都没关系。为什么

    呢？你美国人自己需要，又不会做，那当然要去买了。”赢家永远是那些能够满足

    用户需求的公司。

    25我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱

    华为创始人任正非通过邮件的方式，向员工分享了他同华为日本研究所员工座

    谈的内容。在其中，他再一次强调，华为的成功，就是以客户为导向。“其实华为

    的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经地为客户服务，我们眼睛

    就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能

    多给我点钱？不给钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。我们没有什么复杂的

    价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。我

    昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国

    人没有把面条做好，让日本人做得那么好呢？这个就需要反思了。所以任何一件

    事，不要把方法论说得那么复杂，消耗了我们的精力。其实我们就是一句话，你真

    真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，还心甘情愿。”

    26

    战略就是客户价值，客户价值＝利益×体验

    蚂蚁金服董事长彭蕾说，战略就是客户价值，战略离开客户价值就不成为战

    略。而客户价值＝利益×体验。利益，是当用户使用你提供的产品和服务时，是否感

    觉得到了想要的东西。体验就是用户体验。“客户价值等于利益乘以体验。利益是

    核心，但体验做得好，可以让客户价值事半功倍。体验做得不好，会让利益大打折

    扣。”

    027

    不论用户想要什么，都要让他们在最短的时间收到货

    2017年年初，《快公司》杂志将亚马逊评为最具创新力公司，原因是：虽然它

    规模很庞大，但是行动仍然敏捷。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯对《快公司》记者

    说：“我们的客户很忠诚，直到有人提供更好的服务。我们很喜欢这种局面，它刺

    激我们前进。”因为这种刺激，亚马逊不断创新。贝佐斯会不断在相邻的产业实

    验，最初出售图书，接着销售各类商品，然后建造仓库和物流设施；AWS公有云(亚

    马逊建立的云计算平台)每年营收130亿美元，不仅供爱彼迎和奈飞等公司使用，还

    用来存储Kindle电子书、驱动智能语音助手Alexa。《快公司》记者与许多亚马逊高管交谈时会问：到底是什么东西将这一切整合起来？回答都是“不论用户想要什

    么，都要让他们在最短的时间收到货”。亚马逊副总裁斯蒂芬·妮兰德里负责推广亚

    马逊一小时到货业务“Prime Now”，她说自己运营的业务只解决两个问题：“你

    们有没有我想要的东西；当我需要时能(及时)送到吗？”如果不能解决这两个问

    题，其他一切客户体验都是白搭。

    28

    保持业绩的关键不在于为消费者提供完美选择，而在于提供简单选择

    宝洁前CEO雷富礼和多伦多大学罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁在《哈佛商业

    评论》的一篇文章中说，公司保持业绩的关键不在于为消费者提供完美选择，而在

    于提供简单选择。“留住顾客的重点，并非适应不断变化的需求，以及在理性或感

    性上保持最大限度的匹配，而是不要让顾客被迫做出另一选择。为达到这个目的，企业必须创造‘累积优势’(cumulative advantage)。”“累积优势”是指在

