书名：奈飞文化手册

    作者：【美】帕蒂? 麦考德

    出版社：浙江教育出版社·湛庐文化

    出版时间：2018年10月

    ISBN：9787553678054

    本书由天津湛庐图书有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    www.yabook.org推荐序一

    文化，奈飞成功的原动力

    毛大庆

    优客工场和优享创智5L际创始人、董事长

    奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌

    并称“美股四剑客”。相较于其他三家公司，中国读者对奈飞的了解较

    少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》(House of Cards)，还

    有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。其实早在2009年，奈飞就成

    了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1 500万次。

    可惜的是，这份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格

    (Sherly Sandberg)称为“硅谷最重要的文件”的PPT，只给出了奈

    飞文化的架构，而且随着时间的变化，不断有新的内容和思想补充进

    来。如果想真正了解奈飞文化的精髓，甚至将之为己所用，我们需要一

    个了解奈飞文化演变历程的内部人士，让他结合奈飞文化建设过程中的

    真实故事，来与我们分享如何在自己的企业中实践和推广奈飞文化。作

    www.yabook.org为这份PPT的主要撰写者，帕蒂·麦考德自然是不二人选。

    麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组

    建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有

    些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。例如：推动奈飞取消

    了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头

    机构。她在最新推出的《奈飞文化手册》中与读者分享了奈飞文化的精

    髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。

    不颠覆，无创新

    当下，很多管理者花费大量时间思考如何创新，甚至颠覆现有的技

    术和产品，以便在激烈的市场竞争中斩获一席之地。但可惜的是，他们

    很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新，这也使得一直致力于

    对企业文化进行颠覆和创新的奈飞管理者们，成了其中的异类。

    对奈飞而言，企业文化的重要性再怎么强调也不为过。文化是企业

    的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。如果说是创

    新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在最近的一届艾美

    奖提名中打败HBO公司，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新

    能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超

    越迪士尼的最终力量。

    事实上，奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系

    已经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创

    新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体

    系。而且在奈飞的带动下，越来越多的企业管理者们开始注意到企业文化的重要性，思考如何学习奈飞打造适合自己公司的文化体系。对于他

    们来说，《奈飞文化手册》的出现可谓恰逢其时。

    自由、责任与纪律

    奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成

    的。我之前认为：“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠

    人管人。”但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化

    的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自

    己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在

    自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

    有这样的洞察，源于2001年奈飞经历的一次危机。当年，互联网

    泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。

    然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业

    务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。公司的管理层开

    始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还

    可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，帕蒂·麦考德开

    始了一系列的尝试。其中，奈飞取消休假制度的事情被媒体广为报道。

    奈飞告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他

    们的经理商量即可。后来公司发现，大家还是只会在夏天休一两周假、在节假日休息几天、在孩子参加比赛的日子休息一下，就跟取消这项制

    度之前一样。通过这次尝试，奈飞相信，公司可以放心地把权力交还给

    员工，因为他们会对自己的时间负责。

    当然，自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为

    www.yabook.org那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整

    齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。

    奋斗的文化才能吸引人才

    刚开始创业的时候，我问过公司的员工：“你们为什么到这家公司

    来？”我印象特别深刻的一个答案是：“有意思，好玩儿”。这是对

    的，如果一个公司没意思、不好玩儿，那也就不用办了。但是他所说的

    有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。

    那么，企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢？对于这个问题，奈飞

    同样给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入

    到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任

    务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加

    入到企业中来。

    作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天迫不及待地想

    去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己

    说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了？”如果你的企业能够让

    员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋

    斗。

    归根结底，文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业

    的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝

    试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不

    够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试!这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标

    准。

    阅读《奈飞文化手册》，不仅让我对企业文化有了更多的思考，也

    激励我去做出更多新的尝试，希望你也能在阅读中有所收获。喜欢本书

    吗？更多免费书下载请***：YabookA，或搜索“雅书” 。

    www.yabook.org推荐序二

    今天我们为什么要学习奈飞

    龚宇

    爱奇艺创始人兼首席执行官

    十几年前我第一次创业的时候，面试了一个分公司总经理的候选

    人，他来自我们竞争对手的公司。我向他介绍，我们的企业文化是“好

    人文化，公司员工做事和思考问题都比较温和”。在业内以狼性十足出

    名的他突然打断我说：“我才不相信企业文化，企业文化什么都不

    是。”我知道他是错的，但不知道该如何辩驳他。

    几年前，我在乌镇互联网大会上与奈飞首席执行官里德·哈斯廷斯

    (Reed Hastings)有过短暂的交流，觉得他是一个“靠谱的人”。当

    时的奈飞还没达到与“百年老店”迪士尼市值旗鼓相当的地位。大概也

    是在那个时候，我第一次看到被誉为“硅谷最重要的文件”的《奈飞文

    化集》PPT，那是哈斯廷斯和时任奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德带领

    团队，对奈飞企业文化进行的抽象提炼。在众多朋友和投资者的推荐

    下，我数次研读了这份PPT，多次被其中的要点击中，引发了内心深处的共鸣。当然也有一些要点，可能因为中美环境不一样、中美社会文化

    存在差异等原因，让人感觉有些距离。但无论如何，这份文件成为我们

    打造企业文化的重要参考，我多次将这份文件发给爱奇艺人力资源部和

    公司部分骨干去学习。

    这次有幸受湛庐文化之邀为《奈飞文化手册》撰写推荐序，我提前

    拜读了帕蒂·麦考德的这部著作。它是对《奈飞文化集》PPT的系统解

    读，作者针对PPT中一些令人不太明白之处，给出了简洁、系统和清晰

    的解读，令人豁然开朗。

    爱奇艺是我第二次创业的项目。八年多来我最大的感受是，即使遇

    到的麻烦再多、再严重，受到的压力再大，相较于第一次创业，仍是从

    容了很多。因为这一次，我们不仅拥有正确和稳定的战略，还在企业文

    化的基础上建立起了行业内最优秀的团队。

    企业文化是一家企业所有成员普遍认可的价值观，对于爱奇艺，这

    些普遍认可的价值观包括：简单直接、正直、阳光、正能量、包容、激

    情、成熟，等等。正是有了这些大家普遍认可的价值观辅助，我们团队

    中那些专业不同、成长经历不同、工作要求不同的来自各行各业的优秀

    分子，才能在一间办公室内和谐快乐地共同工作。而毫无疑问的一点

    是，我们的企业文化受到了我在数年前看到的这份“硅谷最重要的文

    件”的影响。

    此次研读《奈飞文化手册》，我更是有了一种大彻大悟的感觉。作

    者麦考德将奈飞的文化总结为八大准则，单是第一条“我们只招成年

    人”，就一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我

    们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？

    www.yabook.org如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最

    需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。

    这一点被我标识为“成熟”，从2002年12月开始，每次给公司新晋升

    的经理和应届毕业生进行培训时，我都会强调这一点。看来我和麦考德

    算是“英雄所见略同”了。

    再看看第八条准则，“与离开的人好好说再见”，不看正文也知道

    这条对一家企业有多重要，但显然不是每家企业、每位企业的管理人员

    都可以做好的。离职的人可能是企业永远的朋友，也可能是永远的敌

    人。对于企业来讲，我们都希望要一个永远的朋友，而能否实现这个愿

    望，就看我们如何对待这些离职员工了。

    也许是因为爱奇艺与奈飞处于同一个行业，所以我们更加理解和赞

    同奈飞的企业文化。也许你在不同的行业，也许你的企业有不同的历史

    和性格完全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企业

    一定拥有大家普遍认可的企业价值观。《奈飞文化手册》的八大准则也

    许就是你认可的企业价值观。www.yabook.org有 一天，在奈飞公司的高管会议上，我们突然意识到，再有9个月，奈飞就将占到整个美国互联网带宽的13了。奈飞已经连续增长了

    3个季度，每个季度的增长率接近30%。那段时间，我们一直想着我们

    最终可能会变得和HBO公司一样大。产品总监做了一个快速测算：如

    果公司保持当时的增长速度，在一年后将需要多少带宽。然后他

    说：“知道吗？我们的带宽将占到全美互联网带宽的13。”所有人看

    着他，不约而同地脱口而出：“什么？”我问他：“公司里有人知道怎

    么搞定这一切吗？”他老老实实地回答道：“我不知道。”

    在我担任奈飞公司高管的14年间，一直面临极其严峻的挑战，这

    些挑战是我们作为科技和服务领域的先驱必须面对的。我们手上并没有

    现成的指导手册，必须自己编撰一本。从我加入奈飞的那一刻起，我们

    的业务特性和竞争对手就不断地在以一种令人震惊的速度快速“进

    化”，而那时公司还没有成立多久。我们的商业模式、技术能力以及执

    行团队，都不能仅仅满足于与公司的发展保持步调一致——我们必须预

    测未来的发展方向、积极制订相关策略，然后做好相应准备。我们必须

    招募那些在全新领域里具备专长的优秀人才，持续不断地重组团队。同

    时，我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨

    迹。公司必须不断地自我革新：首先，保持邮递DVD业务的蓬勃发

    www.yabook.org展，同时全力学习如何开展流媒体业务；其次，把我们的系统迁移到云

    端；最后，开始创作原创节目。

    本书并不是一本关于奈飞创立经历的回忆录，而是一本打造高绩

    效企业文化的指导手册，这种文化能够应对当今商业快速发展所带来

    的挑战。本书适合各个层级的团队领导者阅读。奈飞的案例也许是一

    个特别鲜明的案例，不过，所有的公司，从初创公司到大型企业，都必

    须成为优秀的适应者。它们不仅要能够预测新兴市场需求，还要能抓住

    重大的市场机遇和拥有新科技。否则，它们的竞争对手会以更快的速度

    创新。现在，我为全球各地的公司提供咨询服务，既有像智威汤逊(J.

    Walter Thompson)这样的大蓝筹公司，也有像沃比帕克(Warby

    Parker)、HubSpot和印度的Hike Messenger这样快速成长的新公

    司，还有大量羽翼未丰的初创公司，这让我能够从一个更广阔的层面清

    晰地看到各种挑战。令人惊讶的是，这些企业遇到的基本问题既相似又

    亟待解决。每个人都想知道同样一件事：奈飞是如何创造出成功魔法

    的？更具体地说，奈飞是如何创建了一种灵活、高效的企业文化，从而

    获得如此成功的？本书将回答以下问题：如何利用我们在奈飞遇到的教

    训中汲取的经验，运用我们开发的原则和实践来管理你自己的团队或企

    业。

    我们在奈飞做的每件事都正确吗？恐怕并不是。我们也有大量失

    误，有些还众所周知。关于该如何迎接挑战，我们也没有一个“顿悟时

    刻”。我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法：勇于尝试

    新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果。我们还创立了一

    种独特的文化，它能够支持与时俱进和高绩效。我不会说应对快速变化

    带来的挑战，从某种程度上或对某些人来说是一件容易的事。但好消息是，我们发现：向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的

    空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可

    以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功

    的最好驱动因素。

    我在本书中穿插了一些我们在奈飞公司时应对挑战的故事，部分原

    因是希望这本书读起来饶有趣味，另外一部分原因是这些故事展示了我

    们开发出来的方法可以如何实施。你会发现本书有点不同寻常，我希望

    你会觉得这是一本绝大部分内容都在挑战常规的书。奈飞文化的支柱之

    一就是绝对坦诚，而我从小生长在讲话直来直去的得克萨斯州，这一点

    我一直很喜欢。如果你去看我发布在网上的任何一段讲话，你会发现我

    的讲话风格就是直率。所以，在书写本书时我也是这么做的。请将阅读

    本书想象成参加一场激烈的辩论。你可能会讨厌我说的某些话，或是对

    我的某些观点嗤之以鼻。但我也希望你会颔首认同我的另外一些观点。

    正如我从奈飞公司无数次的激烈辩论中所学到的，没有什么比一场酣畅

    淋漓的智力“拳击赛”更妙趣横生了。我非常期待本书能够给你带来这

    样的乐趣。

    21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

    想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智

    慧的管理思维。

    关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的最基本的

    一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是

    无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德·哈斯廷斯、我，以及

    www.yabook.org其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员

    工充分行使权力的方法。

    我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希

    望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面

    前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑

    憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以

    随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且

    让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管

    团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应

    对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够

    认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动

    以保证公司业务高速前行。我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动

    变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于

    那些最成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事

    难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化。

    为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和

    创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接

    这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人

    惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这

    让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。

    奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成

    的，我们所做的恰恰相反。我们不断废除一些政策和流程，并且逐渐意

    识到，市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，这就如同颠覆步

    伐的加快要求开发出敏捷、精益以及以客户为中心的方法，让曾经的产品创新变得过时一样。并不是企业没有去尝试各种管理方式，而是大部

    分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。

    大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同

    时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和

    薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行

    的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都

    乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些

    措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福

    感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。

    我曾经也是这样认为的。我在人力资源领域的职业生涯是从太阳计

    算机系统(Sun Microsystems)和宝蓝软件(Borland Software)

