决策的智慧

    Making Great Decisions in Business and Life

    (美)亨德森(Henderson，D. R.) (美)胡珀(Hooper，C. L.) 著

    侯君 等译

    ISBN：978-7-111-48761-6

    本书纸版由机械工业出版社于2015年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制

    作与发行。

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    目录

    译者序

    第1章 思维的力量

    斯坦福大学豪华轿车事件罗尼·洛特的手指

    挽救我父亲的生命

    公司的打印机

    65美元的消音器更贵

    把铅变成金子

    不诚实的抵押贷款申请

    生活的麦田

    为何将商务原理与个人经历结合

    第2章 理清思路，清晰思考

    思考边际量

    我必须去做吗

    充分的理由并不一定带来好结果

    辨析

    第3章 思考价值

    顶级经济学家的头痛病

    “搔痒娃娃”稀缺

    什么是一笔不错的交易

    丢失的明信片邮票

    机会成本

    沉没成本价值是主观赋予的

    生命真的无价吗

    生命微耗与现实生活中的安全性决策

    你的时间价值几何

    第4章 探究变量

    坏了的烤架

    美国航空航天局的代码

    上涨的汽油价格

    不太靠谱的邮递服务

    第5章 清楚自己的目的之后再做选择

    顾客总是对的吗

    关注成本

    高效率实现目标

    着眼于大局：是否有更重要的事情

    你的目标是什么

    是开销还是投资

    重视目标，而非手段

    收入真的那么重要吗

    短期目标与长期目标

    第6章 人人都有偏见人多的店铺，人少的店铺

    城市公交的奥秘

    偏见

    鼻环和个人形象

    克服偏见

    巧合

    审视基点

    市场份额总是70%吗

    趋均数回归

    第7章 分清孰轻孰重

    该不该为博士学位努力拼搏

    精益生产

    员工是最大的开销

    首先找到首要影响因素

    苏联人生产钉子

    瞄准最大利益

    受限资源

    这能算作诈骗吗

    猎巫行动与抓捕成功的可能性

    第8章 创造更好的方案你能坐在走廊中办公吗

    关闭学校

    网上代发薪资服务

    岗位和兴趣

    摆脱打理院子的工作

    轻松愉快的假期才是我们兴趣所在

    劳动分工

    现实与幻想

    关注你能控制的投入

    第9章 有意识地选择最佳方案

    早期决策至关重要

    结果

    决策与结果

    我学到了什么

    努力程度应与问题的重要性成正比

    选择权

    选择最佳方案

    不确定性与风险

    警探哈里的决策分析

    购买机票的决策生存还是毁灭：哈姆雷特的决策树形图

    如何分配概率

    第10章 风险是成长的一部分

    毒贩的风险

    你的风险容忍度

    企业经营失败的风险

    解读风险

    高贴现率净现值法

    期望净现值法

    风险规避期望净现值法

    购买保险

    早些失败还是晚些失败

    概率是主观的

    第11章 利用不平等性

    理解非线性、平衡性，以及比例性

    帕累托定律和16倍数

    16倍数：20%群体中的人要比80%群体中的人重要16倍

    从非线性中获益

    惊人的增长率

    制造非线性如何安排你的时间

    15倍的收入

    玛丽的朋友

    第12章 了解信息的价值

    百分之一规则

    数据陷阱

    适量的信息

    第13章 简单地思考

    临界值

    盈亏平衡分析法

    自上而下分析法与自下而上分析法

    说服他人

    希望、梦想和愿望

    专家指导

    简单类推的强大力量

    第14章 有关套利的思考

    老福特坦普

    波伊斯维因的瓶子

    洛斯盖多斯的建筑面积

    比利·比恩与棒球寻找套利机会

    节约成本

    投资回报率与回收期

    旧冰箱与新冰箱

    弗里德曼的秘书

    第15章 采取正确的行动

    婚礼祝酒

    你自己的宪法

    莫要恃势凌人

    诚实最简单

    暴露诡计

    最终的真相很尴尬

    商业中的诚信

    什么时候不诚实是可以接受的

    最后的思考

    附录A 定义、公式和变量

    作者简介

    致谢

    注释

    这本书独具匠心，完全实现了它的目的：引导你去思考，让你仔细体会

    生活中的实际决策。——弗吉尼亚·帕斯楚

    《风格的实质》与《未来及其敌人》的作者

    如果你认为经济学书籍只适合书呆子或神童的话，那你就大错特错了。

    亨德森和胡珀通过无数鲜活有趣的故事表明，经济推理可以帮助你理解

    日常生活，并提高你的生活质量。

    ——詹姆斯C.米勒三世

    Cap分析集团总裁

    美国管理与预算局原局长

    通过将理论转化为我们日常生活中可以使用的实际案例，大卫·亨德森

    与查尔斯·胡珀帮助读者认识到了决策分析技术的强大功能。大多数经

    济学书籍围绕单一核心理念展开，并不断深入挖掘，而《决策的智慧》

    一书则不同，它不断推出新的实用工具，环环相扣，为读者带来了一种

    既充满乐趣又富含大量知识的独特体验。

    ——盖尔·米尔斯

    Abgenix公司的业务开发部高级副总裁

    还有什么比学会高效思考更接近人性的吗？亨德森与胡珀通过展示如何

    做出英明的决策，带你走上了一段愉悦的学习之旅。曾几何时，决策分

    析是只有那些具有多年从业经验和专业知识的商务人士才敢踏足的高深

    领域，但这本书以简单的语言、浅显的案例向读者介绍了这一领域，你

    无须具备坚实雄厚的数学基础便可轻松读懂。

    ——萨姆W.小塔加特

    电力研究所已退休的项目经理

    亨德森和胡珀不仅清楚地解释了决策制定和风险管理，而且将其与日常

    生活紧密联系起来。《决策的智慧》一书包含大量的真知灼见，并对一

    些具有争议性的话题进行了深入探讨，绝对值得一读。

    ——丹·施皮格尔曼CV Therapeutics公司首席财政官、高级副总裁

    献给

    丽娜和丽萨

    译者序

    无论在商务活动还是任何机构的各种事务中，要想取得成功都离不开一

    些基本技能：政治技能、语言技能、着装知识、行业知识，等等。这些

    基本技能是事业顺利的保证。然而，大部分商务活动的组织与工作不仅

    要求我们坚持正确的方向，有时候还需要转移方法，甚至改弦更张，大

    胆变革。动力本身只能保证工作运转，而方向上的变化则要求英明、清

    晰的决策。无论你从事什么行业，计算机、汽车还是一些非营利性行

    业，总会遇到很多需要决策的情况。

    那么，何为决策呢？我们思考的最终目标是对所处情况有一个清晰的了

    解，以此来指导行动。本书的内容就是指导你如何在理解目标之后解决

    具体问题。当你身为一名业务主管时，需要面对一些紧迫的问题，容不

    得任何拖延和等待。你需要作出正确、恰当的分析，迅速理解所处的情

    况，从而作出英明的决策。本书将经济学、决策科学和客观常识领域的

    一些真知灼见以清晰易懂的方式展示出来，深入浅出，发人深省。书中

    不是大谈特谈深奥抽象的理论知识和晦涩老套的大道理，而是教你实现

    目标的具体方法。作者的写作目的是帮助那些在商务活动和日常生活中

    的每一个人能更智慧、更巧妙地工作。本书提供的方法简单而有效：以

    更好的角度去看待问题，从而找到解决问题的方法。作者通过总结一些

    他们发现的有用的技巧和方法，为你清晰的思维锦上添花。

    大卫R.亨德森，现任美国加利福尼亚州蒙特利海军研究生院经济学副教

    授、斯坦福大学胡佛研究所研究员。亨德森是一位硕果累累的经济学

    家，出版了多部著作，曾经为《财富》《华尔街日报》和《理性》撰写

    了60多篇文章和书评，同时还为《巴伦周刊》《国家评论》《洛杉矶时

    报》《纽约时报》《公共利益》《芝加哥论坛报》《旧金山纪事报》

    《华盛顿时报》和《基督教科学箴言报》撰写了数十篇短文。查尔斯L.

    胡珀是Objective Insights咨询公司的总裁和创始人。该公司专门为制药

    和生物技术产业提供金融分析和市场分析服务，现已成功为制药、生物

    技术、诊断、疫苗和医疗设备领域的40个客户完成了170多个项目。两

    位作者各具特色，一位具有丰富的经济学理论知识，一位具有丰富的商务实践经验，他们秉承理论联系实际的理念，为广大读者献上了一本独

    特的经济学著作。

    人们对于经济学书籍的普遍印象是晦涩难懂、枯燥乏味，并且与他们的

    日常生活毫不相干。亨德森和胡珀则另辟蹊径，通过简单明了、令人信

    服的语言，引用日常生活中的简单实例，证明了经济学并非全部像人们

    想象的那样，它同样也能以一种简单直接、令人振奋的方式使你的生活

    变得更加高效、更加愉悦。书中富含大量简短、有趣的实际案例和对

    话，紧密将现实生活与经济理论联系在一起。这正是本书的独到之处。

    书中的故事包罗万象，涉及生活中的各个领域，既包含消费者在后院进

    行烧烤的日常琐事，又包含价值上亿美元的重大商务决策案例。所以，让自己沉浸其中、细细体会吧。读一读哈特菲尔德-麦考伊夙怨的故

    事，相信你今后一定会避开生活中卷入的一些纷争。读一读攀登珠穆朗

    玛峰的故事，相信你今后涉及沉没成本时，一定会做出更好的决策。总

    而言之，在你阅读本书、学习其中的技巧和方法时，不要只顾着开心，将这些故事当作笑谈。毕竟，这里的故事看似简单、有趣，但却蕴含着

    深刻的道理，你若仔细体会，相信你定能获益匪浅。

    本书是集体努力的成果。初稿翻译分工如下：张丹(沈阳药科大学)翻

    译了第1章、第2章、第3章、第6章；肇彤(沈阳药科大学)翻译了第4

    章、第5章；商国印、关美翻译了第7章、第8章；张丹、孙阳翻译了第9

    章、第10章；姜蕾、魏宏达翻译了第11章、第12章、第13章；侯君、毕

    洁翻译了第14章、第15章及附录部分。初稿完成后，由侯君、张丹、姜

    蕾和肇彤进一步对全书各章节进行了校阅，侯君负责了全书的统稿。

    鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评

    指正。

    译者

    2014年7月1日

    第1章 思维的力量

    我觉得有一种品行比硬心肠更糟，那就是软弱的脑袋。

    ——西奥多·罗斯福斯坦福大学豪华轿车事件

    我(查尔斯)的哥哥道格拉斯·胡珀是旧金山湾区的一名摄影师，他曾

    承接过数百场婚礼的摄像工作。其中一场婚礼是1999年夏天在斯坦福大

    学教师俱乐部举办的。婚礼仪式举办得十分圆满，随后的招待会也热闹

    非凡。墨西哥街头乐队的精彩表演让在座的宾客兴高采烈，大家都沉浸

    在一片欢愉的庆典气氛中，DJ对舞曲的完美控制令人们陶醉不已。参加

    这对新人庆典的225名宾客度过了一段美妙的时光，在这所声名斐然的

    高等学府的高档餐厅中惬意地聊天、尽情享用美食，开怀畅饮。道格拉

    斯正准备拍摄婚礼招待会的其他环节，如切蛋糕、新娘拋花束、新郎拋

    吊袜带，等等，忽然那对新人朝他走过来，面露难色。他们解释说下午

    5点之前必须离开这里，时间马上就要到了。事实上，不久这场招待会

    就宣布结束，新郎新娘离席，大家也陆续离开了。

    他们突然离去的原因很快揭晓了。按照规定，等待他们的豪华轿车司机

    对迟到乘客会收取罚款，罚款标准为迟到1分钟1美元。让我们仔细思考一下这个案例。经过了一年的准备工作，宴请了数百名

    宾客，花费了数千美元的费用，这对幸福的新人却人为地把他们将铭记

    一生的美妙时光缩短了，而原因仅仅是为了避免支付每分钟1美元的罚

    款。

    下面，让我们客观地仔细分析一下每分钟1美元的罚款。我们假设参加

    这对新人庆典的225名宾客花费在穿着、交通、礼品和住宿上的数额为

    人均200美元，合计4.5万美元。再假设新郎新娘租用斯坦福教师俱乐部

    加上食品、饮料、乐队和其他方面花费的金额为3万美元(可能更

    多)，这样，婚礼庆典的总成本就达到了7.5万美元。包括婚礼仪式在

    内的全部庆典活动只持续了5个多小时，所以每小时的成本为1.5万美

    元。倘若新郎新娘再多待上1小时，也就是从下午5：00待到6：00，这

    时的成本只需要加上60美元，即每小时成本的1250而已。即使我们将

    其他人的花费忽略不计，附加1小时所需的60美元也仅仅占新婚夫妇庆

    典每小时成本的1100!真不知道他们是怎么想的？也许他们根本就没

    有好好想过。

    或者，如果他们从另一个角度看待这个情况——如果有人问他们是否乐

    意仅仅支付60美元就将他们的派对延长1个小时。毫无疑问，他们会欣

    然同意。在这1小时里，也许他们还可以加上传帽子的环节，从每位宾

    客那里得到27美分。而且，通常情况下，很多亲戚会大把地往帽子里扔

    钱，甚至要求支付全额也说不定，新婚夫妇还得忙着和他们推让呢。

    我们秉承的核心理念是，清晰的思维是一种巨大的力量 。本书将指导

    你在商务活动与日常生活中做出英明的决策。无论是在个人生活还是商

    务活动中，在未来即将面对的大多数情况下，如果你能使用本书中的一

    些基本工具和原则来整理自己的思维，一定受益匪浅。本书可以充当你

    的工具书。

    多年来，本书的两位作者经常遇到一些不知如何决策的人。他们来自不

    同的组织和机构，往往是获得MBA学位或者其他硕士、博士学位的高

    材生，却觉得自己没有时间、精力或者技能去做出好的决策。实际上，他们并不是全无头绪，只是不知如何将一些想法集中运用。他们经常会

    遇到这样或那样的情况，可以用课堂中学到的一些工具和方法进行分

    析，只不过自己并没有意识到而已。这就是我们撰写本书的原因。而身

    为本书的作者，我们自己有时候也会碰到这样的情况，请看下面这段文

    字中大卫的亲身经历。那年我(大卫)26岁，在罗切斯特大学管理学研究生院(如今叫作西蒙

    商学院)担任助理教授。一天，我和一名叫马克·扎克曼的博士生讨论

    起洛杉矶的一座公寓楼租金价格过低的话题。这些公寓的房主是费城的

    博士，他们长期不居住，也没有精力关注。我和加利福尼亚大学洛杉矶

    分校的几个朋友考虑向他们提供房屋监管服务，不过，我们也不知道这

    些公寓到底价值多少。“你们为什么不计算一下呢？”马克·扎克曼问

    道。“我不知道怎么计算啊。”我回答说。“很简单的，你完全可以算出

    来，”他回答说，“先算出净收益的流入，然后按照合理的利率，就可以

    计算出现在的价值。”“哦，对啊。”我有些不好意思，表现得有些窘

    迫。我突然意识到，加利福尼亚州大学洛杉矶分校的著名经济学教授杰

    克·赫舒拉教给我们的一些经济学知识是非常有实用价值的。

    无论在商务活动还是任何机构的各种事务中，要想取得成功都离不开一

    些基本技能：政治技能、语言技能、着装知识、行业知识，等等。可以

    说，这些基本技能是事业顺利的保证。

    然而，大部分商务活动的组织与工作不仅要求我们坚持正确的方向，有

    时候还需要转移方向，甚至改弦更张，大胆变革。动力本身只能保证工

    作运转，而方向上的变化则要求英明的、清晰的决策。无论你从事什么

    行业，计算机、汽车还是一些非营利机构，总会遇到很多需要决策的情

    况，而英明的决策需要清晰的思维。

    那么，何为决策呢？我们思考的最终目标是对所处情况有一个清晰的了

    解，以此来指导行动。单纯为了理解而理解也很好。不过本书的内容是

    指导你如何在理解之后解决具体问题 。我们的学习大部分来源于对教

    学材料的理解，然而其风险在于这种理解缺乏一个清晰的目标。在学生

    时代这倒没有什么问题，因为你可以拖延一段时间，向老师或其他资源

    咨询。然而，当你身为一名业务主管时，则需要面对一些紧迫的问题，容不得任何拖延和等待。你需要作出正确、恰当的分析，迅速理解所处

    的情况，从而作出英明的决策 。

    棘手的问题

    我们在学校中所学的许多科目都有明确的问题和清晰的答案。例如，在

    三角学课上，我们知道是要用三角函数解决问题，而在代数课上，我们

    知道是用代数学解决问题。然而，这些方法在处理实际的棘手问题时却

    并没有太大帮助。在实际情况中，问题往往并不明确，有时候纷繁复

    杂，而且带有很大的不确定性；有时候模糊不清，让人无从下手。这时候，我们就显得无所适从，在学校学习的种种技能也派不上用场。

    在“真实的世界”中，如果我们无法通过分析论证来解决问题，出于无奈

    则要通过判断力来解决问题。因此，人们将判断力和分析力视为解决问

    题的不同方法甚至是相反的方法，而不是一套完整的解决方案中互补的

    两个部分。我们在实际生活中解决问题时，需要弄清楚哪些工具和方法

    适用于当前的问题。而我们在大学和研究生课程中几乎没有学到过这些

    内容。本书将教你掌握这些重要的技能。

    本书提供的工具主要来自3个领域：经济学、决策科学和常识。我们发

    现，在我们各自的学科领域中(大卫的经济学、查尔斯的经济与决策科

    学)都有很多真知灼见。但问题在于，这些领域中的真知灼见并没有以

    一种有效的方式传播，因此，无法应用于“真实的世界”。在这两个学科

    领域中，一些基本理念和根本要义往往隐藏在复杂的图表，甚至是更加

    复杂的数学证明方法中，所以那些卓越的展示方法只有看懂证明的人才

    能领会。不管怎样，那些真知灼见和核心理念就存在其中，我们应该将

    它们梳理出来，用以指导人们的实际生活。

    我俩对这份工作充满热情，希望能够通过我们的努力将我们各自学科中

    的核心理念传播开来，因为我们都见证过这些理念在商务与生活中的巨

    大力量。但是，仅有经济学和决策科学的知识还不够。我们还要介绍第

    三个领域，即常识。不过，在此需要强调的是，常识其实并不那么稀松

    平常、普普通通。在本书中，我们融合了经济学、决策科学和常识中的

    真知灼见，力求将它们以简明易懂的方式展现出来。一旦你能真正理解

    这些理念，定能提高你决策的质量。如果你能始终如一地坚持用这些理

    念来指导生活，还可以得到额外的奖赏，例如，你会发现你的友谊和其

    他各种关系都得到了改善。

    下面，我们将这些真知灼见概括如下：

    ·使用强大的技术帮助你理清思路。(第2章)

    ·仔细思考真正对你有价值的东西。(第3章)