    最初竞争优势的基础上，把产品或服务打造成让消费者在直觉上感到更舒服的选

    择。人类的大脑在面对选择时，情愿重复做同样的事，购买最醒目、最领先、最容

    易选择的品牌就形成了循环，公司产品的占有率也因此能随时间而增长。雷富礼

    说，建立“累积优势”有四个基本原则。第一，“出名要趁早”，早期的市场份额

    非常重要。第二，为用户习惯而设计，设计时要注意“产品设计元素必须保持一

    致，让消费者快速找到产品；找到让产品融入生活环境、鼓励人们使用的最佳路

    径”，“频繁的设计改变往往无法强化习惯，反而形成了干扰；必须寻找那些能够

    真正强化习惯并鼓励购买的改变”。第三，品牌内部创新时要注意，“对于消费者

    而言，‘改进’要比‘全新’听起来舒服、安心得多”。第四，保持简单传

    播，“通常情况下，人脑很懒惰，不愿耗费精力理解高度复杂的信息”。

    29

    商家是来做生意的，不是来做智力测试的

    阿里巴巴CEO张勇在2016年的内部会议上说：“商家来我们平台是来做生意

    的，不是来做智力测试的。”他的意思是，平台上产品的设计和规则的设定，必须

    要简洁、清楚。张勇提出，阿里巴巴作为平台，今年重要的目标是为商家“赋

    能”。“赋能”的手段，是向商家提供电商工具、数据、营销手段、用户的互通连接等解决方案。因此，阿里巴巴的高管们在会议上梳理他们提供给商家的各种各样

    的入口、活动、工具、规则等。在梳理过程中，张勇提到，首先，今天平台上的一

    些规则，已经不再符合现在商家做生意的诉求，需要更新、调整和优化；其次，提

    供给商家的运营工具、平台规则等要尽量清晰简洁，不要搞得商家过来还要费很大

    功夫去学习你的规则，找你的入口，学习怎么使用工具，“这就变成智力测试

    了”。

    030

    如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞

    “市场必然有竞争。如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞，这是

    我的感觉。如果说有什么是滴滴三年来发展这么快的最大因素，那就是最激烈的竞

    争。我不觉得在中国有哪家公司面对比我们更残酷、更血腥的竞争，比我们更拼。

    外卖业务在规模和量级上面没有我们这么狠。”滴滴出行CEO程维在2015年接受李

    翔采访时说。

    031

    把最后的10%留给别人

    历史学家尼尔·弗格森曾经写过罗斯柴尔德家族的传记，他在接受清华大学经管

    学院副教授何平采访时说，罗斯柴尔德家族会用两种非常特别的方法来维持财

    富。“第一是近亲通婚，这一习俗维系了整整几代人。第二是他们建立了一套相对

    风险厌恶和聚焦长期的商业模式。他们的投资非常长期，跨度可达三到四代人之

    久，眼光非常长远。对于风险厌恶，他们家族有一句名言：把最后的10%留给别

    人。虽然这在当时看上去是在帮助竞争对手。这两点让罗斯柴尔德家族保持了财富

    的长期积累，竞争对手则倒下了一批又一批。”把最后的10%留给别人是一种高明

    的竞争战略。它可以让一个公司享受到保留一个弱小的竞争对手的好处：避免进入

    彻底的垄断状态，监管方和大众都不喜欢一个绝对垄断的公司；有助于保持适度的

    竞争压力和对市场的敏感。

    32

    消费者买他的产品，而不买我们的产品，那他就是我们的竞争对手阿迪达斯CEO卡斯珀·罗思德接受《北京商报》采访时说，阿迪达斯对业务的关

    注次序是：消费者、市场份额、盈利水平，最后才看竞争对手。在罗思德看来，竞

    争对手并不只是体育用品行业的其他品牌，而是吸引消费者的品牌。“我们对竞争

    对手的定义是，消费者买他的产品，而不买我们的产品，那么他就是我们的竞争对

    手。作为公司，我们关注的是消费者，而不是竞争对手。(我们的)竞争对手可以

    是耐克、安踏，或者优衣库，再或者是其他一些品牌。”罗思德说，在市场上经常

    可以看到一些小公司，它们对市场的反应速度更快，“如果只将那些大公司定义为

    竞争对手的话，可能会忽略这些对市场做快速反应的公司”。

    033

    我们都在争夺用户的屏幕时间

    在被财经电视台CNBC问到“怎么看待视频网站Hulu正筹备推出流媒体视频服

    务”时，流媒体巨头奈飞的CEO里德·哈斯廷斯回答：“流媒体视频服务提供商就像

    是电视频道，Hulu就是另一个电视频道。如果观众在某些夜晚不看奈飞的节目，那

    他们会做什么呢？有时候他们会看电影，有时候会看体育赛事，有时候会浏览

    YouTube、脸谱网或是Snapchat(一款图片分享软件，编者注)。我们都在争夺用

    户的屏幕时间。你不是同某一家电视服务提供商竞争，而是同所有争夺用户时间的

    公司竞争。”哈斯廷斯还说，奈飞增加自制内容的数量，并不一定会导致公司财务

    压力的上升。“我们是一家市值超过500亿美元、负债只有三四十亿美元的公司，就

    好像你的房屋价值100万美元，但只有5万美元房贷一样，没什么可提心吊胆的。”

    034

    如果我们不全力以赴，就不会成功

    《商业周刊》问耐克创始人菲尔·奈特，面对着如此激烈的竞争，耐克该如何保

    持领先。78岁的菲尔·奈特回答说：“这个产业一直都如此。即使在我们创业第一

    天，它就已经是个竞争激烈的市场，当时就有50多个竞争对手，其中最大的是阿迪

    达斯。每年都有一两家退出，又有一两家加入，一直都竞争激烈。如果我们不全力

    以赴，就不会成功。我们必须创新，不创新就会死亡。”