    两家公司开始的，在那里我进行过大量的传统实践。我参与讨论、商定

    过各种各样让人眼花缭乱的奖金计划，尽忠职守地发动团队全力迎接让

    人害怕的绩效评估季，还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者。在太

    阳计算机系统公司负责多元化项目时，我甚至花费10万美元搞了一

    次“5月5日节”(1)。但是，后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅

    浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一

    个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自

    己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做

    什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不

    具有激励性，也不能赋能。

    诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目

    标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人

    www.yabook.org们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨

    厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工

    赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有

    想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒

    削弱了员工的权力。

    当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻

    理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员

    工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各

    种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来

    多么了不起的工作结果。

    像管理创新那样管理员工

    当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时，我会对所有关于管理的基

    本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方

    面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没

    有一项是管理应该做的工作。

    我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按

    时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做

    的。

    在奈飞，我们基本上取消了所有保守的政策和流程，当然，这不是

    一次性完成的，而是一步一步地，通过不断试验，在数年的周期里完成

    的。我们发展企业文化的方式和发展业务创新的方式是一样的。我理解

    这种激进的转型对一些公司来说并不太可行。很多公司的管理者也不能随意地取消政策和流程。但是，每个公司和每个管理者都可以自由地采

    用我们过去常用的做法，这些做法是让奈飞文化变得如此自如灵活的核

    心。

    打造以自由与责任为核心的企业文化

    取消政策和流程并给员工一定的自由度，并不代表我们的文化对所

    有人来说就是可以随心所欲地去做任何事。废除了繁文缛节之后，我们

    也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上

    做到自律。我经常说，尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流

    程”，但是我喜欢纪律。在整个职业生涯中，我都和工程师们相处甚

    好，因为他们非常自律。当工程师们开始抱怨你试图实施的某项流程

    时，你应该深入地去挖掘一下是什么问题造成了他们的抱怨，因为他们

    痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。

    要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转

    型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操

    作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

    在奈飞，我们向每个人充分并持续地传达希望大家能够自律展现的

    行为，从高管团队和每一名管理者开始以身作则。我们希望每名员工都

    能够理解我们的理念以及公司对他们行为的期许，哈斯廷斯甚至开始编

    写一份PPT，这里面也有我和公司管理团队其他成员的贡献。这份PPT

    最终成为人们熟知的《奈飞文化集》(Netflix Culture Deck)，你有

    可能读到过它。

    www.yabook.org几年前哈斯廷斯把这份PPT在网上公布时，并没想到它会广为流

    传，阅读和下载量竟然超过了1 500万次。我们做这份PPT并不是为了

    宣传，而是把它当成一份公司内部文件用来与新员工沟通企业文化，确

    保他们非常清楚地知道我们对他们的工作期望。我们也强调，这份PPT

    不光列出了我们对他们的期望，还有他们对我们的期望。这份PPT不是

    一次性写成的，也不是哈斯廷斯和我两个人完成的。它是我们在建立奈

    飞文化的过程中孕育的一个鲜活的、有生命的、不断成长和变化的产

    物，公司各个部门的管理者皆有贡献。这份PPT是对本书的一个很好的

    补充。我会写作本书，也是因为在演讲和咨询中，我收到了太多关于

    《奈飞文化集》PPT的问题以及如何让其中的概念落地的问题。

    我经过认真思考，总结了我们在向团队分享这些原则和行为方面的

    经验教训。并非所有在奈飞实施的管理方法以及《奈飞文化集》PPT中

    列出的具体做法都适用于每支团队或每家公司。即便在奈飞内部，部门

    和部门之间的文化在很多方面也有差异。例如，市场部的文化在很多方

    面就和工程师团队的文化存在很大差异。但是，我们有一套核心原则支

    撑着企业文化。

    ◎ 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑

    战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整

    个公司的。

    ◎ 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以

    告，最理想的方式是当面沟通。

    ◎ 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈

    辩论和严格检验这些观点。◎ 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公

    司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。

    ◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效

    者。

    ◎ 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在

    上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展

    示应该如何接纳这些行为。

    让团队按照这些要求来行事看起来像是一项艰巨的任务。在写作本

    书时，我和一些奈飞员工进行过交流，他们起初并不愿意接受其中的某

    项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩

    效的大幅提升。关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持

    续加码。选一条你认为特别符合你的团队和业务特点的准则，然后从这

    一条开始执行。对于领导层而言，从你认为最适合或最需要变革的某个

    部门或团队开始执行。文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索

    之旅。我们在建设奈飞文化的时候就是这么认为的。从哪一步开始并不

    重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝

    夕，把握当下。喜欢本书吗？更多免费书下载请***：YabookA，或

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    www.yabook.orgwww.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.管理者真正的本职工作是什么？

    A.建立伟大的团队，完成令人不可思议的工作

    B.帮助员工规划职业发展路径

    C.提升员工的满意度和幸福感

    D.维护员工忠诚度和人员稳定性

    2.要建立伟大的团队，以下哪种方式是最有效的？

    A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才

    B.用股票期权对团队成员进行奖励

    C.用规章制度确保员工做正确的事

    D.招聘成年人，就公司面对的挑战与他们进行清晰而持续的沟通

    3.推动业务快速增长，最有效的方法是：

    A.增加人员数量

    B.扩大公司规模

    C.实行更加固定的预算目标和限制措施

    D.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化

    4.员工最希望从工作中获得的是什么？

    A.优厚的工资B.良好的福利

    C.加入伟大的团队，做伟大的事情

    D.明确的晋升空间

    5.以下选项中，哪一项是不利于高绩效者的发展的？

    A.在企业中保持超高的人才密度

    B.用规章和制度保证员工的前进方向

    C.在恰当的时候给予员工恰当的反馈

    D.让员工清楚地了解需要完成的目标是什么

    扫码下载“湛庐阅读”APP，搜索“奈飞文化手册”，获取各章测试题答案。

    www.yabook.org伟 大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何

    方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

    今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金

    来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保

    持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目

    标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻

    辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工

    说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态

    的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励

    很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励

    效果。

    我非常推崇目标，但是，为实现目标而采用的常规管理办法都错得

    离谱。通常，我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复

    杂机构，只会让目标实现起来更困难。

    成年人最渴望的奖励，就是成功在为初创企业提供咨询时，与那些风投资金正在枯竭的创业者的合

    作最令我兴奋，因为他们的企业正面临严峻的挑战，他们正在解决那些

    能够成就伟大团队的问题。困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就

    伟大的团队。我在招聘时，会寻找那些对我们需要解决的问题感到极其

    兴奋的人。他们每天早上醒来都会想：“天哪，太难了，我太想做这件

    事了!”面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是

    最好的激励。我有一个座右铭：“发现问题的人，并没有多少价

    值!”大多数人认为发现问题的人是公司里非常重要的一个角色：我就

    是那个发现问题的人!好吧，你是不错，但是你把问题解决了吗？公司

    需要的是热爱解决问题的人。

    美国眼镜电商沃比帕克公司的联合创始人尼尔·布鲁门萨尔(Neil

    Blumenthal)和戴夫·吉尔博亚(Dave Gilboa)告诉我，现在是他

    们经营公司最有意义的时候，因为当他们开启实体店的时候，工作变得

    极为复杂。他们需要把经营实体店的经验和线上服务的经验结合起来，这是一项真正的挑战。怪不得他们的品牌如此成功。有的领导者可能会

    选择在公司已经取得增长的基础上任其发展，但这两位却因面临更大困

    难而感到振奋。

    去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段记忆是

    什么，他们无一例外地都会告诉你是早期的奋斗经历，或曾经必须要攻

    克的某些特别艰难的问题。我曾经和汤姆·威勒瑞(Tom Willerer)

    有过一段精彩谈话。汤姆·威勒瑞曾担任奈飞产品创新副总裁，现在已

    经去了Coursera公司做首席产品官，那是一家创新的在线教育服务提

    供商。当我问他在帮助建立现在这家公司的过程中有哪些有趣的事时，他一下子就兴奋起来。他给我讲了一个故事，一个他的团队完成了一件

    www.yabook.org看似不可能的任务的故事。

    在某财年的开始，高管团队定下目标：公司在年底要实现

    营业额翻一番。汤姆·威勒瑞和产品团队决定，在9月之前，要上线50门新课程，只有这样才能完成目标。他把这个任务描

    述成“万福玛利亚传球”(2)。还剩下两周就要上线新课程的时

    候，他们依然不确定是否能按计划完成。但最终他们做到了，策略既完美又有效。后来，公司收入大幅上涨。汤姆·威勒瑞

    告诉我，他加入这家公司的时候，并不确定五年后这家公司是

    否还能存活，仍然选择加入是因为他有一种“攀登高山的渴

    望”。他说：“有时候我觉得自己可能会为此付出惨重代价，但这么做是值得的，因为我做的事情意义重大，它为世界带来

    了一些新的东西，这就是驱动人们前进的动力。”

    我非常认同威勒瑞的观点，我相信大多数人都需要在自己的工作中

    获得强烈的满足感。

    当年，怀着帮助创建一家公司、为员工提供能让他们获得强烈满足

    感的工作机会这一憧憬，我加入了奈飞，尽管当时我认为自己不会再加

    入一家初创公司。

    1997年的某天，我在凌晨两点接到一个电话。我估计是里德·哈

    斯廷斯打来的，其他人不会在那个时间给我打电话。

    他问：“你在睡觉吗？”我回答说：“当然，我可是个正常人!有

    什么事？”

    里德·哈斯廷斯是那种有了好想法，觉都可以不睡的人。我们两个

    人在他的初创公司Pure软件公司共事时，他就在深夜和我分享过很多想法。在出售了Pure软件公司之后，他回到了学校，我也开始做咨询

    工作。我们住在同一个镇上，一直保持着密切联系。

    他说他准备加入奈飞。我告诉他：“听起来是个不错的机会。但你

    为什么要在凌晨两点来告诉我这个？”

    然后，他问我要不要一起加入。我回答道：“不可能。”我喜欢在

    Pure软件公司的日子，但是我受够了疯狂的起起落落，还有没日没夜

    的加班。我也没觉得一家通过邮寄租赁DVD的小公司能成功。拜托，奈飞还能竞争得过百视达公司(Blockbuster)(3)？

    但是，哈斯廷斯说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心

    投入、与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？”听到这个问

    题，我动心了。加入Pure软件公司的时候，公司的商业模式已经很成

    熟了。现在有一个机会能让我加入到创新中去，实在是很诱人的。

    我问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”

    他说：“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

    我热爱这种精神。我认为里德·哈斯廷斯在这番话里所表达的，正是人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同

    事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

    每个人都渴望与高绩效者合作

    如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公

    司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。我说的“有机”是

    什么意思呢？是指这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们

    所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需

    www.yabook.org求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制

    于既定的目标、人员或预算。

    在加入奈飞之前，我曾在Pure软件公司为哈斯廷斯工作，那是我

    服务的第一家初创企业，我在那里经历了“地狱和天堂”。我喜欢大家

    的精力充沛以及对创新的极度专注。作为人力资源部门负责人，我还是

    会引进一些政策和流程，但已经开始质疑传统观念，因为这家公司比我

    之前所服务过的公司都小得太多。我开始更多地了解业务的本质，也有

    机会认识更多的员工。随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了

    他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。在Pure软件

    公司，甚至放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力。

    推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加

    固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企

    业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远

    比发展速度更重要。

    后来，在奈飞进行了一次痛苦的大规模裁员之后，我们更深刻地认

    识到这一点。2001年，我们被迫裁掉了三分之一的员工。当时互联网

    泡沫破灭，经济一蹶不振，公司濒临破产的边缘，局面十分残酷。但在

    当年的圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销的礼物，于

    是整个行业开始复苏。我们不得不用原来三分之二的人来做相当于原来

    两倍的工作。除了雇人把DVD装进信封之外，我们没法再雇更多的

    人。我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄

    的利润都花在购买更多产品上面。不过，每个人都更快乐了。有一天，我和哈斯廷斯拼车去上班，我对他说：“为什么这么有趣呢？我迫不及

    待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。我们怎么会变成这样呢？”他回答说：“让我们把原因找出来。”

    我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我

    们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来

    和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者

    股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因

    素在一起将成为一个强大的组合。

    不要让规章与制度限制了高绩效者

    里德·哈斯廷斯、我以及奈飞高管团队决心找到一个办法，让公司

    在快速扩张的同时可以保持团队的创新精神和突出绩效。我们需要快速

    招人，保持超高的人才密度——正是因为表现出色的员工在公司中的占

    比足够高，我们才能顺利地度过经济衰退。我们开始系统地探索一种可

    以把人解放出来，让他们展现最佳表现的办法。同时，我们还要给他们

    提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时

    突然改变发展轨迹。

    这一次，我更深刻地体会到高绩效创新的驱动因素。在我的职业生

    涯里，我第一次作为公司高管团队的一员，直接参与开发一件产品。这

    可不是在Pure软件公司里的那种技术性极强的复杂软件产品。奈飞是

    一家娱乐公司，而我是一个超级电影迷。另外，就像我经常调侃工程师

    时说的，我是个正常人。我还是一名消费者。我对如何开发这件产品着

    了迷。我们都特别喜欢搞AB测试，这是一种非常严苛的实验，而且我

    们会公开讨论哪些东西对产品有用。在产品开发中，如果有没用的东

    西，我们就把它去掉。随后我意识到，我们可以用同样的原则来管人。

    www.yabook.org我认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工

    管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确

    的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工

    作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。大多数技术人

    员会告诉你，一支由才华横溢的工程师组成的小团队，会胜过一支由勤

    勤恳恳的工程师组成的大团队。我开始想：为什么只有工程师是这样的

    呢？因为他们又特殊又聪明吗？

    当时，尽管我也很喜欢工程师，但是我很讨厌把工程师当作一个特

    殊的聪明的群体来对待。我认为，各个职能的人都会希望自由自在地做

    项目，以他们认为在最短时间内可以创造最好成绩的方式来工作，但他

    们经常会被来自管理层的猜疑或低效的管理系统所阻碍。我思考着：假

    如市场、财务还有人力资源部门的员工也能被允许充分行使他们的权

    力，又会变得怎样？他们应该也会像高绩效的工程师团队一样运作起

    来!回首过去，就是在那一刻，我把传统的人力资源管理方式抛于身

    后，开始进入一个新角色——文化的首席运营官和人才的首席产品经

    理。

    我开始严格审视公司的组织架构和设计。当时，我们已经建立了部

    门体系。哈斯廷斯和我一致认为，应该尽可能地保持部门管理层扁平

    化，因为这样能够加快决策速度。在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管

    理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动

    速度都比以前大大加快了。我们认为，也许取消了政策和流程之后，员

    工还可以变得更快，完成更多工作。我们逐一分析了每个原有的流程和

    最佳实践，就像分析产品一样。有时候，哈斯廷斯提议削减某项流程的

    建议听起来如此疯狂，以致我需要花整个晚上去反复思考。不过，随着不断尝试，我们也不断收获了好的结果。

    就拿取消休假制度来说，这件事被媒体广泛报道。我们告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。

    你猜后来发生了什么？大家会在夏天休一两周假，有时候会在节假日休

    假，偶尔还会休几天假去看孩子的球赛，就跟没取消这项制度之前一

    样。相信员工会对自己的时间负责，是我们把权力交回给员工所采取的

    早期措施之一。

    我喜欢打破常规。我最喜欢的时刻之一就是站在全公司前面宣

    布：“我将取消我们的报销政策和差旅政策。我希望你们运用自己的合

    理判断，来决定如何花公司的钱。律师们说这会成为一场灾难，如果真

    的变成那样，我们就重新回到以前的那套做法中去。”又一次，我们发

    现大家并没有滥用这种自由。我们发现我们可以像对待成年人那样对待

    员工，而且他们很喜欢这样。

    我也开始挑战传统的员工招聘方法。随着公司的飞速发展以及业务

    性质的快速变化——我们已能看到流媒体技术的快速来临，我们知道，必须要建立一个拥有真正强大人才队伍的长期供给渠道的组织。在那个

    时候，如果我想招一名管理者，那些目标人选通常希望和自己喜欢的猎

    头合作，我必须改变这种方式。我们需要更有战略性。我本来可以让硅

    谷最好的五家猎头为我提供独家服务。但是，我决定丢掉那种传统的招

    聘方法，在公司内部建立一家猎头机构。这样，我便不再去招在其他公

    司工作的人，而是去招那些在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招

    聘能力。因为只要我们具备了这种能力，我就可以告诉管理者：“如果

    你的团队流失了几个人也没关系，我们可以很快为你招到新的优秀人

    才。”