    ·事务的变化一定来自某个变量，探究变量。(第4章)

    ·清楚自己的目的之后再做选择。(第5章)

    ·小心偏见——我们人人都有偏见。(第6章)·分清孰轻孰重。(第7章)

    ·思考可用的资源，创造更好的选择。(第8章)

    ·有意识地选择最佳方案。(第9章)

    ·接受风险并学习衡量风险。(第10章)

    ·利用生活的不平衡性，学习理解非线性、平衡和比例的概念。(第11

    章)

    ·任何情况下，首先决定信息的价值，再获取适量的信息。(第12章)

    ·简单地思考。(第13章)

    ·发现套利机会——将资源从低使用价值的区域转移到高使用价值的区

    域，利己利人。(第14章)

    ·采取正确的行动。(第15章)

    下面，让我们再回头看看那对小气的新婚夫妇的情况。他们应该怎么做

    呢？根据上面的原则，他们应该思考其他的选择方案(第8章)，应该

    认清重点(第7章)。下面的几则故事有助于你理解如何将这些真知灼

    见应用于日常生活的决策中去。

    罗尼·洛特的手指

    罗尼·洛特是橄榄球赛夺冠热门“旧金山淘金者队”的头号选手，他身手

    敏捷，动作令人望而生畏。1985年12月22日的一场比赛中，洛特在拦

    截“达拉斯牛仔队”的强大后卫蒂米·纽瑟姆时发生了意外。洛特放在前

    胸的手指被纽瑟姆的头盔猛击了一下。“那一击，我的胸就像是一块铁

    砧，我的小指被砸得血肉模糊。我眼前只有运动衣上的鲜血和一个瘫软

    的手指。” 1

    (见图1-1)图 1-1

    后来，经医生检查发现：部分指骨找不到了，伤口无法愈合。“指尖的

    骨头和第一指关节的骨头在指甲床里无法融合。很明显，小指这个样子

    我根本无法打橄榄球。”洛特说。

    洛特和他的医生文森特·佩莱格里尼就他的情况进行了讨论。他当时面

    临以下几个选择。第一个是退役。第二个可能就是等待和祈祷，不过目

    前来看似乎没有什么指望了。第三个选择是从洛特的腰部取出一块骨

    头，移植到他的手指上并进行固定，不过问题是，那将需要很长的时间

    康复，而且很容易再次断裂。这些选择看起来都不太乐观。

    最后，佩莱格里尼医生又提出了一个激进的近乎残忍的方案：将他手指

    的上部锯掉。经过一番挣扎，洛特决定采纳这个让大家匪夷所思的方案。“老实说，截肢手术是我能够参加1986年橄榄球赛的唯一方法了，这样我再也不用受那根手指困扰。”

    手术很成功。尽管比别人短了一截的手指有时候会令他尴尬，但洛特将

    他辉煌的职业橄榄球生涯延长了9年。洛特和佩莱格里尼医生探讨了当

    时所有可能的方案，最后选出了一个与洛特的目标和价值最相符的一

    个。在本书第8章中，我们还将进一步讨论选择的问题。

    挽救我父亲的生命

    1988年，我(大卫)的堂兄道格从加拿大给我打来电话，告诉我我的父

    亲住院了。道格说话的语气令我觉得他有些言外之意，但我也搞不清楚

    具体的情况。于是我打电话给医生询问详细情况。医生说我父亲入院的

    原因是服用安眠药过量。医生并没有说这是一次偶然的失误还是故意的

    行为，但我头脑中却有种感觉，父亲是故意过量服药的。于是，我直截

    了当地问医生我父亲是不是尝试自杀。医生兜了一会儿圈子后，肯定了

    我的猜测。于是，我下一个电话就是订机票去看望父亲。

    在前往温尼伯 2

    的路途中，我开始梳理自己的思绪，这时候，我意识

    到，我根本不知道父亲为什么想要自杀。不到两周前我还和他通过电

    话，他表现得一切正常，或者，至少可以说和从前相比没有什么两样。

    到底是哪里发生了变化？为何他突然做出这样的决定呢？这与我了解的

    他的心理状况并不相符。我意识到自己必须将其中的原因弄清楚。了解

    父亲自杀的原因是第一步，解决这个问题后，下一个目标则是要劝说父

    亲放弃那个念头。

    当我询问父亲他自杀的原因时，他告诉我因为他腿疼总也不好，这令他

    十分痛苦。父亲是个非常活跃的人，热爱运动，当时他已经78岁，但仍

    然每天骑自行车锻炼20~30英里。当他不可能再从事那种活动后，生活

    乐趣自然会减少许多。于是，我问父亲，倘若外科手术能够治好他的腿

    痛，他是否还是想自杀。“当然不会了，”父亲回答说，“但谁能保证疼

    痛真的会消失呢？”“我也不知道，”我回答说，“但我们应该找人解答这

    个问题。”

    于是，我咨询了医生，了解到通过手术改善他的状况的可能性很

    大。“太好了，”我说，“那我们就安排手术吧。”但那时，我们遇到了一

    个问题。我父亲的情况并不十分严重，不需要立刻手术，而在加拿大社

    会化免费医疗体系下，手术必须排队。考虑到父亲的年龄和病情严重程度等因素，他可能要等上几个月甚至几年才能排得上手术。

    这些信息对父亲来说也是新消息。他甚至都没有咨询过医生到底可不可

    能通过手术来解决问题，就想当然地以为没有办法治愈了。仅仅是手术

    治愈的可能性就带给了父亲一线希望，即使那意味着要等上好几个月。

    父亲的心情轻松了一些，但这种状况并没有维持多久。过了一阵，他又

    开始忧虑起来，不愿意再继续忍受几个月的疼痛之苦。

    但是，我知道还有更好的解决方案。我们没有必要在加拿大等上几个

    月，因为在彼岸的大福克斯 3

    或者法哥 4

    ，我们完全可以自费进行手术，无须等待。

    “可那会不会很贵啊？”父亲问。我告诉他的确会很贵，估计要花费2万

    美元左右(按照1988年的水平计算)。但是，我指出他的房子已经没有

    贷款，此外他还有5万美元的存款，而且他各种养老金加起来要超过他

    每年的消费额。“但是，我希望在遗嘱中能给你和阿普利尔留点儿东

    西。”他回答道。“支付手术费后，你仍然可以给我们留点儿财产。只不

    过少了一些而已，”我说，“而且，我宁愿放弃我那50%的遗产，让你多

    活几年。”

    父亲终于被我说服了。然而，他和我们大多数人一样，很快又会产生新

    的想法，这些想法又会挑战之前的结论。午饭后我再回到医院时，他反

    悔了。于是，我们再次进行了一番分析论证，他又接受了我的观点。星

    期六吃过晚饭后，他又有些动摇，不过这次他反对的程度并不强烈。到

    了星期日早上，他仍然不太坚定，不过很快又想通了。星期日下午，他

    吞吞吐吐地为我分析起其中的逻辑关系来。最后，他说：“我先看看医

    生能不能为我提前安排手术。如果实在不行，一两周后你就来接我去法

    哥手术。我有能力支付手术费用。”而晚餐过后，他已经能够流利地分

    析其中利弊，而且没有丝毫犹豫了。星期日晚上，我开车回到温尼伯的

    旅馆，准备第二天清晨启程返回蒙特利。一路上，我心情舒畅，对自己

    的表现感到特别满意和自豪。前去温尼伯时我只有一个小目标，即弄清

    楚父亲自杀的原因，而离开时却实现了一个更加宏伟的目标——为父亲

    如何规划未来理清思绪。那天晚上我去看了一场电影，电影名叫《为人

    师表》 5

    ，影片讲述了一位诲人不倦的微积分老师教授旧城区贫困学生

    的感人故事，那真是一部好电影。特别是在教我父亲(一名出色的数学

    教师)如何寻找新的解决方案，创造更好的选择(本书第8章将进一步

    探讨这个话题)之后，观看电影时我的感触更深。在这个例子中，我使用的其他技巧包括探究变量——他腿部的疼痛(参见本书第4章)，思

    考真正的价值(本书第3章)。(一些读者可能好奇最后的结果。第二

    周，父亲的腿部情况恶化，于是排到了手术名单的最前列。所以，他在

    加拿大免费进行了手术。那之后，他又继续生活了9年，我们的关系自

    那以后也更加亲密。父亲87岁辞世，寿终正寝。)

    公司的打印机

    现在，让我们将目光投向一家成功的生物科技公司。之前公司未经规划

    购买了多台不同品牌、不同型号的打印机，因此，公司决定成立一个专

    门工作小组，以制定购买标准，限制购买数量。该工作小组由12人组

    成，几个月间，他们多次会面讨论，最终达成一致，制定出一套标准。

    与此同时，该公司的一位管理人员对一笔大宗授权协议进行分析，要授

    权的产品每年投资额达1亿美元。经过几个小时的分析后，他将分析结

    果报告给公司高管委员会。委员会的成员们讨论了一会儿就达成了一

    致，同意对该产品进行授权。

    比较而言，打印机专门工作小组花费的时间是高管委员会讨论授权所花

    费时间的十几倍。即使考虑到两组人员的时间成本差异(高管人员昂贵

    的时间成本和信息技术分析师相对廉价的时间成本)，公司对分析打印

    机的投入还是要远远大于对授权分析的投入。根据这种投入水平，你自

    然会得出结论：有关打印机的决策对公司来讲更为重要。然而实际上，这个决策根本是无足轻重的。

    对一个问题进行的分析和投入应当与该问题的重要性成正比。很显然，该公司没有学会百分之一法则。我们将在本书第12章中详细阐释这一法

    则。

    65美元的消音器更贵

    制造商可以将任何产品制作得更加廉价。仅以价格低廉为标准购买商品

    的人就会上当。

    ——佚名

    购买产品时，买方经常会重复这样一个口头禅：“越便宜越好。”既然能

    够以600美元买到一台电脑，为何要去花800美元呢？既然能够免费获得一部手机，为何要去花钱买呢？多年前，我(查尔斯)需要为汽车安一

    个消音器，于是向两个不同的公司询价。一家公司要价65美元，而另一

    家则要价155美元。到底选哪一家好呢？

    我决定选择便宜的那一家，觉得其报价更划算。可是，工作人员让我等

    了2个小时，才终于开始了安装工作。他们又用了另外2个小时安装完

    毕，所以，到那时为止，我已经搭上了半天的时间。他们磨磨蹭蹭的一

    个原因是他们的能力根本不行。他们好像在反串《两傻大闹好莱坞》 6

    的演员，笨拙而又滑稽。我强忍住没有抓过他们的焊枪自己干活。这些

    家伙钻进车底部进行焊接时，我差点儿吓得躲起来。可是，尽管安装工

    作历时4个小时，卸载却只用了不到1个小时。我开车经过一段儿颠簸的

    路面时，消音器断裂了。

    第二天，我去了第二家安装消音器的公司，加利福尼亚州圣塔克拉拉的

    佳柏路消音器公司 7。仅仅几分钟的工夫，工作人员就将消音器装好

    了。而且，尽管我为此花费了155美元，5年后消音器仍旧工作如常，非

    常好用。简单总结一下：花费155美元比我花费65美元得到的有效服务

    高出1万倍。即使考虑到投入成本的差异，第二次购买的服务也要比第

    一次好上4000倍(见图1-2)。图 1-2

    如果消音器公司提供的价值差异能如此之大，那么人们积极进行比价的

    所有其他产品和服务又如何呢？再考虑下面的情况，你在当地的自行车

    销售店购买一辆儿童自行车，通常头盔的价格要比网购的价格高出5美

    元，但工作人员会花费15分钟帮助你调整头盔，使之适合孩子的头部。

    而如果你购买的是萨拉托加自行车行的自行车王Craig，你要花费更多

    的钱，但会有经验十足的专业人员上门服务，为你调整头盔。西雅图的

    哈博威受伤预防研究中心 8

    报告称，在发生撞击时，佩带不合适头盔的

    自行车手头部受到损伤的概率是佩带合适头盔自行车手的2倍。 9

    难道你

    不愿意花上5美元保证你的孩子(或者你自己)带上合适的头盔吗？

    倘若你只考虑初始成本，自然会购买最便宜的电脑、最便宜的消音器、最便宜的头盔。而结果是你最终的花费可能更多。你必须考虑整体过

    程。而在商务活动中，整体过程是以收益来衡量的。这里的技巧在于要

    将成本，尤其是初始成本，仅仅作为等式的一个部分来考虑。加上各项

    收入和维修成本，才能对收益情况有一个清晰的了解。成本的确很重要，但仅限于两个原因。第一，你不想花费过多的钱。第

    二，你不愿意在赚钱之前花钱，这属于现金流的问题。但是，在一天结

    束的时候，收益是指你能存到银行中的钱。如果将20万美元的收益和10

    万美元的收益拿来让你选择，你应该选择20万的收益，即使那意味着要

    投入更高的成本。任何情况下，我们都需要考虑收益和最终的价值，在

    本书第3章和第7章中，我们将进一步阐释这个话题。

    把铅变成金子

    我(大卫)的朋友派特·帕克给我讲述了他年轻时凭直觉进行套利交易

    的成功经历。那是在第二次世界大战结束后的第三年，即1948年，他17

    岁，有一天，他乘坐自己的小船到拉奇蒙特长岛海湾航行。突然，他意

    识到，自己的这艘小船上有一样别人非常想要的东西，别人愿意出高价

    购买。派特的家庭从事采矿业，家人们经常在一起谈论金属的价格，因

    此，他十分清楚，自第二次世界大战以来，价格管制的政策就已经放开

    了，目前铅的价格正在暴涨。而他这艘小船的龙骨就是铅制的。于是，派特将这艘价值1000美元的小船拖出水面，卸下了铅制的龙骨，然后重

    新安装了一个铁制龙骨。之后，他将铅龙骨以高价卖出(比这艘船的价

    格还高)，又把小船以不到1000美元的价格卖掉，并告知新买主小船的

    龙骨是铁制的。现在，下一步行动就显而易见了；他又买了一艘船。接

    下来的剧情和之前完全一样。他再买一艘更大的船，卸下铅制的龙骨，再安上铁制的龙骨。然后他把铅以高价卖掉，修理修理船，再把船卖

    掉，卖价和当初的购买价差不了多少。就通过这种方式，当时17岁的派

    特狠赚了一笔，直到后来市场回归正常，发现了这个漏洞。那年夏天，他一共赚得2万美元(相当于2005年的16万美元)(见图1-3)。图 1-3

    有趣的是，通过利用这个套利机会，派特的做法在另一方面也帮助市场

    增加了铅的供应量。而这正是套利的作用——将资源从低使用价值的区

    域转移到高使用价值的区域。“低价买进，高价卖出”是人们致富和增效

    的一条黄金法则。派特发现铅被用到了低价值的用途上，于是将它转移

    到了高价值的用途。通过这种做法，他既赚到了钱，又帮助了别人，利

    己利人。在本书第14章中，我们将教你如何发现套利机会，以免你与它

    们失之交臂。

    不诚实的抵押贷款申请一天，我的一位业务合作伙伴递给我(查尔斯)一页纸让我签名。那是

    一张抵押贷款申请表，上面列出了他的工作经历、资产、收入来源等项

    目。我连具体内容都没有读，就匆匆签下了自己的名字。不过，很快我

    的理性和好奇心又占了上风，于是开始浏览表格中的一些重要内容。这

    时候，我发现一些信息与他的实际情况不符(见图1-4)。

    图 1-4

    我向他指出了那些“错误”，他解释说如果按照真实情况写申请，他就无

    法得到贷款的优惠了。而更糟的是，他已经买下了一所昂贵的房子，现

    在正准备用这笔钱付款。我知道他也是没有办法，但如今我自己也被卷

    了进去，需要担负一些责任。我将那张签好名的申请表递给他，但清楚地表达了我的不悦。毕竟，这个人用一种不光彩的手段给我的声誉带来

    了风险。他不以为然地回答说：“人人都这么做。”“我就不那样。”我心

    想。

    日子一天天过去，我发现自己开始以一种不同的角度来看待这位合作伙

    伴。“如果他能为获取私利欺骗抵押公司，那他是不是也会欺骗我

    呢？”从那时起，我不再像以前那样信任他了，与他进行业务合作时，涉及的方方面面我都会十分仔细地进行审阅。不久后，我们就终止了业

    务联系。而且，我发誓以后再也不会迫于压力去签署一份虚假的声明。

    几年后，同样的情况再次发生，我履行了自己的誓言。

    不诚实行为导致的一个问题是，其他人看到这种行为，就会担心自己成

    为下一个被欺骗的对象。如果你想取得长足的发展，就要诚实、道德。

    在本书第15章中，我们将详细解释其中的原因。

    生活的麦田

    那时，我(查尔斯)在一家大公司工作。有一次，我去找老板，告诉她

    我无法完成分配给我的所有项目，因此问她这些任务的轻重缓急，想要

    优先处理最重要的事务。没想到，她平淡地回答说，这些任务都很重

    要，我需要将它们全部按时完成。这对我来说实在是太艰难了。我面临

    两个选择，要么加班加点，要么提高效率，更巧妙、更智慧地工

    作。“巧干而非苦干”，这个老生常谈的原则在呆伯特系列漫画 10

    中经常

    被嘲笑，在其他场合人们也对这个原则一笑置之。这并不是因为这个想

    法本身有什么不好，而是在于这个原则就好像是向溺水的员工扔去一只

    砖头做的救生圈一样。告诉一个人巧干就如同告诉他要更幸福、更健

    康、更有钱一样。仅仅重复目标并没有太大的帮助；人们需要的是如何

    实现目标的具体计划。

    本书的目的之一就是教你实现目标的具体方法。其写作目的是帮助那些

    在商务活动和日常生活中的每一个人能更智慧、更巧妙地工作。我们提

    供的方法简单而有效：以更好的角度去看待问题，从而找到解决方法。

    通过总结一些我们发现的有用的技巧和方法，为你清晰的思维锦上添

    花。

    你是否有过开车经过麦田的经历？从远处放眼望去，尽是一片杂乱无章

    的麦秆。可是，当你走到近处，视角就会突然发生变化，你可以看到一

    排排整齐的麦秆，这时候你意识到，这些小麦其实完全是按照直线栽种的。你对这片庄稼的视角发生了变化，从乱糟糟的一片变成了一幅清晰

    的画卷，而发生变化的原因很简单，就在于你处在了正确的位置上。本

    书为你提供生活麦田中的正确视角。生活中，众多的问题好像乱糟糟的

    一团，令人无奈。但是，当你开始使用我们在本书中讨论的这些技巧

    时，它们则会变得像艾奥瓦州最整齐的麦田那般清晰。

    为何将商务原理与个人经历结合

    在我(大卫)刚刚从事教学工作不久，就体会到一个重要的原则：教授

    经济学原理的一个最有效的方法就是将其与学生生活中的事件和经历联

    系起来。事实上，这一原则是我在加利福尼亚州大学洛杉矶分校读博士

    时，从著名经济学家阿门·阿尔奇安 11

    教授那里学到的。我至今仍对他的

    一节课记忆犹新。课上，阿尔奇安向我们讲授有关相对价格和消费者需

    求的微妙原则，他联系起日常生活中的一个问题来：为什么佛罗里达州

    出售的普通柑橘要比纽约出售的普通柑橘质量差？在纽约，好柑橘和坏

    柑橘的价格中都要包含运输费用，于是，纽约的好柑橘相对而言就更为

    划算。这样，纽约的消费者就会买进更多的好柑橘，而这又会刺激零售

    商加大好柑橘的供应量。于是，以后每当我们这些博士毕业生提到消费

    者需求的微妙性时，就会简称为“柑橘原则”。记得有一次，我的朋友

    《财富》杂志的前编辑丹·塞里格曼在撰写一部有关赌博的书。丹是经

    济新闻领域的佼佼者，经过实际观察，他发现这样一个规律：从远方来

    到拉斯维加斯的赌客比附近来的赌客输钱更多。丹问我经济学中是否有

    原理能解释导致这一结果的原因。“有啊，”我自豪地回答说，“在加利

    福尼亚州大学洛杉矶分校，我们称之为柑橘原则。”