    35必须用战斗的方式去解决被人卡住脖子的窒息感

    京东集团CEO刘强东在接受央视《遇见大咖》栏目采访时，回忆2012年京东挑

    起的家电价格战。按照他的说法，2009年京东开始进入大家电销售领域，但却一直

    无法打开市场。“所有家电(品牌)都不向京东供货，你只要敢供货给京东，别人

    就会把你的品牌从门店中撤掉。人家有1700多家门店啊，没有哪个品牌商敢冒这个

    风险。”刘强东最终的应对是掀起一场价格战。2012年的8月14日，刘强东在微博

    上宣布，京东商城所有大家电在未来三年内零毛利销售，并且保证比国美、苏宁便

    宜10%以上。他说，这是被竞争对手“逼得没有办法，必须用战斗的方式去解决被

    人卡住脖子的窒息感”。在访谈中，刘强东还强势地表示，宿迁仍然有国美、苏宁

    的门店和各种各样的专卖店，这是“我们的耻辱”，并说要买下国美、苏宁周围的

    广告牌，至少买五年，“一直到它们搬离宿迁”。(江苏宿迁为刘强东的家乡，编

    者注。

    36

    最有利的武器是差异化

    微软全球资深副总裁洪小文接受腾讯科技采访时说，科技产业分水岭的重点并

    不是人口红利消失问题，而是“看未来能不能比其他人做得更好，其中技术只是一

    方面，而且要把技术用对”。“在接下来的竞争中，最有利的武器是差异化，拥有

    差异化才可以让用户爱不释手。”他说，微软的人工智能战略方向主要是“对话即

    平台”(conversations as a platform，简称CaaP)。“希望在服务、交互方

    面实现自然语言的对话方式。自然语言处理一直被称为人工智能最难解决的问题之

    一，语义理解就是其中的技术难点。微软能做到大部分的语义理解，但人类语言中

    非常难处理的是语气。这种结合了场景并含有情感和可表达诉求的部分，是机器人

    很难搞清楚的。就比如有时候人类说‘不要做这个’，你回答说‘OK’，而‘OK’有好几种，有好的‘OK’，有无奈的‘OK’，有不想做的‘OK’，人类语

    言有时候都没有上下文。微软在这方面一直没有放弃努力。”

    037

    关注自身和我们可以控制的事情，这件事做好了，也就足以应付竞争了2016年年底，星巴克CEO霍华德·舒尔茨对《中国日报》说，与大多数传统消费

    品牌不同，星巴克的品牌并不是依靠传统广告打造而成。“我们的声誉来自客户体

    验，而这种体验是由我们的员工——穿绿色围裙的合作伙伴提供的。”自1999年进

    入中国市场，星巴克在110多个城市开了2400多家门店，舒尔茨说未来五年内，星

    巴克还将在中国每天新开一家门店，未来星巴克在华的业务规模可能会超过美国。

    舒尔茨认为，任何一家卖咖啡的公司都是星巴克的竞争对手，不过“我们一直关注

    的是自身和我们可以控制的事情，这并非自大，这件事做好了，也就足以应付竞争

    了”。

    38

    把取悦客户看得比粉碎竞争对手更重要

    《快公司》杂志联合创始人比尔·泰勒在《哈佛商业评论》上说，很多人热衷于

    将体育和商业进行类比，从中学习竞争与成功、天赋与团队合作等经验，但泰勒认

    为这些经验不适用于公司创始人或者商业领导者这些角色。泰勒以美国橄榄球赛事

    超级杯为例：“只能诞生一个冠军，留给另外的31支球队的只有破碎的梦想以及沮

    丧的粉丝。”商业竞争的逻辑全然不同，那些创造出极高经济价值的成功公司，把

    取悦客户、给客户惊喜看得比粉碎竞争对手更重要。“几乎所有行业都有容纳很多

    不同赢家的空间，每一个赢家都擅长服务市场的一个独特领域或者某一特定的客户

    群。”泰勒曾与电子杂志Flipboard创始人麦克·麦丘交流过对竞争的策略和做法，麦丘说：“即使面对激烈的竞争，也不要在意，要真正做到不去想它们。要用用户

    反馈或用户调查来替代那些与竞争有关的想法。总之要以客户为主。”

    39

    过去30年，中国的企业家主要是发现不均衡，利用不均衡套利以及模仿

    经济学家张维迎说，企业家的两个基本功能是发现不均衡和创造不均衡。均衡

    是一个经济学概念，指的是所有的资源和要素都得到了最有效地利用，因此也就没

    有盈利的空间。发现不均衡可以理解为发现机会；创造不均衡是指创造出机会。发

    现不均衡是一种套利行为，比如利用不同地区的价格差异，倒买倒卖。创造不均衡

    的例子，比如苹果公司的iPhone，它出现后相当于创造了一个新市场。“过去30

    年，中国的企业家主要是发现不均衡，利用不均衡套利以及模仿。”张维迎说。“但是现在什么都不好卖，套利空间越来越小，模仿的空间也越来越小。所以

    中国企业下一步的关键是什么？就是中国企业家能不能从套利行为转向真正的创

    新。”