    www.yabook.org我们还在挑战传统的公司和团队战略的制订方法。我们每年都制订

    年度路线图和年度预算，但是这些努力都没有什么效果，因为我们最后

    总是错的。真的，我的意思是，这些东西都是我们编出来的。不论如何

    预测，我们都知道，要不了三个月或半年，它们都会是错误的。因此，我们便不再制订年度计划，这让我们有更多时间来做季度计划。于是我

    们开始滚动式地制订三个季度的预算，因为这是我们可以放心大胆地预

    测的最长区间。

    我们试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中

    解放出来的做法。随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才

    能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方

    式称为“自由与责任的文化”。

    我们用了数年时间开发这种文化，直到今天仍在推动它不断进化。

    我会在接下来的章节中介绍其他的内容。这种文化的基础是：管理最重

    要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们

    提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你

    保持灵活。

    这种新的管理方式拥有强大的力量，奈飞拓展原创节目的速度，以

    及节目受欢迎的程度证明了这一点。在公司早期就开始担任内容负责人

    的泰德·萨兰多斯(Ted Sarandos)告诉我，把高绩效员工从各种限

    制中解放出来，对原创内容业务的快速发展起到了至关重要的作用。

    泰德的团队每年的新内容开发量都翻一番。就在我们交谈

    的时候，他们已经制作了30部连续剧，另外还有12部故事片、55部记录片、51部脱口秀和45部儿童剧正在制作过程中。除此以外，他们还走向了全球，把业务拓展到了13个国家。让人称

    奇的是，他们不仅制作的内容多、速度快，而且内容种类也很

    多元化。泰德的团队能够制作适应不同品味的内容，从《王

    冠》(The Crown)这样的阳春白雪系列剧，到万人追捧鲜有

    差评的《欢乐再满屋》(Fuller House)。这支团队甚至开始

    进入真人秀领域，他们推出的《终极怪兽》(Ultimate

    Beastmaster)里有来自6个不同国家的选手同台竞技，每个人

    都使用自己的母语。

    HIRE, REWARD,AND TOLERATE ONLY

    FULLY-FORMED

    ADULTS

    只雇用、奖励

    和容忍

    完全成熟的

    成年人

    泰德说，他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行

    力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。他说

    这就是奈飞和好莱坞工作室的最大区别，这可以让他的团队有效地吸引

    来那些顶级创作者并推出突破性的剧目。这些创作者特别喜欢团队内部

    不管制作流程细节、不用各种各样的提醒打扰他们的做法。泰德团队也

    不采用传统的试播集模式，而是允许创作者们整季整季地制作节目。他

    们相信创作者能够创作出高质量的内容，在给予创作者自由的同时，也

    www.yabook.org相信这些创作者才是对节目质量肩负重任的人。这些创作者果然不负众

    望。反观传统的好莱坞工作室，它们都是通过委员会来搞创作的，分散

    到每个人的责任非常有限。

    泰德告诉我，受益于奈飞文化，他可以很容易地将团队从本来可能

    约束他们的各种限制中解放出来。比如，在他们的第三部原创连续剧

    中，他们就打破了原来的新剧引进模式。因为没有使用试播集模式，他

    们决定只引进那些剧本已经很好并且有好演员班底的系列剧。但是，杰

    姬·科恩(Jenji Kohan)，也就是连续剧《单身毒妈》(Weeds)的

    编剧，提议引进当时剧本都还没有完成的《女子监狱》(Orange Is

    the New Black)。泰德和他的团队被她对《女子监狱》的信心所打

    动，又因为她在《单身毒妈》上的表现而对她充分信任，最后，非常聪

    明地把原来那套规则抛诸脑后。

    请你扪心自问：如果你能像管理产品一样去管理员工，你难道不想

    用一种不同的方式去管理整个系统？如果不是从最佳实践角度出发，而

    是从向客户交付一件绝佳的最终产品角度出发，你会发明一套什么样的

    系统？你难道不希望你的员工更加敏捷吗？你难道不希望依赖他们的积

    极主动和保持领先(因为他们知道必须帮你把握方向)？你难道不希望

    把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来为你完成工

    作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投入并给予反馈意见上，而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上？

    我并不是说团队完全不需要方向设定和辅导。他们依然需要。但

    是，传统意义上，他们获得方向和反馈的方式是不理想的。当我们在奈

    飞试验摒弃各种流程的时候，我们也在试验如何以更好的方式来沟通公

    司的发展方向、奋斗目标以及员工表现。本章小结：如何做到只招成年人

    1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

    2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

    3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

    4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

    扫码下载“湛庐阅读”APP，搜索“奈飞文化手册”，获取各章的思考题。

    www.yabook.orgwww.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.公司里的哪些部门并不需要了解公司的业务？

    A.技术部门

    B.人力资源部门

    C.客服部门

    D.所有部门都需要了解公司的业务

    2.如果你的员工不了解公司的业务，可能的原因是：

    A.员工太笨了，无法理解公司的业务

    B.公司没有为员工提供足够多的信息

    C.员工所属的部门不需要了解公司的业务

    D.员工不想了解公司的业务

    3.如果要提高客服部门员工的敬业度，应该采取哪种方式？

    A.提供更好待遇

    B.加强员工培训

    C.教他们阅读公司的损益表

    D.建立有效的奖惩制度

    4.如果要面向全公司员工开授一门培训课，首先应该选择哪门课？

    A.冲突管理B.人际沟通

    C.业务运作与客户服务

    D.目标管理

    5.如何确定员工已经了解了公司的业务？

    A.观察员工的工作表现，看是否符合业务的发展方向

    B.随时询问员工公司未来6个月要做的最重要的5件事是什么，看

    他能否准确复述

    C.在进行关于业务的沟通后提出几个业务相关的问题，看员工能

    否回答出

    D.发放有关公司业务的调查问卷，看员工的回答情况

    www.yabook.org在 我建议尽可能取消流程和审批的时候，总是会听到这样的问

    题：“那该怎么做呢？这怎么可能呢？该拿什么来替代这些规

    则、流程、审批、手续和许可呢？”我的答复是：“就要做的工作的情

    况进行清晰而持续的沟通。”我告诉员工：“这是我们现在面临的情

    况，那是我们需要去实现的目标。”管理者越是花更多的时间去详

    尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那

    些政策、审批和激励措施就越不重要。

    即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就

    业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟

    通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。而且，还能鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完

    善产品、客户服务以及业务本身。当我自己开始深入学习奈飞的业务

    时，我深刻地体会到让每位员工都真正理解业务是多么的重要。

    培养基层员工的高层视角

    我在太阳计算机系统公司工作时，公司里有370名人力资源专员。

    370名啊!而这些人基本上都与业务脱节，无法告诉别人公司是做什么

    的。我们当时的主要工作就是搞一些庆祝活动。我们的工作有一半是娱乐大众，另一半是提供人力资源服务。这真的很有趣，却多少有点儿空

    洞。我们一直希望能够赢得更多的尊重和认可。

    当我完全投入到帮助奈飞成长这件事之后，我开始因为工作而兴

    奋。我当初答应接受这份工作有一个前提条件，就是我不能只是一名人

    力资源主管。我要直接向哈斯廷斯汇报，成为高管团队的一员。这就意

    味着我必须快速深入地了解公司是如何运作的。随后，我开始认识到若

    所有员工都能对公司业务有统一的认识，这将会带来多么大的价值。杰

    克·斯塔克(Jack Stack)和波·伯林翰(Bo Burlingham)合著的

    《伟大的博弈》(The Great Game of Business)一书中提出了开放

    式管理的观点，令哈斯廷斯和我深受启发。在奈飞将业务模式从邮寄

    DVD模式调整为订阅模式的过程中，我深刻体会到了管理透明的重要

    性。

    一天早上，哈斯廷斯和我拼车去上班，在路上，他热情洋溢地谈论

    从租赁收费服务模式到订阅模式的转变，并为此兴奋不已。我对他

    说：“好了，好了!我明白你在说什么。我知道当你这个样子的时候，接下来会发生什么。你确定你判断正确，对吗？”我知道大部分员工都

    不喜欢变化，但也深知哈斯廷斯无论如何都会这么做，因为他相信这样

    做对公司业务来说是正确的。显然，变革会带来阵痛。变革可不仅仅是

    修改一下网站上的条款，而是必须改变发货方式、计费模式，以及公司

    的整个结构、部门设置、主管和销售人员配备。我们还必须引入大量新

    人进行技术开发、服务订阅客户，并更好地利用公司不断积累的海量用

    户数据。在这些领域，我们当时面对着一个强大的竞争对手，它就是百

    视达公司，它的规模是我们的上百倍。

    对我来说，很美妙的一件事就是，业务模式发生如此重大的转变，www.yabook.org使得我必须非常专注于两件事。

    第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关

    的地方。订阅是一场数字竞赛，只有在前期投入之后，营业额才会随着

    时间的推移而增加。我知道这是一个很大的赌注。我们必须投入巨资来

    获取第一批订阅用户，才可能获取更多的用户，这些新用户带来的收入

    又可以让公司进行下一次扩张。这就是奈飞的基本业务模式：为了将来

    的收益做前期投资。在成长阶段的大量花费，意味着我们必须快速让该

    业务模式发挥作用。

    第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司

    里的其他人也理解这个新模式。当时，公司员工知道的仅有的业务模

    式关键词就是到期日和滞纳金。当哈斯廷斯建议采用一种没有到期日和

    滞纳金的订阅方式时，大家都觉得很可怕。毕竟，滞纳金就是百视达快

    迅发展的引擎。当我们表示不向用户收费时，公司里每个人都在

    问：“这怎么行得通呢？”

    我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的

    人力资源主管。我也喜欢清晰、全面地向每一位员工解释公司的决策理

    由、员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去，以及公司面临着

    什么样的障碍等。

    我的“顿悟时刻”让我想起了我的儿子6岁踢足球的时候。我丈夫

    是一名足球教练，因此我去观摩过很多场练习赛。看小孩子踢足球真是

    让人百感交集，所有人都围着球挤作一团。去看球队第一次比赛的路

    上，我在车上问丈夫：“你们这场比赛的策略是什么？”他说：“我会

    尽全力让场上的队员同时朝着同一个方向移动。”我回答说：“嗯，这

    应该不难。”他说：“是的，但是在下半场，他们就必须朝反方向跑。”后来，世界杯举行时，我带着孩子们去观战。他们观看比赛时忽

    然意识到，原来传球是这样的!我想，做业务也是这个道理。

    员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层

    级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每

    个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司

    在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩

    效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。

    保持沟通的强节奏

    显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得

    越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司

    领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要

    花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练

    习。

    有一段时间，哈斯廷斯和我会在一间会议室里与新员工面谈，10

    个人一组。大家会讨论一份PPT，这份PPT就是我们制作《奈飞文化

    集》的开始。我们对新员工说：“这是你们的小抄。它应该成为你们对

    彼此的期望，也绝对是管理层对你们的期望。”后来，我们成立了“新

    员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时

    的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。成立新员工大学

    这个提议来自辛迪·霍兰德(Cindy Holland)，她现在是负责内容获

    取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者

    演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问

    www.yabook.org道：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自

    己人沟通呢？”于是，我们向全员推出了这种沟通方式。

    奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一

    种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详

    细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公

    司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。

    双向沟通，注入好奇文化

    双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。

    在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。在

    新员工大学，我们会在上课之前对学员说：“今天和你事先预想的可能

    不太一样。如果你不提问，你就不会得到答案。”现在回想起来，我意

    识到这是我们为公司的成功所做的非常关键的一项前期准备工作。它相

    当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄

    清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望的，还是关于管理层的某

    项决议的。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内

    部注入了一种好奇文化。这意味着管理者经常会因为有人问了一个好问

    题而收获一些重要的领悟。

    这里有一个很好的案例。在新员工大学，泰德·萨兰多斯

    解释了什么是“窗口期”。这个术语在这儿是指为了分销影片

    而发展出来的一套传统体系：电影首先在电影院上映，然后才

    进入酒店，再录制成DVD，这个时候奈飞就可以通过竞价获得该影片的播放权。在问答环节，有工程师问泰德：“为什么窗

    口期会是这样？看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意

    识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什

    么。所以他坦然答道：“我不知道。”