    渐渐地，我尝试用阿尔奇安的教学方法实行我的教育工作。如果我的学

    生们自己经营公司，我就尽量联系他们在业务经营中的实际经历来讲述

    经济学原理。当然，刚开始的时候，我在圣塔克拉拉大学教授本科生，他们的年龄在18~21岁，还很少有人经营公司。但大多数学生都有当雇

    员的经验，而且人人都是消费者。于是，我就把经济学原理与他们这些

    经历联系起来。然后，当学生掌握了这些原理后，我就会给他们讲商界

    或者经济学界的其他故事，这样，他们就会看到自己的个人经历与宏观

    经济大局之间的联系，并发现其基本的经济学原理和概念都是相同的。

    于是，学生们会熟练地掌握这些概念，并轻松地运用到今后的生活中

    去。几年后，我遇到了从前的同事赫什·塞弗林。他现在仍然在圣塔克

    拉拉大学工作，是一名杰出的经济学家，撰写了金融名作《超越恐惧和

    贪婪》 12

    (哈佛商学院出版社，2000)。赫什告诉我他偶然间遇到了圣塔克拉拉大学的一些校友，他们对我的评价很高。“这不足为奇，”他

    说，“我们学校的很多教授都教得很好，和学生们也有联系。不同寻常

    的是，你的学生们还记得他们学过的一些具体的东西。”我想，也许我

    当时联系学生生活经历的讲课方法可以解释其中的原因。

    本书的合作者查尔斯·胡珀就是我在圣塔克拉拉大学的一名学生，他很

    快理解了我讲述的那些经济学概念，而且看到了自己个人经历与宏观经

    济大局之间的联系。查尔斯也见证了那种思维方式、教学方式和写作方

    式的强大力量。因此，我们就是按照这样的方式来撰写本书。因此，我

    们在书中一会儿讲述消费者在后院进行烧烤的故事，一会儿又跳跃到价

    值1亿美元重大决策的商务故事。这其中的基本原理其实都是相同的。

    书中的故事包罗万象，涉及生活中各个领域。所以，就让自己沉浸其

    中，细细体味吧。读一读哈特菲尔德–麦考伊夙怨 13

    的故事，相信你今

    后一定会避开生活中卷入的一些纷争。读一读攀登珠穆朗玛峰的故事，相信你今后涉及沉没成本时，一定会做出更好的决策。总而言之，在你

    阅读本书、学习其中的技巧和方法时，不要只顾着开心，将这些故事当

    作笑谈。毕竟，我们讲述的都是十分重要、十分严肃的东西。

    第2章 理清思路，清晰思考

    思考边际量

    从一堆破布到百万富翁这样白手起家的方式需要首先找到一堆合适的破

    布。

    ——莱昂纳多和塞尔玛·斯宾拉德

    让我们考虑第一种情况：你愿意离开水生活一年还是离开钻石生活一

    年？答案显然易见。离开了水，你连半个月都熬不过去。而钻石呢？也

    许除了唱机上的宝石唱针，我们生活中从来都没有接触过。于是，我们

    可以满怀信心地说，离开了钻石，生存依然没问题。

    再考虑第二种情况：如果你赢得了一场比赛，奖品有两种，一种是一袋

    钻石，另一种是50加仑水，你会选择哪种奖品？这个问题的答案依然很

    明显。你一定愿意选择钻石，因为它们要比水值钱多了。

    我们之前已经达成共识，离开了水人无法生存，可这次你却选择了钻

    石。这是一种自杀性的行为吗？不。在第一种情况下，选择钻石就意味着你要在一年中完全离开水生活。而在第二种情况下，选择钻石则意味

    着你增加了现有的财富，你可能已经拥有一两块钻石和足够的钱，完全

    可以买到自己需要的水。如果我现有的水都喝不完，为何再要50加仑

    呢？选择自己想要的奖品时，我知道是自己要增加现有的财富，而不是

    从零开始。而且，即使之前我什么也没有，真的从零开始，我也可以立

    刻卖掉其中一块钻石，买到足够的饮用水，而袋子里剩下的钻石还可以

    用于购买其他的东西。换言之，那袋子钻石的价值比50加仑水的价值多

    出很多。钻石确实是更好的选择。这就是一个思考边际量的例子。在水

    和钻石之间做选择时，我们的思维十分清晰。然而，在其他一些情况

    下，人们却常常忘记了思考边际量。

    许多人将情况弄得十分复杂，将一些相关因素与不相关因素放到一起综

    合考虑，往往做出了不好的决策。例如，假设目前的问题是要不要为杂

    货店再雇用一个收银员，他们开始评估所有收银员的平均生产力，然后

    根据那个标准做出决定。这就是不好的决策。

    做出英明决策的方法就是思考边际量。这一方法十分有效，事实上，自

    19世纪70年代以来的经济分析几乎都以此为基准 14。思考边际量的意思

    是仅思考下一个增量 。我是否还想要一块儿蛋糕？我是否想再雇一名

    职员？我应不应该再买三辆运货车？我想要更多的水还是更多的钻石？

    与之相反的，就是思考均量。我们偶尔都会思考均量，但很少依据均量

    做出决策。如果考虑均量，你可能决定不再雇用新的员工，因为那样做

    会降低所有员工的平均生产能力。如果思考边际量，只要这个新员工创

    造的额外收入超过雇用他所需的额外成本，你就会决定雇用新员工。

    当你思考边际量，并据此作出行动后，通常平均收益的确会下降，但总

    的净收益却提高了。其实，平均成本增加或者减少并没有什么关系。如

    果整体效益提高，谁还会在乎平均成本的变化呢？

    我们来看一家拥有30名员工的干洗公司，总工资的支出额为60万美元，总收益为80万美元，利润(不计其他成本)为20万美元。平均来看，每

    一名员工的生产力为26667美元，成本为2万美元，这样，每名员工的平

    均净利润为6667美元。如果再雇用一名员工，即员工人数增加为31人，总收益则会达到82.5万美元，与此同时，总工资成本增至62万美元。现

    在，每名员工创造的平均利润仅为6613美元。这看起来似乎是个错误的

    决定，因为平均每名员工创造的利润下降了。但实际上，多雇用一名员

    工是一个英明的决定。因为最后进入银行的是总利润而不是平均利润。

    在这个例子中，总利润现在达到了20.5万美元，比之前增加了整整5000美元。通过思考边际量，将新增员工的成本和他为公司创造的收益进行

    比较，我们不难做出正确的选择。

    亚伯拉罕·马斯洛著名的“需求层次”理论正是思考边际量的经典例子。

    马斯洛是20世纪40年代的一名临床心理学家，他认为，人们在不断成长

    的过程中，按照需求层次逐级递升，从最基本的需求逐步过渡到更高层

    次的需求。 15

    如果我们一无所有，最想得到什么？按照马斯洛的说法，我们想满足一些基本的生理需求，如食物、水、性等。离开食物和水，一个人很快就会死去。当你拥有了这些基本需求后，还想要什么？注

    意，我们要思考边际量。我们不再担心一些基本需求，因为它们已经满

    足了。这时候，马斯洛认为，我们需要安全。满足安全的需求后，我们

    需要归属。随着我们沿着需求层次不断攀升，我们需要尊重，最终达到

    人类发展的顶峰，即自我实现。

    如果我们沿着需求层次向下移动，当务之急就会发生变化。比如，将一

    个正致力于提升自尊的人放到一艘渐渐下沉的船上，我们毫不吝惜对他

    的赞美之词，可你看他是否能够静静地坐在那里享受。 16

    答案当然是否

    定的。随着船尾渐渐沉入水中，这个人脑中有且仅有一个想法：安全。

    马斯洛的意思其实就是，我们要思考边际量。换言之，在我们现有的资

    源下，思考下一步想要什么。

    思考边际量的另外一层含义是拒绝常见的那种孤注一掷、要么全有要么

    全无的极端思维。20世纪90年代末，我(大卫)去胡佛研究所参加了一

    次会议。会上，加利福尼亚前州长皮特·威尔逊的缜密思维和富有见地

    的评论给我留下了深刻的印象。一次会间休息时，我告诉他他的表现令

    我折服，而且，我觉得他的思维十分清晰，不知他是否有意多花些时间

    从事公共政策分析的工作。他笑着感谢了我的赞美，风趣地说：“我倒

    是乐意多做些这类工作，不过那样我妻子会认为我讨厌赚钱呢。”我回

    答说：“我想，你可以同时担任三四个董事会的成员，一年只需出席4

    次，这样，你既能赚到钱，又有充足的时间可以从事这类工作。这并不

    是个全有或全无的情况；只是赚多赚少的问题。”威尔逊笑着说：“事实

    上，那正是我想做的事。”他真是个聪明的人。根据我们的观察，许多

    在生活中效率极高的人都会去思考边际量，即使有时候他们自己并没有

    清楚地意识到。

    期待一次就能成就丰功伟业的人，将一无所成。

    ——塞缪尔·约翰逊最后，思考边际量的做法对执行大型项目十分重要。谚语云：“不积跬

    步，无以至千里。”如果能将大型项目看做是由一些具体步骤组成，就

    会避免我们很多人体验过的那种瘫痪无力的感觉。记得我(大卫)当时

    一直在逃避做博士论文，一周周过去，还是没有任何进展。而要想获得

    博士学位，这绝对是必须要做的事情。当时我觉得十分无助，于是去找

    一位精神治疗师帮忙。他问我每天想用多长时间写论文。下面是我们的

    对话：

    大卫：至少4小时，多一点儿的话需要6小时。

    治疗师：那现在你平均每天写论文的时间是多少？

    大卫：平均每天，嗯，0小时。

    治疗师：好，明天早上开始，我希望你按照我的方法去做：静静地坐下

    来，花2小时的时间做论文。

    大卫：2小时？那没有用。按照那个速度，我根本没法按时完成。

    治疗师：但你不是问我如何取得进展吗？现在你根本就没在这上面花任

    何时间。2小时也要比0小时更好啊。

    他的方法的确奏效了，渐渐地，我每天写论文的时间从2小时(状态不

    好的日子)提高到了10小时(状态好的日子)。他帮助我通过“边际

    量”看待问题，这种方法在我身上产生了效果。之前，我看待问题的方

    式夸大了它的难度。一尺一尺的进步也许太难，一寸一寸的进步却是轻

    而易举。所以，我采取了一寸一寸进步的方法。15个月后，我拿到了博

    士学位。

    当然，本书的大部分读者可能并不想攻读博士学位。但我们相信，几乎

    每一位读者，或者说一大部分社会上的人，都想变得更有钱。很少有人

    希望自己的余生依靠社会保障金过活。而思考边际量是帮助你变得更加

    富有的一个有力工具。下面我们具体来解释一下其中的原因。

    人们知道我(大卫)是一位经济学家后，问我最多的问题就是：“如何

    能变得更加富裕？”有时候，人们会问：“如何能够快速致富？”针对这

    个问题，我的回答是：“我也不知道，但我可以告诉你如何能慢慢地致

    富。”我的两位经济学家朋友理查德·麦肯齐和怀特·李就这个话题写过一本书《美国致富：积累财富、创造满意生活的8个简单原则》，他们在

    书中主要讲述了两个核心理念：思考边际量和复利的力量。想快速致富

    的人已经犯了一个思维错误，因为要想快速致富，你或者能够在事业上

    取得令人难以置信的突破性进展，或者提前买到下一家微软公司的原始

    股票，或者中了彩票。不过，如果你能满足于慢慢致富——对我们大多

    数人来说，这是致富的唯一方式——你只需要定期将收入存下一部分

    (10%~20%)，将这部分钱投资到某个股票指数基金，如先锋总体股

    票市场指数基金 17

    (在1992~2004年，其平均年收益超过10%)。最好在

    35岁以前开始这样做，然后，保持这个习惯，每年继续下去即可。一个

    历史更悠久的基金是先锋威灵顿基金 18

    ，自1929年7月以来，年均收益

    率为8.3%，有趣的是，这距离1929年经济大萧条的股票市场崩盘只有3

    个月的时间。如果你每年投资2000美元，获得8%的收益(将通货膨胀

    的因素考虑在内)，40年后，你获得的总收益将达到47.7782万美元。

    的确是这样，在阅读麦肯齐和李所著的那本书的过程中，我意识到，自

    从我31岁开始，就一直遵循着书中所说的8个原则行事，而在这里，我

    可以高兴地说，到50岁时，我的资产已达百万。

    我必须去做吗

    许多人思维不清晰的另外一个原因是生活中有太多人为制造的义务和责

    任。我们早上起床时，头脑中会有一大堆“必须去做”的事项。一会儿，双脚开始变得沉重，双肩也觉得有些不负重荷。但是，我们“必须”强制

    自己做下去。这些虚构的义务和责任妨碍了人们进行清晰思考。

    其实，世界上我们真正必须去做的事情少之又少。我们应该正视这个事

    实。除非我们身陷牢狱或者拘留所，我们有百分之百的自由去决定如何

    度过一天的时光。我们之所以不是每天坐在海滩享受惬意的休闲时光，是因为我们的行动会导致结果——而许多“不得不做的任务”会带来我们

    想要的结果。例如，去上班可以带给我们同事间的友谊，让我们感觉到

    自己的重要性，同时上班的劳动所得可以用于购买我们需要和想要的东

    西。那个叫作“我必须”的人告诉自己，他必须去上班。而那个思维清晰

    的人则会说：“如果我在这个岗位上再工作一年，我就能够买一栋房子

    了。我今天当然可以辞职，不过，如果我非常想买那栋房子，我就最好

    在星期一早上准时出现。”