    040

    制造业的发展不是靠政策保护，而是靠创新的市场机会

    阿里巴巴集团CEO张勇2016年12月21日在杭州全球跨境峰会上发表了自己对制

    造业的看法：“我们要对中国制造业改革的勇气、决心和创新抱有信心，这个市场

    不需要落后的产能，这个市场不需要低质的产品，因为消费者已经改变了，市场的

    力量一定会催生出一批创新的制造业，一批大数据驱动的、真正的C2B(consumer-

    tobusiness，个人提供产品和服务给公司，向公司收费的商业模式，编者注)的企

    业，而这样的力量的发展是不可阻挡的。”制造业的发展，“不是靠政策来保护，一定是靠改革、靠创新的市场机会，产生新一代的全新的大数据驱动的制造业”。

    按照经济学家周其仁的说法，中国制造业正处在一个三明治夹心层的尴尬地位，成

    本优势不再明显，但又没有形成新的独特优势。但是，即使不考虑出口，中国国内

    庞大的市场也足以支撑新的有独特优势的制造公司崛起。

    41

    企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化和心理的

    经济学家许小年把企业家分为三类：交易型、管理型和创新型。交易型企业家

    指的是善于发现和捕捉市场机会的企业家。“当市场出现新的需求时，他会想方设

    法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到钱的同时，为社会创造价值。”在他

    看来，过去30多年中国成功的企业家中的大多数都是交易型。但随着中国经济的发

    展，未来留给这类企业家的时间和空间将越来越少。管理型企业家是指拥有管理才

    能的管理者，他们不只是简单地执行命令，也会在管理过程中创新。第三类是创新

    型企业家。创新型企业家通常需要和管理型企业家合作，因为很多创新型企业家不

    擅长做公司管理，早年的乔布斯就是如此。既然留给交易型企业家的机会不多，那

    么交易型企业家是否可以转型为创新型企业家？许小年的答案是：“当下中国经济

    处于供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚

    至很难转变为管理型。他们还在习惯性地问：股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？还在做交易套利的打算，而缺乏创新型企业家的思维。我

    非常认同德鲁克的说法：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化和心理的，从

    交易到创新的转变，障碍主要是思维方式，文化上和心理上的。”

    042

    企业没有实体和虚拟之分，只有好坏之分

    马云在江苏省浙江商会十周年大会上，回应之前包括宗庆后、董明珠在内的传

    统行业大佬对他的质疑，说“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源必定是未

    来”，希望企业家们“多花三分钟思考”。他不赞同把实体经济同虚拟经济对立的

    看法：“生产制造是实体的一部分，流通更是实体经济的一部分。我希望大家不要

    把实体经济和虚拟经济对立起来，企业没有实体和虚拟之分，只有好企业和坏企业

    之分。”对于那些陷入危机的公司，“不是技术把你淘汰，而是落后思想把你淘

    汰；不是互联网冲击了你，是保守的思想、昨天的思想、不愿意学习的懒性淘汰了

    你，(是)自以为是淘汰了你”。他说：“中国不是实体经济不行了，而是你的实

    体经济不行了。中国不是实体经济做不出来了，而是你的实体经济由于缺乏开拓精

    神和创新精神不行了。”