    泰德告诉我，这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口

    期发起各种挑战，“多年以后，我坦然地一下子发布了一部连续剧的所

    有剧集，即便美国的电视业从未有人这么做过。”

    永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提

    出的。

    员工的无知，是管理者的失职

    你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他

    问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知!好了，如果下

    次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一

    无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”

    在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很

    多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题

    时，经常遭到反驳。这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是

    他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞

    得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则：就像

    跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流

    利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作

    时，她都会对我说：“亲爱的，这听起来好蠢。”她总是对的。

    www.yabook.org用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做

    的回报巨大。在做咨询工作时，为了讲清楚这一点，我经常会询问那些

    带领客服团队的企业管理者：

    ◎ 你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少？

    ◎ 他们理解业务面临的最紧要的问题吗？

    ◎ 你认为他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少？

    现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户

    服务上犯错的频率有多高吗？研究调查发现了大量让人震惊的数据。据

    报道，78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他

    交易，美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显

    示，一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体

    验的影响的两倍。这是一个必须要依靠人来解决的问题。尽管现在可以

    通过电脑程序或预编程的问答系统来提供客户服务，然而面对面服务或

    语音服务还是最有效的。

    任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就

    是教客服人员阅读公司的损益表。当然，一般来说，客服人员是最后接

    触到损益情况的人。毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，对吗？他们处于图腾柱上最底端的位置。然而，所有的商业成功从根本

    上来说都是来自口碑营销的推动的。和客户有直接联系的员工必须理

    解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使

    用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。客服团队的每一个人从

    第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润

    的。把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。每

    家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一

    部分。

    当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回

    答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信

    息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA

    们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。我的回

    答是那就别雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想员工很笨，而是要

    考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相

    关信息，要么是被告知了错误信息。

    不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的

    负面信息，这一点肯定没错了吧？如果得知部门陷入了困境，公司正在

    艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们

    并告诉他们这么多信息吗？当然，有些信息还是必须要保密的，但是你

    绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员

    工。

    具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果

    的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为

    什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展

    情况呢？我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会

    议那样的活动，是再好不过的。事实上，为什么不让员工直接收听公司

    的财报电话会议呢？

    如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得

    这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临

    www.yabook.org的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同

    样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言

    或添油加醋的阴谋论的地方。

    让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

    太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提

    高成绩的最好办法就是参加比赛。

    不久前，我在为一家我喜欢的公司做咨询时，员工培训负责人告诉

    我，他们的年轻员工需要学习如何成为更好的管理者。我问：“他们需

    要学些什么呢？”负责人回答说：“呃，他们需要成为更好的管理

    者。”我问：“具体做什么呢？”她说：“管理。”我继续追问：“但

    是，是哪些方面呢？”她回答说：“呃，我们准备开两门课来讲冲突管

    理和人际沟通。”这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，我相信

    它们帮助很多人成为了更好的管理者。但是，如果让我挑选一门课来

    面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和

    客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马

    上就能应用。对于冲突管理这样的课程，他们通常会不屑一顾，更别说

    为了上课还要从工作中抽出时间来。

    那么，所谓的“千禧一代”员工又是什么情况呢？我在做咨询的过

    程中，总会被问到这个问题：“你知道，我们必须对千禧一代区别对

    待。对此你有什么建议？”人们印象中的千禧一代会要求特殊福利和各

    种终身学习项目，因为调研显示，他们最想从工作中获得的是持续学习的机会。我认为，必须将他们区别对待的想法是完全错误的。我无法忍

    受“千禧一代”这个词儿，我周围的朋友也很痛恨这个标签。我们应该

    把他们看作处于职业生涯早期的一群人。没错，我们应该教给他们更多

    东西，但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。千禧一代愿意

    学习，这一点很好。他们怎么可能不愿意学习呢？他们可是刚刚跨出校

    门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东

    西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你

    给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么

    地投入，能做出多么大的贡献。

    千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年

    轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们

    交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线

    培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也

    才能理解什么是真正的终身学习。

    HIGH PERFORMANCE

    PEOPLE WILL DO

    BETTER WORK

    IF THEY UNDERSTAND

    THE BUSINESS

    如果能够很好地

    理解公司的业务

    高绩效者

    就能够更好地

    工作

    www.yabook.org至于额外福利和娱乐活动，人人都喜欢。谁不喜欢和同事一起享用

    免费的比萨饼或鸡尾酒呢？我当然喜欢。但是，我发现最好的福利和逃

    离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户。在奈飞公司

    发展的早期阶段，我们创造了很多机会让员工学习电影业务。很多人都

    对电影着迷，但是并不十分了解电影制作和真正的影迷文化。当时，奈

    飞在影迷中特别有名，因为它可以为影迷提供别处很难找到的艺术影

    片。于是，公司全体员工都去了圣丹斯电影节。我们也经常派人到洛杉

    矶去聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲。我非常热衷于组织团队活

    动，但不是吃烤肉的那种。我们的团队活动会准备严肃的议题，让大家

    拿出大量数据，提出非常尖锐的问题，然后就公司未来和竞争态势展开

    激烈辩论。

    2016年冬天，我接到一个电话，对方邀请我前往华盛顿州西部的

    一个度假牧场，参加一场有500多名软件工程师参加的大会。我当时恨

    不得马上跳上飞机去和我最喜欢的极客们一起共度美好时光。那次大会

    的主题与人工智能的未来有关。我花了三天时间，深度参与到每场讨论

    中去，思考和了解这个时代最具颠覆性的技术将会如何改变地球上的每

    一项服务和产品。还有什么能比这个更美妙呢？

    你也许无法赞助一场这样的大会或者让团队去参会。但是，思考一

    下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这

    样才能帮助他们更好地为企业助力。

    情况在不断变化，沟通必须持续进行

    在奈飞，一开始我们都想着就做一套简单的PPT，然后一次次地拿出来播放。但结果是，每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和

    挑战也在不断变化。你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新，这

    是一件你应该坚持做下去的工作。

    如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？以下是我的测试办

    法。

    在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都

    行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什

    么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使

    用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同

    样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不

    够强。

    本章小结：如何做到让每位员工都理解公司业务

    1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

    2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

    3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润

    的。

    4.如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客

    户服务的基本知识。

    5.最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

    www.yabook.orgwww.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.以下哪一种反馈的效果最差？

    A.面对面沟通获得的反馈

    B.通过透明的反馈系统获得的反馈

    C.通过匿名的反馈系统获得的反馈

    D.将来自领导的反馈、来自同事的反馈和来自下属的反馈结合起

    来

    2.领导者为什么总是无法把真相告诉下属？

    A.觉得下属不够聪明，理解不了

    B.觉得下属不够成熟，理解不了

    C.觉得这种做法有点儿不近人情

    D.希望能够与人为善，从而让自己的感觉良好

    3.管理者必须向员工坦承的内容包括：

    A.公司目前的业务发展情况

    B.公司面对的困境和挑战

    C.对于员工的真实看法

    D.以上皆是

    4.以下选项中，哪一项不属于要求员工坦诚沟通可以获得的好处？A.扼制了办公室政治和背后使绊

    B.帮助员工成长

    C.让员工能够发泄出心中的怨气

    D.消除员工藏在心里的意见与分歧

    5.以下哪一种给反馈的方法是不恰当的？

    A.给出笼统的定性结论

    B.针对具体的行为

    C.不带情绪

    D.配合恰当的语气和积极的肢体语言

    www.yabook.org商 业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并

    非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的

    意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。

    大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪

    明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人

    情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够

    友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好

    的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的

    事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种

    做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。

    既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人

    之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。

    人前人后言行一致

    奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员

    工还是高层管理者，均是同样要求。我们希望人们在公司里随时随地都

    可以做到坦诚沟通。

    里德·哈斯廷斯和我能够顺利合作的一大原因是，我们总能以诚相待。哈斯廷斯喜欢我的一点是我不光对他坦诚，而且对公司每一个人都

    很坦诚。我的一位老同事听过很多我和哈斯廷斯在Pure软件公司共事

    时发生的故事，所以当我告诉她自己要去奈飞工作时，她说：“什

    么？!你要和这头野兽一起去另一家初创公司？”我都忘了我有时会叫

    哈斯廷斯这个绰号。那个时候，他真的很凶悍。但是，他对我期望甚

    高，总是在挑战我，让我交出更出色的东西。

    做到绝对坦诚对我来说就像呼吸一样自然，不过，在其他公司我就

    不那么受欢迎了。我决定离开大公司前往哈斯廷斯的创业公司的其中一

    个原因是，我总是会遇到麻烦。人力资源部门副总裁会把我叫到他的办

    公室，大声质问：“你是不是开工程师的玩笑了？”我说：“是的，不

    过，有没有搞错!他们抱怨浴缸里的水不够热，毛巾不够软，还有游泳

    池里的水太凉了。”副总裁就会责备我：“工程师是我们最重要的资

    源，你必须给予他们特殊对待!”我并不认同这一点。就像前面讲过

    的，我实在是厌倦了把工程师当作上帝一样对待。

    到了哈斯廷斯那里，一切都不一样了。在面试我时，他的第一个问

    题是：“你的人力资源理念是什么？”记住，我可是在太阳计算机系统

    和柏兰德两家公司工作过的，于是我用人力资源术语流利地回答

    道：“我认为每个人都应该有野心，坦诚，能够通过被赋能为企业做出

    贡献。”哈斯廷斯看着我说：“你说的是什么？你知道你刚才说的那番

    话毫无意义吗？那些词串起来，甚至都不能组成一句有逻辑的话!”

    我镇定自若地回答道：“嘿，你根本不了解我!”

    哈斯廷斯针锋相对：“如果我们像这样谈话，你觉得我能怎么了解

    你？告诉我，你会做什么来帮助公司成长？”

    那天回到家后，丈夫问我面试得怎么样。我告诉他：“我和CEO

    www.yabook.org吵了一架。”但幸运的是，我拿到了这份工作。我很快就喜欢上哈斯廷

    斯和我之间可以直言不讳的这种感觉。他会经常挑战我的想法，然后对

    那些我可能脱口而出的人力资源大道理挑刺儿，这种感觉棒极了。我有

    一种被尊重的感觉。哈斯廷斯从来不会对我有哪怕一丁点儿的呵护，而

    我喜欢他逼着我不断找出新办法来提升业务。一旦我取得了某项让自己

    感到十分骄傲的成绩，他会说：“好吧，这确实不错!那接下来又该怎

    么办呢？”

    奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个

    同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布

    公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我

    是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部

    门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”

    用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼

    制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因

    为它很肮脏，还因为它非常低效。想想看，如果我要从背后捅某人一

    刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或

    趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻

    仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂

    不是更容易一些：“你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧!”更重

    要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与

    分歧。

    公开批评的价值对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。但是

    大部分人很快就会发现，这种公开具有多么高的价值。当我和公司一位

    优秀的部门管理者埃里克·科森(Eric Colson)讨论此话题时，他告

    诉我，给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。这也是科森能够

    在不到三年的时间里，就从一个普通员工晋升到数据科学与工程副总裁

    位置的原因。

    在来奈飞之前，科森在雅虎负责一支小规模的数据分析团

    队。据他回忆，雅虎的文化是对别人倾力支持而无批评指责。

    科森说，最初在奈飞收到同事的批评意见时，他非常难

    受。“其他人会告诉我，‘科森，你的沟通能力不行，你在向

    听众传递一条信息的时候，花了太长时间才提出自己的观点，而且还不够清晰。’”科森当时的第一反应是：哦？我对你们

    也有一堆意见呢!但不久之后他意识到：“当你仔细反思别人

    的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改

    进。这种直截了当真的很有帮助。”

    在奈飞，我经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他

    人这种反馈。

    科森也和我分享了一个故事，这进一步佐证了我经常从那些不愿意

    给员工严格反馈的管理者那里观察到的现象：不给严格反馈，会给管

    理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致

    员工丧失做出改进的机会。

    科森告诉我，他在雅虎的时候，有一次忍住了没有去批评

    www.yabook.org一名下属，而这个人本来是特别需要一次批评的。后来科森不

    得不自己来补救这名员工的不足，整个过程让人筋疲力尽，对

    员工本人也不公平。“我当时太好说话了，”科森告诉

    我，“这意味着从很多方面来讲，我都是一个糟糕的管理者。

    你百般粉饰，最后却对员工造成了伤害。”