    “我必须”的这种态度会增加我们的负担，削弱我们的人道主义情怀。当

    我们头脑中有明确的目标时，我们应该将一个任务进行重新构建，从“我必须”变成“我想做”。我想去上班，那样我才能够喂饱我的孩子

    们，买一辆车，买一幢房子，或者改变这个世界。如果我的目标看起来

    无法去解释所做的努力时，也许就需要反思一下目标和整体策略了。所

    以，当我们思维清晰地开始行动时，我们就不再是个被束缚的虚假的罪

    犯，而是实现了真正的自由。读者可以参阅大卫·凯利的名篇《我不是

    必须那么做》 19

    ，进一步了解这个话题。

    充分的理由并不一定带来好结果

    当我们在不同选项之间做出选择时，会考虑各种理由。有时候，我们做

    出决策的理由还不止一个。一些是重要的理由，一些则不太重要。为恰

    当地使用这些理由，我们必须将它们通盘考虑，然后按照重要性进行排

    序。然而，通过对人类行为的观察，我们发现，我们为自己的决定给出

    的理由往往不仅仅是一个选择的因素，而更多的是我们做出选择后产生

    的结果。

    几年前，我(查尔斯)周末去酒吧时认识了一位年轻的女士。我们在一

    起喝酒、聊天、跳舞，似乎我给她留的印象不错。几天后，我们开始了

    第一次约会。离开了酒吧喧闹的氛围，她一定是觉得我的魅力打折扣

    了。在我们去饭店的路上，她告诉我她第二天早上和一些朋友约好了一

    起去划水，因此必须早早起床。她说，由于这个原因，她需要早点儿回

    家。显然，她心中已经做出了决定，对我并不感兴趣，于是，她为了缩

    短我们约会的时间，给出了这个理由。虽然从表面上看，似乎是睡觉的

    需求驱使她做出了这个决定。但实际上，她心中的决定是睡觉要比无聊

    的约会感觉更好。假设她和我的约会过得很愉快，她也许会很晚才回

    家，回去后再担心睡眠不足的问题。她之所以给我这样一个理由，是因

    为她已经做出选择，不愿意再和我一起约会了，但她说那话的方式就好

    像是那个理由使她做出了那个选择。

    这种情况十分常见。我(查尔斯)的妻子丽萨在单身的时候，就经常告

    诉一些男士说她星期五晚上已经有了计划，无法和他们出去玩儿。而实

    际上，她的计划就是同几只猫咪安静地待在家里，再读一本好书。按照

    丽萨所说，人们习惯将重点放在所做的选择上，然后根据这个选择想出

    一些理由，再拿这些理由来解释我们的行为。因此，丽萨决定待在家

    里，因为她认为这是更好的选择。

    充分的理由有时会促成一个坏的决定。这里让我们讨论一个经典的案例，即哈特菲尔德-麦考伊宿怨。多年来，两个家族之间进行了长期的

    血腥战斗。1902年3月的《联合报》报道：“哈特菲尔德-麦考伊的长期

    宿怨继续升级，4名哈特菲尔德人在西弗吉尼亚地区身亡。” 20

    一年后，同一份报纸又报道：“在恶名昭彰的哈特菲尔德-麦考伊夙怨中，弗莱德·

    麦考伊和佛罗德·麦考伊同官员发生了激战，双方各有数人伤亡。” 21

    在

    这个案例中，哈特菲尔德人和麦考伊人都有充足的理由来继续这场战

    争，我们不难想象他们的思维过程。“哈特菲尔德人杀了我的爸爸。我

    要他们的命。”“麦考伊人多年来一直骚扰我们，是时候给他们点儿颜色

    看看了。”然而，充足的理由并不一定能带来好的结果。充足的理由，有时并不是展开行动的好理由 (见图2-1)。

    就广义而言，哈特菲尔德人和麦考伊人其实是在做一个决策：继续战斗

    还是停止战斗。尽管从表面上看，这两个家族有充足的理由继续争斗，但综观全局，停止战争才是更好的选择。一旦战争结束，两个家族就可

    以避免战争带来的高额成本，如工作损失、死亡和破坏等。哈特菲尔德

    人和麦考伊人实际上是在遵循一个“我必须去做”的政策。他们觉得，除

    了以暴制暴式的复仇，别无选择。于是，争斗就这样反反复复，持续不

    停。最后，经过两州州长、国民警卫队和美国最高法院的介入，两个家

    族长年的争斗才终告一个段落。但是，那时候，流血牺牲和监禁已经给

    两个家族带来重创，但不管怎样，暴行的日子终于结束了。 22图 2-1

    我们作为旁观者来看待这个恶性循环时，觉得正常思维的人都不想造成

    那样的局面。许多人都在为自己的行动思考理由，而真正应该关注的是

    如何做出最好的决策。下面我们将用决策树形图的方式，为您展示哈特

    菲尔德和麦考伊世仇的决策过程(见图2-2)。尽管这个问题相对而言

    比较简单，但我们还是介绍一下决策树形图。决策树形图是思考选择时

    普遍使用的一种方法，它可以培养一种有用的思维方式，帮助人们对决

    策的结构进行思考。了解决策树形图的概念，有助于理解本书后面讨论

    的以及日常生活中可能遇到的一些更加复杂的问题。最左侧的正方形代

    表我们必须做的一个决策。可选择的两个方案用“继续争斗”和“停止战

    争，开始和谈”来表示。如果决定继续争斗，得到的结果是更多的战斗和死亡，概率p 1

    =1，或者100%。“更多的战斗”是这一决策产生的后

    果，概率p 1

    在小圆圈旁边显示。这种情况下，只有一个可能的结果，因

    此小圆圈后面只有一个分支，这一分支的概率为100%。

    如果我们决定选择第二个方案，即“停止战争，开始和谈”，我们知道，生活不会尽如人意，因此，做出这一决策后，可能带来和平，也可能失

    败。这两个可能性用概率p 2

    (成功签署和平协议)和概率p 3

    (和谈失

    败)来表示。这里需要注意的是，每个决策方案的概率之和要等于

    100%，也就是说，我们要考虑到所有的可能性。因此，图中p 1

    等于

    100%，p 2

    +p 3

    ＝100%。这样，焦点已经不再是各种理由，而是变成

    了：“继续争斗”还是“停止战争”，选择哪个让我们的生活更加美好？这

    才是问题的实质。图 2-2

    上面的决策树形图也许将问题过于简单化了，因为每一方真正的希望是

    通过继续争斗，能够彻底击败另一方，“取得战争的胜利”。上面的决策

    树形图忽视了这个可能性。如果我们将战争获胜或者战争失败的可能性

    包含进来，则得出下面的决策树形图(见图2-3)。

    图 2-3

    两大家族的任何一方也许都没有意识到，概率p 1

    的可能性其实很小。两

    大家族之间的争斗什么时候才算胜利呢？我们甚至很难想象，到底什么样的事件才能够宣布一方在争斗中“胜利”。哈特菲尔德人会对麦考伊人

    说，“嘿，我们猜你们赢了。你们想要我们做什么？我们甘愿受罚，或

    者干脆搬走。”那种情况发生的可能性很小。在我们看来，战争胜利的

    唯一现实的方式是将对方家族的每一个成员杀死，但那样需要更大规

    模、更集中的战争，任何一方都不具备那个实力。倘若p 1

    的概率很低，同样道理，p 2

    的概率也很低。因此，选择了继续争斗后，双方实质上是

    保证了战争的继续进行。即使p 4

    (成功签署和平协议)的概率很小，选

    择停止战争是两个家族更美好未来的唯一希望所在。而且，即使和谈失

    败，两个家族只是回到最初的情况而已。换言之，和谈带来的风险很

    小。

    辨析

    运用辨析力是一种大幅度提升我们思维清晰度的简便方式。我们可以拨

    开迷雾，看清楚问题的本质。

    我们来看一个有争议的话题，即吸烟。这个问题涉及香烟的成瘾性。许

    多群体不断地在辩论，究竟香烟会不会致人上瘾，上瘾的程度如何。有

    些人给出肯定的答案，有些人给出否定的答案。在我们的社会中存在许

    多风险因素：政府对香烟行业的控制进一步加强、更多税收、更多约束

    限制、更多诉讼，以及整体公众健康质量。这些因素都至关重要，因此

    科学事实的求证过程就变得十分复杂。在某些情况下，各种压力会使立

    场不太坚定的一方做出愚蠢或者不诚实的陈述。有时候，还会制造出所

    谓的烟幕弹，因为其中一方或者辩论双方可能并不想揭露事实。倘若双

    方能够忽略各自的诡辩，也许还会达成一致的意见。人们似乎遵循这样

    的格言：看待问题的立场取决于你希望得到的结果。

    当人们头脑中仅仅思考最终的结果时，则不太可能就事实进行诚实的交

    流。在这场交流中的一名参与者可能争辩说，她不希望政府加大对香烟

    行业的控制，因为她信仰自由，或者因为她担心过多的政府控制会带来

    其他的问题，因此她说香烟其实不会真的致人成瘾。“根据我观察到的

    种种事实，香烟致人成瘾的特性并不像其他一些物质那样强，但肯定是

    具有成瘾性的。但是，倘若我承认这一点，就可能为禁止吸烟的做法提

    供支持了。”她在头脑中进行了这样的推理。然而，如果我们运用辨析

    力，就会发现，承认香烟具有致人成瘾的特性，同时并不提倡政府加大

    对香烟业控制的做法，也是完全合理的。运用辨析力，我们可以将两个

    问题分开来看，从而看到问题的本质。某种物质致人成瘾的特性可以同人们通常的反应(让政府对其加大控制或者全面禁止的做法)分割开

    来。

    媒体往往会引导人们按照非黑即白的思路去思考，然而，仔细思索后，我们发现，许多事情并不是那样泾渭分明，往往十分微妙。我们可以考

    虑一些有争议的话题。也许你对每个话题都有强烈的感觉，但你是否也

    能理解另一方的立场呢？如果是这样，也许这个问题就存在某种令双方

    都满意的解决方案。运用辨析力，我们可以剥去外面的层层表象，发现

    问题的实质，这样就有可能找到解决问题的方法。

    例如，你也许支持艺术却反对全国艺术基金会(NEA)。换言之，你可

    能会在财政或者其他方面支持艺术，也认可其他机构为支持艺术所做的

    努力，但却不想让公民缴纳的税金为全国艺术基金会提供财政支持，让

    其对艺术产生影响。同样的道理，你可能对国外的独裁者们嗤之以鼻，但并不支持先发制人，攻打他们。许多人会运用辨析力，分辨人们声称

    要做的事和他们实际去做的事。通过实践，我们发现这两者是存在区别

    的。最后一个例子，你爱自己的孩子，但仍然会要求他们做一些他们不

    喜欢的事情。这些都需要运用辨析力来解释。

    就连宽恕的行为也涉及辨析力。要原谅别人，你必须将那个人和他的行

    动区分开来。也许和你拼车的那个伙伴昨天下班没有去接你。你可能讨

    厌那个人的行为，但并不讨厌那个人。也许你听过这样的话：“憎恨罪

    行，但要接纳罪人。”这是运用辨析力的一个很好的例子。你的感觉固

    然重要，但运用辨析力可以让你在决策时将受伤的感觉与决策过程分

    开，进而去宽恕他人。

    宽恕是一种意志的执行，这种意志能不顾心灵的温度。

    ——彭柯利

    辨析是分析家们使用的最强有力的工具之一，因为通过运用辨析力，我

    们可以剥开问题的表层，看清问题实质。这样，我们就能够将一个颇具

    争议、很难解决的问题巧妙地解决。运用辨析力是一个省时省力的巧妙

    技巧，有助于我们进行清晰的思考。

    下面，让我们试着运用辨析力，分析罗伯特E.李将军其人以及他关于自

    由和奴隶制度的观点。在美国内战期间，罗伯特E.李是一位为南方利益

    而战的声名显赫的将军。南方战争的目标是脱离联邦独立，他们最大的担忧之一就是北方对奴隶制度的反对，尤其是在亚伯拉罕·林肯当选美

    国总统之后。根据这些信息，我们是否可以推断李将军接受甚至是赞成

    奴隶制度呢？自由对于李将军而言是否重要？让我们继续了解一些信

    息，同时运用辨析力来揭开这个谜底。

    许多人并没有进行努力尝试来揭开谜团。他们只是简单地将南方视

    为“坏的”一方，将北方视为“好的”一方。由于李将军代表南方而战，他

    一定是坏人，而且，由于战争最终解决了奴隶制度的问题，李将军一定

    是为维护奴隶制而战。其实，真实情况要比这有趣得多。

    在人类历史上，罗伯特E.李是与拿破仑齐名的最伟大的将军之一。他的

    父亲就是人称“轻骑哈利”的哈利·李，是美国独立战争中的著名将军，也是乔治·华盛顿的朋友。在华盛顿的葬礼上，哈利·李的颂词“战争中第

    一人，和平中第一人，同胞心目中第一人”得到广泛认同，成为评价华

    盛顿的著名语句。下面我要介绍的一些事实相信会令许多人大吃一惊

    的。实际上，罗伯特E.李一直认为奴隶制度在道德上是错误的，他自己

    从来不曾拥有一个奴隶，并在娶了乔治·华盛顿的孙女为妻后不久，就

    坚持要求他的妻子释放了她之前的全部奴隶。李在西点军校以班级第二

    名的成绩毕业，后来在墨西哥战争中建立了巨大的功勋。他身上一直带

    着华盛顿的怀表和望远镜。1861年，南方诸州宣布脱离联邦后，林肯总

    统提出让李来统帅美国联军。李谢绝了林肯的好意，因为他的良心无法

    允许自己为“错误的”一方战斗。 23

    我们需要将结果(美国是否保留奴隶制度)与过程区分来看。李希望结

    束奴隶制度，但他希望南方诸州拥有那个权力和责任。对他而言，自由

    的最大威胁就是一个过度强大的联邦政府。李认为必须遵循正确的流程

    来实现想要的、长期的结果(这一论点与本书15章中介绍的爱玛·戈德

    曼的观点类似)。按照J.卢夫斯·菲尔斯的说法，“美国制宪会议或权力

    法案都没有解决两个问题，一是奴隶制度，二是公民到底应该对本州忠

    诚还是联邦政府忠诚。只有在美国内战的战场上才能解决这些问题。” 24

    一些关于自由的相互矛盾的思想在内战期间涌现出来。李憎恨奴隶制

    度，但他坚信，而且他认为华盛顿本人也相信，美国诸州是专政的联邦

    政府的最终制约力量。如果联邦政府的权力得到牵制，诸州也可以分别

    处理奴隶制度的问题，最终实现每个人的自由。亚伯拉罕·林肯和北方

    各州最初只是想把四分五裂的联邦进行统一。后来，他们又将目标定为

    结束臭名昭著的奴隶制度，这既是一个基本的人权问题，同时也是对抗南方的一个战术。

    李和林肯都在为自由而战，他们都认为自己遵循了美国大革命和《独立

    宣言》中的原则。只不过他们对于促成自由的最佳方式有不同的想法而

    已。多年后，西奥多·罗斯福总统评论说，在他看来，在追求自由的道

    路上最遵循道德之心的两位美国人，就是乔治·华盛顿和罗伯特E.李。 25

    本章小结与思考

    思考边际量是让我们的思维变得更加清晰的最佳方法之一，因为它可以

    缩小问题的范围，去除一些无关因素，让我们将精力集中在眼前要做的

    任务上来。一个多世纪以来，人们，尤其是经济学家们，一直在有意识

    地使用这个强有力的方法，不断取得成功。运用辨析力可以帮助我们清

    晰地看到真正的问题，还可以帮我们看清楚辩论中的立场差异。

    我们对许多人无法逃脱的“我必须去做”的陷阱进行了深入探讨，解释了

    如何通过聚焦目标而不是义务的方法来解放自己。如果你真的不喜欢生

    活的某些方面，试着去改变它们。但是，对于那些你必须接受的方面，要寻找一个接受的好理由，例如为买房子，在事业上更上一层楼，或者

    为有价值的事业而努力工作。

    谈到理由，在本章的讨论中我们看到，我们为自己的决定给出的理由往

    往不仅仅是做出选择的因素，而更多的是我们做出选择后产生的结果。

    我们关注的焦点应当从原因转向我们选择的不同结果。当我们在不同方

    案中进行选择时，我们应该考虑对最终结果的期望，而不仅仅是一两个

    理由。哈特菲尔德人和麦考伊人在这上面犯了错误，但我们可以从他们

    痛苦的教训中学到经验，以史为鉴，指导自己的决策。

    本章中，我们还介绍了一种将问题各备选方案(可能选择)、不确定性

    和结果进行组织的有效方法——决策树形图。在通常情况下，任何问题

    最难的部分就是组织或者建构。一旦完成这一步，解决方案就十分明显

    了。如果当年的哈特菲尔德人和麦考伊人完成了这个任务，他们就会认

    识到，和谈才是一项更好的投资。

    第3章 思考价值顶级经济学家的头痛病

    一位诺贝尔经济学奖得主将作为嘉宾出席某大学的一场盛大晚宴。该大

    学派一位教授来酒店接这位经济学家。出门时，经济学家说自己头痛，于是他们便去酒店内设的药店买阿司匹林。“4.95美元一瓶!”这位诺贝

    尔奖得主抱怨道，“我们镇上的药店只卖2.50美元一瓶。”于是，他对教

    授说：“咱们去找一家普通药店吧，”这时他们已经快迟到了，教授便

    说，“今天是你的幸运日，我来买单。”这位教授清楚，2.50美元一瓶的

    阿司匹林是很难找到的，加上寻找的时间，其真正的花费要远远高于他

    们面前4.95美元的这一瓶。教授乐意为这点钱自掏腰包，因为这样既能

    缓和经济学家的情绪，让他心情放松、好好演讲，又是个提前交流、建

    立友谊的机会，对教授而言，这些价值更有意义。听完这个故事之后，你是否领会了其中的讽刺意味呢？不错，正是那位诺贝尔奖得主、世界

    顶级的经济学家，难道他不应该想到这样的解决方法么？考虑到当时的

    情况，他本该明白，4.95美元一瓶的阿司匹林立刻就能解决问题，其价

    值要远远高于城镇另一端售价2.50美元的那一瓶。 26

    “搔痒娃娃”稀缺

    Tickle Me Elmo(中文名“搔痒娃娃”)是1996年圣诞节上市的一款毛绒

    玩具，售价21美元。挠一下这款娃娃的肚子，它就会哈哈大笑。当时这

    款毛绒玩具非常受欢迎，各大商店常常库存短缺。于是，幽默而亲切的

    搔痒娃娃进入了热门的收藏品市场。一个广播电台竟将搔痒娃娃拍出了

    550美元的高价，且据传言，一些搔痒娃娃的卖价比这还要高。

    这简直太疯狂了。到底怎么了？我们要如何解释这种现象？价格为21美

    元的“搔痒娃娃”的需求量远远超出了供给量，于是，买主们便竞相抬高

    价格，最后，愿意一掷千金、出价最高的买主便如愿以偿。这种情况在

    其他市场上也屡见不鲜，不过通常时间周期比较长。搔痒娃娃的例子反

    映出短时间内供求关系造成的戏剧性结果。而在另外一些市场中，这种

    情况发生得相对缓慢，我们以湖景房为例。人们希望住在湖畔，但湖景

    房的供给是有限的。随着越来越多的人选择在湖畔定居，这些令人向往

    的房产价值也一路飙升，最后被出价最高的买主购得。所以，出价最高

    的买主就决定了湖景房的价格，而出价较低者只能望房兴叹，或者给出

    更高的价格重新参与竞争。

    一些投资者认为搔痒娃娃是一款珍藏品，会一直保持令人难以置信的高价。投资者常常寻找稀缺物品，因为稀缺性是高价的保证。不过，搔痒

    娃娃的问题在于，其稀缺性是人为造成的。只要给予充足的时间，费雪

    公司——搔痒娃娃的制造商，就能够制造足够多的娃娃来满足人们的需

    求，无论需求量多大。例如，如果地球上的每个人都想要2个，那么费

    雪公司将制造出120亿个搔痒娃娃。而如果这些娃娃都千篇一律，其价

    格注定会下降。因此，倘若你在人为的稀缺期内购买了搔痒娃娃，那肯

    定是一笔糟糕的投资。许多其他投资也和“搔痒娃娃”的例子一样前景惨

    淡，只不过其稀缺期可能能够维持较长一段时间。而另一方面，真正有

    意义的收藏品并不会随着时间的流逝而贬值，因为它们的供给真的有

    限，如1969捷豹E系列经典跑车已不再生产，雷诺阿画作也都是绝版。

    所以，我们的底线是：你可以买“搔痒娃娃”逗你的侄女玩，但超出投资

    组合预算的投资则要三思。

    什么是一笔不错的交易

    什么是一笔不错的交易呢？

    格蕾丝：我做成了一笔不错的交易。新买的四轮驱动车优惠了5000美元

    啊!

    保拉：可你也不去越野啊，我觉得你应该以全价买一部轿车。对你来说

    那才是一笔更好的交易。

    判断一笔交易好坏的唯一标准就在于它给你带来的价值和你所付出成本

    之间的差额，而不是该商品与平常卖价相比的优惠幅度。除非格蕾丝想

    进行套利交易，即立即将她的新四轮驱动车卖给他人，她才能赚到钱。

    但她很可能不会如愿，因为其他人也能够以同样优惠的价格买到一样的

    新车，所以，她应该关注的是新车对她的价值。四轮驱动车结实耐用，性能卓越，适用于户外运动，如果这些是她考虑的重点，那么她就选对

    了车。否则，结合她自身的需求，也许另一款价格低廉、操作简单、控

    制性能更好、更安全，而且油耗少的车型更适合她。我们可以这样想

    想：你可能并不吸烟，当你看到香烟大促销时，难道就应该开始吸烟了

    么？

    无论购买什么东西，我们都应牢记价值。让我们看一看下面这个荒唐的

    例子，这是加利福尼亚州大学洛杉矶分校我最喜爱的杰克·赫什雷弗尔

    教授的门上挂着的一幅漫画(见图3-1)。除非这位顾客后来能将这些大象卖个好价钱，不然这种购买行为就是愚

    蠢的行为。价格低并不能保证是一笔不错的交易；一笔不错的交易是指

    买一件商品，花费的成本比它给你带来的价值(即它的使用价值)或它

    对于其他人的价值(交易价值)低。如果你知道在套利交易中，其他人

    会以更高的价格从你手中买走它，或者你更看重其价值而不是价格的

    话，那么这就是一笔不错的交易。否则，忘了那两头便宜的大象吧!