    043

    创造和商业没有什么不同

    “创造和商业没有什么不同，一笔好的生意一定是建立在持续不断地创新、转

    型的基础之上。我将它们看作一个整体，把握两者之间微妙的平衡。”川久保玲如

    此回答关于她是一个创作者还是个商人的提问。川久保玲是日本最著名的服装设计

    师之一，同时也是时装品牌CDG(Comme des Gar?ons)的创始人。

    044

    没有一个企业可以靠一个战略或一个业务实现一直成长

    联想集团董事长兼CEO杨元庆在CES消费电子展上接受采访说，“任何一个企业

    都是螺旋式上升”，没有一个企业可以靠一个战略或一个业务实现一直成长，必须

    经过一段时间后就要“制定新的战略、开发新的业务”，经历徘徊和盘旋。联想同样如此：早年为跨国公司做代理，后来做自有品牌电脑，中间经历了对IBM个人电脑

    业务的并购；在个人电脑市场饱和之后，又开始进入移动业务和数据中心业务。杨

    元庆说，“从单一业务跨越到一个多业务的平台”是一个巨大挑战，是换“操作系

    统”，“过去是单任务的操作系统，现在要变成多任务的操作系统，是非同小可的

    事情”。在这个“操作系统”中，更难的是内部的管理系统和运营系统的重构，是“针对在不同发展阶段、对当前重要性不同的业务，用什么样不同的组织、不同

    的流程、不同的考核和激励方式来做”。联想现在内部的方法是“3×3”的九宫

    格。把业务装到九个格子里，这九个格子的横坐标是战略的重要性，从核心业务到

    增长业务再到次重要业务；纵坐标是发展阶段，投入期、盈利性增长期和盈利贡献

    期。“针对不同的业务我们怎么进行管理，这是我们最近这些年投入精力比较多的

    课题，就是研究这个‘操作系统’，而不是业务本身。”

    045

    当你想把任何行业里的老大和老二合在一起时，合并常常失败

    企鹅兰登书屋CEO马库斯·杜乐盟接受腾讯文化采访时说，研究显示，当你想把

    任何行业里的老大和老二合在一起时，合并常常失败，而且不会给任何利益相关方

    带来好处。尤其在创意领域，“做大”往往并非最吸引人的方案。企鹅兰登书屋的

    做法是：“为了避开合并后可能存在的风险，我们决定创造一个‘最小的大公

    司’。我们在创意方面做‘小’：我们有250个拥有独立编辑部的子品牌，它们是出

    版人才和作者人才的创意家园。但我们在营销方面保持‘大’，以便拥有规模和谈

    判能力，找到最大的读者群。在创意的一面是小的，在受众和传播能力的一面是大

    的，这就是合并案之后的蓝图。”2013年7月，全球两大出版集团企鹅出版公司和兰

    登书屋正式完成合并，合并后的企鹅兰登书屋拥有约39亿美元的年收入，年出版图

    书量超过1.5万种。

    046

    随消费者的需求即时、即地改变服务的形态

    华硕董事长施崇棠2016年11月9号在日经全球管理论坛上说，无论时间如何推

    移，有些古老的商业智慧是始终不变的：首要的是顾客的快乐体验；第二，了解并

    深化自我的核心能力是成功的钥匙；第三，遇到最困难的问题时，要靠坚定的努力来克服。但是，在面对不断变化的世界时，也应该加入现代的应对策略，比如正在

    发生的第三次工业革命中，“所有的软件、硬件产业应该如同阿米巴变形虫的弹性

    变形一样，随消费者的需求即时、即地改变服务的形态，因为以消费者为中心的生

    产将使企业更具竞争优势”。

    47

    要想赢就先要输

    宏碁(Acer)创始人施振荣出生于1944年，是台湾科技产业的教父之一。他也

    是微笑曲线理论的提出者。1992年，施振荣提出要再造宏碁，微笑曲线理论就是他

    的策略依据。微笑曲线理论的大意是，在一条像人的笑脸的产业链曲线上，位于两

    端的研发设计与销售都拥有高附加值，中间的制造环节附加值最低。因此，公司要

    向微笑曲线的两端发展，在一端加强研发与设计，另一端加强渠道与营销。在接受

    知名媒体人陈文茜访问时，施振荣说，身处科技产业，他已经习惯“差不多每十年

    就要接受完全崭新的思维”。公司一定会经历各种挑战，而作为对挑战的回应，就

    是勇于变革。施振荣在宏碁领导的变革，所持的基本信念是“王道”，“不断寻找

    哪里能创造价值，同时建构新的利益平衡机制。”“每一次变革时，我都会用这种

    简单的方法寻找突破点。”施振荣对输赢的态度也很有趣。他的理论是，要想赢就

    先要输。“如果要赢，你就不得不先认输。你失败是因为方法有问题，哪怕那是你

    过去引以为傲的经验，你也要放下。没办法创造价值，意味着原来建构的平衡机制

    已经不行了，这时候你需要改变思维。我常常讲，不打输不起的战，你要准备输。

    从失败、小错里面累积你的能量，能力就会不断提升。”

    048

    平衡就是静态，静态就是死亡

    美的董事长方洪波在内部演讲中说，现在是全新的互联网时代，“破坏和颠覆

    是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要”。“平衡

    就是静态，静态就是死亡。”方洪波对《第一财经日报》记者说，一切熟悉的管理

    模式都已经被互联网颠覆，包括制度、组织、企业文化、经营方法等。“一切评判

    标准都发生了变化，转型的最初阶段，美的遇到的阻力就在于传统化的企业管理思

    维。引入小米就是带来外部的思维，希望推动组织、思维上的变化，真正与互联网思维对接。”2011年，美的产品的型号有2.2万个，“ ......