    学会给出受欢迎的批评

    我们在奈飞努力激发科森所表达的那种“绝对坦诚的反馈会带来价

    值”的信念。我们还指导管理者，让他们可以轻松自如地给出反馈。这

    方面的工作占用了我的大部分时间。有时候，我会让那些心有怨言的人

    大声而激动地发泄出来。他们会事无巨细地把那些惹恼他们的人的各种

    不端行为都表述出来。然后，我会问：“你把这些告诉对方的时候，他

    怎么说？”通常，正在抱怨的一方就会说：“我没法把这些话告诉

    他!”我就会反问道：“但是你刚刚告诉我了，不是吗？”这时，他们

    就会面带窘色，意识到在别人背后说坏话是不对的。接下来，我们就会

    以不带情绪的方式重新演练一遍刚才的谈话。我们还会讨论用具体实例

    来说明问题行为的重要性，并提出相应的解决办法。遵循以上原则会让

    这种谈话变得富有建设性。

    练习对于打磨你的表达方式非常重要。你可以对着镜子或你的配

    偶、朋友来练习。大声地说出你要说的话，大到可以听到自己的语气。

    你甚至可能会想把自己的声音录下来。同时，你的肢体语言也很重要，甚至比你的口头语言更有表现力。很多时候，我们完全没有意识到肢体

    语言传达了多么强烈的负面信息。一个朋友告诉我，她去向一名教练求助，询问如何与自己的老板谈话，因为她的老板为人非常苛刻，整支团

    队的所有成员都无法与其有效沟通。这名教练让我的朋友模拟了一下她

    通常是如何与老板交谈的。然后，教练喊道：“好了，我现在知道她有

    多么讨厌你了!”原来我朋友讲话时总是手舞足蹈。教练让她以后和老

    板谈话时把双手放在身后，后来她和老板的谈话效果大大改善了。

    给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比

    如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他

    们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非

    常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太

    多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来

    就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。我曾经收到过一份相当有

    用的反馈，堪称是直言不讳和提出解决方案的典范。一位和我在工作上

    接触较多并经常一起开会的同事告诫我应该少说话：“你总是话太多，别人都没有机会说出自己的想法。”于是我开始多加注意，确保自己要

    少说多听。

    很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机

    会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们

    表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。

    自上而下树立坦诚的榜样

    你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效

    果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面

    www.yabook.org都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和

    继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开

    始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续

    保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这

    个练习。当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始、停止和

    继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便

    开始如涟漪般逐渐影响到全公司。这不是一条命令，我也没有把这个练

    习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这么做的，这体现了榜样

    的力量。有些人告诉我，这么做对他们部门无效，我就会说：“你知道

    吗，产品部和市场部也这么做，而且看起来很有效，因为他们现在可以

    完成很多了不起的事。”这通常很有说服力。

    为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员

    工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。我们坚持让所有领导

    者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后

    议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理

    道德，比如性骚扰这类需要保密处理的问题。

    奈飞公司另一个优秀团队的缔造者是罗切·金(Rochelle

    King)，她最初管理一支小规模的设计团队，后来成为负责用户体验

    和产品服务的副总裁，管理着一支更大的团队。

    金回忆道，开始时，要给予非常公开和坦诚的反馈对她来

    说非常困难。但是，因为这是一个硬性的要求，她别无选择，只能逼自己去适应。金说：“我觉得作为一名领导者，我必须

    做一些难做的事来维护公司的文化。这种事情与我的天性格格不入，比如当着别人的面展开艰难的谈话。但我知道我必须要

    这样做，即使这样做令人非常不舒服。当它成为文化的一部分

    时，我就得用心去做。别的部门领导者都是这样做的，所以我

    也要做到。”

    如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚

    就能够成为你文化中普遍存在的一部分。

    为反馈提供多种机制

    最终，我们决定不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还

    要针对其他同事提出批评意见。因此，我们建立了一套系统，每年向公

    司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。我们挑了一个日子作为年

    度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发

    送评语。随着我们不断尝试新事物，这些做法在创建企业文化的过程中

    也在不断演化。一开始，这个系统是匿名的。工程师一如既往地提出强

    烈反对，管理层告诉大家应该公开和坦诚，但却提供了一个缺乏透明度

    的工具，于是工程师就开始在自己提的意见下方署名。高管团队认为他

    们的想法很好，因此后来修改了这个系统。

    为了让员工相信公司真的希望他们积极参与这件事，我密切关注大

    家在给出反馈意见时的积极性。我并不希望大家为那些很熟悉的同事写

    一些不痛不痒的评语。整件事情的意义在于，我们为实现全面透明提供

    了一个平台。科森告诉我，他第一次写反馈意见的时候想：“如果我只

    给一小部分人写评语，帕蒂肯定会说，‘这算什么？你和50多个人一

    起工作，但是只给其中3个人反馈？!’”既然公司建立了这样的一个

    www.yabook.org反馈流程，就必须让员工用心去做并积极参与。

    毫无疑问，对某些人来说，他们需要一段时间才能适应这个流程。

    科森提到他第一次写反馈意见的时候是多么忐忑不

    安：“我当时不喜欢一名产品经理做某件事的方法，我记得自

    己在按下发送键之前一直犹豫，心想，天啊，他会怎么想我

    呢？这会惹恼他吗？但让我惊讶的是，第二天当每个人都收到

    自己的反馈后，他来到我的办公桌前，说，‘嘿，我收到你的

    反馈了，谢谢你，这对我太有帮助了。’”科森回忆说，这让

    他开始非常期望反馈日的到来。

    根据我的经验，大概90%的人都有类似反应，反馈通常会带来有建

    设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。

    坦承成绩，更要坦承问题

    对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之

    路非常坎坷，我们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期

    限、业绩指标以及该如何实现目标。我们希望所有人都理解我们将去往

    何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务

    面临的挑战。在大部分公司，没有人负责在全公司范围内沟通这类信

    息，结果很多人，甚至整个部门的人经常对这些情况一无所知。很多公

    司甚至会因为担心员工的反应，推迟实施重大战略和运营变革。

    在奈飞，我们的体会是，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内

    建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。当然，有时候这种变革是不

    受欢迎的。我们早期面临的一大挑战就是转型到流媒体业务。我们一直

    在说流媒体是奈飞业务的未来，在产品交付和内容创建做得越来越好的

    同时，我们也在密切地关注客户的消费习惯。当时，我们经常就业务转

    型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。决策难度透明并没有让这

    些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准

    备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策。我们并没有因为员工担

    心变革会带来震动而推迟变革。当然，变革是艰难的，肯定会有些人因

    此而不开心。但是，在处理整件事情的过程中我们都做到了清晰透明。

    太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦

    虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向

    员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立

    在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始

    冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

    RADICAL HONESTY

    HELPS

    PEOPLE TO GROW

    绝对坦诚

    帮助

    人们成长

    领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

    www.yabook.org有人曾经问我：“你为什么把我解雇了？”我说：“这是一个好问

    题，让我想想。肯定不是因为挪用公款、性骚扰或者泄露机密。等一

    下，我知道为什么了。假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做

    得不好，你会说，‘哦，我知道有问题，但是没人来问过我。’那我可

    能就得让你走人了，因为你明知道一件事有问题还容许它继续发生。”

    在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双

    向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领

    导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅

    所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞

    同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。德勤有限公

    司(Deloitte)发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的

    员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。

    假如你打算在一场会议上做出一项决定，而你的一位下属在过去几

    个月里一直向你喋喋不休地抱怨这是一个很愚蠢的决定。当会议接近尾

    声，但此人还未曾发言，你就应该点他的名，问他：“对了，我们准备

    做出一项决定，但是在过去四个月里你一直告诉我你反对这项决定，今

    天却一句话也不说。你是已经改变主意了，还是以为我会不听你的意

    见？”你必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来：“老实

    说，我一点都不认为这是个好主意。我反对的原因如下……”

    当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感

    受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的。

    因为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。我曾经

    特别喜欢这种满足感，也非常喜欢自己正确的感觉。当我告诉哈斯廷斯

    或某位高管，我认为他们的某项决定是一个坏主意，而我后来被证明是正确的时候，我会非常高兴。有一次，哈斯廷斯给我发了一封邮件

    说：“你是对的，我错了。”我把这句话打印出来放在了钱包里。我每

    隔三年才会收到一句这种评论，所以这对我来说是一件大事!但是后来

    有一天，我们正在讨论某事，哈斯廷斯说道：“你是对的，这件事我错

    了。”我却再也高兴不起来了。我反倒对自己很生气，因为我之前没有

    把这件事说得更明白。我当时想的是我怎么才能对这件事做一个更好的

    论证。

    如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，就像哈斯

    廷斯那天所做的那样，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所

    欲言!

    鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅

    所欲言的人都安然无恙。哈斯廷斯很擅长这一点。我非常喜欢汤姆·威

    勒瑞(Tom Willerer)告诉我的一个故事。

    威勒瑞说，有一次他在一场大约有35人出席的会议上和哈

    斯廷斯出现意见分歧。那个时候，Facebook已经开始实行用户

    发布内容可无障碍分享的政策，比如正在阅读或收看的内容以

    及将要参加的活动。哈斯廷斯希望奈飞也能赶上这趟车——把

    会员的节目收看信息直接推送到他们的Facebook页面。威勒瑞

    认为会员应该有权决定哪些信息可以共享，但是哈斯廷斯强烈

    反对。两人在一大群人面前就此开始激烈争论。威勒瑞强调说

    调查数据显示会员希望有这个选择权。后来，哈斯廷斯同意让

    威勒瑞和他的团队通过AB测试来检验哪种办法更好。数据显

    示威勒瑞是对的，于是哈斯廷斯公开宣布：“看看，我之前并

    www.yabook.org不认同威勒瑞的观点，但他是对的。干得不错。”

    当威勒瑞成为Coursera公司的首席产品官之后，他把以身作则的

    智慧带到了新岗位上。他很欣喜地告诉我，他当初带进Coursera公司

    的一个自认为重要的想法是多么不切实际。

    凭着“明亮耀眼的奈飞背景”，威勒瑞很确定Coursera应

    该提供7天24小时的课程流，这样用户就可以随时按需上课。

    授课教授却认为，这些课程应该只在学期开始的时候提供，就

    像线下大学一样。他们说，学生们需要有一个硬性的起点以及

    完成期限，以激励他们不断学习。威勒瑞觉得这种办法过时

    了，仍坚持推行大量的课程，还设计了非常炫目的新接口。结

    果如何？开始上课的人更多了，但是能够完成课程的人却更少

    了。这就给Coursera带来了很大问题，因为公司的业务模式并

    非开设大量课程，而是让学员上课并获取学分。教授是对的，硬性的完成期限对学习来说很重要。但是，威勒瑞也不是完全

    错了。在进行了多次的测试之后，Coursera公司最终推出了一

    种混合模式：每两周开始一门课程，作业必须在期限内完成，但假如学员知道自己已经落后于进度，他们可以在两周后重新

    开始。

    在很多公司里，像上述这样的争论和反对都被压制在下面了。这可

    能就是为什么CEB公司(Corporate Executive Board)所做的一项

    研究会发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期

    的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。透明文化，让错误无处遁形

    保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药

    地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你

    了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。

    我们在奈飞遭遇的最大失败之一，就是决定把业务分成DVD出租

    服务和流媒体服务两项，并同时提高两项服务的订阅率。那是一次惨痛

    的失败——客户被激怒了，所以不到一个月我们就改了回去，还发表了

    一封公开致歉信。我不会说没有任何人提出过反对意见，或是说过“我

    告诉过你了”。但事实是，高管团队都同意了这项战略，而且每个人都

    曾经有机会提出反对。罗切尔·金当时已经被提拔到高管团队，她记得

    我当时是这样跟她说的：“公司事后很好地进行了总结，让所有部门的

    负责人都思考接下来该做什么。我们都对这项战略了然于胸。因为公司

    的透明文化，所以整支团队都必须为后果承担责任。”

    那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们编程时，他们写的每一条代码都会被清楚地识别为是谁所写。他们也明白，如果

    能够把每条代码的错误或成绩跟踪到人，就可以帮助每个人更好地编

    程。在反对匿名反馈系统这件事上，他们是对的。一旦评论的来源得以

    识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。

    传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根

    据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他

    的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传

    www.yabook.org递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚

    的。

    我最近与一位人力资源总监聊天，她告诉我，她刚刚拿到了公司半

    年一次的员工调研结果。她想和我讨论一下后续准备推出的一些人力资

    源方案。我问她，公司是否聘请了一家外部公司进行匿名调查。她说是

    的，并提到她曾卖力地说服管理层进行此项投资，因为她知道这有多么

    重要。我问她是谁设计的调研问题。她说公司购买了一个现成的软件。

    我说：“我敢打赌，有员工抱怨你把冰箱里四种调味水拿走了，对

    吧？”我想表达的是，如果依赖匿名调研和事先设计好的问题，就不会

    得到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询

    问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。这家公司有70名员工。

    他们本可以简单地按照10人一组，把员工分成7组，然后让大家分享自

    己的想法。

    你的员工可以面对真相，你也可以。

    本章小结：如何做到绝对坦诚

    1.人前人后要做到言行一致。

    2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。

    3.只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

    4.公司要有一套透明的反馈系统。www.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.如果你团队里的一些成员就某个问题过于坚持己见，以下哪种方法