    售货员：800美元一头大象，来一头吗？

    顾客：不需要。

    售货员：500美元一头怎么样？

    顾客：不，我买大象做什么用呢？别开玩笑了，我可是住在公寓里的。

    售货员：您太会砍价了，500美元两头怎么样？

    顾客：400美元两头，咱们就成交。图 3-1

    丢失的明信片邮票

    你可曾有这样的经历？试图寄一张明信片，却找不到明信片邮票。面前

    正好有一卷普通信件邮票，可明信片邮票要便宜些，于是你便去寻找它

    们。你知道它们就在附近，或许就在另一个抽屉里。

    假设你在书桌抽屉里，一堆东西的下面，找到了明信片邮票。其间耗时5分钟，这里隐含的信息是：你每小时的价值只有1.68美元，这比最低

    工资标准的14还低。结果是这样得出的，如果你用一张面值37美分的

    邮票贴在明信片上，即使你损失了14美分，却节省了5分钟。就相当于

    出售你的时间，5分钟，14美分，即每小时1.68美元，对某些人来说，这或许是个不错的交易。但对于本书的大部分读者而言，这只相当于做

    其他事所获价值的1%~10%。换言之，如果你每小时赚200美元，那你

    只能腾出2.5秒来寻找缺失的邮票。更糟的是，邮票还有已丢失的可

    能。或许你的同事或伴侣已经把邮票用光了，或者把它们放到“更好”的

    地方去了。在这种情况下，可能直到邮局邮费上涨，你也没找到那些恼

    人的邮票。即使有75%的可能性你最终能找到邮票，你寻找的时间必须

    限定在1.89秒之内。你只能花费这么短的时间!其决策树形图如图3-2所

    示。图 3-2

    这只是个十分浅显的例子，但它传达了一些重要的理念。这些理念可以

    应用于生活的方方面面。我们再来讨论一下明信片邮票的问题。解决这

    个问题，我们将“使用普通邮票”和“寻找明信片邮票”这两个选择赋予等

    值。“使用普通邮票”的成本是14美分，因为你浪费了一张相对昂贵的邮

    票。那么，“寻找明信片邮票”的成本也应为14美分。如果找不到便宜的

    明信片邮票，那么浪费这14美分的概率为25%，即3.5美分

    (0.14×0.25)。所以，我们需要算出用剩余的10.5美分可以买到的时

    间。以每小时200美元计算，10.5美分只能买到1.89秒的时间。(0.105÷200×3600)所以，你最多只能寻找1.89秒，就这么短的时间。

    1.89秒后，你应该立刻放弃，直接将价钱昂贵的普通邮票贴到明信片

    上，继续你的生活。

    机会成本

    一个周六的晚上，我与家人待在家里，享受休闲惬意的周末时光。我素

    来喜欢与家人共处，但那次格外高兴。因为那天有人邀请我去参加一个

    单身派对，我本来也十分想去，但经过权衡，还是决定留在家中。我

    的“机会成本”就是我因待在家里而放弃的东西，即可能在派对上获得的

    喜悦。单身派对如果非常有趣，那我为了和家人在一起就放弃了更多。

    那么，为何那晚我会因待在家中而感到格外开心呢？因为在我决定留在

    家中后，得知单身派对推迟举行了。于是，我留在家中的成本立刻降低

    了。

    机会成本就是你因做此事而放弃彼事所引发的成本 。周六你原定打排

    球，踢足球或去海滩，而后来却去电影院看了场电影。确切地讲，机会

    成本，就是你所放弃的那个你最珍视的机会的价值。如果相对于足球和

    海滩而言，你更喜欢排球，那么你去看电影所消耗的机会成本就是你赋

    予打排球这项活动的价值。机会成本存在于我们生活的各个方面。和唐

    约会就意味着不能和萨米尔或雅各布约会。如果比起萨米尔你更倾心雅

    各布的话，和唐约会所消耗的机会成本就是和雅各布约会带给你的快

    乐。

    机会成本是成功人士逊色于普通人的少数领域之一。例如，新晋好莱坞

    的万人迷可能会感到烦恼，因为有十个可爱的姑娘要与他约会，他不知

    该如何取舍。富有的度假者也许觉得蒙特卡洛的风景更迷人，因为他们

    去的是法国巴黎。在某个美丽的日子里，开着保时捷911卡雷拉前去海

    滩度假的司机幽怨地想着，他的法拉利360蜘蛛的性能配置更卓越，穿

    越山路的表现更佳。

    通过增加成本这种方式，机会成本限制了我们在各种情况下的利润，这

    有些像提高了预期值的效果。因为我们知道，利润就等于收益减去成

    本。考虑机会成本可以帮助我们选择某时段内最佳的投资。所以，我们

    做决策时要尽量把机会成本考虑在内。例如：我们喜欢参加各种会议，有一些是免费的，还有一些是相对便宜的。即使现金成本仅仅是100美

    元，其实际成本却并不只是我们签在支票上面的数目，而要加上我们参加会议所花费的时间。假设我们从事咨询业务，一天可赚取2000美元，那么我们参加会议的总成本就是2100美元。会议组织者可能会把参会价

    格提高两倍，变为300美元，而这对我们参加会议的意愿的影响是微乎

    其微的。

    类似的推理也适用于州立大学学费增长的问题。假设一所州立大学每年

    收取学费4000美元并且正考虑在此基础上增收400美元。这10%的增长

    幅度看似庞大，但我们要知道，对学生而言，读州立大学的主要花费并

    不是学费，而是学生时间的机会成本。如果一个学生以每小时10美元的

    薪资做份全职工作而不是读大学，那么在八个月的时间里，读大学的机

    会成本就超过了13000美元。书费暂且不计，读大学的总成本就是13000

    美元加上4000美元，即17000美元。所以，当学费增加了400美元时，对

    学生而言，真正的成本其实只增加了2.4%。所以，不出意外，州立大学

    学费增长时，并没有很多学生因此辍学，尽管可能抱怨声此起彼伏。抱

    怨的原因是大多数学生忽视了他们的机会成本，把增加的400美元视为

    一笔庞大的预算。

    机会成本也可以用来解释我们的购买行为。你可曾有过这样的经历，你

    正在尝试出售一款产品，而同时另一款相似的产品正在免费发放。私立

    学校就是个很典型的例子。私立学校最好能保证其高水准，因为政府提

    供了一款相似的“免费产品”——公立学校。它由纳税人资助，本身也价

    值不菲，但对于学生来说却是免费的。不过，你可能觉得高水平的教育

    确实值得每年至少5000美元的投资。也许我们在这一点上可以达成共

    识，但如果私立学校的学费为5000美元，那么它至少应比政府出资的公

    立教育价值高出5000美元，这样它才有竞争力。假设政府出资的公立教

    育价值2000美元，那么只有私立学校至少能回馈给你价值7000美元的教

    育时，你才愿意每年支付5000美元选择私立学校。我们再举一个例子，从水龙头处接自来水喝几乎是免费的，所以瓶装水定价的基础应该是它

    的相对价值而不是绝对价值。

    机会成本告诉我们，在现有选项之外还有其他的好选项可供选择。提前

    了解这些选项可以降低选择失误的可能性。换言之，孤立地看待一个选

    项，你也许会觉得它很好，但通过与其他选项相比较，你可能会发现更

    好的选择。

    一个朋友打电话来问你想不想去看最新上映的电影《星球大战》，你一

    直都很喜欢星球大战系列的电影，而且你当时只是在清理厨房。所以你

    同意了。运用机会成本来分析，你认为新的选择(去看电影)要比原有的选择(清理厨房)更好。于是，在这春光明媚的日子里，你兴高采烈

    地出发了。十分钟后，你的另一位朋友打电话过来，转接到了语音信

    箱。当你回到家时，听到了他的留言，“你好，我们是约翰和巴纳伯

    斯，我们想知道你愿不愿意去美洲河划皮划艇，如果你听到留言，请尽

    快回复我们，或者我们1点钟在河边会合。再见!”事实上，皮划艇是你

    的最爱，是你的生命。假如你要为今天的时间安排按喜好排个序，排在

    第一位的肯定是同约翰和巴纳伯斯去玩皮划艇。看电影的成本不仅仅只

    是电影票的价钱、买爆米花的钱，还得加上你其他可选择活动的机会成

    本。就此情况而言，选择看电影要比整理厨房好，但却不如你的其他选

    择，比如玩皮划艇。就像歌手肯尼·罗杰斯唱的那样：为了追求卓越，就别害怕把好选择放弃。

    关注机会成本也可以在另一方面给予我们启示。一家大型医药公司的机

    会成本十分高昂，它差点就放弃了一项仅需投资1000万美元成本就可带

    来50亿美元回报的临床试验。该公司有一款成功的产品就快接近其专利

    保护期限了，过了截止日期，这款产品将很可能在业内的竞争中被淘汰

    掉。当然，该公司可以在儿科患者身上进行试验而不是默许这款产品自

    生自灭，如果试验成功，就可以将专利保护期延长6个月。管理部门对

    是否应该投资1000万美元进行实验项目犹豫不决，因为还有其他让他们

    感兴趣的项目。显而易见，这家医药公司不应该错失这样的良机，但管

    理层由此看到了其他机会的价值并且考虑到了投资障碍。如果你的公司

    连投资1000万美元即可获得50亿美元回报的项目都要放弃，那么你就真

    该增加你的整体投资额度了。换言之，如果你有条件如此挑剔，那证明

    你投资得太少了。事实上，在全世界范围内，10%~20%收益的投资项

    目已经足以令人满意。所以，各地的投资者对收益达49倍的企业都垂涎

    三尺。如果你发现自己的公司处在这样一个令人羡慕的位置，那么你应

    该吸引更多外资或者借入资金为如此一本万利的投资项目注资。我帮这

    家公司解决问题时，他们倾向于放弃这个机会，但经过我的分析，他们

    得以更明智地看待问题，最后还是决定开始实施试验。

    沉没成本

    对众多决策者而言，沉没成本就好比一道难以逾越的鸿沟。比方说，你

    打算攀登珠穆朗玛峰，并为此付出了多年的心血：参加培训、省吃俭用

    攒钱等。同时，你还需要获得中国政府的许可，其难度可想而知。几次

    尝试，都以失败而告终。你曾想过要放弃，但想到自己为此付出的时

    间、金钱以及努力，你又坚持了下来。你的决定令人钦佩，因为历史上凡有大成就之人，皆为意志坚定者：他们无论面对怎样的困境，都不会

    轻言放弃。诚然，矢志不移是成功必不可少的要素之一，但你是否想

    过，高瞻远瞩、勇敢放弃的做法，或许能成为你另一条成功之路呢？昨

    日已逝，我们何不把握住今天？如果从今天起，一切重新开始，凭借你

    所拥有的技能和资源，你最想体验或完成的事情是什么？如果你的回答

    是攀登珠穆朗玛峰，那么你就应该继续坚持你的选择。然而如果你另有

    他选，而相对而言攀登珠穆朗玛峰并不太重要，你就应当改变方向。换

    言之，你为进行培训、获得许可而付出的时间和努力，以及所有为此付

    出的一切都已成为过去(“沉没”)，所以已经无关紧要了。如果你的回

    答是你想攀登珠穆朗玛峰的愿望并不那么强烈，你坚持的唯一理由是唯

    恐自己之前投入的所有努力会付诸东流，那么放弃吧，事已至此，覆水

    难收。

    下面，我们介绍一位在宾夕法尼亚州卡尔普斯维尔经营古币店的老板面

    临的困境。连续两年，他都在赔钱。他很清楚卡尔普斯维尔德古币市场

    很难经营，但他仍然坚持，其结果是，他赔了更多的钱。一位朋友对他

    的做法颇为不解，便质疑道：“你是疯了还是傻了？”这位老板无奈地答

    道：“我已经在这个店投入了这么多资金，我不能就这样轻易放弃。”他

    的朋友考虑了一下他的处境，说：“所以你打算一直投入，直到破

    产？”5年过去了，这位老板现在会如何面对当时的困境呢？是继续坚持

    亏本经营，还是选择另谋出路呢？

    面对是否要放弃经营古币店或攀登珠穆朗玛峰这种艰难的抉择，许多人

    认为如果现在放弃，那么他们先前的努力都将付诸东流。我们曾学过，轻言放弃者终难成功，而成功者从未放弃过。然而试想一下，古币店的

    老板的初期投资已经亏损一空，珠穆朗玛峰的攀登者早年的努力也已前

    功尽弃。谁才是真正的赢家？是坚持到破产的古币店老板，还是懂得适

    时放弃转而去从事真正赚钱的事业的人呢？同样，是那位花费毕生的时

    间、金钱和精力来获取攀登珠穆朗玛峰的许可，却并不真心渴望完成这

    一壮举的登山者，还是那个懂得适时放弃，转而去尝试自己真正喜欢的

    挑战的人？今天的成败无法决定你的明天。古币店老板今天已经失败

    了，这是一个无法改变的事实。但关键在于他明天是成功还是失败。放

    弃一份失败的事业可以令他拥有充足的时间和资源去开创一番成功的事

    业。面对一份失败的事业，懂得放弃的人可以改善自己的生活，而拒绝

    放弃的人终究难逃失败的噩运。决策具有前瞻性，其唯一关注的重点便

    是如何走向美好的未来。由此可见，面对失败，你只有两个选择：一方

    面是一个失败的过去和一个同样失败的未来，另一方面，在过去的失败的基础上，获得一个崭新的未来。孰轻孰重，不难抉择。

    我们再来考虑一个不同的情况。暴雨来临时，你会仅仅因为你已经制订

    计划，并且已支付了订金而去参加野营吗？在下面的决策树形图(见图

    3-3)中，你有两个选择：冒雨去野营或者待在家里做别的事情，无论

    如何，你都要支付订金。此外，无论每个选择会有什么样的好处和坏处

    都相互抵消掉了。

    图 3-3

    为了破解这个决策树形图，我们将两者进行比较。冒雨野营比做其他的

    事情更好吗？运用简单的代数即可让我们忽略定金，因为等式两边都有

    这一项，可以相互抵消。所以，定金是个不相关的因素。以下是简化的

    决策树形图(见图3-4)。图 3-4

    在经济学入门课程上，大多情况下教授们会告诉你，沉没成本和理性行

    为并不相关。但是，经济学教授们很少会去区分令沉没成本相关的两种

    明显错误的方法。其一是在投资之后，即使获利前景黯淡，仍继续投入

    大笔金钱(或者时间，以及其他任何有价值的东西)。一个朋友曾经告

    诉我(大卫)，他的婚姻生活很糟糕，而且他经过多年的努力尝试，仍

    然无法有所改观。尽管如此，他却不乐意放弃这段婚姻。我进一步询问

    他细节时，他承认说自己以前其实也知道，不管怎么努力，这段婚姻都

    不会幸福的。但问题是，他还是想继续维持这段婚姻。这和之前我们讨

    论的古币店的例子如出一辙，人们总是想尝试通过努力，使沉没成

    本“浮上”水面。我们可以这样总结这个错误：由于之前所做的投资或者

    花费的气力，人们不愿放弃本应该放弃的东西。第一种沉没成本可以称

    为“他死了，吉姆”沉没成本。这句话是科幻电视剧《星际迷航》中的一

    句著名台词。每当船上的医生“老骨头”检查一个刚刚死去的船员时，吉姆船长都在旁边目不转睛地看着。而这时候，医生就会说这句话来正式

    宣告某个人的死亡。这些成本已经死了，就连神医“老骨头”也无法让它

    死而复生。所以，我们只需要承认其沉没的事实，继续前行。

    但针对沉没成本的错误做法却不止这一种。另一种方式发生的频率不太

    高，但一样会带来巨大的损害，那就是假装沉没成本没有沉没，未来还

    继续存在。大约在15年前，我(大卫)去拜访一位经济学家朋友，帮他

    装修房子。他决定在一扇窗户缝中加一些密封条，于是我们开车去了当

    地的一家五金店。他找到了自己想要的东西，但失望的是，售价是10美

    元，而不是他期待的6美元。我们进行了下面的对话：

    杰克：我们走吧。我不想为这点儿东西花10美元。以后有时间我再去别

    的五金店看看。

    大卫：等等，杰克。这样做不合理。你的行为已经表明，窗户密封条对

    你的价值至少是10美元。

    杰克：怎么讲？

    大卫：你特意开车10分钟才到达这家五金店，所以往返的路程就是20分

    钟。假设你的时间价值至少为1小时12美元(我相信这是毫无疑问

    的)，那么你往返这家五金店花费的时间成本就是4美元。你愿意花费

    的时间成本4美元加上你愿意花费的现金成本6美元，两者相加之和就是

    这家五金店密封条的卖价10美元。现在，你已经到了五金店门口，到达

    这里的时间成本已经沉没，而除非你准备住在这家五金店，从这儿回家

    的时间成本也已经沉没。所以你应该忽略这些成本，将窗户密封条买下

    来。

    杰克同意我的分析，但还是不愿意买下密封条，即使他日后还得再出来

    一次，再投入4美元的时间成本。想不支付10美元的唯一方法就是在他

    办其他事情的途中恰巧路过五金店，而那里窗户密封条的卖价为6美

    元。

    当你准备去银行、邮局或者商店办业务，可到达时却发现人们在排长队

    等待时，你是否也犯过这类沉没成本的错误？你可能会决定换个时间再

    来，希望那时排队的人少一些。即使你的预测是正确的，换个时间再来

    后队伍确实短了许多，但基本可以断定你做了错误的决定。为何这么说

    呢？因为你已经花费了到达那里的所有成本，因此，如果你决定日后再来，必然要再次花费这些成本。如果考虑到这些成本，你往往会得出结

    论：现在排队花费的时间要少于晚些再来所需的时间。因此，最好的决

    策是站着排队。当然，在这种情况下，另一个英明的决策是随身带一本

    书或者杂志，这样就可以有效地利用排队等待的时间。同理，如果你现

    在离开，以后再来，要避免往返路途成本的唯一方法就是在办别的事情

    的时候顺便来一趟。

    在我(大卫)读十年级时，在我们高中那所藏书少得可怜的图书馆中发

    现了巴特利特编纂的《名言金句》 27。由于它属于参考书，不允许我们

    外借，于是，一天放学后，我就待在图书馆里，细心地研读这本书，并

    将一些经典名言手抄下来。直到今天，我仍觉得那是我在校学习的11年

    中最有成效的两个小时。40多年后，我发现自己还经常援引那天学到的

    佳句。其中许多佳句出自18世纪的著名英国作家塞缪尔·约翰逊(本书

    第2章中我们曾引用过他的名句)。

    那天我手抄下的一句名言解释了针对第二种沉没成本的应对方法。有人

    问约翰逊一部戏剧是否值得一看，他回答道：“是否值得看？是的。但

    是不值得去看。”他的意思是，一旦你买好了票，租好了马车，又花费

    了时间到达了剧场，我们要考虑的相关成本就变成了你的时间的机会成

    本。约翰逊认为观看戏剧的价值要超过这些成本。因此戏剧是值得一看

    的。但是，他另一方面的含义是，如果你提前知道了戏剧的质量，也许

    就不值得去买票、梳妆、雇保姆照看孩子、坐车去剧院了。我的一些学

    生将这条名言概况成：“等到视频出来的时候再看。”