    能够帮助他更全面地理解问题？

    A.指出他观点中的错误之处

    B.让他在公开辩论的时候站在对方的立场进行辩论

    C.禁止他发言，要求他安静聆听对方的观点

    D.要求他为他的观点提供更多的数据支持

    2.以下选项中，利用数据的不正确的方法是：

    A.用数据驱动决策

    B.把数据与业务背景相结合

    C.将数据作为决策的参考依据

    D.对数据进行分析，删除需要忽略的数据

    3.为什么企业要倡导公开辩论？

    A.推动人们更深入地探究事实，并以事实为基础进行辩论

    B.年轻的员工很喜欢这种透明的辩论方式

    C.有利于解决观点分歧

    D.以上皆是

    4.如何保证辩论不会陷入为争论而争论的境地？

    www.yabook.orgA.严格筛选参加辩论的人选

    B.始终遵循“辩论必须从本质上服务于业务和客户的需要”这一

    标准

    C.对辩论的流程进行严格的控制

    D.在辩论偏离原本主题时立刻喊停

    5.把参与者分成三四个人一组进行讨论的好处不包括以下哪一点？

    A.迫使每个人都能够畅所欲言

    B.加快讨论的进程，尽快得出结论

    C.让来自不同部门的人相互了解对方的思维方式

    D.避免讨论受到专业性的限制奈 飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的

    方法展开辩论。我们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人

    的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样

    想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动

    了辩论的激烈进行。大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做

    到卓有成效和有礼有节。高管团队也会在很多会议上为员工示范如何进

    行公开辩论。

    尽管有这么多令人生畏的挑战快速而疯狂地涌现到奈飞面前，但公

    司仍能保持自我重塑和发展，一个主要原因是，我们教会员工提问“你

    怎么知道这是真的？”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真

    的吗？”比如，为了减少视频播放的缓冲时间，我们付出了一番不小的

    努力。这是一个特殊的问题，只有工程师才真正理解是怎么回事。我们

    告诫销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说：“你必须搞定这个

    该死的缓冲时间问题!”而应该这样说：“你能帮我分析一下为什么缓

    冲要花这么长时间吗？”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。

    如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在

    双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。对于缓冲时间这个问题的

    回答让那些非技术员工大开眼界，他们之前完全不了解工程师面临的挑

    www.yabook.org战有多大。

    慢慢地，这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重，还为团队之

    间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道

    消息。有一天，一名工程师真诚地问一名市场经理：“我听说你们花了

    700万美元来获取客户，你能告诉我这是怎么做的吗？”当我听到这一

    切时，感到非常自豪。

    新加入的管理者通常需要一段时间才能习惯这种做法。一名简历相

    当优秀的新高管召集了一次全员会议，向整支团队介绍自己。我也去参

    加了这次会议。当他开始长篇大论地讲述一支团队已经在全力以赴试图

    解决的问题时，一名工程师举手说：“我们很高兴你加入，也迫不及待

    地想要向你学习。但我认为你应该知道，我们已经意识到了这个问题，而且一直在努力解决它。”这名新高管没有提前花心思去了解情况，所

    以并不知道原来团队已经在这个问题上取得了重大进展。当我和这名新

    高管走出会议室的时候，他对我说：“那个人以为他是谁？他怎么敢那

    样跟我说话!”我告诉他，那是我们最好的工程师之一，还有，公司的

    常规做法是，询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理

    解了这个问题。事实证明，奈飞的文化对这名新高管来说太难适应了，不久之后他就离开了。

    更为常见的情况是，人们通过学习才能理解正确提问的行为准则。

    坚持你的观点，用事实为它辩护

    员工有自己的意见，这没有问题。问题是，你不仅要有自己的意

    见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他

    们的意见有充分的根据。我经常对高管们说：“有自己的意见，坚持自

    己的立场，在大多数时候让自己意见正确。”除非意见持有者愿意以事

    实为依据来为自己的意见进行辩护，否则意见是没有帮助的。商业上的

    一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠

    观点本身。奈飞曾经有个家伙很擅长辩论，我的意思是，你听他讲话时

    会被他绕进去。他的口才极好，而且能令人信服，但他的观点却总是错

    误的。

    我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自

    己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为

    依据的辩论。这个要求执行得很顺利，因为我们早期的员工都是数学家

    和工程师，科学方法就是他们的生命，他们依靠这些方法来发现事实，然后调整自己对问题的理解以及处理问题的方式。随着公司的壮大，我

    们有意培养员工对事实驱动和科学方法的痴迷，不只是在工程部，而是

    在全公司。你的公司也可以广泛推行这套行为准则，即便不是工程师的

    公司也可以。

    请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年

    出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真

    相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。当

    然，过硬的数据是至关重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明确

    的意见，并且需要你的团队以公开而不失趣味的方式来就这些洞察和意

    见进行辩论。

    数据并不带有观点

    www.yabook.org我很喜欢当初我们在数据科学领域招聘新人的那段经历，尤其是在

    创业初期。我们对消费者行为都有自己的观点，直到被这些数据科学人

    才打破。一开始，我们对消费者行为的认识是建立在把自己当作消费者

    的基础之上的。我们经常争论说：“他们不是这样收看节目的；不，不，我不那样看节目。”随着公司转型到流媒体业务，我们开始获得实

    际的收看数据。之前，我们只知道哪些DVD被发放给了用户，以及哪

    些DVD被用户放到了队列里——这项现在几乎被人遗忘的功能允许用

    户把任意数量的DVD加入队列，一旦这些DVD回到仓库，公司就可以

    发货给这些用户。仿佛在突然之间，我们可以看到观众实际上最喜欢看

    到哪些内容。谁会知道观众竟对《仓库淘宝大战》(Storage Wars)

    和《沼泽人类》(Swamp People)这样的节目疯狂着迷呢？蜂拥而至

    的数据颠覆了我们很多的原有认知。

    数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于

    人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的

    业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。我喜欢

    泰德·萨兰多斯跟我介绍的他们团队在使用数据时的不同做法。他说，内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。当奈飞发布《纸牌

    屋》时，很多人关注的都是泰德的团队是如何巧妙地挖掘了奈飞的收看

    数据的：人们认为这部电视剧之所以能叫座，部分原因是里面的明星演

    员很受观众的欢迎，就如同另一部也是关于华盛顿权斗的电视剧《白宫

    风云》(The West Wing)一样。事实上，虽然数据确实起到了重要

    的帮助作用，但奈飞决定推出这部电视剧的一个很大的因素，是因为它

    的制作者是才华横溢的大卫·芬奇(David Fincher)(4)。

    泰德强调，来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。他们已经看到，即使有各种支持数据，项目依然会失

    败。无论是推一部电视剧还是电影，都需要做一个主观判断。当团队决

    定推《女子监狱》时，节目甚至还没有完善的剧本。并不是数据告诉他

    们该片会叫座，而是因为该片的编剧杰姬·科恩富有远见。《女子监

    狱》这部剧源于一本书，曾经有人想把它拍成一部电影，但又担心观众

    不会同情囚犯，而且监狱可能是一个阴森恐怖的场所。于是科恩计划将

    故事延伸，把观众带入囚犯入狱前的生活中去。这就让观众看到，许多

    最终进入安全级别较低的监狱中的女性，并非铁石心肠的罪犯，从而让

    观众更容易被她们的人生故事所吸引，也更同情她们。

    内容团队经常惊讶于观众对原创节目的反应，有些节目带来的反应

    比预料的要强烈得多，有些则相反。内容团队在决定是否要推出一部片

    子时，他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问

    自己对这些反应的理解。如果某个节目的反应平平，他们会去了解是因

    为创意失败还是因为市场营销不足或节目定位不对。泰德还指出，在提

    供人们想看什么节目这类信息方面，观众数据的作用有限。当奈飞开始

    进军全球市场时，有关国际观众都看什么的传统观念被全球票房数据扭

    曲了。这些数据似乎显示，海外观众并不都对一些美国节目感兴趣。而

    这些数据没有考虑到的因素是，很多国家的观众接触美国节目的机会有

    限。当奈飞开始在全球提供如此多的节目时，观众一下子蜂拥而至。泰

    德这样描述团队的内容创建过程：“我们根据直觉采取了不少行动，在

    为团队寻找人才时，我会留意那些会分析数据，而且凭直觉就知道该如

    何忽略数据的人。”

    泰德还警告说，数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断

    来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分

    www.yabook.org原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。电视连续

    剧的试播节目就是一个很好的例子。

    PEOPLE'S OPINIONS

    SHOULD ALWAYS

    BE FACT BASED

    人们的意见

    应始终

    以事实为依据

    因为这些节目都经过了观众测试，所以如果一个节目最终失败了，制作团队总是可以说：“可是测试的时候真的挺好的。”泰德的团队没

    有遵循这种试播模式，他们一口气把整季的节目全部制作了出来。

    人们也会对自己整理的数据持有偏见。我们发现，人们倾向于认为

    自己的数据优于他人的数据。所以，市场部用一批数据，销售部用另一

    批数据。但其实，数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的

    每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进

    行辩论，而这些是数据做不到的。

    小心看起来很好实际上没用的数据

    软件工程师知道我喜欢他们，所以他们经常会来找我，让我去看看

    他们的新产品。有个人想让我看看他开发的一个新奇的人力资源管理软

    件。他在白板上画出了软件的产品图，那是一个复杂的系统，目标像瀑

    布一样从高层管理者一直延伸到普通员工。所有的数据输入到软件后，就可以对员工进行非常密集的测评。整个过程耗时两小时，每名员工需要一名协调人，这样才能填满一个巨大的关系数据库中所有的数据字

    段。我让他停下来，然后说：“我能说点儿什么吗？能就停在那里吗？

    所以，我需要从你们部门调一个人来，和每一位员工花两个小时填写这

    份在线表格？然后，随着所有目标的汇总，它会生出一个算法，最后给

    我带来什么？”他说：“呃，人力资源部门最后会获得数据。”于是我

    问他：“他们拿这些数据来干什么？”他回答说：“呃，他们终于有数

    据了!”我只想说，什么情况？!为什么要投入这么多时间和金钱去生

    成一堆没用的数据？

    在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。

    以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力

    员工福祉，而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而，人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。

    我最近在为一支高管团队做咨询。人力资源部门的负责人告诉我，他们比较关心员工保留，因为每个人都会因为更好的福利或更高的薪水

    而离开。我问道：“你怎么知道这是真的呢？”在我的经验中，最好的

    人才都不会为福利所左右。但是，我也怀疑离职率是否真的是一个问

    题。这取决于具体环境。如果你负责一个项目，这个项目持续三四年，需要大量的人员付出很多努力，而且人员培训和融入周期也非常长，那

    么你当然希望员工在这段时间内都能坚守岗位。即便如此，让员工在工

    作中保持专注投入的方法是聘用那些对问题真正感兴趣的人，这些人的

    过往经历会显示出他们能够长时间专注于一件事情。你并不需要给他们

    提供四种调味水和睡眠舱。通常，企业也有很短期的需求。当一件任务

    完成后，如果你告诉员工是时候寻找新工作了，这对企业和员工来说都

    是最好的。

    www.yabook.org在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必

    须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激

    烈的辩论。

    用数据对观点进行检验

    尽管在奈飞的辩论经常会很激烈，但这些辩论通常不会变得意图不

    轨或适得其反，因为我们制定了一个标准，那就是所有的辩论必须从本

    质上都服务于业务和客户的需要。

    导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是

    忽略了对数据的真实含义进行深入研究。通常，企业为了满足客户的需

    求和偏好，必须在两个方案之间选择一个，而这两个方案背后都有强大

    的数据支撑。要做出决定，需要一定的判断能力，并辅之以数据。我们

    创建了一种很棒的机制来把重点放在客户的身上，并确保能够公开地就

    这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论

    会，叫“客户科学会议”。这个名字的灵感来自计算机科学，意思是，虽然我们绝对是密集数据分析的创新者，但我们的计算都是为了满足客

    户而做的。哈斯廷斯和市场部及产品部负责人经常参加这个讨论会，内

    容团队的成员也经常从洛杉矶飞来参加。我也经常参会，因为会议内容

    干货十足，可以让我随时保持与业务发展的同步。

    会议的内容是展示公司在上个月完成的所有客户测试结果，并就当

    月计划安排的测试进行讨论。设计和运行测试的员工负责做展示，高管

    的任务是就测试结果以及测试依据进行密集提问。在会议中经常如坐针

    毡的一个人是史蒂夫·麦科雷顿(Steve Mclendon)，他刚加入奈飞时，先是在印刷市场部，之后获得多次提拔，都是市场部的测试职位。

    最后，他被调到了产品部成为产品创新总监，这是一项了不起的成就。

    麦科雷顿说，他刚加入奈飞的时候有点儿像一条缺水的鱼。对于奈飞的

    业务，他之前没有任何经验。他曾在加利福尼亚州圣克鲁茨为一家小的

    纸媒期刊卖广告版面。加入奈飞之初，他负责投放奈飞的平面广告，与

    蓬勃发展的网络营销相比，这是一项非常古老的业务。麦科雷顿也是一

    个自在悠闲的家伙。我很好奇，想知道他在客户科学会议上面对各种质

    疑的感想。他对在会议中可能面临的各种压力并没有太大担心。他的一

    个主要观点是：“你要学着如何来参会，以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。”他说，因为

    市场和产品负责人都在场，他也学会了如何从这两个角度更好地思考。

    在客户科学会议上，每一次激烈的争论都能让我们找到更好地为客

    户服务的方法。我们在会上的辩论充分体现了，无论是谁，无论他的经

    验多少、级别高低，都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户

    的需求和想法。在讨论测试时，经常出现大家对测试结果的期望截然不

    同的情况。人们争论得最为激烈的一个问题是队列功能。数据清楚地显

    示客户喜爱队列，这是一个打造品牌和驱动客户忠诚度的有效功能。但

    是，一旦业务转向流媒体，我们便不再需要队列，因为用户只要需要，就可以立刻传输所有的内容。我们要放弃自己钟爱的队列功能吗？大家

    的观点出现了明显分歧。

    我们用数据来检验这些辩论。客户调研结果显示，有一小部分客户

    强烈反对放弃队列。但是，AB测试结果显示，放弃队列后，客户保

    留、收看电影或节目的数量以及其他评价客户满意度的硬指标并没有出

    现实质性的差别。于是，我们决定放弃队列，因为这样可以释放出系统

    www.yabook.org功能，有助于提升流媒体质量。最初有一小部分“铁粉”提出了口头抗

    议，但之后客户便接受了这个变化。

    史蒂夫·麦科雷顿也让我回忆起另一项类似的、不可思议的测试结

    果，是关于客户注册流程的。测试结果让麦科雷顿非常失望。我们一直

    在做这个流程的测试，但是这个测试特别具有争议性。我们的假设是，如果在初始注册阶段移除一项操作，不要求用户输入信用卡信息，那么

    就可以增加注册免费服务的人数，并最终增加订阅人数。麦科雷顿坚信

    订阅量会大幅上升，然而结果却令人失望透顶：订阅量下滑了50%。他

    非常吃惊，想重新测试一遍。在针对测试结果进行辩论之后，我们发现

    了问题所在，为了移除一项操作，我们又加入了更多操作项，相当于强

    迫客户注册了两遍。

    基于事实≠真实，对观点进行不断审视

    高管们总是会给我讲述一些部门负责人之间没有硝烟的战争。他们

    想象不到如何就核心业务问题举行公开辩论，而又不让这种辩论升级成

    起反作用的争论甚至内部战争。的确，如果你和我在一些事情上存在分

    歧，然后为此而陷入旷日持久的缠斗，我会认为你是在维护自己的尊

    严、本部门的利益或自己的一个想法，然后我就会想方设法地避开你。

    但是，如果我认为你的争论是为了公司好，是为了顾客而做正确的事，那么我就会更愿意倾听你的意见。在客户科学会议上，经常会有不少人

    在本能的驱动下，陷入为了争论而争论的局面之中。此时，总会有人插

    话说：“这样做对客户来说到底有什么好处？”一下子就避免了焦点的

    转移。热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无

    私。哈斯廷斯又一次成为这方面的典范。约翰·斯安科迪(John

    Ciancutti)记得有一个特别有说服力的案例。

    在DVD时代，我们需要队列的一个原因，是因为DVD的库存

    管理以及把DVD快速交付给客户是一项令人难以想象的艰巨任

    务。我们每天有上百万张DVD进出，发货量比亚马逊都要多。

    当然，我们不光要有能力把货发出去，还要有能力把它们收回

    来，之后再快速地把它们发出去。当时出现了一个具体问题，就是某些DVD在不同的配送中心有不成比例的积压，斯安科迪

    就此提出了一个解决办法。“我有一套理论能够解释为什么会

    出现积压，”他回忆说，“我提了好几次，但是没有得到太多

    回应。我们试了很多办法，后来过了很长时间，在一次会议

    上，哈斯廷斯绝望地摊开双手说道，‘好了，我们来试试斯安

    科迪的办法。’我抬起头问道，‘什么办法？’事实上，我自

    己都忘记了，但是哈斯廷斯还记得。”团队试了这个办法，然

    后成功了。

    哈斯廷斯仔细聆听了斯安科迪的想法，然后自己内化了这个想法，而且在原创者已经忘记这件事之后依然记得。正如斯安科迪所说：“这

    是哈斯廷斯表示尊重的方式。他会聆听你的想法，即使没有人认为这是

    一个好想法。”