    有趣的是，两种涉及沉没成本的错误思考方法都在20世纪80年代末有关

    B-1轰炸机的国会辩论中涌现出来。支持者认为如果现在放弃研发B-1轰

    炸机，则会浪费已经投入到研发工作中的数十亿美元。可是，当然了，这些成本已经沉没，基本上是不相关的了。一些反对者则认为，已经投

    入到B-1轰炸机上的钱，再加上未来的预期花费，则不值得再继续投入

    B-1轰炸机了。但他们错误地将这些成本认为是还没有承担的成本。事

    实上，大部分成本已经发生了，就连这些反对者也会承认，B-1轰炸机

    的价值要大于预期的未来成本，因此应当研发。

    上面描述的第一种沉没成本，如前所述，我们可以称之为“他死了，吉

    姆”类型。我们无法将投入到B1轰炸机上的钱拿回来了，所以，让我们

    面对这个事实吧。而第二种沉没成本，则可以叫作“活死人之夜” 28

    成

    本，因为即使这些成本已经死去并被埋葬，它们还会在半夜三更回来吓唬我们。即使B-1轰炸机的成本已经花掉了，这些人仍然将它视为活

    的、可支配的成本，认为它是成本分析或利润分析的相关因素。

    在前几段中我们提到，沉没成本与理性行为并不相关。其实，这一观点

    并不是完全正确。沉没成本的确会影响我们。我们可以从已经发生的成

    本中学到一些经验和教训，发生这些成本的过程改变了我们，让我们面

    临新的情况，为我们带来新的机会。我们认为，人们之所以将沉没成本

    纳入决策过程中，这一点是最主要的原因。例如，我(查尔斯)在国家

    航空航天局担任了七年的科学程序设计员。最后我回到斯坦福大学的研

    究生院，研究一些我认为更有趣、更重要的科目。但是，我是否承认并

    接受我的“沉没成本”，改弦更张，一切从头开始了呢？不。我衡量了自

    己的工程学背景，选择了一个我的技能有用武之地的专业。决策应该具

    有前瞻性。我的方法是，在已知我已拥有坚实的工程学和经济学基础的

    情况下，询问自己应该选择哪个职业。

    有意思的是，沉没成本、决策分析(参见第9章“警探哈里的决策分

    析”)和思考边际量(参见第2章)这三个概念是相互关联的，它们使用

    的是同一个视角。既然我过去的成本都已经沉没了，现在应该采取的最

    佳行动是什么？思考边际量也会得出同样的结果，因为其关注的焦点是

    下一个增量。下一个增量忽略过去发生的事，所以绝对是具有前瞻性

    的。决策分析也总是向前看。所有这三个技巧都揭示了同一个思想。它

    们使用不同的语言和方法，但都要求我们思考下面要发生的事情，不让

    我们向后看(沉没成本)，或者去考虑已经确定无法改变的因素(思考

    边际量)。

    价值是主观赋予的

    许多人认为，“价值”是事物固有的客观属性，但事实上，这是一种错误

    的观点。19世纪后叶，一个重要的经济学理论认为，事物的价值具有主

    观性，它不仅取决于事物本身，也同样依赖于赋予其价值的人。20世纪

    经济学领域取得的大部分进步都要归功于这一理论。 29

    价值并不单单指

    事物本身的功用，而在于人们如何看待它的功用。根据一个人为某种事

    物赋予的价值，相比于事物本身，我们了解更多的其实是这个人(见图

    3-5)。图 3-5

    让我们以水为例，我只要打开水龙头就能放出一加仑的水，这需要花费

    我一分钱的水费。可是换一种情况，如果我刚刚从死亡谷 30

    徒步旅行回

    来，又热又渴，那我就愿意花100美元来买一加仑的水。再来考虑第三

    种情况，如果晚上下班回家后，我发现家里的排水泵坏掉了，地下室里

    充满了水，那我就会花100美元去排水。同样是水，在不同情况下，它

    对我的影响以及我赋予它的价值却迥然不同。因此，具体情况对事物的

    价值有很大的影响。在第一种情况下，我没怎么把它当回事儿。在第二

    种情况下，炎热缺水的状态让我对它迫不及待。而在第三种情况下，水

    太多所以我只想将它处理掉。

    正是人们的需求、利用、喜好以及流行风尚决定了市场上各种商品的价

    值，而这一点却常常被人们所忽略。简言之，在商家提供的各种商品

    中，我们能买得起哪些、愿意买哪些，才是真正决定商品价格的因素。

    世界上没有一成不变的生活，所以事物的价值也会随着变化。如果你花

    5000美元买来的古董书桌第二年就升值到20000美元抑或贬值到1000美元，这不足为奇。当然了，要是它不幸赶上了地下室漏水，那情况就特

    殊了，因为你还要花50美元来找人把它拖走。

    人们对于资源回收利用的认识也存在着这样的错误。在很多人的心中，回收利用资源就像是某种神圣的使命，无论在怎样的条件下，我们都应

    该那样去做。可是我们回收利用资源的初衷又是什么？不就是为了设法

    节约资源并减少污染吗？可问题在于，回收利用资源的过程本身也在进

    行着能源的消耗。人们在判断是否进行资源回收利用时，往往没有将一

    项最重要的资源计算在内，那就是你对废物进行分类整理所耗费的时

    间。如果你的时间价值大于那些回收物品的价值，那你每一次的回收利

    用都会造成社会的经济损失。既然如此，循环利用岂不是莫大的浪费!

    我们并不了解回收品的市场价格，也不太清楚那些被我们丢掉的垃圾有

    多少价值，许多人进行回收利用可能只是出于习惯，或者可能受到身边

    同龄人的影响，也可能仅仅是想做一件正确的事。

    我(查尔斯)有个朋友，他进行废品回收利用的做法已经到了极端的程

    度，而他自己也因此吃尽了苦头。他一直费尽心思地将废木板里面的钉

    子拔出来，以便今后盖房子的时候重新使用。这个过程所需的工作量可

    不容小觑——他需要先找到钉着钉子的木板，拔出那些钉子，再把它们

    弄直以便再次使用。有些钉子原本已经锈蚀或是不够结实，经过一番折

    腾几乎就粉身碎骨了，因此最后还要清理它们。生命中的快乐时光就在

    他“保护地球”的过程中一点点流逝了。鉴于他的目标和现实条件，难道

    他没有更好的方式来利用自己的时间吗？

    生命真的无价吗

    几年前，福特汽车公司销售过一款名为“平托”的汽车，可能你父母或是

    你自己就买过这款车，也说不定你的哪个朋友就和我一样，买过一辆难

    看的棕色平托(大卫的一个朋友开过一辆蓝色的，也很难看)。这款汽

    车的操控性和加速能力都不太好，但这并不是令它臭名昭著的真正原

    因，真正让这款车走向没落的，是一个潜在危机——当汽车尾部发生碰

    撞时，螺栓可能会被气压强行压入油箱，从而使汽车变成一个巨大的燃

    烧弹。 31

    人们因此可能被烧伤，严重者甚至会死亡。随后，受害者们纷纷向福特

    公司提起诉讼并索赔数百万。就在大家纷纷寻找证据的时候，福特公司

    的一则内部通知闯入了众人的视线。大家从中了解到，福特公司以前不仅已经认识到这个问题，更可恶的是他们很清楚应该怎样去补救。而

    且，补救措施其实既不费钱也不费力，只要在螺栓上覆盖一层橡胶层就

    可以保证油箱不被刺穿，成本只需11美元。可是，公司经过成本效益分

    析，认为不值得投入保护装置，于是否决了这个计划。听闻这些信息

    后，公众变得更加恼怒。毕竟，当初他们只知道福特了解过这个问题。

    而现在，在利益权衡之中，福特竟然为生命标出了价码，通过分析车辆

    起火的可能性并根据他们对生命的估价，福特得出的结论是：11美元的

    维修费太高了。 32

    这听起来或许很荒唐，就算是福特的决策者也不会认

    为人的生命还抵不上区区11美元的价值，然而问题在于，福特需要在数

    百万辆平托车上，每辆多投入11美元的成本，来避免大约360起死亡和

    重伤。而大多数的平托车主，超过99.9%的买家，都不会遭遇这样的事

    故。

    在那之后，通用汽车公司也陷入了类似的境况。1979年，雪佛兰迈锐宝

    的一次撞车事故导致了6人重伤，对此，洛杉矶的一个陪审团宣判通用

    支付给伤者的补偿性赔偿为1.07亿美元，罚金0.48亿美元。1973年，通

    用曾经做过研究，对于事故伤亡向通用公司索赔的金额进行过估算。这

    项研究直接影响到了陪审团的审判结果。裁断结束后，首席陪审员科勒

    曼·索顿说：“我们一致认为，他们既然不重视坐在车中的生命，就应该

    承担责任”。 33

    通用汽车公司的内部通知这样陈述道：尽管主观上我们认为生命无价，但是支付与燃油火灾相关的意外伤亡索赔款(每人20万美元)要比预防

    的成本少很多。为防止发生意外死亡的状况，通用公司需要为每辆车增

    加平均8.59美元的成本，而根据预算，支付索赔款只相当于每辆车增加

    2.40美元的成本。没有人知道这则内部通知是否真的在通用公司内部流

    通，是否对后来通用汽车的设计产生了影响，但它正是原告律师所需的

    确凿证据。不过，我们不清楚通知上所说的“8.59美元”是否适用于雪佛

    兰迈锐宝这款车型，也不清楚凭增加的区区8.59美元能否避免这场事故

    中的火灾，因为大火是由另一位酒驾司机高速追尾所引起的。

    我们的生命真的无价吗？这样说来，谁还会去工作，将无限宝贵的时间

    浪费掉去赚钱呢？倘若生命是无价的，其中的每一部分也自然应该是无

    价的。我们的一生大概由50万个小时组成，无穷大除以50万仍然是无穷

    大，那岂不是意味着，老板每小时需要付给我们的薪水必须无限多!那

    样的工资单和纳税表格一定很有意思。但是，在现实的劳动力市场中却

    并没有发生这样的情况。看来，尽管我们主观上都觉得生命无价，可是实际行动却没有贯彻这一理念。

    既然这个洛杉矶陪审团对通用汽车公司不满意，我们假设出现了另外两

    家与他们的理念一致、合他们胃口的汽车公司——“不知情国际汽车公

    司”和“无瑕疵汽车公司”，这下陪审员们应该支持吧。

    “不知情汽车公司”清楚地懂得这样的道理，一旦他们意识到汽车设计上

    的不足，出现事故时就要承担责任。所以公司政策是干脆不寻找任何缺

    陷，即便问题出现也自动忽略掉(见图3-6)。

    由“不知情汽车公司”生产出来的汽车，相信洛杉矶的陪审员们也不想买

    吧。尽管谚语说人生难得糊涂，无知便是福，但要生产安全的汽车，可

    丝毫含糊不得。如果你拒绝承认问题的存在，又何谈解决问题呢!

    汽车工程师：“嘿!我刚刚发现我们这款新型轿车有一个大问题!”

    经理：“你难道不知道讨论汽车缺陷是违反公司规定的吗!”

    汽车工程师：“我知道，可这问题真的很严重——一旦司机使用CD播放

    器，车轮就会脱离车身，刹车也会跟着失灵!”

    经理：“(用手指堵住了耳朵)啦啦啦啦，我听不见你的话。啦啦啦啦

    啦啦啦，你刚刚说什么？啦啦啦啦啦……”图 3-6

    相比之下，“无瑕疵汽车公司”则高度重视汽车的安全性。和那些陪审员

    一样，他们为生命赋予了至高无上的价值。在他们眼中，任何试图将生

    命与金钱等价的行为都是冷酷无情、工于心计的做法。

    汽车工程师：“我意识到一个问题，理论上讲，我们的车有可能在停车的时候被倒下的树砸中。若是车子里面恰好有人而树又很粗壮，那人就

    有被砸伤的可能性。”

    经理：“如果重新设计，每辆车需要增加多少成本？”

    汽车工程师：“每辆车大概要花费800美元。同时，我们新车上市的时间

    至少要延期4个月。”

    经理：“你难道不知道‘不允许任何问题存在’是我公司恪守的原则么？立

    刻组建项目小组开始改良。”

    汽车工程师：“还有一个我不知道该不该问的问题，我们生产的汽车与

    火车相撞的概率虽然很小但还是存在，若是改良的话，每辆车要花费

    10000美元成本，而新车上市时间要延期10个月，依您看……”

    经理：“去改良吧!”

    汽车工程师：“另外，太阳耀斑导致死亡的可能性有一万亿分之一。如

    果对此改良，每辆车大概要花费20000美元，需要等待10~20年的时间。

    您看……”

    经理：“去改良吧!”

    汽车工程师：“那您看这个问题呢……”

    经理：“去改良吧!”

    汽车工程师：“还有这个问题……”

    经理：“不用再问了!!只要有问题就去改良!”

    由“无瑕疵汽车公司”生产出来的汽车，洛杉矶的评审员们是否愿意拥有

    呢？答案应该是肯定的。不过问题在于，汽车因为各种改良耽搁的时间

    实在太久，就算他们想买恐怕也没有机会了。退一步讲，就算经历了漫

    长的生产线后这样的汽车终于问世，高额的生产成本也会令它售价数百

    万，所以他们也买不起如此昂贵的车。

    至此，故事还未结束。想象一下，按照洛杉矶陪审团“生命无价，安全

    第一”的信条，倘若所有的汽车公司都开始像“无瑕疵汽车公司”那样吹毛求疵，对任何风险零容忍，那么，为我们这些普通群众研发的车将会

    全部停止生产。这可不是什么好事，如果真是那样，你、我加上那些陪

    审员，我们只能去开前文中提到的1974年的福特平托和1979的雪佛兰迈

    锐宝那些老古董。汽车市场将不再有任何进步，我们现有的汽车越来越

    破旧，安全性越来越差，到时候，就像古巴首都哈瓦那大街上的景观那

    样，放眼望去整条街就像一个老式汽车的博物馆，全是老掉牙的汽车。

    毋庸置疑，这绝不是最好的办法……可是，这又能怪谁，你又能去控诉

    哪家公司呢？

    倘若我赋予生命至高无上的价值，生活应该是怎样一幅景象呢？那样，没有任何其他价值可以和我的生命相提并论，任何可能致伤致死的事都

    太过冒险，所以不该尝试。我会买最好的自行车头盔，然后戴着它走到

    车库，去看车库里的自行车，只是永远都不会“冒险”去骑!我会雇两名

    医护人员，除了我洗澡的时候，他们要和我形影不离。(不过，我也很

    担心洗澡时可能会发生意外。)我会限制自己不和那些携带病菌的人接

    触，也不会去坐车，更不可能去碰皮艇、滑翔机之类的危险装置。我会

    健康饮食，合理锻炼，看许多电视节目。我会读书看报，在电脑前工

    作。但是我绝不会去跳舞，游泳，坐飞机，喝啤酒或者打高尔夫球。当

    然，在日常生活中，我们实际上做过很多这样的事情。看来我们对自身

    价值的评估比较客观，并没有为自己赋予至高无上的价值。

    还好“不知情汽车公司”和“无瑕疵汽车公司”还有一个竞争对手——“好

    帮手汽车公司”。它会担当你的代理人，考虑到你的种种情况作出决

    策。设计车门的时候，他们本来可以让人们像影片《正义先锋》 34

    那样

    从车窗爬进去，可他们没有那样做，而是安了四扇质量很好的车门。他

    们本来可以不安车尾的后备箱而为你的汽车塞上一个25马力的发动机，可他们也没有那样做，所以你现在才能轻松地拉着货物在小镇中穿梭。

    作为你的代理人，“好帮手汽车公司”擅自作了数千个汽车细节上的决

    定，而这些我们是没有任何发言权的。如果你中意他们所做的决定，那

    你可以马上去汽车经销商那里，以合理的价格买到一辆属于自己的车。

    不知道在“好帮手汽车公司”的理念里，我们的生命价值几何。我们猜测

    那应该是一个恰当合理的数值。无论如何，生命绝非一文不值，却也未

    到至高无上、无价的地步。 35 36

    说得极端一点，那些认为生命无价的人会为保护一条生命而搭上全部的

    国民收入。换句话说，为了拯救一条生命，我们都会变得非常贫穷。可讽刺的是，贫穷又是导致死亡的一个重要因素，吸烟、驾车、谋杀、火

    灾和飞机失事造成的死亡人数加在一起也没有贫穷造成的死亡多。 37

    那

    样，就会有更多的人死去。我们一直都希望生活应该是我们期待的样

    子，可在现实中，只有清醒地看到生活的真实样貌，我们才会成为人生

    的赢家。不要再盲目地宣称生命无价，这种极端的想法会使人生的精彩

    大打折扣。只有为生命赋予一个合理的价值，我们的生活才充满色彩。

    问题就在于，那些对汽车的绝对安全性据理力争的人，并没有认识到我

    们很多情况下需要在各个利益间协调平衡，权衡折衷。他们总是在奢求

    一个完美的世界，也许这没有错。只是，纵然我们可以过上最好的生

    活，又有谁能保证最好的世界就一定是完美的呢？(这个话题我们会在

    本书第8章“现实与幻想”一节中进行更深入的探讨。)

    生命微耗与现实生活中的安全性决策

    在这场“为生命赋值”的讨论中，不知你是否注意到了一个微小却不容忽

    视的问题。假设你知道自己的生命价值1000万美元，不久后一个陌生人

    带着一张面值1000万的支票来找你，他愿意把这张支票给你并给你足够

    的时间存入你的银行账户，然后……杀了你。“等等!”你会想：“要是

    我连命都没了还怎么享用这笔巨款呢？”不错，你无福消受。或许你的

    子孙可以“帮”你享用，可他们的享乐建立在你如此巨大的付出之上!如

    果这就是你想要的结果，可以啊!不过大多数人应该都不会做出这样的

    牺牲。是的，这仅仅是个假设，可这样的练习让我们对生命有了新的思

    考。尽管不大可能有陌生人真的带着千万巨款来买走你的生命，不可容

    否认的是，我们每天所做的成千上万的决定也正是在一点点地售出自己

    的生命。斯坦福大学的罗纳尔多·霍尔德提出了“生命微耗”的概念。所

    谓“生命微耗”，就是你在尝试冒险活动时所对应的单位生命成本。生命

    微耗是百万分之一的死亡概率。 38

    因此，虽然你不会用你的全部生命去

    换取千万财富，却可能为了10美元消耗百万分之一的生命。这样，你的

    每个“生命微耗值”就是10美元。

    你会为了买一辆更安全的车花更多的钱吗？你会有意识地挑选附带安全

    保护装置的电锯吗？从得梅因去坦帕湾，你会选择驾车还是乘坐飞机

    呢？骑自行车的时候你会戴头盔吗？比起上文中“巨款换生命”的例子，这些大大小小的决定更加贴近生活，生命微耗的概念也更具实用性与启

    发性。以买车为例，在重量不足2500磅的轻型汽车中，每年的事故率高达109起百万车次，而在3500磅的重型汽车中，每年的事故发生率仅仅

    为53起百万车次。 39

    如果我们按每辆车年均行驶1万英里来计算，那么

    轻型汽车每行驶一英里，司机的生命微耗值为0.0109(按照生命价值

    1000万美元的标准计算)，而驾驶重型车的司机，对应的生命微耗值则

    为0.0053。如果驾驶总长为10万英里，那轻型汽车司机的安全成本就是

    10900美元(1090个生命微耗乘以每个生命微耗的价值10美元)，而相

    比之下，重型汽车司机的安全成本则仅仅为5300美元。毋庸置疑，购买

    和驾驶重型汽车的确需要更多成本，但是，如果在其他条件同等的情况

    下(暂不考虑重型汽车驾驶的舒适度、宽敞的后备箱，以及巨大的耗油

    量等因素)，单单从安全性这一点来看，它就要比轻型车多值5600美

    元。

    下次当你想购买具有潜在危险的产品或服务时，不妨试试用“生命微

    耗”的概念进行分析，根据具体情况来帮你做出英明的决策。总之，我

    们不会出售自己全部的生命，但我们每一天都面临着大大小小的风险，而这些风险也实实在在地消耗着我们的人生。“生命微耗”的概念则帮助

    我们将模糊的“消耗”量化到了具体的数值。

    你的时间价值几何

    提起价值，首先出现在我们脑海里的应该是“时间”二字，因为它才是最

    珍贵的资源。我们在前文中探讨过，生命的价值并非至高无上，无穷无

    尽，因此它应当有个有限的、确定的价值。可生命究竟价值几何，这个

    问题着实困扰着许多人。一旦你弄清楚这个问题，许多其他问题也就迎

    刃而解了。例如，“要不要雇个园丁来修剪草坪？”“要不要为了多赚100

    美元去加班？”“要不要回收利用玻璃瓶子？”这些问题再也不会让你感

    到纠结和困扰。

    想弄清楚你的时间价值可不是件简单的事，根据所做的事情不同，你的

    时间价值也会随之改变。于是，这个问题往往变得十分复杂。在一段时

    间内，你所做的事情既会耗费成本也会带来收益，而劳作的过程中的收

    益或享受只能通过你过去的经验以及内省来了解和认识，比如，“你喜

    欢还是讨厌除草？有多喜欢(多讨厌)？”“你喜欢逛街买衣服吗？有多

    喜欢？”“别人要花多少钱才能雇你来清洁下水道或是为一颗125英尺高

    的杰克松剪枝？”或者“你愿意花多少钱去参加你心中最愉快、最有收

    获、最有意义的活动？”收益的多少取决于我们进行的具体活动，它需要通过自我反思才能变得

    明朗。相比之下，想了解耗费的成本倒是容易得多，只要根据你拒绝的

    工作机会就可以计算出来。假设你是一名律师，每小时收费500美元，如果你本可以再工作一个小时却选择放弃，我们的结论就是，那额外一

    个小时的价值一定超出了你的薪资(税后300美元)。哪怕你将那一小

    时“浪费”，去看电视或者去翻看你永远都不会购买的完美四驱陆地巡洋

    舰的分类广告，那一小时的价值都一定大于300美元，否则你为什么不

    去工作呢？

    因此，律师事务所前的草坪就不要自己修剪了，花钱雇园丁才是更好的

    做法，毕竟园丁每小时的工资远远低于你每小时300美元的薪水。这就

    是经典的“自制vs.外包”理论，如果自己做比外包还要贵，那就应该选择

    外包。可能你的业务进展有些缓慢，每周会有一些空闲的时间，就算这

    样也不要用那些时间去剪枝。你应该去做一些拓展业务的工作：联系客

    户、与合作人交流、读书、上课、整理办公室，或者研究新的案例……

    雇园丁仍然是更合算的做法。

    如果你是每周工作时间一定的工薪阶层，衡量你的时间价值则要稍麻烦

    些。一个简单的方法是用你的年薪除以工作的小时数，计算出你的平均

    时薪，再将得到的结果与1减去边际税率的差值相乘。假设你的联邦边

    际税率为25%，州边际税率为7%，你的时间价值就是每小时的时薪乘以

    0.68。所以，你额外工作的成本一定不能少于这税后的净工资，这与现

    货市场的价格都要比长期合同规定的价格高一些是同样道理。其实，即

    使你是领取固定工资的劳动者，也等于间接地拒绝了晚间或是周末工作

    的能够带来收入的机会。

    既然时间如此宝贵，我们在决策时就应该把时间价值作为一个重要因素

    来考虑。比如“从萨克拉门托到圣地亚哥是乘飞机还是开汽车”的问题，在权衡了自己对自驾和坐飞机的喜好之后，剩下的就是经济问题了。尽

    管乘飞机要多花掉120多美元，可这应该是更明智的选择，因为往返的

    路途会为你节省大约12个小时。你一小时的时间价值至少要超过10美元

    吧？ 40

    简言之，你的时间价值取决于你自己决定的衡量标准，你做了什么又放

    弃了什么，时间价值则据此计算。此外，它还涉及供给、需求以及个人

    喜好等因素。或许你的时间价值要比你目前的认知更多，但无论如何，它绝不是无限的。 本章小结与思考

    本章主要围绕“价值”展开讨论，因此只有仔细思考它的内涵，才能理清

    思路。我们所做的事情是否值得，最终都要根据其“价值”来衡量；我们

    在为什么目标而努力，究其本质也依然是“价值”。然而，并非所有“价

    值”的意义都停留在物质的层面上。当你弄清楚什么是有价值、为什么

    有价值时，才能做出更明智的决定，向更好的方向前进。在我们讲的第

    一个故事里，那位顶级经济学家觉得不值得为一瓶药多花几美元，可事

    实上，一个高效而愉快的晚上远比那几美元有价值，还好他的朋友意识

    到了这一点。当然，作为“顶级”经济学家，他本应认识到那个层面。第

    二个故事里，许多人认为是库存的短缺导致了搔痒娃娃不菲的价格，这

    的确没错，可这种稀缺只是暂时的，因此高价也维持不了多久。

    合理地评估价值能够帮助你判断哪些是值得进行的交易，也可以帮你决

    定要不要以浪费时间为代价来省钱，比如花时间去寻找一张更便宜的邮

    票。这些例子的确都是琐碎的小事，但无论事情大小，其中蕴含的道理

    都是一样的。

    “机会成本”是衡量价值的一个重要方法，它是指由于放弃其他可能机会

    而产生的成本，既包括物质方面的收益，也包括精神方面的收获。需要

    注意的是，当我们计算成本时，不能将沉没成本计算进来，因为它已经

    发生了，或者说已经沉没了，因此不应该影响我们的决策。本章中，我

    们讨论到价值是人们主观赋予的，不同人有不同的价值观念。因此从一

    张书桌到珍贵的生命，不同人赋予的价值截然不同。你最重要的资产是

    什么？毫无疑问，是你的生命。那是否意味着生命具有无穷的价值呢？

    很明显，你的行为并没有对这个问题给出肯定的答案。一方面，你并没

    有小心翼翼地保护它，规避任何有危险性的活动；另一方面，你也没有

    为生命的各个组成部分，即每一天、每一小时，赋予无限的价值。在本

    章最后，我们讨论了时间价值。你的时间价值决定了你到底该身兼二职

    还是尽情去享受一个美好的夜晚。我们只有仔细思考价值，才能做出明

    智的决定，向更好的方向前进。

    第4章 探究变量

    任何物体在不受任何外力的作用下，总保持匀速直线运动状态或静止状

    态，直到有外力迫使它改变这种状态为止。——牛顿第一运动定律

    你可曾经历过下面的对话？你对朋友说Hunky Chunky薯片公司的股价在

    过去6个月内翻了一番，他解释道：“那是因为人们喜欢薯片，喜欢得几

    乎成瘾。”也或者当你评论说今年美国棒球职业联赛的观众远远少于往

    年的时候，你朋友的解释是，“棒球职业联赛太无聊。”(见图4-1)图 4-1

    事实上，你朋友的解释没有任何意义。如果人们这么喜欢薯片，难道他

    们去年不喜欢吗？为什么薯片公司的股价只在过去的6个月里如此飙

    升？如果棒球比赛这么无聊，为什么去年会有那么多观众？为了解释某

    个变量的变化，你要寻找的不是恒定不变的因素，而必须是其他变化的

    因素。到底是什么改变了？是今年棒球手的连连失球令观众不悦？是票

    价上涨了？还是人们喜欢上了其他体育项目？你所观察到的变化一定是

    有原因的。解决问题的诀窍就是找到关键的变量，而不是那些基本的、不变的因素。我们觉得棒球也许不那么令人激动了，或者人们最近才真

    正体验到薯片的美味。薯片和棒球时而受欢迎时而不受欢迎，这也完全

    可能。不过那样的话，受欢迎程度本身就是变量。

    坏了的烤架

    几年前，我(查尔斯)给我的烤架安装了一个新零件。燃气管线的承口

    端和插口端不是永久连接，而是设计成滑动式插入连接，中间还留有缝

    隙。可是新零件看上去有一个问题，插入的部分太短了。这令我有些不

    安，担心紧挨着热烤架附近的燃气有可能泄漏。

    我的担心有些多余，烤架一直很好用。直到有一天晚上，烤架的底部突

    然变得像喷灯一样。我马上关了燃气。几天之后我又调试了一下，结果

    还是一样。火苗都在烤架的下面而不是在烤架的里面。这样既没办法烤

    汉堡，又可能有生命危险。于是，我得出结论：零件一直都有问题，现

    在我应该去买适合的零件(见图4-2)。图 4-2

    出售烤架的商店老板耐心地听我讲完，然后问我是否清理过零

    件。“啊？什么？”我很惊讶，“清理零件？”“之前这些零件好用吗？”他

    问。我说，“是的，好用。”他拿出一个长长的、扁扁的刷子伸到了烤架

    的里面，掏出了大大的一团蜘蛛网和其他黏糊糊的东西。尽管我一直觉

    得烤架的个别零件有点儿短，但不管怎样，它还是工作了5年。当烤架最终出问题的时候，我确定那是因为零件的长度，而不是其他的原因。

    但是，它确实工作了整整5年。而我并没有去探究变量。显而易见，某

    个变量使它停止了工作，而这个变量并不是零件的长短。这样简单的软

    管组装能有什么变化呢？现在我知道了，是灰尘、黏糊糊的脏东西和蜘

    蛛网。

    美国航空航天局的代码

    我在美国国家航空航天局艾姆斯研究中心做程序员的时候，我的软件小

    组常常会遇到下面的情况，久而久之，这成了我们小组内的笑谈。很多

    航空航天局的科学家为风洞试验和流体动力学模拟写程序。他们经常来

    到我们的办公室，询问我们这些软件专家为什么他们的代码不运行。他

    们会解释说，自己的软件程序一直都运行得很好，然后却不知什么原因

    停止运行了。他们一直在找原因，所有的可能都解释不了，于是只好来

    寻求我们的帮助。他们似乎在期待我们告诉他们线路因为某种原因坏掉

    了或者操作系统不受控制了，因此VAX 41

    小型电脑或者CRAY巨型计算

    机今天无法运行。

    但是，原因总是同一个：经过询问，他们会承认曾经自己改过代码。他

    们会恼火地说：“但我仅仅改了一行代码啊!”显而易见，由于他们这点

    儿小改动，代码被破坏了，而这也正是我们用来解决问题的决定性证

    据。这些航空航天局的科学家无法相信，正是他们看似无辜的小改动导

    致了问题，所以才到别处找答案。我们知道，一个经过了几百个工程师

    设计并检测，并忠诚地服务了多年的计算机不太可能出现问题，而在相

    互依存度极高的软件程序中，一行仓促写下的代码更有可能是症结所

    在。

    上涨的汽油价格

    1999年夏天，加利福尼亚人很苦恼，因为就在3月过后的几周之内，汽

    油价格不断攀升，每加仑上涨了40美分。人们自然会将矛头指向世界燃

    油市场，当然主要是石油输出国组织，并且埋怨石油公司太过贪婪。事

    实上，每桶原油的容量为42加仑，尽管其价格确实有所上涨，但增长额

    仅为3美元左右。这充其量只能用来解释每加仑40美分中的10美分而

    已。于是，人们理所当然地将其他30美分归因于石油管理人员的贪婪，这看起来似乎是个说得过去的理由，可之后，我们忽然意识到价格上涨

    只发生在加利福尼亚州，美国其他地方汽油的价格并没有改变。如此说来……

    我(大卫)在1999年的一篇文章中写道：

    加利福尼亚的燃油加工商为什么在过去的三个月内变得更加贪婪了？不

    管其贪婪的程度如何，我们是否可以认为，他们一直以来就是这样贪婪

    呢？那么，到底是什么因素只在加利福尼亚州发生了改变而在美国其他

    的地区却没有变呢？答案就是加利福尼亚州汽油的产量。 42

    加利福尼亚州的炼油量在那个时期下降了7%。而炼油量下降的主要原

    因是加利福尼亚州的两所炼油厂在这期间发生了火灾。2月23日，托斯

    科公司的埃文炼油厂起火；3月25日，雪佛龙公司的里士满炼油厂又发

    生火灾。 43

    有趣的是，按照加利福尼亚州空气资源委员会的要求，加利

    福尼亚州售卖的所有汽油必须是某个专门的型号，与邻州售卖的汽油型

    号都不相同，这样的规定使加利福尼亚州的原油市场在这种由火灾而引

    起的产能变化中不受任何保护。 44

    我写道：

    通常情况下，当某一商品的价格在某一地区升高，且这种商品很容易从

    一个地区运送至其他地区的情况下，套利交易者们就会在低价地区买

    进，然后到高价地区卖出，以此来赚取利润。渐渐地，套利交易者对此

    产品不断增加的供给量就会将高价地区的商品价格拉低。然而事实上，加利福尼亚州并没有发生这种情况。 45

    通过分析我们发现，两场火灾是导致汽油价格上涨的原因，而加利福尼

    亚州汽油产量的区域性则是导致汽油价格上涨幅度如此之大的原因。当

    人们注意到加油站油价上涨时，希望去解释这种变化，可大家关注的往

    往是那些没有变化的因素。有些因素可能使价格变化得更加剧烈，比如

    加利福尼亚州的炼油法规。还有一些因素则保持“原地不动”，并不是加

    剧价格变化的原因，比如石油公司的贪婪，因为其他地区的石油公司也

    一样贪婪。我们需要考虑的是到底是什么因素导致了变化。倘若什么因

    素都没发生变化，为什么结果变了？

    不太靠谱的邮递服务

    我(查尔斯)有一间办公室与我居住的房子相连。我在给客户留地址

    时，加上了“套房J”这样的字眼，一方面是觉得有趣，一方面是为了与

    从前我在市中心的办公室“套房L”保持格式一致，同时也是为了把个人信件和办公信件区别开来。后来，我觉得这个地址有点儿傻里傻气，所

    以以后再留地址时，就把“套房J”这三个字删除了。在三年的时间里，我的邮件一如以往，从来没有间断过。直到有一天，我的邮件被邮局标

    注为“无法送达，退回”，退还给了寄件人。而我之所以了解到这一情

    况，是因为一个供应商投诉我付款延迟，而事实上我根本就没收到他的

    账单。于是，我派办公室经理去邮局询问情况，得到的答复是“套房

    J”不是我们登记的办公地址，所以地址上标有“套房J”可能会导致信件无

    法送达。你可能已经注意到了，这根本无法解释为什么我们连续三年一

    直收到地址中带有“套房J”的邮件。而且，在我没有收到的那些信件当

    中，至少有一封地址上没有“套房J”的字样，因为那封信是关于车辆登

    记的私人信件。所以，邮局并没有给出信件无法送达的真正原因。倘若

    什么都没有改变，为什么结果发生了变化？

    谈到邮局，我的一个朋友布莱尔也有类似的经历。在去度假期间，布莱

    尔将邮件投递服务办停了两周。度假回来后，他立刻联系邮局，要求恢

    复他的信件投递服务。可是，在正常接收信件大约一周左右，邮递服务

    突然停止了，他不再收到任何信件。布莱尔很困惑，于是去邮局了解情

    况。他解释了事情的经过，告诉邮局工作人员，已经好些天没有收到过

    任何信件了。邮局的工作人员好奇地看着他，问到：“具体来讲，究竟

    哪些信件没有收到呢？”布莱尔愣住了：“我每天都会收到一堆信件。我

    怎么知道今天没有送达的究竟是私人信件、杂志、商品目录、账单，还

    是垃圾信件呢？!”