    即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也可能被毙掉。这从另

    外一个角度说明了：那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出

    错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须

    www.yabook.org能够接受再次的审视和讨论。

    要解决观点分歧，就将辩论公开化

    有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了

    巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都

    很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很

    漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门

    的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方

    的立场辩护。因此，两个人必须真正做到换位思考。

    哈斯廷斯经常在产品开发团队内部开展这种正式的辩论。他每月都

    会在奈飞剧场举行一次会议，类似论坛的风格，每个人都坐在自己的位

    子上。他会提前请一些人做好准备，从不同角度就某个问题展开辩论。

    埃里克·科尔森回忆道：“这些都是已经充分辩论过的案例，我们就坐

    在那儿，顺着正方的思路思考，心想，没错，我们就应该那样做。然

    后，哈斯廷斯会说，‘好了，所以，反方观点是什么？’然后我们又会

    和持反对观点的那个人一起点头，心想，对啊，我们当然应该那样做!

    你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。”

    在这种会议上，团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法

    进行辩论，然后陈述解决方案。与该话题相关的领域的专家都会被分散

    到各小组，以避免过度左右人们的观点或导致人们缄口不言。把团队成

    员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群

    体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面，畏缩不前或

    沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制

    住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条

    件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所

    知而绕开这些限制。”

    如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和

    公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次

    卓有成效的辩论。具体的操作办法就是确定场景，弄清楚团队需要做出

    什么决策，以及对话的原因是什么。如果讨论离题，或者有人固执己

    见，你随时可以打断他们，问“我们现在要解决的问题是什

    么？”或“你为什么认为是这样的？”

    让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论

    摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能

    是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。安排正式辩论

    之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。当然，这对员工来说会比

    较难。通常，他们可能要搭上一天的时间。而且，对某些人来说，在一

    群人面前辩论会令他们感到难为情，特别是那些真正聪明、极具问题解

    决能力的人。但是，随着时间的推移，每个人都会认识到自己总会挺过

    来的，而且经常会做出最正确的决定。

    员工可以围观，或者与公司最聪明的“大脑”和最资深的专家一起

    讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和

    成长的吗？这种方式可以告诉大家，优秀是什么样的、一场好的辩论是

    什么样的，以及如何提出一个有说服力的观点。这也是发掘最有才华的

    人的一种绝佳方式。在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋

    升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从

    www.yabook.org本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及

    拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而

    严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项

    核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有

    所作为的时候，就会大胆发表意见。

    史蒂夫·麦科雷顿用另外一个观点来说明公开辩论带来的好处：年

    轻员工很喜欢这种透明度和鼓励，他们问起问题来都是义无反顾的。麦

    科雷顿后来离开了奈飞，他现在是60dB公司的联合创始人。这是一家

    提供个人定制化的视频内容流服务的初创企业，其他两位创始人是奈飞

    的前员工约翰·西昂卡迪(John Ciancutti)，以及曾经做过美国全

    国公共广播电台(NPR)的《金钱星球》(Planet Money)节目主持

    人的史蒂夫·汉恩(Steve Henn)。离开奈飞加入其他公司之后，史

    蒂夫·麦科雷顿和约翰·西昂卡迪都在沿用奈飞的方式来提问和公开辩

    论时遇到了管理层的抗拒。这种情况也发生在其他奈飞前员工的身上。

    我有一次被请去为一家公司的CEO做咨询，这家公司有两名奈飞的前

    员工加盟。这位CEO无法克制他对这两个人提问方式的烦躁，向我咆

    哮道：“这些该死的奈飞人什么都想知道!这和他们一点儿关系都没

    有!”麦科雷顿被告知在员工面前争论是一件不好的事情，因为这就

    像“看到你的父母在争吵”一样。但是，他也说：“奈飞的管理文化与

    那些老套的自上而下的管理方式相比，更容易被年轻人接受。”麦科雷

    顿招聘了很多非常年轻的员工(创业公司经常这么做)，他发现他们非

    常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些

    千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴

    望，符合每一位企业领导者的利益。我在前文中曾提到，流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和

    管理课程，其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类

    似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的。在公司里随便问一

    位员工，他们是愿意在一堂谈判课上花上一天，还是愿意在一次公司大

    会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问

    题，或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。我

    可以向你保证，没有哪个人会选择去上课的。

    本章小结：如何用事实捍卫观点

    1.鼓励以事实为依据的公开辩论。

    2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补

    充。

    3.牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。

    4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的

    漏洞。

    www.yabook.orgwww.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.如果你团队里的某个成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任工

    作了，你应该怎么办？

    A.直接辞退他

    B.把他调到一个没那么重要的岗位

    C.帮助他找到下一份更加适合的工作

    D.为他提供更多的培训，帮助他掌握岗位所需的技能

    2.当某个岗位出现空缺时，如何判断是应该从公司内部提拔还是从外

    部招聘？

    A.看哪一种方式需要支付的薪水更低

    B.看这个岗位是否需要内部人员所不具备的专业技能

    C.看哪一种方式员工的到任时间更短

    D.尽可能从内部提拔，以保证内部员工的晋升空间

    3.关于公司与员工的关系，以下说法中正确的是：

    A.公司应该为员工提供晋升道路

    B.公司应该努力确保员工的高保留率

    C.公司要根据员工的优势为他们设置工作岗位

    D.公司最应该为员工做的一件事情，就是确保生产出好产品，及时地服务好客户

    4.如果想要与员工好好说再见，以下哪种做法是不恰当的？

    A.为员工撰写推荐信，帮助他们找到新工作

    B.在发现员工与他的岗位不再匹配时，第一时间告诉他

    C.隐瞒真相避免员工伤心，直到不得不让他离开的时候再告诉他

    D.开诚布公，将他们不再适合这个岗位的原因解释清楚

    5.如何打造一支面向未来的团队？

    A.从未来的规划出发，找到你需要的团队成员

    B.从现有的团队出发，要求他们做得更多，做得更好

    C.从团队的目标出发，如果要完成双倍的任务，就配置双倍的人

    手

    D.为团队成员提供更多有针对性的培训，帮助他们不断提升

    www.yabook.org在 讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德

    ·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)有一句名言：“你要带着

    你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战

    争。”当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完

    全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。

    很多领导者非常擅长观察产品开发和市场竞争。他们努力地评估市

    场的未来需求，高度关注产品的开发，并且在正确的时机将产品推向市

    场。但是，我发现他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们

    倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩，以及还能做出什么成绩。

    即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增

    加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。

    我最近接到一位CEO的电话，他的公司现在雇用了150人，他告诉

    我希望增加到300人，并问我该如何达到这个目标。这是一家很不错的

    公司，产品很棒，并且已经获得了融资。我相信他们的团队成员会快速

    增长，但如何增长是一个问题。我说：“增加到300人是一个很精确的

    数字，你的理由是什么？”这位CEO说，他们准备完成双倍的工作。

    我问他新人是需要做和老员工同样的工作，还是有可能需要做新的工

    作。公司是准备启动一条新的产品线吗？如果团队规模变得更大，是否需要更多有经验的管理者？是否希望保持团队的小规模并维持扁平的管

    理架构？工作翻倍是否意味着接触的客户量也要翻倍？如果是这样的

    话，就必须大幅扩大客服业务。但是，这也不意味着要招两倍的客服代

    表，也许把业务外包给一家专业公司会更好。然后我问了他一个问题，我发现在做咨询顾问时，这个问题最能启发客户的思考。他说他需要增

    加150人，我就问他：“你确定不是需要增加75个人？你可以付给这些

    人双倍薪水，因为他们有双倍的经验，而且绩效会更好。”

    不要让招聘成为一场数字游戏

    如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免

    地会在吸引人才方面陷入零和博弈。以下是我经常遇到的情况。

    某部门负责人给我打电话，希望能获得批准招聘更多的人。我会

    说：“那你准备一下具体的业务需求，我们一起讨论。”10分钟后，他会来到我的办公室，说：“我认为你并不了解情况。我现在要去告诉

    财务，我们部门需要增加15个人，否则工作无法完成。我们需要这些

    人，我要求增加这些人，而且现在就要!”“好的，”我会说，“太棒

    了，增加15个人，每人每年15万美元，那就是一百多万美元，你的预

    算里没有这笔钱。先讲清楚，我们没有摇钱树，所以现在不能变出一百

    多万美元来。我们需要从其他部门争取到这笔钱。你是不是其实只需要

    3个人，但是却想申请10个人？”有很多次我都在审核项目时发现负责

    人申请的人员预算会比估算增加10%～15%。

    我们也会遇到因为团队人员短缺，必须在非常紧张的情况下招人的

    问题。我总是对用人经理说：“我们来看看你去年招来的每一个人。你

    www.yabook.org一个季度招了20个人，其中5个人对他们的岗位而言都是不合适的，因

    为你当时招人招得太匆忙了。”有时候用人经理会非常挑剔，但是他们

    又没法推荐合适人选，而人力资源部门主管又无法及时找到优秀人才，最终导致项目不得不推迟。由此可见，招聘优秀员工的能力是一项极大

    的竞争优势。

    不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

    在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成

    长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人

    经常认为自己有责任对创始团队忠诚。我在给这些公司做咨询时，经常

    不得不告诉他们，很多团队成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任

    了。创始人通常会说：“可是我非常喜欢他们，他们工作努力，真的非

    常棒!”但问题是：他们能完成越来越繁重的工作吗？你希望他们明天

    做的工作和今天完全一样吗？你对他们有什么计划？

    尽管这个问题对创业公司来说更加突出，但它实际上在所有类型的

    公司都会发生，无论这家公司多么成熟。随着商业活动的快速创新，没

    有人能够承担得起犯这种错误的后果。我在奈飞就有过深刻的教训。当

    我们突然意识到一年内需要处理相当于当时美国互联网带宽13的流量

    时，我们不得不立即制订新方案来提高数据处理能力。

    那次会议一结束，产品负责人就告诉我，我们需要立刻和信息部门

    商量建立云服务。信息部门的人告诉我们说：“要不你们先去忙别的

    事，我们来给你们建立云服务？我们做得到。”我说：“老实说，如果

    有人能够做到的话，只能是你们，但是你们不能花9个月来做这件事。”

    时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关

    键。这件事在公司内引发了一场非常重要的辩论，我们迅速意识到公司

    需要一支和原先完全不同的数据团队。不过，好在我可以说：“没问

    题，我们可以用6到9个月来做这件事。”我们也这样做了。我们招了

    在云运营方面拥有丰富经验的人，我们没有试图建立起自己的系统，而

    是和亚马逊云服务达成了一项协议。

    根据我的经验，业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是

    否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”