    到底是什么发生了变化？原来，不知何故，一名邮局员工暂时中止了布

    莱尔的信件投递服务。费了好一番功夫，布莱尔的邮件投递服务终于恢

    复了。

    本章小结与思考

    你还记得我们在第1章中讲述的大卫父亲企图自杀的故事吗？大卫的首

    要任务是弄清楚父亲为何那么难受，竟然服用过量的安眠药企图结束生

    命。就在两周前，大卫的父亲还表现得一切如常，可现在他却进了医

    院。这其中的变量是什么？腿部的伤痛令他感到抑郁，引发了自杀的想

    法。于是，解决办法就很明显：努力消除疼痛。

    我们在了解世界的过程中，弄清楚造成某种情况的原因是至关重要的。如果之前没有这样的问题，而现在出现了，那一定是什么因素发生了变

    化。所以，解决问题的第一步就是找到这个变化因素。不管它是修改过

    的计算机代码，还是某个员工的失职，我们的首要任务就是拉开遮帘，看看后面到底是什么。

    在薯片公司股价的例子中，你只有了解推动销售额增长的真正原因，才

    能成为一个更好的投资者。现在可能是买进的好时机，也可能是卖出的

    好时机，关键在于目前真实发生的情况。投资者必须关心变量，并且探

    究这种变量是永久性的还是暂时性的，这样才会有明显的优势，做出明

    智的投资决策。

    如果你了解加利福尼亚州汽油价格上涨的真正原因，就可以避免在其他

    时间或其他地点出现类似问题，从而为车主们节省几十亿美元。这个消

    息有很重要的价值(本书第12章就信息及其价值的话题进行了更详细的

    论述)。当然，节省几十亿美元，提高经济效能，这些正是公共政策分

    析力求实现的目标。如果我们仅听信简单的论点，指责石油公司太过贪

    婪，做出的决策则会存在风险，因为我们没有理由认为石油公司的贪婪

    程度发生了变化。加利福尼亚州政府如果不首先了解汽油价格上涨的真

    正原因，如何能更好地开展工作？根据我们的经验，这种可能性并不

    大。就像牛顿警告的那样，物体总保持静止状态，直到有外力要求它改

    变这种状态为止。

    第5章 清楚自己的目的之后再做选择

    给我们清晰的愿景，以便我们可以知道自己的阵地和立场——因为如果

    我们没有立场，我们就可能因任何事情而沦陷。

    ——彼得·马歇尔

    马克·吐温在他的短篇小说《我怎样编辑农业报》中，讲述了这样一个

    故事。有一段时间，他曾受雇于一份报纸做编辑，他的职责十分明确，就是在常任编辑度假期间增加报纸的发行量。吐温的工作做得十分出

    色，报纸发行量大大增加，可常任编辑却不得不提前结束假期回到办公

    室。发行量增加了，他本该开心才对，可是这位编辑却暴跳如雷。他和

    吐温进行了激烈的争吵，说吐温不称职，必须马上离职。吐温针锋相对

    地回应道：

    就我的职权范围而言，我已经履行了我的合同。我说过我会让各阶层的读者对你们的报纸感兴趣，我做到了。我还说过会把你们报纸的发行量

    增加到两万份，如果再给我两周时间的话，我也能做到。而且我也会为

    你们的报纸带来最好的读者群——没有农夫，也没有一个闲着无事只会

    区分西瓜树和桃藤的孤僻之人。我们决裂后失败的人是你，而不是我。

    傻瓜!再见! 46

    吐温到底做了什么？他增加了报纸的发行量，可常任编辑为什么要大发

    雷霆呢？在一篇文章中，吐温写道：“萝卜不能拔；那会害了萝卜。最

    好是让一个小男孩儿爬上去，让他自己来摇晃萝卜树。”所以，城里所

    有的读者不得不读报纸来看看吐温会写什么滑稽可笑的事。他写的内容

    也确实越来越可笑。他说南瓜作为莓类比覆盆子更受欢迎，这是因为人

    们更喜欢拿南瓜喂奶牛；但是把南瓜树当作一个乘凉的地方却是个糟糕

    的想法。吐温承诺说他会大大增加报纸的发行量，他确实做到了，在市

    民中引起了轰动的效应。可他从来没说过他会以什么方式增加发行量。

    常任编辑错就错在没有明确指明他想要的东西。当他看到灾难来临，情

    况开始失去控制时，他不得不提前结束假期，回来把吐温开除。

    如果你不清楚自己想要什么，又如何得到它呢？如果你清楚地知道自己

    的目标，也许会很快将它实现。如果你的目标不明确，那么也许你对最

    终得到的结果就不会满意。幸运的是，我们不必让这样的事情发生在我

    们身上。我们可以从别人的错误中吸取教训，保证我们确立明确的目

    标。换句话说，我们应该先明确我们想要什么，然后再选择。这样可以

    帮助我们集中精力，做出正确的决定。接下来的故事涉及的领域更加广

    泛，尽管它们看上去可能毫不相干，但是与上文中提到的马克·吐温的

    故事一样，它们都说明了确立明确目标的好处以及盲目做事、目标不明

    确带来的危害。

    顾客总是对的吗

    在销售和客户服务行业，有这样一则众所周知的故事：一个老太太拿着

    四个轮胎去诺德斯特龙 47

    的退货部，她说自己不想要这些轮胎了。当

    然，我们知道，诺德斯特龙是一家有名的高档时装零售店，因一流的服

    务质量和退换货政策而在业界享有美誉。可那里根本不卖轮胎，也不出

    售任何与汽车相关的零件或设备。结果，一如往常，退货部的职员彬彬

    有礼，高兴地接受了退货，返还给这个老太太一张店内的购物卡。

    人们普遍认为，一个公司必须保证良好的客户服务，才能实现较高的利润。换言之，效益是目的，客户服务是手段。然而，这并不意味着必须

    让所有顾客都满意。换言之，顾客并非总是对的。如果一个顾客走进你

    的商店，在没有任何证明的情况下，声称你的商店欠他500美元，你会

    怎么处理？毕竟，你是在销售产品和服务，而不是白白送出产品和服

    务。由此可见，令顾客满意必须有个限度。

    考虑到顾客未来的潜在消费能力和吸引新顾客的成本，为了使现有顾客

    满意所需付出的成本可能不值一提。然而，有些时候，我们不得不考虑

    客户是否具有潜在的消费能力，譬如这位搬来轮胎的老太太，诺德斯特

    龙那样取悦她真的值得吗(见图5-1)？图 5-1

    设想一个麻烦难缠的顾客排队站在最前面，一个倒霉的店员正在尽力安

    抚这个顾客，希望使他满意。一会儿，队列后面的另外3位顾客等得不

    耐烦，转身离开了。结果，这家以客户服务为宗旨的公司只留下了14

    的顾客。更糟糕的是，公司不是从4个顾客中随机抽取了1个，而是留下

    了最差的1个，丢掉了更好的3个。这是不是很讽刺？该公司为了实现利

    润，一直以让顾客满意为目标。结果，两个目标都没达到。在丢掉34

    的顾客的同时，公司的潜在利润也减少了。我(查尔斯)的公司Objective Insights 80%的收入都来自回头客。看到

    这样的数字，你一定会说，我们的服务让顾客很满意。如果我们不能让

    顾客满意，我们的生意就会受到极大的影响。那么，我们是不是应该确

    保每位顾客的每次消费都很满意呢？当然不是。下面我们来看一个不满

    意的顾客的故事。

    有一家刚起步的公司，它正在研发一种有关皮质类固醇的新型给药系

    统。我们帮助该公司做了销售预测和价格分析。你可能比较熟悉其他制

    剂的皮质类固醇，比如油膏或者乳膏。过去得过皮炎或者牛皮癣的患者

    可能都用过这样的产品。那个时候，这类产品每年的市场营业额都会超

    过6.3亿美元。这家公司认为，如果这款新产品足够好，每年的销售额

    应该超过2亿美元。然而，这款产品的制剂形式比较独特，最终只能占

    领一小部分的市场份额。因此，我们经过分析，判定它的预期销售额约

    为1700万美元，远远低于他们最初设想的2亿美元。不难想象，当我们

    向公司的首席执行官和管理团队展示这样的分析结果时，局面十分尴

    尬。公司的首席执行官对我们大吼，认为我们没有用“创造性的想法”去

    解决问题。我们回答说，我们的业务范围是告诉客户，按照他们现在的

    路线，接下来可能发生的情况，而不是帮他们拟定新的路线。当然，如

    果他们要求，我们也愿意帮助他们制定建设性的新策略。可是，我们却

    被赶出了会议室，管理团队认为那样他们才能及时控制我们所酿成的灾

    难。再见了顾客，再见了未来的业务。

    第二年，该公司确实将这款产品投放市场。几年之后，我们获得了数

    据。我们两家的预测都不够精确——新产品的预测很难做到精确——但

    是真实的销量确实在我们呈现的概率范围内。我们的预测值比实际销售

    额仅仅低了8个百分点，这在预测行业已经算是“正中靶心”的精确预测

    了。而那位首席执行官的预测则比实际销售量高出了1000多个百分点。

    我们的服务令那位顾客满意了吗？当然没有!我们那样做，正确吗？是

    的，而且这是我们一贯奉行的原则。如果我们对顾客的不合理预期点头

    称是，不仅我们的名誉将受损，而且我们将无法继续给所有的顾客提供

    有价值的服务，即使是不可理喻的顾客。

    有些时候，最好的办法就是告诉顾客他们错了。我(查尔斯)的发型师

    卡洛琳·诺斯卡特就采取了这种做法。卡洛琳做头发的手艺很好，在业

    界享有很高的声誉。有一天，她的店里来了一位新顾客，卡洛琳仔细打

    量了她一番：她的头发很长，但因为多次烫发和染色受损非常严重；她

    过去染过的5种颜色现在仍依稀可见。这位顾客要求卡洛琳将她的头发重新染色，以遮掩以前染色的痕迹。卡洛琳告诉这位女士说：“不，我

    不能。如果我再给你染色，你的头发会断的。我可赔不起。”这位女士

    听了很生气，转身便离开了她的美发店。后来卡洛琳得知她又找了三位

    发型师，他们都说可以给她的头发染色。她让其中的一位理发师试了

    试，结果正如卡洛琳所言，她的头发几乎是贴着头皮断掉了。这位顾客

    对自己只有寸许长的头发非常不满意，但是她仍然回到了卡洛琳的美发

    店。“你是对的，你是唯一告诉我真相的人。我猜其他人就是想赚我的

    钱，”这位女士坦诚地说。你能猜出这位顾客最后选定了谁做她的发型

    师吗？当然是卡洛琳。从这个故事中，我们可以汲取两点经验：其一，有时候顾客真的错了，我们应该给他们正确的建议，以避免产生更大的

    问题；其二，诚实总会得到回报，卡洛琳的诚实就得到了回报。在本书

    第15章我们还将更深入地探讨这个问题。

    接下来的故事将告诉我们：有时候，尽管我们努力令顾客满意，但最终

    还是无法留住他们。

    一家大型的药品公司生产了一种鼻用气雾剂，每瓶含有的喷雾液是60个

    计量单位。而它最直接的竞争者每瓶含有的喷雾液是120个单位。这家

    公司进行了市场调查，结果显示消费者对小号的瓶子不满意。消费者只

    关注了容量的大小，却忽略了容量小的原因：这种产品一天只需使用一

    次而不是两次，便能达到同样的疗效。换句话说，这种包含60个计量单

    位的气雾剂的疗效与120个计量单位的气雾剂相同，而且使用起来更加

    方便。如果消费者了解这一点，他们很可能就会意识到60个计量单位的

    小瓶气雾剂实际上比120个计量单位的大瓶气雾剂更好。

    但是公司并没有把这个巨大的好处直接告知消费者。为了使消费者满

    意，产品经理让生产部门改为生产120个计量单位的气雾剂。随之而来

    的就是定价问题。公司的一部分人主张新药品的定价应该是60个计量单

    位的气雾剂价格的2倍。然而，最终价格只比60个计量单位的气雾剂价

    格高出了一点点而已。公司内部的分析师警告说，这个定价可能无法将

    降价信息明确地传递给消费者，而且公司必须将销量增加90%才能保

    本。后来，公司投入大量努力进行新产品的促销，最后终于平衡了盈

    亏。但我们想想看，公司为了保本付出了多大的代价。公司不仅进行了

    市场调查，研发了新产品，进行了决策分析，采用了新的尺寸，还投入

    了大量的时间和金钱来推广这个产品。而公司现在创造的这点利润原本

    是不通过改革也能获得的。

    公司之所以陷入这样的困境，就是因为消费者不了解这个产品与其他竞争产品相比具有很大的优势。其实，每天一次的制剂往往比每天两次的

    制剂要好很多。目前一些公司正在研发每周一次甚至每月一次的制剂。

    在这个例子中，这家公司没能让消费者了解其药品的价值。消费者是错

    了，药瓶并不小，但是他们并不知情。这不是因为消费者自己的疏忽或

    者错误，而是因为他们根本没有接收到正确的信息。诺德斯特龙和这家

    医药公司都认为消费者永远是对的，但这种观念不一定就正确。如果这

    么做，公司可能永远无法实现其真正的目标。

    下面再看一则成功企业的故事。他们不仅意识到消费者并不总是对的，而且更重要的是，他们意识到一部分消费者要比另一部分消费者更好。

    这恰恰是他们成功的诀窍。百思买集团是美国最大的电子产品零售商，每年销售额超过240亿美元。百思买的首席执行官布拉德·安德森把消费

    者分成了“天使”和“魔鬼”两组。有这样一个“魔鬼”吹嘘说只购买“打了极

    大折扣的削本商品，或者逼迫百思买按其他商家广告的底价出售商

    品”。 48

    还有一些“魔鬼”买了产品，然后退货，希望以后在这个产品因为

    开过箱而打折的时候再买回来。尽管在百思买的5亿名消费者中，这样

    的“魔鬼”消费者人数约有1亿人，百思买还是决定不要这样的消费者。

    而处在另一个极端的1亿名“天使”消费者才是百思买利润的主要来源。

    注意，在百思买的全部客户中，占总人数20%的“天使”消费者是百思买

    最重要的利润来源，而占总人数另外20%的“魔鬼”消费者则是其问题的

    主要来源。这种结果十分常见，更多详细信息可以参考本书第11章介绍

    的帕累托定律。

    百思买从旗下的670个店铺中选出了100家，实施了天使魔鬼策略的试

    点。安德森说，早期的结果表明，试点店铺“打败”了其他店铺，销售量

    翻了一番。

    拉里·塞尔登是哥伦比亚大学商业研究生院的教授，也是百思买的顾

    问。他说“魔鬼”消费者带来的损失往往会抵消“天使”消费者带来的利

    润。百思买没有义务为那些试图阻挠它发展的消费者服务。百思买认识

    到消费者并不总是对的，而且一部分消费者要比另一部分消费者更好，因此它获得了可观的收益，经济实力进一步增强。

    关注成本

    在很多医药公司，生产部门都十分注重对库存水平的管理。当然，产品

    的库存需要耗费成本。所以，生产部门如果能尽量减少库存，帮助公司省钱，每年都会得到额外的奖金。这么做有一定的道理。假设一家公司

    生产一种产品一年需要花费1.2亿美元，如果管理库存能够节省部分成

    本，哪怕只是这1.2亿的一小部分，花费几万美元来奖励也是值得的。

    大多数药物原材料可以在货架上存放很久，因此，如果本季度或者今年

    用不上它们，可以将其留到下个季度或者明年再用。真实的成本是时间

    成本，或者说，是金钱的时间价值。如果下一批价值1000万美元的货可

    以延期一个月，那么就可以省下这1000万美元一个月的利息。这个数额

    动辄几千甚至几万美元，的确不容忽视。

    但是，我们来考虑一下额外库存带来的收益。按照10∶1的回报率计

    算，1000万美元的库存按零售价出售将变成1亿美元。如果库存量太

    大，我就得不到利息。可如果库存量太小，就有可能损失部分零售销售

    额。不管怎样，我都会蒙受损失。但是没有产品可卖——这种情况被称

    为脱销——带来的损失则要大得多。如果某种药物针对的是需要长期治

    疗的慢性病，脱销的损失就更为严重了。一旦我失去了顾客，就有可能

    打破循环，永远失去他们。而更糟糕的是，患者、药剂师和医生可能会

    对我们定期提供药品的能力产生怀疑，甚至可能会拒绝我们的其他产

    品，造成附带损害。

    这并不是牵强附会。一旦发生脱销的情况，通常会导致灾难性的后果。

    2000年年初，《华尔街日报》曾报道称，某些抗生素短缺的部分原因是

    由于“药品行业制定了及时交货的制度，保持极少量的库存”。 49

    2001年3

    月，全国多个地区的医院出现了某些麻醉药严重短缺的局面。 50

    导致短

    缺的具体原因还在调查中，但问题的部分原因已经很清楚，那就是这些

    医院正在向及时存货制度迈进，库存量太小。

    显然，这两种损失程度不能相提并论。根据药品的标准价值来计算，将

    一瓶气雾剂多储存一个月的库存成本为7.97美分；而少储存一瓶气雾剂

    并因此造成药品脱销，耗费的成本则高达1350美元。两种成本之比为

    16930∶1。这就意味着生产部门可以将一瓶气雾剂多储存16930天，或

    者1411年，那样的库存成本才比得上缺少一瓶气雾剂造成的成本。当

    然，也许任何一个品牌的药品或者公司也无法连续运营1411年，所以我

    们不妨这样理解，药品公司应该保证永远不要出现药品脱销的情况。 51

    这些结果是不是很惊人？而这样惊人的结论正是按照普通药品的标准价

    值计算得出的。这些公司非常关注成本，但是他们首要的关注点应该是利润。如果成本

    的减少没有带来利润的降低，那么就是好事。这种观点与医药行业以外

    的其他行业得出的结论不谋而合。思科、朗讯和希捷等科技公司都肩负

    着降低库存成本的重任，因为快节奏的创新很容易使存货贬值。看起来

    他们为了生存，似乎必须采纳及时存货体系。可是，另一家科技公司高

    斯电子，高保真耳机的生产商，却放弃了及时存货制度，因为有时延期

    交货的订单会占每月库存总量的70%。 52

    尽管情况各不相同，但基本都

    适用这条准则：企业应该关注利润，而不是开支。

    然而，许多企业并没有坚持这个理念。很多企业和部门做了大量的努力

    来降低开支。综上所述，如果这些组织能够清楚地认识到自己的主要目

    标，就能够制定出更好的整体决策。正如在马克·吐温故事中，编辑后

    来才意识到，以牺牲主要目标为代价来实现次要目标，只能令人“无福

    消受”，那又何谈安心度假呢？

    高效率实现目标

    清楚自己的目标还可以帮助你更快更高效地解决问题。人们在解决问题

    的时候，容易出现信息收集过多或过少的情况，原因是他们头脑中没有

    一个明确的目标。但是，即使目标明确，你还是要小心为好。我(查尔

    斯)住在一条私人修建的马路旁。起初，我们每个人都交等额的钱来进

    行道路的维护，而现在，这个制度变得“更为公平”了。最初的公平方案

    是测量主干道到每个家庭的车道的距离，计算出他们使用整条道路的比

    例，然后据此收取相应的费用。按照这种方法，距离主干道1英里的人

    所交的费用应是距离主干道半英里的人的2倍。

    这种方法看似简单直接，但是如果你的目标是制定一个绝对公平的方

    案，即使你耗尽毕生的时间来分析这种情况，恐怕都无法成功。要想制

    定出一个真正公平的解决方案，必须精确地计算出每个家庭对道路造成

    的损耗和破坏程度如何。测量距离主干道的距离不失为一个好的出发

    点，但是，如果我的邻居有一辆大型的运动款汽车，而我只有一辆小小

    的摩托车，那一定是她对道路造成的损耗更为严重。所以，我们应该从

    以下几个方面入手：

    ·距离主干道的距离；

    ·车重；·出行的频率；

    ·司机的积极性；

    ·每个家庭司机的数量；

    ·来访朋友的数量和来访频率；

    ·送货卡车上门的频率(有些人会收到很多国际快递、联邦快递和报纸

    等)；

    ·出行的时间和天气情况(雨雪天出行可能给道路带来更大的磨损)；

    ·明白70%的道路损耗是由天气造成的，而不是行车。

    即使你可以将余生的时间都用来分析这个问题，你也不能这么做。这条

    道路的维修费用仅仅是每年3710美元，分摊到50个家庭，每个家庭只需

    缴纳74.2美元。如果因为某些原因，我必须寻找绝对公平的解决方案，而且我也清楚这需要耗费一年的努力才能完成，我就会建议下面的解决

    方法：我自己来承担整条道路的维修费用，然后用这一年中剩余的

    99.99%的时间工作赚钱。从经济角度而言，那样做更有意义。毕竟，过

    多的分析不仅浪费时间，而且还将减缓我们决策的进程。我们的既定目

    标是使缴费程序更公平，而不是要占用道路相关各方的大量时间来寻求

    绝对公平的制度，那样做注定是徒劳无功的。由此我们可以得出一条通

    用规则：我们需要明确我们的目标，以确定付出多少思考和分析才是适

    当的 。(关于信息价值的详细讨论，请参照本书第12章。)

    在上文这个故事中，道路两旁的居民并没有做过多的分析，成功地实现

    了他们力求公平的目标。但在接下来的例子中，你会发现分析过少也同

    样需要付出代价。其关键在于平衡。

    一名会计师从一位垂死的同事那里获得了一份客户名单。名单上的一名

    女士曾经让这位同事帮她报税多年。会计师给这位女士打电话，接管了

    这份工作。由于是半途接手，他尽力理清之前会计师的一些草率的工

    作。在这个过程中，他帮助这位女士节省了2000 ......