    站在6个月后的未来，审视你现在的团队

    后来，我想到了一个方法来应对这类挑战，我把它分享给找我做咨

    询的每家公司。假设从现在开始的6个月后，你建立起了迄今为止最好

    的一支团队，你对自己说：“哇，这帮家伙太棒了!我都无法相信他们

    取得的成就!”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何

    人所能预想到的最长时间区间。

    首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如

    你认为收入将会增加X美元、软件漏洞将会变得更少，或者结账周期缩

    短到4天等等。在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀

    的团队完成了那么多让人赞叹的事情。也许他们正在开发一件重大的新

    产品；也许他们正在应用最新的智能科技给顾客发货，而且发货量比原

    来高出两倍。

    现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些

    www.yabook.org不一样。他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？他们

    的决策速度更快了吗？谁在做决定？谁没有在做决定？是有更多的人埋

    头在自己的格子间里默默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈

    地讨论？跨部门合作是不是更多了？员工有没有通过更多的合作去解决

    问题？

    当我和客户一起做这个练习时，我让他们闭上眼睛，想象一下自己

    正走在公司里的场景。然后，我说：“好了，要让这些不一样的事情能

    够发生，团队需要了解哪些东西？”答案也许很简单，比如要畅所欲

    言、敢于争论，或者最好闭上嘴巴、用心倾听，或者在沟通交流上更加

    有纪律性。也许你需要有人来开发一项连接各种设备的新产品，或者需

    要有人知道该如何谈判以达成一项协议。如果你希望团队以你憧憬的方

    式运作，并在未来取得你所期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和

    经验？

    这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬技能，或者

    也许缺乏拥有软技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。一个非常重

    要的问题是你是否有足够多的能力建构者？我是指那些知晓如何建立一

    支优秀团队的人。招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之

    一。如果你招入了这样的人，他们会告诉你，你需要什么样的团队，然

    后在你需要的时候为你把团队建立起来。

    我认为，大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至

    三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突

    出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想

    到。但是，如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办？他们也许并不知道如何才能按时实现目

    标，而你需要有人来实现你期望的增长。或者，你即将进化到一个新的

    业务模式，这时你又该怎么办？

    在问完自己这些问题之后，审视你现在的团队，这会帮助你更加准

    确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们不知晓或者

    做得不好的地方，然后你会发现，你需要为不具备这类人才或这类人才

    不够多的部门引入顶尖人才。

    有一个基本问题是，大多数人会从现有的团队出发。他们会想，我

    们会更努力、做得很好。问题是，如果你只依靠现有的团队，你们当然

    会更努力，但并不一定能够做得更好。相反，你应该从未来的规划出

    发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间

    期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他

    们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的

    人？

    你建立的是团队，不是家庭

    当哈斯廷斯和我试图弄清我们需要建立何种文化来确保公司所需的

    变革速度时，我们意识到一件重要的事，就是让每个人都理解我们需要

    让团队持续“进化”。在讨论这个话题时，我们用了一个比喻，公司是

    一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对

    他们精挑细选一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进

    行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩

    效的基础上，目的是确保公司成功。如果对员工进行培训并培养他们担

    www.yabook.org任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学

    习这些技能。但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入

    新的拥有理想技能的高绩效者，即便这意味着现有的团队成员不得不从

    公司离开。

    对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的

    技能。我总在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，我也鼓励

    所有的部门领导者这样做。有时候，员工的才能是显而易见的，但更多

    的时候，他们的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道。

    我从罗切莉·金身上看到了公司员工非常需要的一项重要能力，她

    自己却没有意识到。金的专长是做设计师以及设计师管理者，我们招她

    来管理一支团队，当时这支团队正急需帮助。她在令人不可思议的时间

    内就完成了对这支团队的塑造，而我发现她有一种能力，可以扭转一支

    功能失调的团队，让它高效运转起来。因此，在她加入公司9个月之

    后，我们让她再领导两支团队，一支是加强型元数据团队，另一支是内

    容运营团队。这些都是大型团队，而她在这方面毫无特长。金对我

    说：“你知道我从未带过这样的团队。”但是我相信她一定能胜任这项

    工作，事实上她也做到了。当然，我们双方都意识到让她来做这项工作

    存在一定的风险，而且对此也毫不隐瞒。

    我在和埃里克·科森交流的时候，他回忆到哈斯廷斯曾经交给他一

    份责任重大的新工作——管理通用数据团队。在最终接受这份工作之

    前，科森拒绝了三次。他一直在负责改善奈飞运营系统的算法，而且做

    得极为出色。新工作对他来说是一个全新的挑战，他要管理一支横跨全

    公司的大团队，并直接向哈斯廷斯汇报。科森并不认为自己已经做好了

    准备，但是哈斯廷斯坚信他能胜任这份工作。后来，科森确实干得很不错。

    提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做

    法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。我们告诉团队领导者，重要

    的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规

    定时间内完成提升。

    究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经

    验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？在云服

    务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率；在

    数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，科森就是公司的一流人才；而

    对于其他岗位，如果不能从外面招来人才，我们几乎肯定会做得磕磕绊

    绊。

    员工的成长，只能由自己负责

    在我为企业领导者和部门管理者提供咨询时，让他们最难接受的一

    个建议可能是：他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够

    生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会

    让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工

    一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而

    在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。我知道这些话听起来很刺

    耳，因为人们普遍认为，公司应该为发展人才做特别投资，为员工提供

    晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过

    时了，甚至对员工来说也不是最好的。这种想法通常会导致员工陷入他

    www.yabook.org们并不真正需要去做或无力做好，但公司对他们有所期望的工作中，而

    不是去市场上寻找更好的工作机会。

    晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有

    满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工

    对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己

    成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种

    角色是很危险的。

    DON'T ASSUME THAT

    CURRENT EMPLOYEES

    WILL BE ABLE TO

    GROW INTO THE

    RESPONSIBILITIES OF

    THE FUTURE

    不要以为

    你现在的员工

    能够

    成长到

    承担

    将来的责任

    我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职

    业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。尽管

    公司内部可能有很多晋升的机会，但是我们并不为员工进行专门设计。

    很多企业经常只给员工一半工作量，因为员工无法完成全部的工作。我

    意识到我们无法这么干。我们需要能完成全部工作的人。我们也下定决心不去犯那些相当常见的错误，即把那些高绩效但是并不擅于管理的人

    推上管理岗位。

    在企业发展的某些时期会有大量机会涌现，让现有员工晋升到新岗

    位上去。但是，也经常会出现并没有一个合适的位置来晋升员工的情

    况，甚至对那些非常优秀的人来说也是如此。

    在奈飞，当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候我

    们知道，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色

    的人。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非

    优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会。我们也建议员工经

    常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够

    更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付

    薪。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。

    我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学

    习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的

    新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的

    大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公

    司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。

    企业在不同的阶段，需要不同的员工

    我明白，要接受这个观点可能非常困难。在公司对员工所负的责任

    方面，我们之前听到的是一种完全不一样的说法。我发现这一点在那些

    找我做咨询的创业者身上体现得最明显。他们总是必须面对一个铁一般

    的事实：在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段

    www.yabook.org所需的员工是完全不同的。在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要

    能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以

    实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想

    法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。创业企业的员工

    在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破

    极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。在这个阶段，答案

    是未知的，大部分工作是即兴的。然后，突然之间，企业开始快速发

    展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问

    题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸

    运的话，创始员工就能处理，还能进而提升自己的技能。但是，很多员

    工无法或者不愿这么做。

    事实上，每个公司都在一定程度上面临着同样的挑战——认识到变

    革必须发生，需要新的人员来实现。如果你不认同这个观点，那么问问

    自己：面对这样的挑战时，创业者应该做的正确的事情是什么？为什么

    答案到了你这里就不一样了？

    你不必在一家公司待一辈子

    哈斯廷斯和我使用“团队非家庭”这个比喻的一个原因是，随着公

    司的不断变化，我们发现对过去好日子的怀念会成为一股强大的阻力。

    怀旧是完全可以理解的，我也曾怀旧。早期的奈飞就是一个奇葩。

    我们行事非常随意，在停车场的野餐桌上就能开公司会议。在这个很酷

    的行业里，奈飞就是一个傲娇的新贵。我们喜欢去圣丹斯电影节上放那

    些前卫导演的前卫电影。我还记得泰德·萨兰多斯讲述的一段美好回忆。有一年，他把一部当时非常热门的、画面颇具黑色幽默的电影《与

    毒共舞》(Spun)的导演剪辑版拿来放映。该片的大背景是俄勒冈州

    尤金地区的冰毒文化，导演用残酷的写实手法刻画了毒品上瘾的危害。

    对这类突破边界的影片的欣赏，存在于公司的基因中，也是公司很多人

    引以为豪的源泉。所以当我们决定转向流媒体，去重塑电视业时，很多

    人认为，我们作为一家独立电影制作公司的日子就到此为止了，有些人

    对此不甚开心。然而，随着奈飞进入原创内容制作领域后，人们越来越

    清楚地意识到，进入电视业并没有令奈飞失去那个躁动的灵魂，诸如

    《女子监狱》和《真爱不死》(Santa Clarita Diet)这样的电视剧，表明了公司依然喜欢挑战自我。

    帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的

    成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公

    司的成长。在奈飞的早期岁月，一位很早就加入公司的工程师对我

    说：“现在跟以前不一样了，我们以前都喜欢在停车场闲聊，每个人都

    会为产品做出贡献。而现在，大家相互之间都叫不出名字。公司规模真

    的变得很大，我认为管理层并不理解事情已经发生了变化。”我就是管

    理层的一员，所以我向他保证，我们非常清楚这些变化。因为他曾多次

    跟我分享自己的想法，我能看出变化对他来说是一件多么令人难过的

    事。然后我问他：“你知道为什么事情在变化吗？”他说：“为什

    么？”我说：“因为我们成功了!你知道我们想成为什么吗？我们想要

    成为一家全球公司!”对一个创业公司的铁粉来说，这是一个让人震惊

    的说法。有时候，在某个时间段对一个组织来说是非常合适，也喜欢为

    这个组织工作的那些人，最好是跳槽去那些有类似挑战和环境的新组

    织。我告诉这位工程师：“没关系，你不必非得成为其中的一分子，也

    www.yabook.org许你在一家50人的公司里会更快乐，也许那里才是你能找到最大乐趣

    的地方。”

    在奈飞采用这种办法进行团队建设，意味着我必须开发出一种新的

    招聘方法，这样我们才能有强大的理想人才供给线。我们必须打造全组

    织的卓越人才招聘能力，而最终我们做到了。

    本章小结：如何组建你未来需要的团队

    1.面向未来去思考你需要什么样的团队。

    2.站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化

    是否已准备就绪。

    3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。

    4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

    5.持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队

    绩效的基础上。www.yabook.org你拥有奈飞思维吗

    1.招聘公司需要的人才的责任应该在谁的身上？

    A.招聘经理

    B.人力资源部门

    C.用人经理

    D.用人经理和招聘经理

    2.如何做好招聘工作？

    A.招聘更多的一流选手

    B.招聘与团队文化契合的人

    C.招聘与岗位完美匹配的人

    D.尽可能多招聘优秀人才

    3.如何判断应聘者是否与岗位相匹配？

    A.看应聘者是否拥有岗位的相关经验

    B.看应聘者解决问题的方式

    C.通过试用期进行考察

    D.让应聘者讲述他对于该岗位的理解

    4.关于“在员工接受公司的邀约之前，不跟他们谈薪酬”的观点，以

    下说法错误的是？

    www.yabook.orgA.公司不希望将薪酬作为吸引员工的核心要素

    B.公司希望剔除那些只对薪酬感兴趣，对工作并无热情的候选者

    C.公司不想让那些没有加入公司的人了解公司的薪酬水平

    D.公司不担心无法给员工开出令他们满意的薪酬，所以不需要过

    早讨论这个问题

    5.关于招聘人员的说法错误的是：

    A.招聘人员属于业务部门

    B.招聘人员是服务于公司的客户

    C.招聘人员在推动公司业务发展方面具有重要作用

    D.招聘人员是服务于用人经理的奈 飞的人才管理理念有三条基本原则：

    ◎ 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离

    开的责任，主要在管理者身上。

    ◎ 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅

    是一个匹配的人。

    ◎ 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非

    常优秀的人才，也要跟他说再见。

    正如奈飞最好的用人经理之一的约翰·辛库提曾经跟我说的：“知

    道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅

    相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法

    做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。”这个办法让我们

    能够随时主动地去创建一支团队，实现公司目标，而不是被那些落后

    的、拼命挣扎的团队所拖累。

    辛库提完全接受奈飞的人才管理理念。在离开奈飞之后，他还一直

    秉承着这种理念，比如他为Coursera公司建立团队时，以及他在60dB

    公司为团队配置人员的时候。辛库提为《首轮评论》(First Round

    Review)杂志写了一篇很棒的文章，谈及他在招聘优秀人才方面的策

    www.yabook.org略，文章名为《这就是Coursera与谷歌和Facebook争夺最优秀人才的

    办法》，我强烈推荐这篇文章。辛库提对这个领域的热情，以及他开发

    出来的细致入微的方法，说明了很多用人经理是多么重视自己在团队建

    设方面的责任。事实上，我们对所有的用人经理强调，建立一支伟大的

    团队是他们最重要的工作。我的人力资源团队和我一起密切地辅导他们

    如何做好筛选和面试，如何完成对候选人的招聘，如何评估何时让员工

    离职，以及如何跟当事人以及团队其他成员谈论这个决定。

    人才保留不是团队建设的目标

    哈斯廷斯打电话叫我加入奈飞的那个清晨，在我请他告诉我他心目

    中的理想公司是什么样之后，他也问了我同样的问题。我告诉他，我心

    目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些

    年的苹果或微软一样。我之所以那样说，是因为我在最好的公司和最好

    的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能够保持灵活，不

    断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员

    工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中

    的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定

    离开，通常你也没有办法阻止他们。

    之前我提到过埃里克·科尔森。在不到三年的时间里，他从数据分

    析员的岗位晋升到数据科学与工程副总裁的岗位，直接向哈斯廷斯汇

    报，带领四支非常重要的大型团队。他从来没想过自己会这么快被委以

    重任。他告诉我，他当时(现在也是)十分感激公司给予他那些机会，他也很热爱在奈飞的工作。他管理的团队在应用酷炫的大数据工具方面处于最前沿，比如机器学习。在这个岗位做了三年之后，有一天科尔森

    告诉我，他准备前往一家名为Stitch Fix的小型初创公司工作，这家公

    司将数据分析与个人造型师的意见相结合，为客户推荐衣服。我当时心

    想：啊？他要去做那种把衣服放到盒子里然后去送货的工作吗？于是我

    问道：“科尔森，你没事吧？”他说这家公司会成为服装业的奈飞。我

    还是不理解，问他为什么对这个机会感兴趣。突然间，他像被点燃一

    样，开始谈论各种可能性。然后我对他说：“你就是热爱数据，对

    吧？”科尔森离开奈飞后成了Stitch Fix的首席算法官，带领团队开发 ......